价值链战略成本管理是在价值链管理、战略成本管理等理论基础上发展起来的全面性和前瞻性相结合的新型成本管理体系。它将价值链分析作为战略成本管理的核心，拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新的管理方法和手段，对价值链上各个环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。
2战略成本管理系统的特点
2.1外向性和全面性
外向性是指战略成本管理系统重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指战略管理要求从多方面提供战略性成本信息。
2.2竞争性和长期性
竞争性是指战略成本管理系统将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，来促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指战略成本管理系统把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
2.3动态性和灵敏性
由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了战略成本管理系统应该具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
2.4事前控制性和支持决策性
事前控制性是指战略成本管理系统更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指战略成本管理系统具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
3企业战略成本管理系统的设计原则
3.1竞争战略指导原则
在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
3.2成本效益原则
在设计成本管理系统的过程中，选择成本的计算及控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，每种方法所需要的成本却是不同的，其给企业带来的效益也不同。
3.3协调原则
成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。
3.4弹性原则
当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。
4战略成本管理系统框架的构建
本文以价值链理论为基础，借鉴、吸收国内外战略成本管理的先进思想，结合我国企业内外环境，对现有战略成本管理模型进行比较和总结，构建了战略成本管理系统。
战略成本管理系统以组织职能划分为基本前提。战略成本管理系统的构建和实施立足于企业的战略，并为战略的制定提供决策有用的信息。图中双向箭头表明了战略成本管理系统与企业战略之间的关系。箭头⑤表示战略成本管理系统是以价值链和战略管理思想为理论基础而设计的。战略成本管理系统由成本计量系统、成本管理分析系统、成本管理改进系统、成本管理评价系统四个子系统构成。
（1）成本计量系统是战略成本管理系统的基础和前提，它为系统的设计、实施提供保障，成本管理分析、改进和成本管理评价的过程都离不开对成本的计量，箭头①体现出成本计量系统的基础性地位。战略成本管理思想把企业价值链分解为一系列具有特定目的的工作和任务——作业，这些相互联系的作业活动构成了作业链，多个不同的作业链联结起来就组成了流程。价值链被看作是为满足顾客价值而进行的所有作业活动的集合。一般来说，价值链包括三个层面，一强调价值链上下游的不同企业，也就是行业价值链，二是企业内部价值链，反映企业的流程，三是作业及作业链。价值链的三个层次互相联系，形成了企业组织及管理体系的有机整体。战略成本管理系统将作业成本作为成本计量基础，对企业价值链——作业链成本进行确认和计量。
成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。
一、成本领先战略的特点
成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。
二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进
1．成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。
2．成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。
技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。
3．成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。
4．成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。
[关键词]高新技术企业；战略成本管理；价值链
当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。
一、高薪技术企业的特点
1．产品先期投入大、科技含量高、附加值高
人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品(服务)为己任的高薪技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报．在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品．鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率．对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。
2．产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速
科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。
3．企业经营风险大，对市场反应灵敏
高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。
二、传统成本管理的局限
传统成本管理即为广义的成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采取对策，以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求：
1．成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化
能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。
2．成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用
传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导．同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。
3．成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系
传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。
4．传统成本管理不注重产品寿命周期成本
高新技术企业产品升级换代快，需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。三、在高新技术企业中推行战略成本管理
鉴于上述认识，笔者认为，在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。
战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。
1．通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势
企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链．在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会获利。
高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好(如设计环节实验费，甚至实验失败费)，消极费用少用、杜绝(如生产环节产品次品损失)。
在企业进行价值链分析时，除了分析企业价值链，还需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析，可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额，有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势，制定取得竞争优势的战略。对企业与供应商价值链接分析，能帮助企业寻求降低供货成本的途径，如通过洽谈降低供货成本：企业与顾客链接的分析，可使企业提高产品性能，更好的实施顾客化生产，提高市场竞争力。
2．产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来
产品寿命周期成本，指的是以产品寿命周期为会计期间，计算产品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、设计成本、制造成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点，使得产品寿命周期成本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品寿命周期成本而得以体现，避免了完全成本法和变动成本法在高新技术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本报告，使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用，为决策者提供真实信息。
产品寿命周期成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业营销策略的影响，又受市场经营周期的影响。我们知道，在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同，定价策略亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。
3．战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提高竞争力的同时，降低成本
适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析(即ABC法)。此法以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。
把ABC法运用到战略层中，即为战略成本动因分析，它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择，会对企业产生深远影响。高科技企业先期投入大，要求企业要采用降低成本、提高差异的竞争策略。为达到这一目的，企业也应从宏观层次上来寻求降低成本，影响、改变上述五方面的成本，以突出竞争优势。
综上所述，战略成本管理具有注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点，适合高科技技术企业特点，克服了传统成本管理法的局限，更利于企业突出竞争优势，实施顾客化生产。
主要参考文献
论文摘要：电力体制改革后，供电企业经营模式发生改变，但企业管理方式尚未及时做出相应的调整，尤其是在以成本管理为基础的精细化管理方面相当薄弱。实施战略成本管理，是市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。因此，文章结合当前电力体制改革现状以及行业特点，将战略成本管理的先进成本管理思想引入供电企业，针对现行成本管理方面存在的种种问题，对供电企业实施战略成本法进行必要的分析，希望对供电企业成本管理提供借鉴作用。 论文关键词：战略成本管理；供电企业 在社会主义市场经济体制下，追求成本耗用最小化和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的。目前。许多国有企业成本管理水平低，经济效益差一直制约着企业生存、获利和发展。电力体制改革以后，电价机制不完善、资产划分不清楚、电网与电源规划不协调等一系列问题的出现，供电企业的利润有所下降。如何在保证电网安全性和稳定性的前提下，以较少投入和较低成本耗费来获取更多利润，是供电企业成本管理需要解决的重要问题。战略成本管理是服务于企业战略的成本管理，作为现代的成本计算和管理方法，不仅能提高成本核算的准确性，而且更有利于提高企业的竞争优势，成为企业成本管理发展的必然趋势。 1 战略成本管理理论概述 战略成本管理(strategie Cost Management，简称scM)是为了适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，在传统成本管理的基础上产生发展起来的，是战略管理思想与成本管理有机结合的产物。是企业获取长期竞争优势的有效方法。目前，学术界关于构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识已经达到共识。然而，对战略成本管理的概念存在不同的看法。美国学者杰克·桑克将战略成本管理描述为，战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。库柏和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。 结合各方观点，可以认为战略成本管理主要在成本形成的各个环节或阶段中的成本管理，从根本上改变成本发生的源头，探寻降低和控制成本的途径。将战略管理的思想引入成本管理，在战略意义上进行功能的扩展，可以在不同的战略条件下选择不同的成本管理的方式。也就是，将战略成本管理服务于到企业战略管理实施中，成本管理信息贯穿成本管理的过程，从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、降低与控制，最终实现最大化地巩固和发挥企业整体竞争力的目的。 2 现行供电企业成本管理存在的问题 2.1 成本管理观念陈旧 成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。电力市场化改革以后，供电企业采用先进的管理方法提高企业竞争力，但是成本观念普遍陈旧，还是停留在传统的成本管理理念上。对成本管理仅限于财务法规以及企业规章制度中有关成本条例的遵守和执行上，局限于短期经济利益，侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，不注重企业的长远发展。在成本管理的目标上主要还是以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，局限于企业内部，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链的关注更少。在成本管理方法上往往只强调相关成本指标绝对数和相对数的降低，努力谋求成本最小化和利润最大化，而未能将成本管理与企业战略有机结合起来，从而导致企业为了短期成本的降低而放弃竞争力的提高。战略成本管理关注的是企业核心竞争力的创造和持续竞争优势的维持，以市场需求为导向，以竞争战略定位为基础，以价值链管理为手段，以实现成本的持续降低和获取持续竞争优势为目标。因此，将战略成本管理思想引人供电企业，提高全员参与成本战略管理的意识，从更高的起点，更广阔的空间为企业的战略决策寻找新的方向，从而起提高企业综合竞争力。 2.2 缺乏系统的成本管理观念 目前，供电企业现有的成本核算根据公司历年成本指标实现情况，通过对计划期内各种成本因素变化的预测分析，以创一流企业为标准，以同行业的先进成本指标为目标，制定公司的年度成本总和及单项成本目标。并在此基础上制定月、季、半年成本计划，来保证全年成本控制目标的实现。成本管理对象还仅限于生产活动，只注
知识经济下我国战略成本管理的几点思考 论文摘要：知识经济时代的到来，给战略成本管理带来了一些全新的课题。本文拟从战略成本管理与知识资本管理、人力资本管理和企业文化管理三个方面的关系来阐述笔者的一些看法，希望能对问题的深入研究起到抛砖引玉的作用。 由于成本管理外部环境的不断变化及管理理论和方法的日益创新，当今成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理就是指运用成本数据和信息来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析。知识经济的一个显著特征就是强调企业的“软资源”管理和“软资源至上”观念，而“软资源”主要指知识资本、人力资本和企业文化。在知识经济时代，知识资本就像企业的中枢神经，人力资本就像企业的骨骼，企业文化就像企业的血液，忽视其中的任一方面，企业的战略成本管理就会导致“瓶颈效应”。如何探索出战略成本管理在知识经济时代的特征，以使更好地把握战略成本管理在新经济时代的发展趋势，这是摆在我们面前的一个崭新课题。 一、战略成本管理应加强知识资本管理 众所周知，知识资本是知识经济时代最基本的资本形态。知识资本是知识经济时代特定的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面的工作。首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得知识资本上的优势，标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识资本在行业内独树一帜，目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得知识资本的竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键问题。 二、战略成本管理应突出人力资本管理 人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起；人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以入本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。由于人力资本本身的上述特殊本质，因此奠定了其在知识经济中成本管理方面的主导地位。 知识经济下我国战略成本管理的几点思考 论文摘要：知识经济时代的到来，给战略成本管理带来了一些全新的课题。本文拟从战略成本管理与知识资本管理、人力资本管理和企业文化管理三个方面的关系来阐述笔者的一些看法，希望能对问题的深入研究起到抛砖引玉的作用。 由于成本管理外部环境的不断变化及管理理论和方法的日益创新，当今成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理就是指运用成本数据和信息来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析。知识经济的一个显著特征就是强调企业的“软资源”管理
现代 高新技术的 发展 和竞争的日益激烈，极大地改变了 企业 的经营环境：从生产层面看，弹性制造系统（FMS）及技术信息系统的创新，使企业生产迈入 计算 机化和自动化的新阶段；从市场层面看， 经济 的国际化和竞争的全球化加剧了企业外部环境的不确定性，使企业不得不从原先追求“规模经济”转向为能对顾客不同需求迅速做出反应的“顾客化生产”。经营环境的改变使以标准成本为核心、按成本项目（直接材料、直接人工和制造费用）分摊费用的传统成本管理面临着严峻的挑战，一种将企业战略财务决策相联结的现代成本管理体系——战略成本管理应运而生。1992年，John K．Shank和Vijay Govindarejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中，将战略成本管理定义为：服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。并指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链 分析 和成本动因分析三部分组成。由于战略成本管理的 方法 、实施步骤和实现模式都离不开上述框架，因此本文从框架入手，进行探讨。一、战略定位战略成本管理面临的首要 问题 是如何将成本管理和企业战略相结合。不同的战略需与不同的管理控制系统相互映衬。战略定位，即企业如何在市场选择竞争武器以对抗竞争对手，是战略成本管理的第一步。美国哈佛大学的波特（Michael E.Porter）所著的《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书中提出的通用的竞争战略有成本领先战略、差别化战略（标新立异战略）和目标聚集战略（专一经营战略）。现简述如下：1．成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势。典型的低成本厂商一般销售标准的、实惠的产品并强调获取规模经济或绝对的成本优势。成本领先战略要求企业成为领先者，而非仅仅成为几个竞争企业中的一员，因此成本领先战略是一种先发制人的战略。2．差别化战略。差别化战略是建立在产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等基础之上，力求产品性能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。实施差别化战略在带来溢价报酬的同时，常会导致为维护产品的独特性能而追加一些额外成本，因此判断该战略成败的标志之一是实施战略所增加的收入是否超过为此而追加的成本。3．目标聚集战略。目标聚集战略的实质是通过细分市场，将目标瞄准某一特定消费领域，使企业的产品满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其他的竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。目标聚集战略有两种形式：成本聚集和差异聚集。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势；后者是开发细分市场上客户的特殊需要，追求目标市场上的差异化优势。二、价值链分析1．价值链概述。价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行的种种活动，系统地连接成的链状集合体。价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认知实现顾客价值（即企业收入），完成企业价值链的循环过程。波特提出的价值链包括内部后勤外部后勤、市场营销、服务、企业基础设施（企业运营中的各种保证措施）、人力资源管理、技术开发、采购等活动；每类活动都包括直接活动、间接活动和质量保证三部分。企业内部活动创造价值的标志是其提供了后续活动所需要的东西、降低了后续活动的成本或改善了后续活动的质量。2．扩展的价值链分析。企业价值链分析是将从原材料到最终产品消费者之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。这与传统的“价值增加”分析有巨大的差别。价值增加分析是以采购款的支
（一）价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。
（二）成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。
我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。
二、作业成本法对战略成本管理方法的优化
人类社会已经进入了信息时代，信息时代信息传播速度的加快，信息量的增长以及其复杂性的增加都要求企业更加合理、有效、充分地利用所获取的信息资源，加强信息沟通管理，以最快的速度调整企业的发展步伐。战略成本管理所需的战略管理信息是多维度的，它跨越了历史、现在和未来。就会计主体而论，它不仅仅涉及会计主体的会计信息，还包括了其竞争对手的内外部会计信息，这些会计信息既包括财务信息，也包括非财务信息。在处理信息的同时也要首先考虑成本问题——以较低的成本提供战略管理所需要的信息资源。
战略成本管理、作业成本法和目标成本法是具有内在逻辑联系的整体，但是各有侧重点和不足之处，具有互补性。一是战略成本管理能够提供成本管理的框架，将成本目标具体化，能够制定好成本定位，但是要将成本定位进一步具体化为目标成本，需要结合目标成本法和作业成本法，同时也需要借助作业成本法将战略分析深入到作业层次，以便获得更全面的成本信息。二是目标成本法能够提供一种生产成本控制的思路，竞争目标成本法提供了较竞争对手有优势的成本目标，成本企划把成本控制的源流延伸到产品设计阶段，责任成本制提供了实施成本目标的一种方法。要解决生产过程的成本与企业战略结合的问题，需要战略成本管理提供的成本战略指导，要制定科学准确的目标成本、制定合理可行的责任成本，需要结合生产流程，使用作业成本法。三是作业成本法解决了成本发生的追本溯源的问题，但是要解决和企业效益结合的问题，需要成本战略的指导，需要结合战略成本管理；要解决作业成本管理过程中的控制目标制定问题，需要结合目标成本法制定目标成本体系。
基于此，我们可以对战略成本管理方法进行优化。作业成本法具有价值链的空间过程性、识别作业的增值性、费用分配的准确性、方法的战术性、控制的事后性等特点，目标成本法具有全生命周期成本的时间过程性、识别产品的功能性、方法的战略性、控制的事前性的特点，两者差异互补，可以结合使用。如果对其进行整合，将能够兼顾战略成本管理的时间与空间、信息的可靠性与相关性、方法的战术性与战略性、控制的事前性与事后性，实现用户满意目标。通过融合现有成本管理方法，可以实现战略成本管理、目标成本法和作业成本法的有效融合，构建一种向上接轨企业战略，向下延伸至作业过程的，适合我国现代企业的面向企业战略和作业过程的成本管理方法。首先，以战略成本管理的分析方法如价值链分析等为主体，辅以作业成本法，制定企业成本战略，构成企业成本管理的核心框架；其次，以成本战略为指导，用目标成本法的原理先确定成本目标，并且将目标成本分解细化，使其落实到企业内部各单位、各部门的过程，再用作业成本法修正该成本目标，通过流程重构、技术改造等制定出适合符合企业成本定位的目标成本体系；最后，在生产过程中，以作业成本核算为基础，运用作业管理思想实施有效的成本控制，达到目标成本体系的要求。
在改进战略决策以及加强企业成本管理方面，作业成本信息被认为是一种有力的工具。一般而言，使用作业成本信息进行战略成本管理所采取的方法是假设推测分析。这种方法特别适合分析对新产品、新市场和新技术进行投资所带来的影响。在战略成本管理中，作业成本法提供的作业成本信息，有利于分析和评价对新产品、新市场和新技术进行投资的成本效益，并据以对企业业绩的影响进行分析；还可以用来支持价值管理，帮助企业识别那些能够增加价值或者消耗价值的作业、流程、产品、客户以及业务部门。
从提高战略价值的角度来看，作业成本信息的作用表现在战略规划和资源管理两个方面。在战略管理领域，采用作业成本信息具有以下作用：（1）可以掌握特定业务、特定市场、特定产品等的成本效益信息，以及按照特定战略方面进行未来投资的潜在利益信息，从而可以确定战略性作业的优先顺序。（2）可以提供有关成本灵活性的信息，以便决策者能够确定相应的业务战略。成本灵活性信息主要包括：如果发生这些支出，企业将会获得多大的竞争优势；如果改变战略方向，将需要发生多少支出。（3）有利于开展价值链分析，以便对战略性作业进行分解，从而把握作业成本的习性。这里的价值链分析主要是分析价格与成本之间的关系，并根据价值增加的大小对企业产品或服务进行排队，制定市场可以接受的最高价格。利用作业成本信息进行资源管理，其重点是关注重要的、关键性资源消耗项目或主要作业的支出影响因素。这可以帮助企业对个别项目的成本效益进行分析，从而有助于企业从可选项目中选出应该优先实施的项目，并帮助企业实施资源管理以实现投资收益的最大化。
三、基于作业成本法的战略成本管理方法的应用
库珀（Cooper）曾提出战略性作业成本管理的应用主要集中于把作业转向更有利可图的方面从而增加利润（假设作业效率保持不变），强调的是产品和顾客的作业成本动因的数量和成本，其模型反映出哪些产品、服务客户最能赢利，常常指出在哪些环节，流程改进对于降低重要产品或为重要的顾客服务的成本起着至关重要的作用，明确哪些流程的流程动因可以使员工把精力集中在对这些重要产品和顾客成本的改进上面。企业的上下游关系对企业的生命力具有重要的影响，基于作业成本法的战略成本管理方法主要可以运用于以下两方面：
（一）客户关系管理。据《哈佛商业评论》统计，开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，而20%的重要客户可能带来80%的收益。每个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足每个客户的特殊需求，企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是满足重要客户的特殊需求，企业才可与每个客户建立起长期稳定的客户关系，客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。因此，企业想要获得最大程度的利润，就必须识别这些客户，对不同的客户采取不同的策略。综合作业成本分析可以使企业找到影响客户服务成本高低的因素，从而采用相应的方法进行管理。
从本质上来说，低碳经济需要实现在节能减排和能源合理使用的双重架构之下的经济发展，其根本目的是降低现有企业的能源消耗和废物排放，建立起一套全新的低碳生产架构。该目标的实现需要制度和技术上的双重创新，低碳经济的最终目标是实现全球环境的长期稳定可持续发展。也就是说，低碳经济需要依托政策的扶持与技术的进步，实现在能源消耗上的一场革命性转变，共同为整治全球气候恶化而努力。首先，低碳经济的发展需要全新的能源消费结构和产业架构，即通过技术上的进步与更新，利用国家的扶持政策转变企业发展模式。从我国的现状来说，需要在工业、农业、服务业等产业改变经济体系结构，将传统的煤炭经济转变为以新型的风能、太阳能等为代表的低碳高效的能源生产模式，在政策上指导整个行业的能源消耗行为。其次，低碳经济的发展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我国必须全面推进能源法律的立法进程，利用健全的能源消耗体系来指引社会的低碳发展方向，鼓励发展可再生能源，鼓励企业参与国际化的低碳经济合作，建立合理的能源结构和定价制度。在国内培养未来的能源市场，使现有能源市场在制度和政策方面不断更新。最后，低碳经济的发展还需要广泛的宣传。目前，我国低碳经济发展模式的主要调度方是政府，但社会成员对低碳行业的消费很大程度上会影响到行业本身的发展潜力。因此，应当在国内广泛宣传低碳消费的意义，在生活中培养节能减排的习惯，鼓励百姓以低碳的方式生活。而从企业的角度来说，也需要在其经营管理中贯彻低碳的思想，在生产中使用更加绿色的设备和生产工艺。
2企业实施战略成本管理的优势
首先，企业战略成本管理能够帮助企业建立行业核心竞争力。近年来，我国企业的行业环境发生了翻天覆地的变化。为了在高强度的竞争中建立自身的优势，企业必须实施高效的成本管理。而影响企业的竞争成本归根结底是战略成本，在生产中进行战略成本管理的研究与实践，能显著地提高企业的经济利益。其次，企业战略成本管理可以帮助其建立成熟的成本管理体制，这也是企业参与现代商业竞争做出的必然选择。现代成本管理意味着在员工、过程、生产环节等方面实现全方位的成本管理，不仅仅是产品价值的管理，也是经济效益的管理。过去的成本管理仅仅在微观范围内研究成本，这具有极大的局限性，战略成本管理将其研究的方向转为企业的整体发展战略，这一方向可以帮助企业更好地进行决策，更加准确地决定未来的经营模式。再次，企业战略成本管理可以促进成本管理水平的进步。传统的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是尽可能地进行节约，而现代的成本管理将其转变为用最少的支出来换取最多的利益输入，为赢得利润奠定良好的基础。从战略成本的角度来说，两者概念的区别在于前者的成本降低是没有限度的，后者将该限度进行了重新定义和升级，企业的成本管理模式选择需要遵从企业的竞争策略，成本管理需要以整个企业的经营为指导方向。最后，企业战略成本管理可以帮助其更好、更快地适应竞争环境，企业与市场竞争是一种对立统一的关系，既相辅相成，也相互约束，而企业战略成本管理能够使其自身更好地坚持局部尊重整体的理念，眼前利益服从未来利益的理念，尽快地在激烈的市场竞争中进行更新和升级，以最快速度实现企业的经营发展目标。
3低碳经济下我国企业战略成本管理的实施策略
当前，我国的国情决定了企业战略成本管理尚未能够完全得到实施，一些政策和环境上的不足仍然存在。政府应当在低碳经济的发展中起到决定性的引导作用，承担更多的责任，为企业的战略成本管理营造良好的环境。而在低碳经济下，需要对企业战略成本管理进行重新的解读，由此衍生出内涵和意义与以往均不同的战略成本管理理念，即将低碳理念贯穿到企业价值创造过程的始终，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和应用范围。现阶段，我国在低碳经济中发展企业战略成本管理，需要外部环境和内部环境的支持才能取得良好的效果。
3.1建立健全法律体系，加强政策引导
我国在低碳经济的立法方面目前已经有了雏形，但尚未成熟。从现有的法律体系来说，不同类型与种类的条例数量众多，但各种法律条例之间的关系却不紧密。一些制度虽在局部上初具规模，但是配套的制度仍然十分缺乏，这给相关法律的执行造成诸多限制。另外，我国当前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特点，各个职能部门之间在工作上容易因为利益冲突或者责任模糊等问题产生能源管理工作执行效率低下的现象。总的来说，企业战略成本管理模式需要健全的政策环境，积极用法律为自身的低碳经济发展保驾护航。通过政府的积极引导，鼓励新型低碳技术的发明创造；同时，积极开发可再生能源，在政策给予实现低碳排放的企业资金上的扶持和税收上的优惠，对其生产中的能源消耗进行一定的补贴。另外，还可以对企业在低碳生产方面的银行信贷、低碳产品的采购商进行不同程度的支持，鼓励全社会发展低碳经济。只有如此，才能为企业实施战略成本提供良好的外部环境。
3.2推动成本动因研究，强化价值链解析
成本动因是成本发生的驱动因素，进行成本动因分析的目的是控制生产和运营成本、提高资源的使用效率。在低碳经济视域下，碳成本已经融入到企业的价值链体系当中，所以，企业必须考虑碳成本动因，碳成本动因决定了发生多大的成本，包括资源消耗多少、碳排放因环境污染所需支付的费用等。进行碳成本动因的分析，可以帮助企业有效地控制成本，并且企业价值链分析具有了崭新的内容和意义，企业价值链是指创造价值活动的完整链条。随着环保意识的增强和低碳经济市场地位的确立，消费者会更加关注产品的绿色化和低碳性，产品的价值也不再单纯是指产品功能的货币化描述。这意味着，企业不仅局限于低碳化生产和低碳化服务，还要求企业在价值链的每一个环节中实施碳成本的有效控制，充分提高资源的使用效率和使用效果。同时，碳成本控制需要借助碳成本动因分析，从价值链中研究碳足迹，包括原材料采购、生产工艺、货物运输、产品仓储和终端销售等，整个流程均要对碳排放进行成本分析和成本控制。
3.3加强内外部分析，明确战略定位
战略定位分析要求企业对内部、外部环境进行严谨的分析之后进行准确的定位，找出自己的优势所在，确定采取什么样的竞争战略。确定企业竞争战略是战略定位的核心所在，竞争战略的内容一般包括两个方面：成本领先和产品差异化。成本领先的产品由于低成本属性使得其可以低于竞争对手的价格来占据更大的市场份额，而产品差异化战略要求企业向客户提供具有独特价值功能的产品。在低碳经济环境下，企业需要考虑低碳的因素；同时，低碳产品本身就意味着差异化，满足客户要求，履行社会责任。虽然在短期来看，实施低碳模式需要较大的资本投入，增加了企业的负担和压力，但从长远的战略发展角度来分析，它能够给企业带来超过行业平均水平的利润，使企业获得持续的竞争能力和发展潜力。因此，企业应主动应对经营环境的巨大变化，完成从传统成本管理向战略成本管理的转型，这也将成为有识企业的共同选择。
4结语
概要 自从国际电联确定了第三代移 动通信的国际标准以来，3G所描绘的先进通信技术和提供的丰富的增值业务足以让处于ARPU值持续走低的移 动运营商们为之憧憬。购买第三代移动通信牌照，构建3G网络就成为移 动运营商获取新的竞争优势的焦点。但是，从欧洲移 动运营商的3G之路的"辛酸"历程来看，3G不但没有给运营商们带来梦幻的"钱景"，反而给一批优秀的运营商戴上了沉重的枷锁。我国在发展3G的问题上趋于慎重。3G牌照的发放依然是尤抱琵琶。在我国，3G问题更显复杂，一方面是技术层面的网络演进问题，另一方面是市场层面的通信市场的竞争结构的变化问题。所以，运营商都在自己的公司战略中"合理"地做着假设，描绘着3G之后的竞争趋势。同时，设备制造商由于先期投资已经成为沉没成本，所以，不遗余力地营销着自己的3G理念。由于篇幅所限，我们这里仅从资本运作战略角度，通过两个案例的剖析，试图为运营商在3G上的投融资提供有益的借鉴。 案例一：和记黄浦稳健的3G资本运作战略 在和记黄埔的旗下，李嘉诚向世人展现了一个以欧洲为重心的"3G电信帝国"的版图。"3G帝国"是李嘉诚有生以来最大的一笔赌注，远不像他以前的投资那样总是稳操胜券，因而成败之数最受世人关注。 2000年4月，英国电信当局拍卖5张3G牌照，和黄集团以44亿英镑(69亿美元)的竞投价格获得了这张A牌照。2000年7月，和黄与日本NTT DoCoMo公司及荷兰电信公司达成战略性合作协议，和黄获得英国3G牌照的子公司分别向二者出让20%与15%的权益，共同经营英国的3G移 动电信网络。和黄集团与NTT DoCoMo还和荷兰电信另组三方联盟参加德国的3G牌照竞标，但和黄在眼看德国3G牌照就要到手的最后时刻退出。 随后，和黄绕过德国，继续扩张它在欧洲的3G版图。2000年10月，和黄以20亿美元投得意大利的3G牌照，11月与12月又分别获得奥地利与瑞典的3G牌照；2001年与2002年，再添加丹麦和爱尔兰。除欧洲外，和黄还获得了香港、澳大利亚与以色列的3G移 动牌照。和黄集团及其合作伙伴为在全球9个移 动市场中投得的9张3G牌照总共支付了107亿美元，其中和黄付出78亿美元。 和黄英国的3G网络启动资金主要来源于2001年4月达成的包括32亿英镑(约49亿美元)银团贷款与7.77亿英镑(约11亿美元)卖方信贷在内的融资安排，其中卖方信贷由诺基亚、NEC以及西门子提供，和黄自己再提供2.75亿英镑(约4亿美元)的股东贷款。这次融资安排约够和黄在英国的3G业务为期3年的发展。意大利的3G网络启动资金主要来源于2002年1月与一个由十一家银行组成之包销集团达成的32亿欧元融资安排。由于和黄在欧洲其他国家的3G项目离牌照规定的最后启动期限也为期不远，2002年9月，和黄再次谋划发行15亿美元企业债券，但是由于当时股市与债券市场中电信板块的市场状况不断恶化，就在中国电信流产的IPO前夕，和黄取消了这次债券发行计划。尽管如此，有港口、地产与酒店、能源与基建、商业零售业、电信五个产业支撑的和黄集团，与欧洲其他3G运营商相比，财务状况要好得多，和黄集团账上流动资金储备尚有160亿美元，欧洲的3G运营商除了沃达丰外，没有谁有如此这般的实力。包括已经花去的近80亿美元的牌照费用在内，和黄拨出的3G项目资金高达167亿美元。 2002年以来，当欧洲各国的3G运营商偃旗息鼓、纷纷后撤的时候，李嘉诚的和黄集团成了醒目的唯一一面3G旗帜，但和黄3G在欧洲的经营效果远远低于当初的预期水平。当初热得发紫的欧洲3G牌照，现在都已成了事实上的鸡肋。不过与荷兰电信和日本NTT DoCoMo等其他运营商在资产负债表上对3G牌照与3G投资作撇账处理不同的是，和黄集团坚持认为3G的营运与商业环境未有实质性的重大变化，因而不需要对集团的3G投资估值作出调整。 自2002年以来，和黄
购物车(0)