【摘要】 目的 构建卫生专业技术人员绩效考核指标体系，对卫生专业技术人员业绩进行客观科学的评价，以完善医院绩效分配机制。方法在文献研究基础上，拟定调查问卷，进行专家咨询和问卷调查，运用因子分析法对指标进行筛选，并用层次分析法确定指标权重。结果按高中初级职称、医药技护等类别分别构建二级指标。经一致性检验，一致性系数CI均<0.1，说明各级各指标均可以接受。结论评价指标体系能够客观量化考核卫生专业技术人员的绩效，可在医院管理实践中应用。
关键词 卫生专业技术人员；绩效考核；评价指标；德尔菲法；层次分析法
加强对卫生专业技术人员的绩效考核和管理，不仅是医疗卫生改革的迫切需要，也是提升医院人力资源管理和完善激励分配机制的内在要求。我国卫生专业技术人员考核尚无公认合理、统一的考核指标，且考核指标设置偏于定性和宽泛，对不同专业、岗位和层次的员工未进行区分。医院信息化发展为卫生专业技术人员绩效考核指标研究提供了有力的保障，一些医院和管理者也开始关注、研究和实践有效的绩效考核体系。但这些研究一般是对某所医院绩效考核经验的探讨，样本量及代表性不足，对绩效管理研究还不够深入系统。本研究通过大量文献研究和专家访谈，以平衡计分卡( BSC)、关键业绩法( KPI)、360度评价等为依据，将卫生专业技术人员进行分层分类，初步筛选一级和二级指标，突出各专业岗位特点，全面综合评价，提高指标的适用性和认可度，为公立医院卫生专业技术人员绩效考核提供符合临床各岗位特点、科学量化的参考体系。
1 资料来源
在文献研究基础上，课题组先后进行专家咨询、深度访谈和两次问卷调查，其中第一、第二轮主要运用Delphi专家咨询法筛选确认指标，第三轮运用层次分析法计算各二级指标的权重系数。
1.1 首轮专家咨询
对3位业内专家、17位管理干部进行书面个人访谈，召开专题小组讨论。小组成员由医务、护理、计财、教育、科研、感染、医保、人事、信息等部门负责人组成，形成卫生专业技术人员绩效考核初选指标框架。为保证结果的有效性和科学性，选择省级医院医务管理、人事管理、经济管理、护理管理、临床医技科室主任、卫生管理领域20位专家进行重要性赋分评价，本科学历以上占90%，有20年以上工作经验的占75%，副高以上职称人员占90%。咨询表采用Likert量表形式，要求专家对各项指标的重要程度进行评价（非常重要=1，重要=2，较重要=3，一般=4，较不重要=5，不重要=6，非常不重要=7），根据统计结果，以专家评分的算术平均值<3为标准筛选和修改指标。用专家积极系数、权威系数、变异系数为代表分析专家咨询的可靠性。
咨询后，对于不能确定删减合并的、指标的适用性、计算方法等问题，课题组与医院管理者，主要包括院长、财务经济、医教研、护理、人事、科主任等30位管理人员进行了深度访谈，制定了不同系列卫技人员第二轮评价指标体系。
1.2第二轮问卷调查
在全省范围内随机选择省级综合性医院3家，专科医院1家，市级综合性医院5家，每家选择4或5名医院管理专家，18或20人高级卫生专业技术人员进行问卷调查，对指标体系进一步修改，同时测算调查问卷的信度和效度。该轮采用因子分析法，分别计算绩效考核二级指标的信度与效度。
1.3第三轮问卷调查
在全省范围内随机选择省内省级综合性医院6家，专科医院1家，市级综合性医院4家，根据分层随机抽样原则，每家医院选择科主任、护士长、管理干部共32人，医师、护理、医技（含影像、检验、药剂）、管理人员各164人、271人、122人、84人。此轮人员要求与第二轮调查人员不得重复。采用层次分析法计算各级指标的权重系数。根据矩阵计算各指标权重，并对各系列各层级指标体系进行一致性检验。
2 结果与分析
2.1 专家的积极系数和权威度
2.1.1 积极系数 第一轮咨询共发放问卷20份，回收20份，有效回收率100%。第二轮咨询共发放问卷209份，回收209份，有效回收率100%。第三轮调查共发放问卷673份，回收673份，有效回收率100%。三轮调查结果均显示积极系数相当高。
2.1.2 专家权威度 第一轮专家权威系数Cr为0.81，第二轮专家权威系数Cr为0.73，第三轮对医务人员进行意见调查。调查结果说明调查专家的权威程度比较高。
2.1.3 专家意见的一致性程度
第一轮咨询，变异系数最小为0. 196，最大为0.945；第二轮调查，变异系数最小为0. 082，最大为0. 328；第三轮调查，变异系数最小为0. 088，最大为0.274。结果表明，经过第一、二轮的专家咨询和第三轮调查，对各指标及重要程度认同趋向一致，总体协调性较好，结果可信。
2.2调查问卷的信度和效度
2.2.1 信度 第二、三轮调查结果显示，不同职称与不同类型的卫生专业技术人员的指标体系的整体a系数均在0.9以上，各维度的a系数均在0.7以上，国外学者认为信度系数>0. 70表明结果可靠，据此，本次评价的结果准确、可靠。
2.2.2 效度 使用KMO统计量与Bartlett’s球形检验进行效度分析，第二轮问卷调查结果显示，不同职称、不同类型的卫生专业技术人员一级指标的KMO统计量大部分均大于0.6，经B artlett，s球形检验结果，P值均小于0. 001；只有药学人员（高级职称）的工作量、影像人员（高级职称）的技术能力、检验人员（高级职称）的KMO统计量小于0.6。因此，课题组咨询专家后，在第三轮问卷的上述3个一级指标下添加新的二级指标。
将每一系列的二级指标进行因子分析，提取公因子。当公因子解释各二级指标的变异程度小于50%时，剔除该二级指标。第三轮问卷调查结果显示，各类卫生专业技术人员指标体系的整体d系数均在0.9以上，KMO统计量均大于0.6，Bardett’s球形检验结果P值均小于0. 001，提示问卷结构效度较好。
2.3指标构成及权重
运用层次分析法计算调查表中各二级指标的权重系数，部分结果见表1、表2。经一致性检验，一致性系数CI均<0.1，说明各级各指标均可以接受。
3讨论
对卫生专业技术人员进行评价，需坚持定性与定量相结合的原则，确保考核更加科学全面。本研究第一轮专家咨询中15名专家建议增加服务态度、工作责任心、团结协作、沟通能力、岗位职责履行等二级指标，这些指标均属定性指标。鉴于考核方式和结果的可衡量性，课题组经过讨论并咨询专家，决定采用借鉴360度考评方法，将上述定性指标融入上级、同级、下级、服务对象评价中。结果显示，各系列各职称的医德医风与综合素质评价指标的KMO统计量在0. 745~0.878之间，显示该评价方法真实、准确反映医德医风与综合素质这一指标。本研究的指标体系，既含有医教研等岗位工作业绩客观量化的指标，又有多方位多角度的定性评价，既可避免定性评价主观判断随意性强、标准难以把握的缺陷，又可避免定量评价易忽略个性和行为特征的缺点，使评价结果更加客观、准确。
医院卫生专业技术人员按专业岗位性质特点分医药技护4大类别，由于科室、职称差异，同一类别不同层级间分工不同，岗位任务和绩效要求也不同。因此，在设置绩效指标体系中，分专业和职称等级设置子指标体系。每个类别的技术能力、医疗质量、工作量、科研教学等二级指标均突出各岗位特点和个性要求。如手术科室高级与中初级医师相比，技术能力中共同二级指标为治愈好转率、疑难重症患者收治人次、危急重症患者抢救成功人次，不同的二级指标是高级职称医师为人出院诊断符合率、三级或同级医院会诊次数、三新项目领先技术开展、三四类手术比例，中初级医师为院内会诊次数、三基技能考核；一级指标“科研教学”高级职称医师重点考核学术团体任职、进修培训教学任务完成、研究生培养、承担省级以上继教项目、教学成果，中初级医师为进修培训、考试考核、继教学分。
卫生服务是一个特殊的行业，需要有一支高素质的专业技术队伍。本研究紧紧围绕医院医教研中心任务，采用平衡计分卡、关键业绩法、360度评价等国内外权威考核方法，并吸取多年实行的“德能勤绩廉”经验，构建各类别各层次个性化的量化考核指标，指标强调重业绩重质量重发展，既对卫生专业技术人员工作量、医疗质量等提出量化要求，也对个人成长、综合素质提出了标准，淡化经济指标与考核的挂钩，体现以人为本的管理理念，是完善激励分配机制的重要基础，引导卫生专业技术人员立足岗位，不断提高职业能力、综合素质和服务质量。
卫生专业技术人员绩效考核是医院管理中不断探索实践的课题。考核既要有理论依据又要得到管理人员、卫生专业技术人员的认可。本研究对184名医院管理人员进行了咨询调研，考核指标体现了医院管理要求，具有较好的代表性，同时课题组对11家医院557名医药技护人员进行调研，并吸取了有关意见建议，卫生专业技术人员的参与提高了指标体系的适用性和认可度。
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通信作者：
储晓红：安徽省立医院人事处主任，副研究员
E - mail:chxh6051@ 163. com
收稿日期：2014 - 12 -19
关键词：技术人才 绩效管理 问题 对策、思路
一、技术人才的特征
“技术人才”的概念最早由美国学者、管理学之父彼得・德鲁克提出，是指受过专门教育和职业培训，掌握现代化大生产专业分工中某一领域的专业知识和技能，在各种经济成分的机构中专门从事各种专业性工作和科学技术工作的人员。比如工程师、教授、研究员、医师、律师、会计师、经纪人等。本文所指的技术人才仅指企业的从事技术设计和研发的人员。由此定义不难分析，技术人才具有以下特征。
1.偏重于创造性思维，而非流程性思维。技术人才的思维方式不同于体力劳动者，分析考虑问题能够由此及彼、举一反三，他们不但具有严密的逻辑推理能力、高超的发散思维能力，而且具有创造能力。因此，他们大多反感企业有太多烦冗的规定，只希望按照自己的意愿去做事，不喜欢受企业的制度和流程的约束。
2.工作相对独立，外部事务比较淡漠。技术人员由于其拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性和自主性，其工作的内容也具有较强的创造性。正因为其工作的内容具有较强的创造性，渴望在技术上能够推陈出新，不断地去接受富有挑战性的工作，所以他们不太关心工作以外的流程，只一门心思地考虑创新。
3.沟通和合作的意识比较淡薄，惰性较强。技术人才一般具有较强的成就动机，他们比较关注自己在公司中能否充分发挥自己的才能，能否实现人生的自我价值，追求的是个人能力的不断提升。因此，这些人的沟通意识一般比较差，不愿意与他人合作，喜欢单打独斗。同时，由于一个技术任务的完成需要很长时间，一般领导不催，就不会积极主动地去向领导汇报，久而久之会养成这种习惯，产生较强的惰性。
4.追求工作的成就感，需要不断被人肯定。技术人才所做的工作枯燥、难度较大，其工作压力也相对较大，当一项工作完成后他们会有一定的成就感，乐于做自己喜欢做的事情，同时也特别希望有成果后得到别人的认同和肯定。
5.难以摆正自己的位置并与他人和谐相处。技术人才，尤其是高技术人才往往自持水平较高，觉得自已功劳最大，因此对他人往往不屑一顾。同时，常常会认为别人研究或者设计的东西自己以前已经做过，甚至会对别人的失败冷嘲热讽，把自己置于孤立的地位。
二、中小企业技术人才绩效管理的现状
1.没有绩效管理，对技术人才实行“最惠国待遇”。中小企业由于受企业规模的限制，很难像大型企业一样，设立健全的人力资源机构，也很难像大型企业一样设立专门的绩效考核部门，也就很难像大型企业一样设立健全的绩效管理体系。很多中小企业把人力资源和办公室放在一起，人力资源工作主要就是把人招进来，安顿好岗位，按月计算工资等。对于绩效管理根本就不重视，往往只是停留在企业老板对员工鼓励这个层面，基于对技术人才的重视与依赖，很多中小企业老板不得不把技术人才当作宝贝，进而对他们实行“最惠国待遇”。
2.绩效管理与绩效考核混为一谈。首先，绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的工具，是组织不断获得成功管理思想的方法。其次，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体系统。最后，绩效管理包含了目标管理、绩效考核、激励控制和绩效评价等诸多环节，绩效考核只是绩效管理的一部分而已。正是基于这种认知上的误区，多数中小企业对技术人才的绩效管理就落到了绩效考核的单一做法，考核时填写一堆表格就结束了，缺乏有效的绩效目标确定，也没有与员工进行有效的绩效沟通，更谈不上绩效计划的改进。这样的绩效管理，当然也就难以产生好的效果了，有时甚至可能引起员工抵触对抗，导致效率下降。
3.绩效指标设计缺乏对技术人才特性的考量。很多中小企业对技术人才绩效指标的设置过于简单，因此考核指标设置缺乏客观性，人为主观因素比较突出。有些中小企业一把手说了算，一把手认为该考核什么就考核什么，存在严重的随意性；有些以部门领导与员工的关系好坏来确认，严重影响了考核的公平性；有些将技术人才与其他人员一样，用同一种绩效考核模版，硬性地以“德、能、勤、绩”几个方面来对技术人才进行考核，缺乏科学管理的思想。事实上，技术人才的工作特性与其他人员的工作性质不一样，他们的工作个性化很明显，指标应该因岗而异。没有好的绩效指标，最终肯定也难以达到绩效管理的预期效果。
4.绩效管理的高度不够，考核方法单一。绩效管理中的绩效考核方法很多，包括员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法、行为锚定评价法、关键绩效指标法等。中小企业在技术人员的绩效考核中，普遍使用了其中的一种方法，尤其以关键绩效指标法居多。技术人才特有的工作内容，使得他们需要依靠自己的智慧和灵感及其创造力去完成，其工作过程是依靠脑力劳动来完成的，劳动成果是无形的，受时间和空间的约束较少，也不能按常规的工作流程和步骤去开展工作，从而使得技术人才的工作过程不容易被监控。因此，如果考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，往往会影响到技术人才考核结果的公平性、公正性、科学性和客观性。
5.绩效结果未能得到合理和有效的利用。我国目前很多中小企业对于技术人才考核结果的利用都出现了误区，主要表现为三种现象：第一种是将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，根本没有利用，浪费了大量宝贵的资源和信息；第二种是仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；第三种是滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些做法都忽略了绩效管理的根本目的，忽视了对技术人才的有效激励，难免会导致技术人才的工作积极性降低，业绩下滑。
三、中小企业技术人才绩效管理问题的解决思路
1.树立绩效管理意识，科学地设立绩效考核指标。虽然绩效考核不能代替绩效管理，但绩效考核仍然是绩效管理的关键环节。在实际工作中，我们针对每一个技术岗位设定不同的绩效指标，指标涉及工作业绩、工作能力、工作态度等方面，具体指标则包括完成开发项目数量、批产项目质量、批产项目成本、改善项目数量、改善项目降成本金额、获取专利数量、被投诉次数等。指标确定后，再根据公司年度开发预算目标，分解形成各技术岗位的年度绩效目标，并安排管理者与各岗位技术人员做详细沟通交流，说明工作的重点与方向，同时与员工一起讨论确定年度工作初步计划与改进思路，为实现绩效目标而做好充分准备。
2.跨部门横向管理，客观公正地收集数据。绩效指标设定了，考核过程不能走样，考核时需减少“拍脑袋”的现象，如果考核的随意性较大，个人主观因素较强，考核的准确性值就大打折扣了。几年实践下来，特别感受到：考核是否客观真实，考核数据的来源非常重要。我们采取了跨部门横向收集数据策略，如批产项目成本由财务部成本会计提供、批产项目质量由质量部试生产评审工程师提供、项目安全性由EHS工程师提供、改善项目的数量几降低成本金额则由精益改善部项目专员提供，如此横向收集数据的管理模式，有效实现了绩效考核的公平、公正、合理。
3.强化过程管理，落实绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，能否有效利用绩效考核结果、消除技术人才抵触情绪、有效改进未来的工作绩效，关键在于绩效沟通。我们在完成绩效数据收集整理、确定绩效考核结果后，接下来就安排管理人员（一般是直接上司）与对应的技术人员做详细沟通，一方面对考核阶段的绩效结果做深入分析，绩效不足的真因是什么，改进思路是什么，绩效超期望的积极因素在哪里，如何更进一步发挥绩效优势等等。另一方面也对未来的绩效提升计划做详细交流，确定绩效不足的改善措施，绩效优势的充分利用措施。为了保证绩效沟通的有效落实，我们的方法是书面记录，并交人力资源部存档备查。
4.合理利用结果，重奖轻罚促进步。虽然我们不能简单地以“考”代“管”，但绩效考核的结果如果不能合理利用，绩效管理的作用也将大打折扣，其运用的好坏，会直接影响到技术人才工作的积极性。实践中，我们主要用于薪资调整、岗位晋级、绩效奖金、技术中坚选拔等，以正向激励为主，辅以极少量的负向激励，如换岗、降级等。
5.增设激励措施，消除绩效考核之弊端。由于技术人才考核指标中以成本、质量、安全等为主，很容易就会让技术人才感受到“做得越多、错得越多、考得越低”的窘况。如何消除这一弊端，打消技术人才的思想顾虑，并促使他们积极承担更多的工作任务，努力实践技术创新思路，提高技术工作效率与质量呢？绩效考核的基础上，我们增设了项目开发积分激励，即根据项目组开发完成的项目积分多少给予奖励。具体做法：将技术人才划分为四个项目小组，每个小组作为一个激励团队，年初根据预算目标确定各项目组的基准积分，根据项目难易程度建立积分评定及奖励标准；每季度结束后，对各小组完成的项目进行评分，并汇总与基准积分比较，超出部分计算奖励金额，项目组自行确定分配方案（包括个人分配、团队聚会、团队旅游等），报公司批准后实施。
6.强化价值引导与沟通，营造“以技术为荣”的文化氛围。技术人才特别关注成就感，特别期望得到管理者、同事、社会的认同与尊重。为此，我们在工作别重视技术价值的引导、沟通与宣传，致力于营造“以技术为荣”的文化氛围。主要做法包括：利用早会等场合宣传“技术决定了产品80%的质量与成本”等理念，在办公室、车间等张贴“技术是第一生产力”等标语，利用技术或者改善专题会议分享项目开发成功案例与经验，在薪酬体系设计时适当向技术人才倾斜，在年度评优中设置技术中坚、技术新秀、技术创新、技术标兵等奖项。当然，在做好“以技术为荣”氛围营造的同时，要特别注意让技术人才正确理解“以技术为荣”与“最惠国待遇”的区别，要特别预防在技术人才队伍中滋生唯我独尊、唯我独重的不良思想。
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1．树立积极的企业文化。企业文化的精神导向和价值观念要在绩效管理中充分体现出来，绩效目标和绩效指标的制定都要符合企业文化，这样才能保证员工的行为和企业的目标保持一致。两者之间有着相互促进的作用，企业文化对绩效管理起着精神层面的领导和指导作用，而绩效管理为企业文化在组织中的贯彻落实提供了保障。比如，在高新技术企业中，创新是企业文化必不可少的一部分，是企业进步的不竭动力，在制定绩效管理方案的时候就需要发挥它的指导作用，具体地在绩效目标和绩效指标中体现出来。
2．建立合理的绩效计划。其中包括制定合理的绩效目标和绩效标准。员工有了的目标，才能明白自己的工作方向。而高新技术企业和普通的企业有一定的差别，其中有一群高知识高文化的技术型员工，而他们与普通的员工在目标的设定方面也要有一定的差别，设定时可以参考职务分析。设定目标时不仅需要遵循一般原则，即：目标具体性，可量化性，相关性，时效性，可行性，。另外，目标还需要具有一定的挑战性，特别是对于高科技企业的研发部门来说，需要进行产品研发或者技术创新的工作更是需要具备这样的特点，如果目标没有挑战性太容易达到，技术人员的资源就会被浪费，而如果目标设定得太难，则容易导致技术人员消极怠工，企业绩效停滞不前。此外，员工参与也是在高新技术企业绩效计划中需要特别注重的原则。包括参与绩效目标设定和参与绩效标准设定。对于技术型人员而言，他们在专业领域更权威，在制定目标和标准方面也更客观更专业。管理者可以采用先让技术人员自己制定绩效目标和绩效标准，然后由他们的上级进行修改，双方协议，最后达成一致。这样让技术人员充分的参与进来不仅有利于绩效计划的制定，还可以让技术人员感受到了企业对他们的尊重，对企业的认同感也会提高。
3．注重绩效管理前的培训和学习。一方面是对管理人员、考核人员的培训。管理人员大多为需要考核下级的考核人员，这部分员工需要明确直线部门以及人力资源部门的权责。绩效管理的实施者主要是直线部门的管理人员，而人力资源部门的人员是起到辅助作用。只有加强对考核人员的培训才能有效保证绩效管理的流程正确地实施。针对需要对技术型员工进行考核的人员，因为被考核者有相对较高的素质，易于沟通，并且他们被尊重的需求强烈，所以在对考核者的培训时需要注重对他们的沟通技能的培训。另一方面是对普通员工的培训。往往在谈到培训的时候，企业的重心放在了对员工的入职培训以及工作技能提升的培训上。而实际上，引入一个新事物或者新系统之前，也是需要进行培训的。并且具体到绩效管理的问题上，大多数员工都将它视为升职降职以及薪酬发放的依据。所以更需要在绩效管理实施之前，向员工宣传绩效管理的理念，讲解绩效管理的目的是为了提升他们的能力，发掘潜力，以提升员工绩效来促进组织绩效，并且组织员工学习绩效管理的过程，让员工自愿配合工作，才能保证绩效管理的顺利实施。
二、实施过程中需要注意的问题
1．注重绩效反馈。绩效管理并不是止于绩效考核的，后续的绩效反馈直接影响着绩效管理实施的效果，并且通过绩效反馈才能最终实现绩效管理的目的。只有通过考核人员和被考核人员的反馈沟通，双方才能发现绩效低下的原因，并且找出改进的办法。如果是员工自身的原因，企业则应该给予一定惩罚或者培训以激励和帮助员工提升绩效；如果是企业的原因，则应为员工改善工作环境，调整管理政策等。另外，在技术型员工上，这部分高素质的人才往往注重自身的未来发展，需要有意识地重视这部分人群的职业生涯规划。
2．尽量避免绩效评估主观性。因为考核者是人，难以避免出现主观性的判断。比如考核者在评价一个员工时，可能带着个人偏见，对于自己印象好的员工，分数较高，反之亦然。并且有的员工在一个指标上评价较差，可能在其他的不相关指标上也得到较差的分数。不同的考核者还有偏向给高分或者低分的松紧倾向。这些都是在考核中应当注意避免的，特别对普遍受过高等教育的技术型员工，他们对于企业是否公正公平更加敏感，针对该问题可以在考核中适度地调整定量和定性指标的比例，另外在对考核者的培训中也要着重提到，为企业营造一个公平公正的绩效考核环境。
3．考核的周期性。不同等级的员工的考核周期应该是不同的。总的原则应该是在一个既定时期内，等级从上往下考核频次逐渐增加。而对于技术型的员工，考核周期又可以根据企业所在领域的技术更新速度、产品更新速率、竞争激烈程度等影响因素来灵活调整。
关键词 ：完善 管理及专业技术人员？？ 工资分配模式
企业中层及以下管理和专业技术人员是企业经营与持续发展的中坚力量，是企业人才战略的基石。他们即是企业发展战略制定的参与者又是贯彻落实的执行者，起着承上启下的作用，企业的发展很大程度上取决于企业中层及以下管理和专业技术人员的敬业程度和履职情况，在企业管理中处于重要的、关键的地位，他们的工作态度和业绩对企业持续健康发展具有重要意义。如何通过有效的工资分配模式，调动企业中层及以下管理和专业技术人员的积极性、主动性和创造性，增强他们的责任意识，需要认真地加以研究和探讨。
一、现行工资分配模式
济铁房建集团现行工资分配模式：企业中层及以下管理人员和专业技术人员的工资采取档案工资（包括基本工资、辅助工资、津贴补贴）加奖金的工资分配模式。其中：
基本工资包括岗位工资和技能工资，分别根据路局确定的岗位、技能工资等级标准确定；
辅助工资包括工龄工资和固定安全效益工资，根据连续工龄的长短确定，2001年以后参加工作的人员不再发放固定效益工资。
津贴补贴依据铁路总公司和路局规定的标准和范围发放。
奖金采用奖金基数乘以岗位系数的标准发放。奖金基数根据单位经营效益设定；同一层次的管理及专业技术人员岗位责任系数一致，其中：具有高级技术职称的专业技术人员与同层次的部门副职相同；中级技术职称的专业技术人员与主任干事相同；初级技术人员与一般行管人员相同。
二、现行工资分配模式存在的问题
主要就中层及以下管理人员和专业技术人员现行工资分配中存在的问题进行分析：
1.技能工资是铁总管理的工资项目，在1999年7月以前每年进行一次考工升级，但自1999年7月由部颁标准调整为局定标准后再没有进行调整，现以长达十六年的时间。固定安全效益工资是局管工资项目，自2001年1月按职工工龄长短和在岗时间给予固定1-4档，累计固定安全效益工资最高36档，至此路局没有再增加固定安全效益工资。由此可知自1999年1月及以后参加工作的人员其技能工资相同；自2001年1月及以后参加工作的人员没有固定安全效益工资，这在很大程度上使职工技能工资和固定安全效益工资与人员的技能、企业的效益脱节。不仅没能起到应有的激励作用，相反引起了新老职工在分配上的矛盾。
2.岗位工资和奖金系数按行政级别或技术职称的高低确定，使得单位不同部门相同职级人员的岗位工资、奖金完全相同，不能体现岗位职责、工作内容和工作完成难易程度的不同，无法实现工资分配的内部公平。
3.中层及以下管理和专业技术人员的工资收入，在路局下达的工资总额宏观调控下，奖金基数一旦确定，其工资收入的增长主要靠职务或技术职称的晋升来实现，无法调动工作的积极性和创造性。
4.工资分配的重要职能就是要充分利用其经济杠杆作用，去激励调动职工发挥最大潜能，由于现行中层及以下管理和专业技术人员的工资分配存在平均主义，岗位贡献的差别无法通过工资分配得到体现，激励作用无法有效发挥。
三、完善工资分配模式的建议
通过对济铁房建集团公司中层及以下管理和专业技术人员工资分配模式的分析，针对存在的问题，建议对中层及以下管理和专业技术人员建立“以岗位评价为基础，以业绩考核为主导，与企业效益相联挂，实施分层管理”的工资分配模式。
（一）分配原则
坚持工资分配与岗位职责、工作业绩考核相统一，与企业经营效益相联挂，促进收入分配公正、透明，充分发挥工资分配的激励和导向作用。
（二）分配模式
铁路房建企业中层及以下管理和专业技术人员的年度工资收入由基本工资、考核工资、经营业绩考核奖励、年度绩效奖励四个单元构成。具体为：
1.基本工资
基本工资是对中层及以下管理和专业技术人员提供正常劳动的基本劳动报酬，与其工作业绩不挂钩。基本工资的确定主要依据路局或投资公司对集团公司（子分公司）核定的人均基础工资、岗位评价等级、路局当年出台新增资政策的增资额以及工龄工资和政策性补贴进行确定。基本工资按月发放。
基本工资=（路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资×50%）×岗位等级系数+本人工龄工资+当年局增资政策增资额+政策性补贴
（1）岗位等级评定。依据岗位说明书所要求的知识技能、岗位责任、工作强度、工作环境等要素对中层及以下管理和专业技术人员进行岗位等级评定，评定结果分为A-E档。
（2）岗位等级系数。对应岗位等级分设为五档，岗位等级系数为1.2-1.6，岗位等级系数的设定应充分考虑基本工资水平和其在全年收入中所占比例，建立相应的动态调整办法。（见中层及以下管理和专业技术人员岗位等级、岗位等级系数对应表）。
2.考核工资
考核工资以路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资为基数，与岗位评定等级、单位及个人月度工作业绩考核相挂钩综合考核决定。考核工资按月发放。
考核工资=路局或投资公司核定集团（子分公司）月人均基础工资*50%*岗位评定等级系数*单位月度业绩考核等级系数*个人岗位月度业绩考核等级系数。
（1）单位月度考核等级系数按照集团月度安全逐级负责制考核办法的规定，根据投资公司或集团公司公布的考核结果，分别核定集团（子分公司）月度考核等级系数。
（2）岗位考核等级系数由集团公司（子分公司）制定中层及以下管理和专业技术人员月度工作业绩考核办法，详细考察工作技能、履职情况、工作态度、经营业绩等方面，采取强制分布法，强制比例分别为20%、60%、20%，出现失格条件时即列入不合格（不称职）等级，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，核定岗位考核等级系数。（见单位、岗位考核对应系数表）
3.经营业绩考核奖励
经营业绩考核奖励以路局或投资公司下达给集团（子分公司）工资总额宏观调控目标，充分考虑工资各要素支出，在工资预算内，合理确定季度考核奖励基数，与企业季度经营业绩考核结果和中层及以下管理人员和专业技术人员季度工作业绩考核结果挂钩，由企业、岗位季度经营业绩考核等级系数决定。经营业绩考核奖励根据考核结果按季发放。
经营业绩考核奖励=考核奖励基数*岗位评定等级系数*岗位季度考核系数*单位季度考核系数
（1）单位季度考核等级按照集团公司季度经营业绩考核办法的规定，根据投资公司或集团公司公布的考核结果，核定单位季度考核系数。
（2）岗位季度考核等级评定：同上；岗位月度考核等级。
4.年度绩效奖励
年度绩效奖励主要根据单位年度经营业绩考核结果等级和岗位综合考核评价结果等级而设定的工资单元。
年度考核奖励=∑季度经营业绩考核奖励*岗位年度考核系数*单位年度考核系数*单位年度实现利润额/单位年度计划利润指标。
岗位年度考核系数根据单位制定的岗位年度考核办法确定，单位年度考核系数按照投资公司（集团公司）公布的年度经营业绩考核结果确定。
四、配套措施
1.强化工资预算管理
根据路局工资政策的变化，结合本单位的经济效益，加强工资预算管理，在实施中层及以下管理人员和专业技术人员工资分配模式的过程中确保职工收入增长不低于路局确定的调控指导增幅，工资总额控制在路局计划之内。
2.加强日常考核与支付管理
工资支付采取“月预支，季考核，年结算”的方式。同时做好日常考核、预警告知等基础工作，为年度工资结算和综合考核评价奠定坚实的基础。
3.建立完善责任追究制度
采用绩效考核、责任风险与经营审计相结合的约束模式，不断完善对考核数据失真、违反规定获取规定外其他工资性收入等问题的责任追究制度。
4.不断优化岗位等级评定和业绩考核办法
根据自身发展规划和重点，结合分配模式的实施效果，不断修正完善岗位等级评定。同时对岗位业绩考核办法应根据单位整体经营目标的变化，形成不断制订计划、执行、修正的循环过程，不断完善岗位业绩考核办法。
五、预期效果分析
1.新的分配模式打破了行政级别的限制，充分考虑了各部门在为企业创造经济效益中所起作用的不同，体现了关键岗位的价值，使得工资分配适当向关键岗位倾斜。
2.在制定工资分配模式时，不但考虑了企业管理岗位与技术岗位之间的工资差距，还注重同职级岗位与企业经营业绩、职工收入的对应平衡关系，不同岗位间的工资差距逐步缩小，增加了职工的接受程度。
3.通过岗位等级系数的调整，打破了以往平均主义的形式，工资分配的内部公平性得以保证。同时避免子分公司之间中层及以下管理人员和专业技术人员的工资水平出现较大差距，保证了工资分配的相对公平。
4.新的分配模式将绩效考核的重点转向中层及以下管理人员和专业技术人员，并强化岗位履职考核，将分配到单位的绩效指标落实到各管理和专业技术岗位，实现了经营压力的层层传递，促进了企业经营目标的实现。
六、结束语
总之，在单位经营规模、效益不断提升的大背景下，如何不断完善中层及以下管理人员和专业技术人员工资分配模式，统筹兼顾好企业领导班子、中层及以下管理人员和专业技术人员、职工的利益关系。不但关系到中层及以下管理人员和专业技术人员的切身利益，又关系到企业的持续健康发展。如何不断完善工资分配的经济杠杆作用，平衡各个层次的分配关系，将是劳资工作人员长期面对的课题。
参考文献：
[1]吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发，2006（5）.
[2]程国平.我国经营者年薪制实施模式的分析与研究方案的设计.管理现代化，2002（1）.
摘 要：薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学合理的薪酬体系是医院实施激励的重要手段，事业单位岗位绩效工资制度的建立和实施在调动和激励员工工作积极性、创造性方面具有重要意义。本文从医院薪酬管理角度对岗位绩效工资制度实施中存在的一系列问题进行分析，提出建议和措施。
关键词：医院 绩效工资 薪酬管理
薪酬是企业对员工所做贡献及付出给予的相应回报，是员工自身价值的体现。医院薪酬管理是医院人力资源管理的重要内容及关键因素，科学、合理的薪酬体系作为医院实施激励的重要手段，能有效调动员工工作积极性，激励其创造性，能有效吸引外部人才、留住内部人才，增强医院凝聚力，提升医院管理水平，促进医院发展可持续发展。
1.医院现行薪酬制度
1.1 政策依据
2006年，依据人事部、财政部印发的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，事业单位工资制度改革在全国范围内全面展开。工资制度改革的基本内容是建立岗位绩效工资制度，明确岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。新工资制度的实施旨在建立适应事业单位聘用制改革和岗位管理要求，以岗定薪、岗变薪变，与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的收入分配激励机制。
1.2 医院岗位绩效工资制度的实施
按照事业单位工资制度改革的相关文件精神，我院现行薪酬制度是把工作人员档案工资中的岗位工资、薪级工资、护士提高10%部分、护龄津贴作为基本工资发放，把绩效工资和其他津贴补贴一并纳入效益工资发放范畴。基本工资作为员工基础生活保障按月及时发放，效益工资分配则在成本核算的基础上实行院科二级分配，对业务科室按照“收入-支出”×提成比例=科室效益工资及奖金总额的核算办法，科室员工的二次分配由科室依据日常绩效考核发放。行政后勤人员效益工资参照全院业务科室效益工资平均水平确定发放比例。
岗位绩效工资制度的核心是以岗位责任为重心，突出绩效考核，把员工收入与其岗位责任、实际业绩挂钩。岗位绩效工资制度的实施应当贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳优酬的原则，体现向优秀人才和关键岗位的倾斜，最大限度的发挥其激励作用。多数医院虽基本建立了基于岗位绩效工资制度的薪酬体系，但大多仅仅停留在概念和理论层面，尚有诸多环节亟待完善，急需建立适合岗位绩效工资制度的绩效考核体系。
2.医院实施岗位绩效工资制度的影响因素
建立符合事业单位特点的岗位绩效工资制度需要有相应的配套机制做保障，目前，多种因素制约并影响着医院岗位绩效工资制度的全面实施。
2.1 岗位设置管理与按需设岗的矛盾
岗位绩效工资制度必须以规范的岗位设置为基础，岗位设置管理不到位，就无法实现“以岗定薪，岗变薪变”。1989年市编制部门核定我院人员编制为714人，20余年未重新核定。2010年8月开展岗位设置管理工作时实有在岗工作人员1069人，其中在编在册正式人员801人，其他均为编外聘用人员。根据国家、省、市有关事业单位岗位设置管理的文件规定，岗位设置管理的实施范围为医院在编在册的正式工作人员，未经人事部门履行正式聘用手续的编外聘用人员，不在岗位设置管理范围，且岗位设置总量不能超过在编在册正式人员数，因而导致岗位设置管理工作与医院实际应有人员配置不匹配。
此外，按照岗位设置管理工作规定，工作人员原则上不得同时在两类岗位上任职，但医院管理岗位由专业技术人员兼职的现象在各级各类医院普遍存在。加之事业单位管理岗位工资标准低于相应专业技术岗位，多数具有专业技术职称的管理人员仍执行专业技术岗位工资。同时，为了岗位设置管理的平稳推进，首次岗位聘用要求确保工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级岗位。事实上，医院管理岗位与专业技术岗位混岗问题并没有通过岗位设置管理得到有效解决，岗位设置管理的局限性与实施岗位绩效工资制度本身存在矛盾。
2.2 事业单位绩效工资改革进程缓慢
2006年事业单位工资改革转变了过去的职务等级工资制为岗位绩效工资制，事业单位工作人员现档案工资结构中的绩效工资来源于原职务等级工资制中津贴的一部分，绩效工资金额在现有工资构成中所占比例极小，无法通过绩效工资拉开员工收入差距，起不到足够的激励作用。2009年10月1日起，公共卫生与基层医疗卫生单位绩效工资改革先行一步，但其他事业单位绩效工资改革进程缓慢，至今未全面推开，一定程度上影响了岗位绩效工资制度的实施。
2.3 绩效考核机制不健全
医院岗位绩效工资制度的实施应以科学发展观为指导，建立体现岗位风险、技术水平、工作实绩的绩效工资分配和考核机制，而医院性质的特殊性和岗位构成的复杂性决定了医院实施绩效考核的难度。目前，医院对业务科室的绩效考核往往仅注重经济指标的考核，忽视了对医疗质量、服务满意度、医德医风、社会效益等方面的考核，无法体现医院各类岗位的不同风险、不同技术含量。没有完整、规范的绩效考核机制做保障，使绩效考核流于形式，却促使了不合理的医疗收费。此外，行政后勤岗位更是绩效考核的死角，干多干少一个样。
2.4 绩效工资分配缺乏有效的监督机制
绩效工资分配应体现出公开、公平、公正，要求科室实行精细化管理。目前，多数医院在绩效工资分配上实行院科二级核算，即在总量控制的前提下由科室对员工进行二次分配。多数科室未成立相应的绩效分配和考核小组，科室与科室之间的绩效考核标准缺乏可比性，绩效工资分配的方法和程序不能做到公开、透明，医院又缺少必要的监管措施，势必会造成员工对绩效工资分配的质疑，甚至影响科室团队的和谐，无法实现绩效工资制度本身的有效激励作用。
2.5 医院信息化建设程度
绩效工资分配的主要要素是绩效考核，而绩效考核的重点在于对员工工作效率和贡献的考核。随着信息技术的不断发展,现代计算机在医院得到广泛的应用，计算机信息系统在一定程度上解决了员工工作效率和贡献难以量化的难题，能为绩效考核提供具体参考依据。因此，医院信息化建设程度直接影响到绩效考核的实施，影响到岗位绩效工资制度的实施。
3.关于实施岗位绩效工资制度的建议和措施
实施岗位绩效工资制度的出发点和着眼点在于建立激励到位、约束有力、科学合理的薪酬分配机制。岗位绩效工资制度的实施需要有相应的政策、制度、措施做保障。
3.1 科学合理的岗位设置管理是实施岗位绩效工资制度的基础
医院人员编制是岗位设置管理的依据，人员编制也直接影响到政府给予医院经费补贴是否到位。就我院而言，作为三级医院，1989年核定的人员编制远远无法保证医疗、护理及其他各项工作的正常运转。为了适应人们不断增长的医疗服务需求，各级医院的规模都在不断扩大，受人员编制限制及事业单位公开招聘机制不健全等因素制约，医院在编内人员无法满足实际工作需要的情况下，大量聘用编外人员现象越来越多，实乃医院解决人力资源短缺的无奈之举，应引起编制管理部门的足够重视。
科学合理的岗位设置，应根据医院实际承担的职能、任务、规模重新核定人员编制，使人员编制能够适应、满足医院的实际需求；应建立常态化的事业单位公开招聘机制，理顺医院各类急需人才的入口。通过核编和公开招聘解决现实存在的编外人员正式聘用问题，有效平衡编内编外人员的岗位设置管理，降低医院人力资源管理的难度，为岗位绩效工资制度的实施奠定基础。
3.2 合理调整事业单位工作人员薪资水平和薪酬结构是实施岗位绩效工资制度的前提
事业单位工作人员工资结构中的岗位工资，主要体现不同岗位的职责和要求，不同知识、技术、责任、风险的岗位，岗位工资标准不同。事业单位岗位分三大类，即专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位。专业技术岗位设13个等级、管理岗位设10个等级、工勤技能岗位设5个等级，各岗位各等级均执行不同的岗位工资标准。自2006年事业单位工资制度改革至今，事业单位工作人员岗位工资标准未再作过调整，现有薪资水平体现不出医疗行业的高风险、高技术、高压力，虽然各类岗位工资拉开了一定档次，但缺乏外部公平性和竞争力，使医疗卫生行业薪资水平远低于金融、电力等其他行业，医务工作者自身价值得不到体现，不能有效调动、激发工作人员积极性和创造力。对内而言，事业单位管理岗位与专业技术岗位工资标准的差异，是管理人员仍保留专业技术岗位工资的决定因素，也是管理岗位后继乏人的主要原因。
合理调整、确定事业单位工作人员薪资水平，加快推进事业单位绩效工资改革，调整绩效工资在工资结构中所占比例，才能充分发挥岗位绩效工资制度的激励作用，为医院岗位绩效工资制度的实施提供强有力的政策支持和依据。
3.3 建立科学合理的绩效考核体系是实施岗位绩效工资制度的保障
首先，完善的绩效考核体系要求每位员工与工作岗位都能有机结合，每一类岗位都应有相应的绩效考核标准。不同岗位绩效考核内容及指标的制定应在进行工作分析和岗位评价的基础上确定，结合各科室、各岗位的职责、任务、性质特点、技术含量、风险程度，重工作量、重工作效率、重技术含量、重风险，弱化经济效益指标考核，力争绩效考核体系公正、公平、客观、实事求是，实行量化考核，便于操作。业务科室绩效考核应围绕医疗质量和优质服务确定考核指标，行政后勤岗位的绩效考核应围绕为临床一线及全体员工提供主动服务确定考核指标，各有侧重。
其次，绩效考核是一项系统而复杂的工程，需要职能科室之间、职能科室与业务科室之间的密切协作，全方位的绩效考核需要在院内建立不同层级的绩效考核及监督机构，制定相应考核标准，确保绩效考核工作实施。针对多数医院在绩效工资分配方面的院科二级分配，医院应成立由相关职能部门组成的院级绩效考核及监督机构，制定医院对科室绩效考核标准，负责对科室进行绩效考核。各科室也应成立由科室负责人及普通员工组成的绩效考核及监督小组，制定科室对内部员工的绩效考核标准，负责对科室所属员工进行绩效考核和绩效工资分配。
同时，各职能部门还应在职责范围内，对科室二次分配进行跟踪，加强监管，确保绩效考核与绩效工资分配有效结合。
第三，医院的信息化建设应服务于岗位绩效工资制度的实施。医院信息管理系统的研发应在现有基础上考虑复杂的绩效考核需求，以高效便捷的信息系统为绩效考核提供及时、准确的量化考核指标，降低人工核算成本，提高绩效考核工作效率。
4.结语
岗位绩效工资制度的建立和实施是医院薪酬制度的深化，以科学合理的岗位设置为基础，以完善的绩效考核体系做保障，势必会推进岗位绩效工资制度的实施。
参考文献：
关键词：事业单位；绩效考核；绩效评价
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01
事业单位作为我国公共服务体系的一部分，在经济社会发展中起着重要的职能作用。目前我国绝大多数事业单位都已经建立了以聘用制为主的人事行政制度。作为这一制度的有效方式，绩效考核越来越发挥出其突出的作用，在对职工的工作行为和工作结果方面起到了综合衡量和考核的积极效果。但是，我们也必须看到，由于诸多因素的制约，绩效考核出现了一定的问题，仍然需要进一步改进和完善。笔者所在单位为凉山州的一个财政全额拨款事业单位，根据自身多年的实践工作经历，在本文中主要对当前事业单位员工绩效考核存在的问题以及完善对策提出一定的看法和建议，希望能对同行有所裨益。
一、事业单位绩效考核现状分析
长期以来，由于事业单位的特殊情况，对内部落实责任、实施绩效考核这一重要工作没有建立科学的评价方法，许多管理者对落实责任的方法分歧很大，致使年度指标无法真正落实到各部门和各岗位，单位落实责任和绩效考核的现状不容乐观，具体表现如下：
（一）绩效评价体系不够完善。事业单位由于公共服务的特殊性，其指标考核主要以定性为主，定量为辅，因此大部分单位尚未建立科学的指标考核体系。同时由于评价指标的失真、不准确导致对其整体工作的考核缺乏一定的科学性。事业单位考核指标的非科学性，导致了各单位对各岗位工作绩效的考核尚未建立规范体系，实际考核过程中主观成分较多。由于诸多重要工作没有落实到岗位和个人，造成利益分配基本上是大锅饭、平均主义，没有建立考核结果与收入挂钩的分配制度，缺乏规范的量化评估手段，执行程度较差，因而绩效考核结果难以完全兑现。
（二）工资挂钩比例偏低，员工绩效考核不到位。事业单位正式员工工资=岗位工资+薪级工资+国家规定的津贴（艰苦地区津贴、类区补贴、民族津贴、技术津贴等）+绩效工资+奖金分配。由于事业单位干部职工的管理观念相对比较落后，往往容易注重公平忽视效率。事业单位每位职工的绩效工资总额是根据自己的技术职称或行政级别按照人事部门规定执行的，多数单位执行的是70%随每月的工资发放，仅有30%放在年终进行考核发放。目前多数事业单位对员工的绩效考核几乎都流于形式，年终考核时如果本人没有重大违纪、违法问题，全年又出了满勤的，就会满额获得自己30%的绩效工资。岗位之间没有体现收入差距，收入差距只是体现在专业技术职称上。在有些技术含量不高或专业性不强的岗位，往往就形成了一些高职低用或低职高用的情况，也就造成了同岗不同酬的问题。另外，事业单位的奖金分配差距也不大，就笔者所在的单位而言，奖金基本平均发放。由于绩效工资特殊的分配方式和奖金的平均发放，吃“大锅饭”现象比较严重。这种“干多不多得、干少不少得”的分配机制，严重挫伤了职工特别是专业技术人员的工作积极性，导致职工产生混日子的思想，对事业单位的正常运转产生不利影响。
（三）竞争和激励机制不够健全。当前多数事业单位并没有针对核心技术人员建立以单项科技成果效益评价为依据的激励机制，对于技术员工也没有实行具体的指标挂钩的考核办法。一般事业单位仅简单规定了完成任务后的奖金系数，系数差距较小，且奖罚不对等。技术人员个人业绩的考核建档工作也存在漏洞，在技术队伍中尚未通过绩效考核形成优胜劣汰的竞争机制，使得骨干人员的积极性难以得到有效调动，从而难以充分发挥核心技术人才和优秀管理者的潜力，实现单位发展战略和个人发展的有机结合。
二、完善事业单位员工绩效考核的原则
（一）责任与能力相匹配的原则。当事业单位目标的控制措施涉及不同控制主体时，须明确目标、细化指标，设立分目标或单项目标，使有控制能力的单位承担相应的责任；当考核结果不能反映被考核对象的业绩水平与能力时，须将目标进一步细化，以更细的考核指标来评估被考核对象；当考核目标无法再细分、责任单位无法再控制时，要对原目标实行转化，设立与被考核对象的责任和能力相匹配的考核指标。
（二）共性与个性目标相结合、动态与静态目标相结合的原则。对不同的岗位制定不同的绩效考核办法，考核内容不仅包括与所在部门、岗位经营指标一致的共性目标，也有与本人密切相关的个性目标（如个人岗位责任点的检查结果、技能考试成绩、劳动纪律等）。评价内容既包括每月随着单位发展变化的动态性指标，也有如学历、职称等相对固定的个性指标。
【关键词】项目组管理；企业研发人员；奖金方案
一、审批立项
根据企业的长远战略目标和当前工作任务，可将技术研发项目按预研项目、在研项目和临时项目分类设立项目组。预研和在研项目一般按年度立项，每个考核周期确定整个项目的完成程度及实现方式，作为项目组的绩效目标。临时项目可根据实际情况随时申报、立项。
二、确定奖励额度
对技术研发人员的考核、奖励，可通过考核团队关键绩效指标（KPI），确定以项目为基础的奖励规模。项目奖励额度，应根据不同项目类别确定不同的提取比例。在实现批产前，研发奖励额度可按整个项目预计产值的1%～3%确定；实现批产后，研发奖励额度可按整个项目的0.1%～1%确定，具体比例及金额由专门成立的考核领导小组根据实际情况审定。
三、组建项目组
项目组及阶段绩效目标确立后，即在企业范围内组建。项目组组长及成员，可采取个人自荐、组织推荐及组织委派的形式产生。技术部门负责人一般不担任项目组组长，主要承担分管项目组的技术指导及组织协调工作。最终确定的项目组组长及成员名单，经考核领导小组审批、确认。项目组组长及成员的调整变动，可根据实际工作需要，报领导小组调整、审批。
四、绩效评价
在日常工作中，应充分重视绩效考核工作的时效性，对于跨年度考核项目，可以按年度进行考核，并组合实际情况进行年中评价。对于阶段性项目，可随项目的完成情况而随时进行。年中评价一般在每年三季度进行，按年度计划阶段任务指标进行；年末评价在次年一季度进行，按年度计划任务指标进行。年中评价结果只作为阶段性奖金预支的依据，年度评价结果作为项目组的绩效目标考核结论，最终核定奖金总额。
在进行年中和年末评价时，按项目组提交的总结报告，对照项目进度、功能和质量，综合其他影响因素，由考核领导小组对项目完成情况进行评价，审核确定可提取的奖金比例及额度（A）。在领导小组完成项目审核的基础上，由企业主管领导、技术部门负责人和项目组长，根据成员提交的个人总结报告，对照《技术研发人员绩效评价打分表》为每一名成员打分（包括组长），最终按4：3：3比例加权计算个人最终得分。
注：单项指标未达到临界水平的，技术部门负责人有一票否决权，即该项目中个人考核得分为0。组员（含组长）最终得分：X =主管领导评价分×40%+部门负责人评价分×30%+项目组组长评价分×30%。计算项目组成员应分配奖金额度：项目组组长奖金：T=+10%×A 项目组组员奖金：T=×（A-T）
各项目组组长，对本组其他组员的奖金总额（A-T组长），有15%的自由支配权，但需征得部门负责人的同意。对于项目实施过程中进入或退出的科技人员，按其参与时间占考核周期的比重，结合其实际工作业绩及表现确定奖励额度。
五、配套措施
在项目关键绩效指标（KPI）确立的同时，项目组长应对每一位成员标进行充分的绩效沟通，达成上下一致的个人绩效目标。整个项目组的绩效考核结束后，在按评价结果兑现个人奖励的同时，应就每一位项目成员的评价结果进行绩效面谈，以达到绩效改进的目的。
参 考 文 献
关键词：绩效考核科研人员考核管理
全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
一、技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
二、科研人员绩效考核存在问题及原因
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
三、科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
1.科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
2.科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
关键词：国企；绩效评价；激励机制；分析研究
中图分类号：F293 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-0000-03
一、绩效评价的内涵
绩效评价：组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。同时随着我国市场经济的不断发展，人民对于国企内部绩效考核的认识发生着不断的变化。例如现阶段很多国企内部在进行绩效考核时除了传统的能力、勤奋及成绩的考核之外，还增加了对于员工的真诚、正直等方面的考核，也增加了不同程度的对于企业员工个人品德的考核，将对员工才能方面的考核主要侧重于将技术、专业知识作为考核的内容的重点，对于员工的出勤考核主要以敬业精神及日常的出勤率作为评价性的指标。
二、创新国企绩效评价激励机制实证研究分析――以福建省南平铝业有限公司为例
福建省南平铝业有限公司是我国重点的国有企业之一，公司为了更好的提升自身的绩效评价激励制度，在企业内部设置了福建省南平铝业有限公司绩效管理系统，整个系统主要包含两大部分，分别为：绩效评价体系和薪酬体系。公司建立了以KPI指标为关键要素和依据的绩效评估体系。依据公司的战略目标，公司建立了KPI指标，并层层分解至各层级、各单位。公司级KPI通过经济责任制分解至部门的KPI指标，部门KPI指标通过月度计划分解至班组和个人。公司员工绩效评价系统采用分层次考核办法，主要有：公司领导干部绩效考核、处科级干部绩效考核与专业技术及高级技术工人绩效考核、普通员工绩效考核。现将具体的考核方案分述如下：
1.公司领导干部绩效考核：省冶金（控股）公司党组并责成相关职能部门组织对公司领导干部进行考核，考核方案由三大指标构成：基本指标、辅助指标和扣分指标。考核分个人述职述廉，结合民主评议、谈话和公示等形式。
2.中层干部绩效考核：作为公司各个部门领导的中层管理人员，是其所在部门（单位）绩效管理的直接责任人，其管理工作做得好差直接关系到该部门（单位）绩效的优劣，也直接影响到公司各项生产经营目标任务的完成。公司对中层干部实行“二年一聘”、末位淘汰制。为了使考核客观、公正、公开，也为了促使中层干部创新管理思维、提升管理水平，公司中层干部年度绩效考核实行百分制，由上级评价（占20%）、民主评议（占20%）和量化考核（占60%）三部分组成，考核分个人述职、量化考核、民主评议、上级评价、领导审定五个步骤。
中层干部量化指标考核基于卓越绩效模式，借鉴“平衡计分卡”的基本思想，从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长、组织治理和社会责任五个方面建立关键绩效考核指标体系绩效测量系统，并由公司统一抽调人员组成考核小组实施考核。（见图1）
3.技术主管考核：技术主管工程师绩效评价实行百分制，由领导评价（占20%）、专业技术人员代表评议（占20%）和量化考核（占60%）三部分组成。量化考核从专业团队的日常管理、考核科技研发工作、解决日常专业技术难题、专业技术培训与人才培养、技术总结与学术活动、专业团队的协作管理等六方面进行考核，根据指标完成情况，对照“评分标准”进行逐项考核打分。
4.专业技术干部及高级技术人员考核：公司各专业技术干部及高级技术人员每两年考核聘任一次，实行评聘分开 。考评内容实行工作能力与工作业绩相结合、专业评价与群众认可相结合、职能部门与技术（业务）部门相结合，注重职业道德和职业知识水平，突出对实际操作技能、解决关键生产工艺难题、掌握和运用新技术新工艺能力的考评。考评采取个人自愿报名，基层专业考评组专业评价、专业专家组复审总评、公司领导审定的办法进行。
5.普通员工绩效考核：在月度初评的基础上，每年年终考核一次。考核内容主要以产量、质量、成本、主要技术经济指标等、日常遵章守纪情况为依据。
公司绩效评价结果应用于员工的薪酬体系上以及晋升和其它激励方式等（见表1所示）。对不同层级考核较差的员工，由各级行政组织考核主管负责进行面对面谈心，找出不足之处，并提出改进意见。中层干部由公司高管负责，专业技术人员由专业专家考评组组长负责，普通员工由所在单位党支部负责。
公司建立公平公正的多种薪酬体系，确立了年薪制、基于技能水平和岗位业绩水平而设计的宽带薪酬体系以及年度绩效奖励、评先创优奖励、保险、福利的多种分配方式。具体见表2所示：
公司针对不同种类员工的薪酬激励机制，客观、公正、合理地报偿了员工为企业做出的贡献，让每个阶层的员工都有了自己的奋斗目标，低层员工为了升职或者加薪，中高层员工为了实现自己的理想和价值，使所有员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩。通过争取薪酬的晋升，员工体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，极大的激发员工工作创造性，让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值，为顾客提供更满意度的产品或服务，达到企业与员工的“双赢”。
三、结束语
通过对福建省南平铝业有限公司构建的绩效评价激励机制的研究发现，国企在进行自身创新绩效评价激励机制中，应当首先保证组织制度实施的环境，切实的明确出自身的组织战略，切实的实现对于企业目标的引导，从而更好的带动整个绩效评价激励机制的发展。同时应当重视对于整个组织系统的支持与重视，一定要明确整个企业绩效评价激励机制的构建是整个企业内部的事情，而并非某一个人或者某一个部分的事情，企业领导必须站在改革的最前沿，积极参与其中，给予绩效评价工作充分的领导支持，让管理人员都能体会到这种关心和支持，都能各司其职地行动起来，最终实现个人和组织绩效提升。同时应全面的实行出全员的绩效意识，逐步的改变国企内部传统的绩效管理的观念，不断的提升国企核心的绩效组织能力。使其更好的服务于国企的发展。
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