论文摘要：企业文化这一概念来自西方，企业文化的内容却形成于东方，企业文化理论的提出又使得西方管理理论得以更新。探究东西方文明的差异，我们就不难理解西方企业文化之间存在的诸多不同，从而也就有利于我们国家从自身国情出发，构建具有中国特色的企业文化。
前言
早在20世纪七八十年代，一些有远见的学者就已经看到社会轴心正逐步由政治、经济转向文化。文化越来越成为社会财富的源泉，成为社会组织经营和管理的有效工具。而作为专门研究文化现象的学科即文化学，也是一门年轻的学科，它的出现也不过只有一百五六十年的历史。
任何一种文化的形成都与本民族的、历史的背景密切相联系。企业文化作为众多文化现象之一，它的形成和发展也必然来源于民族传统文化，同时也是各民族不同传统文化的反映。正如美国文化人类学家威斯勒在《人与文化》一书中指出的那样：各个地区的文化具有不同的历史渊源，由于文化特色存在差异，形成了不同的文化类型和文化区域。企业在一定的文化类型和文化差异中从事生产经营活动，长期受到这种文化氛围的熏陶，不能不深深打上这种文化特色的印记，形成与该文化类型和文化区域相适应的价值观念、思维方式及行为方式，创造出具有民族特色的企业文化。
东西方企业文化的差异主要体现在两大企业文化比较发达的国家：处于西方基督教文化圈的美国和处于东亚儒教文化圈的日本。它们两国不同的民族文化传统早就了性格迥异的企业文化。
1东西方文明的差异
1.1民族心理的差异
民族心理是指在长期的历史发展过程中所形成的思维方式、民族性格、情感、爱好、习惯等精神因素的总和。东方文明注重综合，整体思维比较发达，但具有直观性和朴素性的时代局限性，细节容易被忽略。而西方文明注重分析，还原论和原子论的方法发达，分析的精密达到了十分深入的地步，但是具有形而上学机械的时代局限性，整体容易被忽略。东方文明注重和谐、同一，西方文明强调个体、对立。东方文明重系统、综合、内倾，西方文明重个体、分析和外倾。
1.2地理文化的差异
日本地处环太平洋火山、地震多发地带，经常出现火山爆发、地震、海啸、台风的自然灾害，这使得日本人形成了一种能处变不惊的良好心态。日本国土狭窄，可耕地只有十分之一，自然资源缺乏，国内市场狭小，经济发展的自然条件十分不利，这就使得日本国民形成了一种强烈的民族危机意识，促使日本人不能固守本土而生存，而必须学习外来文化，包括科学技术和管理等，这也是日本国民教育的宗旨之一。
美国作为一个移民国家，它的文化根基本来就很浅，但正是这样就使得美国文化中缺少思想的禁锢和僵化的传统。美国幅员辽阔，人口较少，由于人口密度小，具备多次改变居住地的条件，多数美国人平均三到四年就迁徙一次。因此，美国人养成了喜欢多变的性格。另外美国有着丰富的经济资源和矿产资源，给美国人择业和创业提供了良好的自然条件，使得美国人可以通过个人努力求得生存。
1.3文化渊源的差异
日本在整个弥生文化时期都是以农耕文明为积淀的国家，被界定在中国文化圈内。但是四世纪末，外来民族带来的游牧文明的闯入打破了这一局面。来自东北亚的骑猎民族进入日本，建立了所谓的“征服王朝”，形成了日本二元性的国家结构。农耕文明所具有的和平、内倾等特征与游牧文明的战斗、外倾等特征并存又形成了日本文化的双重渊源。双重的文明渊源既造就了日本人的农耕文明的“柔性”，又造就了游牧文明的“刚性”。正如美国作家本尼迪克特所认为的：“菊花和大刀，是日本文化的象征。”说日本人是具有矛盾的国民性的民族，既喜欢菊花又崇拜大刀，既老实又狡猾。这种双重文明的社会结构也使得日本易于接受变革，这对日本文化以及属于亚文化的企业文化产生了深刻的影响。
现在的美国人大部分是当年移民的后裔，所以美国文化传统是当时最先进的以英国为代表的欧洲文化。美国在整个移民过程中文化的整合，是以先进的欧洲文化对其他外来民族、外来文化的“熔炼”过程。可以说，美国人在建国伊始就站在一个相当高的文化起点上，而美国对欧洲传统的继承是一种高度选择后的继承，美国人吸收了欧洲文明的精华，而又摆脱了欧洲古老的制度束缚，这使得美国文化的发展一开始就具备了一种得天独厚的优势。从旧大陆到新大陆的移民运动到十九世纪的西进运动，美国人都曾与恶劣的环境进行了十分艰苦的抗争。
2东西方企业文化的差异
上世纪八十年代，很多西方学者试图突破传统观念，对现代企业经营管理方式做出更为深刻和合理的分析，提出了一种新的企业管理理论——企业文化理论，这也是西方管理理论在上世纪的最大突破。于是，西方管理理论经历了科学管理思想、行为科学管理理论和企业文化管理理论三个阶段。前两个阶段管理思想的特点是强调科学和制度管理，企业文化管理作为新兴的管理思想和管理哲学，是将科学的制度管理同尊重人的主体及价值相统一基础上的人本管理。西方学者的众多研究表明，成功企业与失败企业之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋，如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一直继承下去。也就是说，取得成功的关键在于企业文化。
被称为“蓝色巨人”的ibm公司在1990年盈利达60多亿美元的情况下，1991年一年就亏损了将近30亿美元，1992年亏损达50亿美元，1993年亏损居然高达80亿美元。然而，lou gerstner1993年接管公司后，对公司进行了全面整顿和改革，公司1994年便扭亏为盈，2001年便跻身于全球500强并居于前10名。lou gerstner对公司进行改革除了对企业的组织结构和管理体制进行改革外，主要在企业文化塑造方面采取了一系列得力措施，取得了显著的成效。
2.1东西方企业行为文化差异
企业的行为文化主要表现在企业领导的行为和员工的行为两个方面。在企业行为文化方面，东西方存在着较大的差异。
在决策方式上，日本企业大都采用自上而下并充分听取职工意见的集体会议制。美国企业则大多采用强硬的个人主义的领导方式。
在员工行为方面，由于日本采用长期雇佣制和年功序列制，因此企业凝聚力很强，对企业也有很强的归属感，愿意维护企业的利益和声誉。而美国企业员工普遍对本企业的归属感差，一旦有了更好的就业机会，他们会毫不犹豫地跳槽，以寻求更好的发挥才能的机会。因此美国员工的责任心一般比较差，不如日本员工有工作积极性。
2.2东西方企业制度文化的差异
上世纪的企业文化理论的研究非常重视对企业管理模式的研究。美国学者pascak和athos在《日本管理艺术》一书中提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，美国管理模式注重的是3个硬性的s指标，即：战略strategy、结构structure和制度system。而日本企业成功的秘诀则是在3s管理模式上增加了4个软性的s指标，即：技能skill、最高目标supreme goal、员工staff和风格style。
在选择和利用人力资源制度方面，美国以短期雇用方式为主，始终保持着50%左右的职工补缺率。在提升制度上，美国的做法是，只要认为某人具备某项能力，或者在某项工作中做出了成绩，就给予迅速的提升，把他提拔到相应的位置上，而不考虑这一举动对其他人的心理影响方面。其干部提升路线也是走的专业化经营道路。而日本企业在干部提升制度上采取缓慢的升级和评价制度，职工晋升采用员工序列制。日本员工享受终身雇佣制与年功序列一方面造就了员工在企业内的凝聚力和责任感，两一方面也在一定程度上形成了员工的依赖性。
2.3东西方企业精神文化差异
精神文化是企业文化最核心的层次，是一个企业文化的灵魂。日本企业一直是重视企业文化建设的典型，企业文化管理的实践也是从日本企业开始的。日本企业文化主要受到本国武士精神和中国儒家文化的影响。所以，日本企业文化主要是内部团队、社团精神和创新精神。
在企业的价值取向方面，日本在企业内部提倡团结和团队精神。企业上至最高领导，下至基层员工，都以公司的目标为奋斗方向，形成了企业内部家族式的归属感和亲和力，通过全体员工的共同参与更能够激发员工的智慧和力量。日本几乎所有大企业都充满了集体主义协作精神和精诚团结的气氛。日本企业认为个人贡献的大小在很大程度上取决于集体的团结合作，集体的合力远远大于个人的力量简单相加。
创新精神也是日本企业文化的重要组成部分，但日本的创新精神和美国创新精神有所不同。日本人善于将创新的风险留给他人，而自己则更愿意巩固和完善现有成果所带来的收益。因为这样可以使得企业节省更多的人力和财力成本，避免创新周期过长带来的风险，却又能够带来更为稳定的收入。
“要不断更新自己”是美国微软集团成功的一个秘诀。微软集团曾投入20个亿运用到了非常广泛的应用科学领域研究，如从环绕地球的人造卫星、有线电视、因特网、商业软件，到企业内部网络、语言识别系统、三维制图技术及各种操作系统。微软集团还经常招收那些具有超出正常人智利、能够适应软件技术及行业内差不多每月一次革命的雇员。所以说具有强烈的创新精神和冒险精神是美国企业文化的重要特征。在一定意义上，创新即意味着冒险，既然存在冒险就存在着很高的机会成本，但美国并不因此而压抑员工的创新意识，相反，它们鼓励员工积极创新，并对失败抱以非常宽容的态度。
参考文献
［1］孙凯飞.文化学［m］.北京：经济管理出版社，1998.
［2］崔月琴.日美企业文化的源流及主要特征比较［j］.东北亚论坛，1998，（4）.
［3］徐金凤.日本企业文化的渊源［j］.中外企业文化，2005，（12）.
［4］田旭.美日企业文化的特征及启示［j］.商业研究，2002，（6）.
【编者按】：开题报告是指开题者对科研课题的一种文字说明材料。这是一种新的应用写作文体，这种文字体裁是随着现代科学研究活动计划性的增强和科研选题程序化管理的需要应运而生的。论文频道为您提供各类开题报告范文参考，以及开题报告写作指导和格式排版要求，解决您在开题报告写作中的难题。
选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。
本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。
本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。
2010年09月25日—2010年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。2010年03月01日—2010年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。2010年05月02日—2010年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。2010年06月01日—2010年06月08日修改论文，撰写论文第三稿。2010年06月08日—2010年06月15日修改论文，做好答辩前准备。2010年06月15日—2010年06月20日左右进行答辩。
论文摘要：企业文化这一概念来自西方，企业文化的内容却形成于东方，企业文化理论的提出又使得西方管理理论得以更新。探究东西方文明的差异，我们就不难理解西方企业文化之间存在的诸多不同，从而也就有利于我们国家从自身国情出发，构建具有中国特色的企业文化。?
?
?前言?
早在20世纪七八十年代，一些有远见的学者就已经看到社会轴心正逐步由政治、经济转向文化。文化越来越成为社会财富的源泉，成为社会组织经营和管理的有效工具。而作为专门研究文化现象的学科即文化学，也是一门年轻的学科，它的出现也不过只有一百五六十年的历史。?
任何一种文化的形成都与本民族的、历史的背景密切相联系。企业文化作为众多文化现象之一，它的形成和发展也必然来源于民族传统文化，同时也是各民族不同传统文化的反映。正如美国文化人类学家威斯勒在《人与文化》一书中指出的那样：各个地区的文化具有不同的历史渊源，由于文化特色存在差异，形成了不同的文化类型和文化区域。企业在一定的文化类型和文化差异中从事生产经营活动，长期受到这种文化氛围的熏陶，不能不深深打上这种文化特色的印记，形成与该文化类型和文化区域相适应的价值观念、思维方式及行为方式，创造出具有民族特色的企业文化。?
东西方企业文化的差异主要体现在两大企业文化比较发达的国家：处于西方基督教文化圈的美国和处于东亚儒教文化圈的日本。它们两国不同的民族文化传统早就了性格迥异的企业文化。?
1东西方文明的差异?
1.1民族心理的差异?
民族心理是指在长期的历史发展过程中所形成的思维方式、民族性格、情感、爱好、习惯等精神因素的总和。东方文明注重综合，整体思维比较发达，但具有直观性和朴素性的时代局限性，细节容易被忽略。而西方文明注重分析，还原论和原子论的方法发达，分析的精密达到了十分深入的地步，但是具有形而上学机械的时代局限性，整体容易被忽略。东方文明注重和谐、同一，西方文明强调个体、对立。东方文明重系统、综合、内倾，西方文明重个体、分析和外倾。?
1.2地理文化的差异?
日本地处环太平洋火山、地震多发地带，经常出现火山爆发、地震、海啸、台风的自然灾害，这使得日本人形成了一种能处变不惊的良好心态。日本国土狭窄，可耕地只有十分之一，自然资源缺乏，国内市场狭小，经济发展的自然条件十分不利，这就使得日本国民形成了一种强烈的民族危机意识，促使日本人不能固守本土而生存，而必须学习外来文化，包括科学技术和管理等，这也是日本国民教育的宗旨之一。?
美国作为一个移民国家，它的文化根基本来就很浅，但正是这样就使得美国文化中缺少思想的禁锢和僵化的传统。美国幅员辽阔，人口较少，由于人口密度小，具备多次改变居住地的条件，多数美国人平均三到四年就迁徙一次。因此，美国人养成了喜欢多变的性格。另外美国有着丰富的经济资源和矿产资源，给美国人择业和创业提供了良好的自然条件，使得美国人可以通过个人努力求得生存。?
1.3文化渊源的差异?
日本在整个弥生文化时期都是以农耕文明为积淀的国家，被界定在中国文化圈内。但是四世纪末，外来民族带来的游牧文明的闯入打破了这一局面。来自东北亚的骑猎民族进入日本，建立了所谓的“征服王朝”，形成了日本二元性的国家结构。农耕文明所具有的和平、内倾等特征与游牧文明的战斗、外倾等特征并存又形成了日本文化的双重渊源。双重的文明渊源既造就了日本人的农耕文明的“柔性”，又造就了游牧文明的“刚性”。正如美国作家本尼迪克特所认为的：“菊花和大刀，是日本文化的象征。”说日本人是具有矛盾的国民性的民族，既喜欢菊花又崇拜大刀，既老实又狡猾。这种双重文明的社会结构也使得日本易于接受变革，这对日本文化以及属于亚文化的企业文化产生了深刻的影响。?
现在的美国人大部分是当年移民的后裔，所以美国文化传统是当时最先进的以英国为代表的欧洲文化。美国在整个移民过程中文化的整合，是以先进的欧洲文化对其他外来民族、外来文化的“熔炼”过程。可以说，美国人在建国伊始就站在一个相当高的文化起点上，而美国对欧洲传统的继承是一种高度选择后的继承，美国人吸收了欧洲文明的精华，而又摆脱了欧洲古老的制度束缚，这使得美国文化的发展一开始就具备了一种得天独厚的优势。从旧大陆到新大陆的移民运动到十九世纪的西进运动，美国人都曾与恶劣的环境进行了十分艰苦的抗争。
2东西方企业文化的差异?
上世纪八十年代，很多西方学者试图突破传统观念，对现代企业经营管理方式做出更为深刻和合理的分析，提出了一种新的企业管理理论——企业文化理论，这也是西方管理理论在上世纪的最大突破。于是，西方管理理论经历了科学管理思想、行为科学管理理论和企业文化管理理论三个阶段。前两个阶段管理思想的特点是强调科学和制度管理，企业文化管理作为新兴的管理思想和管理哲学，是将科学的制度管理同尊重人的主体及价值相统一基础上的人本管理。西方学者的众多研究表明，成功企业与失败企业之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋，如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一直继承下去。也就是说，取得成功的关键在于企业文化。?
被称为“蓝色巨人”的IBM公司在1990年盈利达60多亿美元的情况下，1991年一年就亏损了将近30亿美元，1992年亏损达50亿美元，1993年亏损居然高达80亿美元。然而，Lou Gerstner1993年接管公司后，对公司进行了全面整顿和改革，公司1994年便扭亏为盈，2001年便跻身于全球500强并居于前10名。Lou Gerstner对公司进行改革除了对企业的组织结构和管理体制进行改革外，主要在企业文化塑造方面采取了一系列得力措施，取得了显著的成效。?
2.1东西方企业行为文化差异?
企业的行为文化主要表现在企业领导的行为和员工的行为两个方面。在企业行为文化方面，东西方存在着较大的差异。?
在决策方式上，日本企业大都采用自上而下并充分听取职工意见的集体会议制。美国企业则大多采用强硬的个人主义的领导方式。?
在员工行为方面，由于日本采用长期雇佣制和年功序列制，因此企业凝聚力很强，对企业也有很强的归属感，愿意维护企业的利益和声誉。而美国企业员工普遍对本企业的归属感差，一旦有了更好的就业机会，他们会毫不犹豫地跳槽，以寻求更好的发挥才能的机会。因此美国员工的责任心一般比较差，不如日本员工有工作积极性。?
2.2东西方企业制度文化的差异?
上世纪的企业文化理论的研究非常重视对企业管理模式的研究。美国学者Pascak和Athos在《日本管理艺术》一书中提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，美国管理模式注重的是3个硬性的S指标，即：战略Strategy、结构Structure和制度System。而日本企业成功的秘诀则是在3S管理模式上增加了4个软性的S指标，即：技能Skill、最高目标Supreme Goal、员工Staff和风格Style。?
在选择和利用人力资源制度方面，美国以短期雇用方式为主，始终保持着50%左右的职工补缺率。在提升制度上，美国的做法是，只要认为某人具备某项能力，或者在某项工作中做出了成绩，就给予迅速的提升，把他提拔到相应的位置上，而不考虑这一举动对其他人的心理影响方面。其干部提升路线也是走的专业化经营道路。而日本企业在干部提升制度上采取缓慢的升级和评价制度，职工晋升采用员工序列制。日本员工享受终身雇佣制与年功序列一方面造就了员工在企业内的凝聚力和责任感，两一方面也在一定程度上形成了员工的依赖性。?
2.3东西方企业精神文化差异?
精神文化是企业文化最核心的层次，是一个企业文化的灵魂。日本企业一直是重视企业文化建设的典型，企业文化管理的实践也是从日本企业开始的。日本企业文化主要受到本国武士精神和中国儒家文化的影响。所以，日本企业文化主要是内部团队、社团精神和创新精神。?
在企业的价值取向方面，日本在企业内部提倡团结和团队精神。企业上至最高领导，下至基层员工，都以公司的目标为奋斗方向，形成了企业内部家族式的归属感和亲和力，通过全体员工的共同参与更能够激发员工的智慧和力量。日本几乎所有大企业都充满了集体主义协作精神和精诚团结的气氛。日本企业认为个人贡献的大小在很大程度上取决于集体的团结合作，集体的合力远远大于个人的力量简单相加。?
关键词：企业文化 核心竞争力 创新
企业文化，是一种以“以人为本”思想为基础、以企业精神为核心、以企业文化形象为外观表现、以实现最佳经营管理为目标的企业管理新理念。这一理念的功能在于，运用文化的手段和力量来管理企业，并推动企业向前发展。随着我国改革的深入发展，国外企业文化的信息不断从多种渠道传入我国，如何才能使企业在瞬夕万变的世界经济浪潮中立于不败之地，这是每个企业现阶段必须面对和考虑的问题。事实证明，自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义经济条件下，我国企业走向市场，参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。
重视企业文化建设是竞争的必然结果
企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合，是一种特殊的组织文化或亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。
企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时,日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑――日本企业的经营艺术》（理查德•帐斯卡尔和安东尼•阿尔索）、《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉•大内）、《企业艺术》、《寻求优势――美国最成功公司的经验》（托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼）和《企业文化》（泰伦斯•狄尔和爱伦•肯尼迪）等探讨日本经营管理艺术的专著，把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的论断，标志着企业文化理论的诞生。随后，在美国兴起的以“软”化管理为特征的管理革命――即企业文化革命标志着美国企业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。
企业管理理论有三座里程碑式的理论：科学管理、行为管理和现代管理科学。企业文化理论是企业管理理论的第四座里程碑，它标志着企业管理理论发展的最高层次。企业文化理论的产生是人们自觉地研究企业文化现象和企业文化管理方式的本质、特征以及运行规律的结果，它所实现的由自发到自觉、由实践到理论的飞跃，是美国学者迫于日本管理的挑战，在比较日美管理风格、总结日本管理经验的基础上完成的。企业文化由自发的现象到自觉的实践再到理论，标志着管理上的一场革命。以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化理论不仅是企业管理理论的重要组成部分，并且也是企业管理理论的一座新的里程碑，标志着企业管理理论发展的最高层次。企业文化理论的核心是：以人为中心，尊重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，注重在汲取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合和动态平衡。
纵观我国改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：
产品竞争。在改革开放初期，我国处于商品短缺时代，在这个阶段中，企业只要能够生产出适销对路、为消费者所欢迎的产品，企业就具备了竞争力。
服务竞争。在经过若干年的发展以后，不少企业意识到，只靠产品，难以在市场上得到消费者的承认，于是企业之间的竞争就从产品竞争发展到服务竞争。即哪一个企业的服务更到位，能够为消费者提供优质的服务，它就具有更高的竞争力。
文化竞争。进入21世纪，企业之间的竞争又从服务竞争上升到文化竞争。如何在企业的产品和服务上，从“做得到”发展到“做得好”，这就要考验企业是否具有良好的文化内涵。而国内外优秀企业的实践证明，文化在企业竞争中发挥着非常重要的作用，国内外优秀企业，都有自己独具特色的优秀企业文化。在这些企业的长期发展中，企业文化起到了至关重要的作用。
企业文化是构成企业核心竞争力的基础
企业文化具有异质性和难以模仿性，具体表现在：
（一）企业文化是在发展中形成的
存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在二十世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难、石油生产具有的分散性及一定危险性等环境下形成的。
（二）企业文化发端于少数人的倡导与示范
文化总是只有少数人提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。
（三）企业文化是坚持规范管理的结果
企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，形成了企业员工乃至全民族的危机意识和竞争的精神。因此，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。
作为一种行为规范和精神力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化才会与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。缺乏优良文化的企业不会铸造出持久的一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。
企业文化提升企业核心竞争力的途径
（一）提炼企业精神
优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。因此要培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、勇争一流的企业精神。
企业精神指的是一个企业在长期的生产经营实践中逐步生长培育起来的，并成为全体职工的一种群体意识。树立强大的精神支柱，统一员工的要求，激发员工的创业热情，形成企业自身特色的企业精神，才能为企业的发展指明方向，并以一种无形的方式沉淀下来形成企业的一种行为规范。
（二）构建制度文化
企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新，企业要根据自己的理念，不断推出适应新的竞争形势的管理制度，例如人本管理的模式、学习型组织的创建和流程再造等等，用优秀的制度来保证文化建设的实施。美国学者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以知识和技术的拥有、协调和结合为前提获取提升企业竞争优势的意义和作用。
（三）倡导行为文化
在企业文化建设中，企业家要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：企业家要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位；而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信、开拓创新的行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。
企业的物质形态，往往也反映出一个企业的文化特点。这种物质形态表现在整洁的厂容厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境和优质的产品等等，在企业的“硬件”中反映出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。
（四）坚持以人为本
企业是一种以人为本的经济组织，人是企业发展的根本。一个企业的命运最终肯定是由作为生产力要素中最具活力的人的因素来决定。作为企业主体的广大职工群众，不仅仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神的创造者，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化建设的成败。企业文化建设必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分的尊重人、理解人、关心人，满足员工要求，发挥每个员工的积极因素，以求得企业和个人的共同发展。要使员工利益与企业利益保持一致性。员工的切身利益能否得到保证，是员工主体利益能否得以实现的重要标志。市场经济是人才的经济，特别是进入二十世纪九十年代以来，世界经济实体发生了较大的变化。
实践证明，谁拥有足够的优秀人才，谁就拥有竞争的决定性优势。“以人为本”重在提高人的素质、重在尊重人，要尊重人的尊严、尊重人的劳动，要满足人的生存欲望，满足人的发展欲望。
（五）塑造良好的企业形象
一方面要通过CIS（Corporate Identity System）战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系，便于员工公众对企业形象、独特文化了解和认同，如“IBM就是服务”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。另一方面要考虑到自己的社会责任，注重用企业的良好行为来净化社会风气、推进社会伦理的建设，促进社会健康、平衡的发展。企业要注重自己的社会形象，实际上是一种企业和社会双赢的行为，是企业运用自己的优秀文化来提升企业竞争力的有效途径。最后要注重品牌效应。
对一个企业来说，对企业形象起至关重要作用的是企业的产品信誉。也就是说，名誉卓著、质量上乘的产品是企业形象的最好代表。在激烈的市场竞争中，企业要以优质的品牌产品赢得顾客。
参考文献：
1.哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克.管理学.经济科学出版社，1993
2.贾春峰.文化力.人民出版社，1995
3.（美）威廉•大内（著）.Z理论.中国社会科学出版社，1989
[关键词] 企业文化现代企业管理价值理念企业经营业绩
一、企业文化的兴起是现代企业管理发展的新里程
20世纪上中期，美国企业先后经历了“泰勒式”管理模式和行为科学管理理论的指导，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率提高，技术创新涌现，企业规模增大，成为世界名副其实的头号经济强国。但在20世纪70年代初，美国企业的竞争力大大削弱，而东方岛国日本的经济却得到了长足的发展。日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争，在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。在1980年，日本生产总值占了世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列。美国人纷纷惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！
日本经济的崛起，引起了美国人对文化的反思：是什么力量促日本经济崛起。美国为了研究日本成功的奥秘，在20世纪80年代初，派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。 研究揭示，美国经济增长速度低于日本的原因是美国的企业管理没有日本好，美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥，而日本则强调其企业文化、企业精神。
美国终于认识到要重振经济雄风，必须对其传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。于是，美国企业纷纷以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。 20世纪80年代初，美国通用汽车公司董事长罗杰・史密斯在加利福尼亚州花15亿美元，与日本丰田公司合资兴办丁“新联合汽车制造公司”。在合作中，史密斯认识到:日本企业文化由于历史和民族的原因，使员工们志同道合；而美国员工们富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。美国企业在实践中意识到了要应对全球性的激烈竞争，最关键的是要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，形成最佳的公司文化，在学习和掌握日本企业生产方式、管理方式的同时，学习“注重人性和需要”，形成自己的新型管理方式。
美国学者和企业家对日本企业文化研究、总结，并进行理论上的概括，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。以后欧洲各国也纷纷致力于企业文化研究，使现代企业管理在全球开始了一个新的里程。
二、企业文化是现代管理科学思想的重要内容
企业文化理论从20世纪80年代被介绍到我国，但许多人对企业文化的认识较模糊，把企业文化狭隘地理解为企业的精神文化，认为企业文化不过是企业内部的文化娱乐活动。事实上，企业文化是现代企业管理的重要思想，又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。对企业文化，国内外学者有各种不同的表述，主要有以下几种主要观点：
一是“五因素”说。美国的迪尔和肯尼迪在(公司文化)一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要的因素，企业环境则是形成企业文化的另一最大的影响因素。二是两种文化总和说。企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。三是群体意识说。企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。四是精神现象说。企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。五是“同心说”。“同心说”将企业文化的构成分为三个层面：精神文化层、制度文化层、物质文化层。企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，制度层约束和规范精神层和物质层的建设，企业物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
但企业文化的真正内涵到底是什么呢？我国学者魏杰总结指出：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，即企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。管理企业首先依靠企业制度，制度失效了要靠文化约束。
企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念，是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。
企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。
企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。
企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。
概而言之，企业文化是在现代化大生产和市场经济发展基础上形成和发展起来的一种管理思想和理论，它是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理的基础上逐步产生的、最新的管理理论。在现代企业中，企业文化具体可以表现为占主导地位的思想观念和行为方式，包括了企业的物质文化、行为文化和精神文化三方面的内容，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部塑造一种和谐、向上的文化氛围，注重集体凝聚力的培育和增强，发挥整体的文化优势。
三、企业文化的强大力量
企业文化对于一个企业的成长来说，是最持久的因素，是企业精神和灵魂，成功的企业归功于优秀的企业文化，失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义。
日本本田美国分公司靠优秀的企业文化而取胜的就是一个十分明显的案例。在该公司只有高层管理者来自日本，其余职工都是美国人，但公司的生产率和产品质量，却都超过了美国的同行。它成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当作群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在公田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’。这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。日本本田汽车美国分公司是靠优秀的企业文化而致胜。索尼公司创始人盛田昭夫说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工(美国人称之为工人、经理和股东)之间建立命运与共意识的公司。”
企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。研究发现，具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在较长的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。
企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化容易滋生蔓延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变，但并不易为人所觉察，同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的维护。
由此可见，企业文化关乎企业的兴亡。一方面，它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营;另外一方面，如果没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业，没有文化滋润的企业组织水远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固，终会经不住震动而一夜崩塌。
论文摘要： 企业文化 ，是80年代以来，源于美国，根在日本，进而影响整个世界的新理论，是一种文化和 经济 相结合的产物。它的出现，绝昨偶然，而是企业经营 管理 长期实践和发展的产物。企业文化作为一种文化现象，总是与“人”相联系的。因此，研究企业文化，必须注重人的研究。本文试图在研究企业文化的同时，初步探讨企业文化与作为企业文化主体的“人”的关来。
一、企业文化理论的产生
企业文化，是企业经营思想、价值体系、 历史 传统和工作作风的统称，它表现为作为企业主体成员—“人”的整体精神，共同的价值标准，合乎时代的 道德 规范，追求发展的文化素质。就像有人群的地方就有文化一样，企业文化是和企业的存亡相始终的。既有企业，就会有企业文化的存在。但是企业文化作为一种全新的理论，则是本世纪80年代以来的事。
70年代中后期，日本经济迅速发展，产品夺走了美国所占领的大量 市场 。至1980年，日本国民生产总值超过万亿元，人均国民收人达到1万美元，经济发展速度、设备 投资 总额、生产率增长幅度和钢铁、汽车、家用电器等 工业 跃居世界首位，在许多方面成为美国的劲敌。迫使美国各界在震惊和招架的同时，深人进行反思，迎接日本的挑战。1979年，哈佛大学 社会 学 博士、东亚研究所所长沃格尔首先推出《独占鳌头的日本—美国的教训》一书。号召向日本人学习，提出要借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素。1980年;加利福尼亚大学洛杉矶分校日裔教授乌契出版《z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，提出采用集美国与日本模式之长的z型组织管理模式。要点是:长期雇用;一致意见的决策方式;个人负责制;缓慢评价与提升;含蓄暗示式的控制机制;职工发展取专业化的途径，对职工及家属的全面关心等。许多美国企业家认为，这确是一条省人、省钱、省时间与空间的好办法。
在美日企业比较研究的热潮中，“企业文化”(corpofatecultures)应运而生。它首先出现在经济刊物1980年的报导中，后由波士顿大学教授斯坦利出版了《企业文化》一书。这本书成为美国理论界和企业界的热门话题，也受到日本有关方面的关注和认同。斯坦利通过对日本企业的大量比较后指出:在许多卓有成效的日本企业取得成功的因素中，最重要、起决定作用的不是企业的资金数量、组织形式、经济资源、机器设备乃至经营技巧，而是得力于企业文化。在这股热潮中，美国人还从企业文化的角度对美国的成功企业进行了考察，麦肯锡管理咨询公司的彼得斯和霍得曼，于1982年出版了《追求卓越—美国杰出企业成功的秘诀》，这本书立刻成为轰动一时的畅销书。这两位工程师花了几年时间对美国62家优秀的大公司作了详细的 调查 和分析，围绕“大型公司如何保持活力和革新精神”的课题，作出简单明了的结论，即“优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化特质”，同时 总结 这种公司文化的具体表现是:乐于采取行动，接近顾客;独立自主和企业精神;通过发挥人的积极性提高生产力;建立正确的价值观，领导者身体力行，做自己内行的事，扬长避短;组织结构简化，领导人员精干;宽严相济，张弛结合。1984年彼得斯又写出该书的续篇《赢得优势—领导 艺术 的较量》，书中提出以领导行为作为核心而归纳出企业“人”的四条原则:(l)面向顾客;(2)不断创新;(3)职工为重;(4)领导艺术。
此后，关于企业文化的探讨还时有起伏，帕斯卡尔和阿索斯于1981年出版的《日本企业管理艺术》、佩格尔斯于1984年出版的《日本与西方管理比较》、沃特曼于1987年出版的《创新理论—优秀公司如何赢得并保持竟争优势》等书，列举大量事例，使美国 管理理论 界和企业界得出共同结论:在未来企业竞争中取胜，依靠的不是企业的规章制度、设备和科学技术，而是企业文化。加利福尼亚州立大学教授奥图则更明确地指出，未来企业的生存和发展“关键是文化，而不是经济改革”。美国理论界对企业文化的这些研究成果，也很快转化为生产力。美国企业界认真地建设了自己的企业文化，企业面貌大为改观，“人”的积极性得到极大发挥，为美国的企业界带来了新的繁荣，企业现代化程度大大提高。一份调查结果显示，由于企业文化的兴起和“人”的作用，美国企业的劳动生产率提高了20写，过去只重视 机械 的人工管理，把人当成机器的一部分的管理思想，变成了重视人的价值，主张尊重人、关心人、 教育 人，最大限度地发挥人的积极性，重视培养人的集体意识。
二、企业文化的内容和结构
企业文化是一种“人”的群体文化，是在一定的企业 环境 里，作为企业行为主体的“人”，在劳动和生活的长期过程中创造出来的物质成果和精神成果的总和的表现。它的内容和结构十分丰富，主要有:
1.企业精神。企业精神是企业文化的核心，是企业的“人”在一定条件下所形成的道德规范、行为准则。企业精神作为一种意识形态，自然属于企业的上层 建筑 ，这是企业“人”的精神支柱和活动源泉。企业精神还常常被总结成某种观念、信条或口号，成为企业“人
”的信仰并在实践中体现。
2.企业目标。企业目标本是企业一定时期通过奋斗要达到的质量或数量指标。但是，只有提高“人”的素质，造就卓越的人才，才能使企业目标成为全体的共同认识和奋斗目标，增强人们实现目标的自信，已和自豪感，也才能真正实现企业目标。
3.企业形象。企业形象是指得到 社会 认同的企业 文化 的综合反映和外部表现。企业形象是企业的产品、服务和“人”的素质、 公共 关系、经营作风等在顾客中和社会上所产生的总体印象。特别是在经营作风上，应讲究诚实、信义、公正、周到和谦逊，对用户负责就是对本企业负责也是对社会负责。当名牌产品和优质服务得以创立，企业的良好形象建立起来以后，社会就会给企业加倍的回报。
4.企业制度。企业的规章和制度是 企业文化 的重要组成部分，它是保证生产、劳动的正常进行，协调企业内部“人”之间的关系，以及企业外部的关系，推动他们团结合作，调动各方面积极性的重要手段。企业的规章、制度既是企业 哲学 、企业价值观、 道德 规范、行为准则的反映，也是企业 管理 科学化和 民主 化程度的反映，它能够体现企业领导的水平和素质。
5.企业 环境 。企业环境是企业文化的基本层次，也是最低层次。企业环境是企业“人”劳动和生活的地方，安全、健康、文明、稳定，是企业“人”充分发挥自己积极性、创造性的必要条件。
三、企业文化的功能
企业文化是企业内部将各种力量统一于一个共同方向的精神文化，是企业在 市场 竞争中独特的战略和风格的体现。优秀的企业文化应具有以下功能:
第一，导向功能。即能把企业“人”引导到企业文化所确定的目标上来，使全体“人”为达到企业目标而共同奋斗。在一般的管理概念中，为了实现企业目标。需要制定一系列规章制度来保证目标的实现，如果有了一种合适的企业文化，“人”们就会在潜移默化中接受共同的价值导向，使企业目标变成“人”的共同信念，约束和激励企业“人”为企业目标而共同努力。
第二，凝聚功能。即能使企业“人”团结一致，对企业的发展和前途充满责任感和信心。文化是一种极强的凝聚力量，国家如此， 民族 如此，一个企业也是如此。当一种文化得到认同以后，它就会成为一种粘合rilj，从各个方面、各个层次把本集团的“人”团结起来，产生一种凝聚力，使“人”有强烈的归属感，容易理解和支持企业的改革措施，积极参与生产和管理，为企业做出自己的贡献。
第三，约束功能。即优秀的企业文化能用无形的力量，形成一种行为规范，制约“人”的行为，对职工的思想、行为起约束作用，使其成员在企业的有关活动中，按照企业的整体模式和标准要求自己，并约束自己的行动。这些文化的约束力量，虽然往往不见诸于书面文件，但却比有形的规章制度更为有力。
第四，激励功能。即能使企业“人”的价值取向一致，使“人”的群体产生强烈的责任感和进取心，为实现企业目标和自身价值不断奋斗。企业文化的核心是价值观念，优秀的企业文化能通过奋发向上的价值观念的熏陶和良好文化氛围的引导，激励“人”团结一致，为企业的目标奋斗。
第五，融合功能。即企业文化所造成的环境，直接影响企业内部的每一个人，塑造企业“人”的思想、性格、情趣、自我意识，改变“人”原来的固有观念，使他们真正融合于集体之中。
第六，辐射功能。即优秀的企业文化一旦形成，不但会对本企业的“人”产生影响，还会对社会产生作用。因此，优秀企业文化的形成，不是单个企业的问题，而是整个社会文明建设的一部分，对整个民族文化的发展起着不可估量的影响。
人类从野蛮到文明，靠的就是文化进步，人们千差万别的个性、气质、情操、品格，要靠文化的熏陶培养。文化作为人类和自然界斗争的一种创造物，它的发展水平，标志着人类认识水平的进化和人类自身的发展。文化的出现使作为生物的人变成有创造力的人、有组织的人、有思想的人和有计划的人。作为文化核心的价值观念，还指引着人们的思想意识和行为取向，帮助人全面发展自己的想象力和创造力，充分发挥每个人的内在个性，形成完美和理想的人格。所有这些，都使企业文化比早期泰勒等人的“科学管理”理论，在尊重职工的意志和愿望方面有了极大的进步。
四、我国企业文化建设的障碍和阻力
文化，是人类创造的不同形态特质所构成的复合体，是一个丰富而复杂的系统。优秀文化系统的建立，不会一朝一夕完成，然而一旦建成则会以其独特的方式影响和作用于企业，会使企业受益无穷。我国正处在实行改革开放的大好时机，企业文化正在成为理论界和企业界共同关心的问题，建立我国的企业文化，培养符合时代要求的企业精神，使我国企业的精神文明建设走上一个台阶，是当前亚待完成的任务。这一过程中，我认为，首先应明确认识我国企业文化建设中的障碍和阻力:
1.我国的企业文化热与世界性的企业文化热，其产生具有不同的 历史 背景和环境特点。前已述及，企业文化作为一种企业管理的思潮发源于美国。60年代以来，美国的物质
生产力在世界各国中一直占优势地位，因而，企业 管理 的任何偏颇都不曾带来严重后果，美国传统的 经济 思想中，理性主义一直占统治地位。美国人在思考企业成败因素时总把，gi\路局限于 成本 、利润等硬指标上，而忽视“人”的潜力这样的软指标，认为“人”并非是生产力中的关键因素，结果造成70年代美国经济地位的日落，在与日本的竞争中整体受挫。这才引起美国人在进行日美比较时，发现企业的成功不仅取决于企业的战略计划、生产技术，而且在很大程度上依赖于企业的一种无形的特质—企业 文化 及文化的主体—“人”。80年代在美国开展的这一场对 企业文化 的研究和重塑活动，着重于探索企业文化对企业生产率、企业经济效益以及企业 市场 地位等各方面的影响，探索适合新经济形势的企业价值准则。可见，世界性的企业文化热，是美、日等经济发达国家在企业管理上进行的高层次的竞争。它不仅是对企业 管理理论 的深化，也是对企业管理实践的完善。尤其对于美国来说，自泰勒的“科学管理”理论的建立至今将近一个世纪中，企业管理一直处于领先地位。企业文化热又是在世界范围对比研究的基础上，对传统企业管理理论的一次反思，也是对其百年来优秀企业文化的一次发掘。这是在做锦上添花的努力，因而其势不可挡。
但我国企业文化兴起的热潮则与美国不同，建国以来实行计划经济， 材料 国家给，盈亏国家包，产品国家销，连“人”也属全民所有制，企业难有动力和活力。改革开放以来，我国企业虽然纷纷从生产型管理向生产经营型管理转变，企业也把提高经济效益、提高适应能力和竟争能力，保证企业的生存和发展作为企业的重要目标。但从目前情况来看，只有少数企业完成了这种转变，多数企业仍然处于管理型转变之中。1984年城市经济体制改革转向价格改革，1986年后又转向所有制改革。这两种改革未能达到预期目标，又导致了全国经济生活中的某种混乱与失调，给刚刚获得活力的企业造成了恶劣的外部 环境 。
当然，即使没有这样的失调，由于我国企业由产品经济转到 社会 主义 市场经济的 历史 太短，从总体上看企业的各方面管理不尽人意。表现在:企业管理人员素质低下，管理手段落后，缺乏应变能力;经济效益差，亏损面增大;产品数量和质量不能满足社会和人民生活的需要。这些都反映我国企业多年来形成的靠国家 行政 和计划包揽、靠不合理的价格体系、廉价的能源和材料，以及低工资和缓慢的折旧等因素来维持的状况未能从根本上改变。在这种背景下掀起我国企业文化热，其主要原因有:(1)我国深人进行经济体制改革的要求;(2)企业管理的实践使大多数企业家认识到激发职工积极性的重要作用，(3)企业文化热的兴起，也反映人们试图寻找我国近代落后的原因及今后的出路和发展方向。显然，这和西方企业文化热的产生不只是时间的差距，其根源和缘由也大不相同。
2.企业管理的核心是对“人”的管理，因此，在企业管理史上每一种管理思想都是从人性假设的改变开始的。泰勒把工人当作“经济人”，自此建立了被称为x理论的‘科学管理”理论;梅奥通过霍桑实验，概括出工人是“社会人”的人性假设，提出了人际关系管理的理论;麦格雷戈根据马斯洛的需要层次理论，提出了“自我实现人”的人性假设， 总结 出y理论;莫尔斯和洛希提出“复杂人”的人性假设，于是出现了被称为超y理论的“权变理论”。在世界性企业文化热中起了不小作用的美籍日本教授威康·大内则提出了“理论”，理论虽然没有直接论及人性，但很明显地把工人当作“全面而自由发展的人”。
我国历来重视 哲学 ，但人性问题一直被视为，中国工人具有什么样的人性至今没有系统、权威的论述。不过，管理科学受哲学、 心理 学的影响很深，在每一具体的管理措施中都包含着对职工人性的假设，只不过我们总是在总体上捉摸不定，甚至是在自相矛盾的人性假设下实施管理。例如，企业管理制度中，改革以来建树最丰富的物质利益原则下的奖与罚制度，显然是把工人当成“经济人”;在激励手段上，企业的思想政洽工作又大多数通过 政治 思想 教育 ，提倡献身精神，也曾在政治压力下搞“大批促大干”，显然是把工人当作“政治人，’f而从中国 传统文化 的深层次心理结构看，工人又是“论理人”，习惯于在“你对我好，我也对你好”的论理环境中工作。工人的这些价值和 道德 准则，无所不在地影响着工人的行为表现，常常与企业的制度、激励手段等正式规范相抵触。这些特点，在企业文化建设中都应予以充分考虑。
3.从多数企业的现状来看，政治思想工作在实际上已经大大淡化，“政治人”已经不再是典型，传统的政治思想工作出现滑坡。虽然几乎所有的企业在提出“企业精神”的同时都有“献身”、“拼搏”、“奉献”、“实干”等一类口号，却很难用它来规范企业“人”的行为。在转人以经济建设为中心的轨道后，我国职工则更多地表现出“经济人”的特征，“千活挣钱”的心理还在迅速蔓延，从业眼光越来越高，物质刺激在某些条件下还未必有效。当许多企业一个人的工作几个人做的时候，城市中的许多工作却无人去做
而只能由 农村 人来做。据有关部门 统计 ，我国企业共计有富余人员1500万人，而全国城镇现有空缺岗位2000万个，还不包括城镇绿化等有待于伫发的新产业，同时大量农村 人口 流人城市，出现固定工闲坐、 合同 工顶班、临时工干活的怪现象，加剧了企业松弛、懒散、效率低下的局面。有关专家测算，1985一1993年，我国企业的全要素劳动生产率(tfp)的提高率只有0.6%，虽高于1956年~1979年的0.1%水平，但还未达到1953一1967年3.8%的水平，且大大低于世界发达国家8.2%的水平。在这种情况下，试图用重视人、关心人、尊重人、信任人，激发人的使命感，强调企业与“人”为一体等精神因素来弥补硬件 管理 的不足，用意虽好，却难以奏效。近年来由于企业承包和优化组合，冗员问题已经成为企业管理中的最大难题，尤其是在老企业中，原来处于潜伏状态的隐性失业大军逐渐显形。中国企业家陷人了既要挖掘人的内在潜力又要顶住人满为患的外部压力这样的矛盾境地。在这种情况下，如果盲目追逐国外潮流，致力于人与人关系的深层次调整，操之过急，就会力不从心，欲速则不达。
五、对当前企业 文化 建设的几点意见
一切优秀的 企业文化 都是对企业现有文化或发扬、或改造、或扬弃的产物。针对目前我国企业中普遍存在的问题，需扫除影响企业文化建设的这些障碍。为此，对于企业文化的建设，还不可操之过急，更不可削足适履，任意改变企业文化的内涵。我认为，当前要踏踏实实做好以下工作:
1.尽快消除日益强烈的信任危机。现在企业的“人”，怀疑诚实劳动是否最终给自己带来幸福，怀疑现有政策是否稳定、连续的大有人在。在这种 心理 气氛下，企业的行为难以趋向规范化。作为企业领导，应更准确地把握企业“人”的这些特点，运用企业文化的凝聚力去构建“人”的共同一致的价值观念。
【关键词】日本企业 美国企业 企业文化
企业文化的核心是企业理念和企业精神，它以企业的规章制度和物质现象做为载体，是凝聚员工归属感、创造性和积极性的管理理论，是企业在长期的发展中形成、累积出来的一种行为方式。因此，追根溯源，企业文化应属于管理学的范畴。随着经济的全球化和国家竞争逐步转移到经济领域后，企业文化也随之成为“热词”。
一、企业文化的概念
目前，关于企业文化的定义很多，但总体而言，企业文化无外乎就是：企业在适应外部环境和内部融合过程中独创和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和促进内部融合过程中自觉运用这种思想方式去观察问题、思考问题、感受事物。
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出企业管理者主体意识的精神财富及其物质形态。它由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等要素组成。因此，企业文化就是企业中人们做事的方式，是企业中共同拥有的、相对稳定的信念、态度和价值观，是企业的氛围和风格，它蕴涵于企业的各个方面。
二、日本企业文化的特点
日本企业的发展在上世纪80年代进入了黄金时期，其企业文化也获得广泛的关注。目前为止，在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，都能看到日本企业的影子，在财富500强排行榜中，日本企业也比比皆是，所以，研究日本企业文化依然有重要的现实意义。
（一）强调社会责任
日本公司往往追求经济效益和报效国家的两重目标。日本企业群体价值观念鲜明，当企业利益与民族利益发展冲突时,往往会注重后者。这在公司的发展远景和经营理念中都有所体现。如Panasonic（松下）公司其核心价值观中有一条是：工业报国精神。注重贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。同时，注重对生产者创业使命的理解，号召所有雇员必须大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫困。由此可见，日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合，将个人的历史使命和企业的历史使命定位在一个高水平上，最大限度发挥个人的潜能。
（二）重视人才培养
日本企业认为人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，要从平凡人身上发觉不平凡的品质，公司内部都有完善的培训机制。对员工忠诚度的培养在公司文化中占很大比重，频繁炒老板的员工，会被下一公司认为是“不值得信赖的人”，除非你在下一次应聘时给出令人信服的跳槽理由。另外，公司关注员工个人利益，满足员工要求，推行弹性工作制，举行公司聚会等。由此可见，日本企业文化强调人才的作用，注重以人为本，照顾雇员利益。
（三）信奉“家族”主义
日本的家文化与中国人明显不同，它注重的是财产“家”文化，而不是血缘“家”文化，日本人家族主义更具有社会意义，推行家族主义的管理方法容易得到企业员工的认同；而员工在这个“家”中取得自己的地位不是靠血缘关系，而是靠忠心和能力，日本企业的凝聚力亦由此而来。另外，公司基本实行终身雇佣制度，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息，这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，是发扬公司传统的可靠力量。在家的氛围下，员工能有良好和睦的工作环境，能更好的沟通，对公司产生感情上的依赖，从而对公司忠心耿耿，发挥自己的最大潜能。
（四）重视团队合作
日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。
（五）强调顾客利益
松下有一句名言：“客户是我的亲家”，把自己的商品看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是亲家的关系。由此可见，日本企业格外注重客户的利益，对服务质量要求高。
三、美国企业文化的特点
企业文化发源于日本，但最终形成系统的理论却是在美国，促成这一理论在美国成型的因素大体有两个，一个是外部的，一个是内部的。外部因素：二战后至上世纪60年代末，美国一直是世界首屈一指的经济强国。各项工业和经济指标均居世界首位。可是，随着西欧、日本经济的崛起，世界力量对比格局发生了巨大变化。特别是在对日本的经济战中，美国企业接连受挫，先后在汽车、钢铁、大规模集成电路芯片、数控机床、微电脑等等领域被大范围地排挤出市场。残酷的现实使得美国的企业家和管理学家开始重新评估美国企业的特点，更深刻地从文化层次来思考企业在竞争中失败的原因，并开始吸收和消化国外企业的企业文化特点为己用，塑造国际性的新的美国企业文化特点。内部因素：首先美国职业队伍的结构发生变化。新一代劳动者受过良好的教育，富有独立性和创造精神，由于富裕程度和文化素质较高，经济要求已不是他们工作的唯一动力，他们需要心理满足和自我价值的实现，他们进入企业后，对企业的管理模式也产生了重大的影响。美国企业文化也在很大程度上体现了这种精神，如注重人文色彩，扩大民主参与决策等等。其次，随着时代的进步，整个社会对企业性质的认识发生了较大的变化。人们逐步认识到，企业不应把获利当作唯一目标，还要为社会做点贡献。成功的企业要能较全面地认识企业在社会中的地位，并能够带领职工在工作中寻找生命的意义，他们显然把企业文化带入了一个崭新的领地，将人、企业、社会构成一个关系密切的整体。
（一）尊重个人价值，突出个人能力
美国是一个崇拜个人英雄主义的国度，这可能是其移民国家和国家历史较短等特点决定的，移民往往都是来到一个陌生的环境，一切得从头开始，身边没有亲戚朋友，只能依靠个人奋斗，在生活的磨练下形成了美国人浓厚的个人主义色彩；另外美国历史较短，且没有经历过封建社会，他们的个性没有受到封建思想的束缚，使得美国人的个性在资本主义社会中得到了发展。这使得美国企业文化更着眼于个人，鼓励个人努力奋斗，突出个人能力；企业内部充满自由平等精神，个人充分发表自己的意见；革新和实验受到鼓励；人们乐于求新求变，乐于开拓冒险；强调个人负责，个人决策。这些突出个人能力智慧的企业文化，有效的调动人的积极性，激励了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。其缺点是削弱了集体力量，缺乏献身企业的归属感和集体荣誉感。
（二）鼓励冒险，支持创新
创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”。美国人的冒险精神和不断创新的精神同样来源于其移民文化，这种精神在成就了美国科技的同时也就了美国企业。美国有众多的风险投资家就是一个最好的例证。
（三）提倡务实有效的作风
实用主义哲学在美国有普遍的市场，这对美国的企业文化也有较大的影响，大家做什么事都只看重他的实际效果，认为“有用就是真理”，凡事只追求简单有效，最大程度地减少形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。
（四）提倡科学与合理
重视组织机构和规章制度的作用。比较重视硬性管理。企业对系统论、信息论、控制论和各种定量方法，计算机的广泛使用。人们在经营管理过程，尊重科学，依章办事，追求合理，较少受人情关系的影响。
四、对发展我国企业文化的启示
企业文化是企业的软实力，是企业核心竞争力的组成部分，随着我国企业的成长和国际竞争的愈发激烈，企业文化建设必将被越来越多的我国企业提上日程。笔者对如何构建我国企业文化提几点看法。
突出民族性。一个国家的企业文化都具有其深深的文化烙印，根植于民族文化之中。美国和日本的企业文化都在不同程度上体现了其民族特性，其实，这句话应该反过来说，那就是：美国和日本都在其民族特征的基础上形成了他们独特的企业文化。其原因很简单，因为企业存在于这种民族文化之中，企业员工也受民族文化的影响。因此，在构建我国企业文化时，应融入我国的民族特征，突出自己的特色。
引领长远发展。企业文化建设的各项工作都要从服务企业战略发展出发，着眼于解决影响制约企业科学发展最突出的问题，进行企业文化建设的总体规划和科学设计。另外，企业文化建设的成功与否，从根本上取决于企业文化核心价值观的生命力、凝聚力。构建能够有效发挥引领和整合作用、符合时展要求、全体职工、全社会普遍认同的核心价值体系是企业文化建设的根本任务。
突出企业、行业特色。企业文化要体现行业特点、企业特色，使职工感到企业文化既是本行业经营所特有的精神状态的真实写照，又是本组织所具有的独特表述，从而起到鼓舞士气、激励斗志、形成良好的精神氛围的作用。
统筹兼顾。企业文化建设是企业全局性、综合性的工作。企业文化建设要与企业其他各项工作统筹兼顾，要与企业党组织的各项工作统筹兼顾，主管部门与企业其他管理部门的文化建设责任要统筹兼顾，体系内各方面工作也要统筹兼顾。
注重实际效果。企业文化体系建设和文本化过程，要力求简明、实用、可操作，力求文化的表达符合企业实际，能够被职工、社会广泛认同，能够系统传播推广。另外，还有一些企业片面地理解了企业文化，将企业文化这一内涵十分丰富的命题笼统地归纳为几句空洞的口号或是挂在企业大门上的几句标语，或将其等同于企业的行为风俗习惯，局限于缺少实际内容支持的一些所谓理念、精神等，这是企业文化建设的一大误区，其实企业文化不单单是企业的表象，而是企业在长期发展过程中形成的，并且由内而外地散发出来的独特气质。
【关键词】企业文化 管理特质 人本管理 能本管理 创新
一、企业文化是一种成功的企业管理方法
企业文化概念的提出是管理学发展到一定阶段的产物。20世纪80年代管理学出现众多理论学派,如社会系统学派、决策学派、经验主义学派等,这些学派从不同的视角解决了某些管理中的难题。虽然美国管理学理论较为开放和前卫,但仍然不能解决美国企业发展的新问题,经济持续下降,而同时代远在亚洲的日本经济则呈现与美国相反的格局。为探究日本经济成功之道,美国加利福尼亚大学洛杉矶分校日裔教授威廉・大内远赴自己的祖国,通过调查上百家日本企业,找出了日本经济飞速发展的原因及对美国企业提出的挑战,写出了具有重大影响的著作《Z理论》。威廉・大内教授第一次提出了“企业文化”的概念。从此,企业文化成为一个新的管理名词,企业文化的研究亦成为当今近三十年来管理的一个热门话题。
建立企业文化,创造与其他企业不同内容、形式、特点的企业文化,是企业发展必不可少的内容,是当今管理界的共识。因而,企业文化被认为是企业走出困境的一剂良方。由此可见,企业文化有无及优劣,已成为评价一个企业好坏的标准。同时,客观上也是一个企业成败的关键所在。
企业文化之所以是一种成功的管理方法,是因为它吸收管理学优秀的成果,并把它们集大成。对企业文化内涵的认识,如霍夫施泰德的“洋葱皮理论”、埃德加・沙因的“三层次结构理论”和我国张德教授提出的“三层结构”、复旦大学博士杨懿在其博士毕业论文中提出的“四个层次结构”等,都有不同的观点。
从他们各自不同的认识中,可以提炼出企业文化分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。虽然营销学派、行为科学学派和制度学派从不同的角度建立了企业管理较为完善的体系,但人们习惯上认为他们是一个互有特点和效用的独立的理论,都是有效的,但不能兼容。而企业文化是一种有效的方法和理论,它能兼容并蓄,取众家之长,融百家之精华,效力大于任何一个独立的理论。
企业文化不仅吸收了管理学理论的精华,同时也将其内容不断地丰富和完善。以管理学对人的认识为例,18世纪工业革命之后,机器大工业时代科学技术较为落后,其企业管理水平较为低下,管理者主要凭经验进行管理,对人的认识只是机器的附属物。因此,经验管理方法是把企业员工看作“机器人”作为假设前提的。19世纪20年代,随着以电力为动力的工业出现,虽然企业生产力得到了巨大提高,但激烈的社会矛盾也随之出现。对工人技术要求的提高使工人的期望报酬不断提高,而资本家贪得无厌,相对降低工人劳动报酬,使资本主义社会劳资关系十分紧张,冲突不断出现。以泰勒为代表的管理学家从科学主义出发,寻求解决问题的方法,通过研究,泰勒改变了传统观念,并提出人不只是会说话的机器,而是追求物质利益的人,即“经济人”。随着社会发展,社会物质生活水平进一步提高,建立在“经济人”基础之上的科学管理理论对一些现实性问题已无法解释,行为科学随之产生,其代表人物有美国哈弗大学教授埃尔顿・梅奥、美国学者马斯洛和美国社会心理学家道格拉斯・麦克雷戈。行为科学学派将企业员工设想为有各种需求的“社会人”,企业管理者应该努力满足员工不同的社会需求,调动工人的积极性和创造性,最终提高劳动效率,并且要认识到“情感的力量”是企业效率的决定因素。二战之后,行为科学管理受到了多方面的置疑,这一时期形成了众多管理理论,被称为“管理理论丛林阶段”,其主要管理流派有以巴纳德为代表的社会系统学派、以西蒙为代表的决策理论学派、以德鲁克为代表的经验学派和以伯法为代表的管理科学学派。这些理论都比较重视科学决策和预测,主张运用数学方法和手段进行管理,强调理性因素,这一时期,不论是哪种流派都假设人是理性的。因此,对人的认识称为“理性人”或“复杂理性人”。管理学将人定义为“理性人”,充分肯定了人的自主性、创造性及能动性。然而,在上世纪八十年代中后期,人们的目标已不再是追逐单纯利益,转而对事业、人文、精神、价值、生命等更加重视,而“理性人”恰恰在这些方面没有过多估计,一个提倡自我价值实现的时代已经来临。人文时代的到来,是管理学的一个新的高度,而人文管理的核心是发现并开发人文能量,将个人作为整体(团队)的一个有机组成部分。追求共同价值观,以塑造优秀的群体意识,人文管理是管理学发展到一定阶段的产物。重视人,将人作为管理的主题,它倡导的是为每个人提供必要的内外环境,发挥人的创造和发展空间,将管理提升到新的高度。
从“机器人”到“经济人”到“社会人”再到“理性人”,企业管理从“人本管理”,最后落脚到现代企业文化所提倡的“能本管理”,这是一个复杂漫长的过程,每次对人的认识更迭都闪烁着人类的大智慧。
由此可以看出,企业文化的产生不是一个偶然的事件,而是历史发展到一定阶段的产物,是管理学“进化”的结果。它浸透了管理哲学思想,通过不断地“扬弃”,使管理学与社会、企业、团队、个人诸方面高度统一。企业文化既是管理方法的创新,同时也标志着管理科学发展进入了一个新时代。
二、企业文化管理的全员性
企业文化的核心是一个企业必须有共同追求的价值观,这种价值观使企业发展源泉与全体员工个人利益息息相关。企业共同的价值观形成了共同的信念,最终成为企业全体员工的一种有意识的行为规范,由此形成一个企业的文化。
不同企业文化的形成,有其独特的过程和历史文化背景。一个企业文化的提出与其初创者的特性是分不开的。如松下公司是在其创始人松下幸之助的倡导下,形成具有日本特色的企业文化。戴尔公司企业文化带有美国文化的特色,同时体现初创者戴尔的奋斗历程。台塑集团企业文化精髓“勤劳朴实”是其初创人王永庆先生年轻时创业生活经历的写照。
可以说,成功企业经营,往往有一个成功的企业家,且都有其优秀的企业文化。成功企业家与优秀企业文化有着密切的内部联系。成功企业家是优秀企业文化的倡导者、疏导者、引导者,对形成一个企业文化特色起着巨大作用。但我们不能将企业文化简单地称为企业家文化或老板文化,企业家提出的经营理念、文化理念、价值理念如果得不到全体员工的认可并形成一种工作作风和习惯,就不能成为全体员工的行为规范,也只能称之为一种先进的口号而已。优秀的企业家往往会通过一系列的方法和手段将自己总结的经营思想、文化理念、价值观念演绎为企业制度和工作程序,并以此对企业经营发挥巨大作用。
在这方面,日本松下公司的创始人松下幸之助是一个能把自己思想贯彻到全体员工并获得成功的典范。他为了让全体员工与企业共命运,要求公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”,并在一起唱公司歌曲,每年年终,公司至上而下动员员工提出下一年的行动口号,然后进行总结,形成下年度公司总口号。全公司在统一口号下行动,形成公司上下一致的奋斗目标、行为方式和道德观。松下幸之助作为公司总裁并不是将个人信仰强加于公司全体员工,而是在总经营理念之下,调动全体员工共同参与文化建设,最终形成鲜明的松下文化。
因此,我们可以说任何一个企业文化的形成,都是群体意识的体现。企业文化需全体员工不断传承,当企业初创者离开企业或死亡,这种体现企业个性的文化还将延续,还需在新的环境中不断创新,企业文化的传承和创新需一代又一代全体员工的不懈努力,使企业文化永远辉煌。
从长远历史观点而言,企业家文化或老板文化只是企业文化过程中的一种短暂现象,不能代表企业文化的全部,企业文化的全员性是企业文化持续发展的载体和源泉,也是本质特征。忽视这一点,将不利于企业文化建设,也不利于企业可持续发展。
三、现代企业文化的核心――能本管理
“人本管理”是以“社会人”作为前提而提出的,其实质是强调以人为根本,把人作为企业资源的重要组成部分,实现人的全面发展,使人的潜能得到最大限度的发挥。
“能本管理”是建立在“人本管理”基础之上的一种新的管理理论和模式。知识经济时代,企业文化的目的就是要将人的能力作为企业最大、最宝贵的一种资本,实行能力本位,并以人的能力作为企业核心价值观。企业文化的作用就是要充分依靠人的能力和有能力的人,创造优良环境使有能力的员工实现其个人价值,并在员工能力充分体现的同时,实现企业价值最大化。基于能本管理的原则,企业文化建设应处理好以下几个关键问题。
第一,改变用人的传统观念,努力营造“能力至上、能力为王”的氛围。“能者有其位”,最终提高人力资源配置效率。
第二,建立与能本价值观念相适应的制度和方法,改革传统的考核方法和观念,改变一切与能本价值观相冲突的所有制度与观念,充分体现能本价值观第一的理念,保证能本作用的发挥。
第三,知识经济时代,不学习就意味着落后,员工的落后自然会影响企业的进步。能本管理作为企业文化的纲领,在强调能力价值观的同时,应积极引导员工努力学习,使所有员工重视能力的提高,增强员工的危机意识和竞争意识,使员工自觉接受新知识、新技能的学习,努力营造学习氛围。
四、企业文化的灵魂是创新
知识经济时代,科技飞速发展,市场变化多端,企业面临的竞争环境越来越残酷,创新是企业面对复杂变化的市场环境最有效的方法,企业文化建立应将企业创新作为战胜一切困难的法宝。企业应重视员工积极性和创造性的发挥,采取多种手段和方法鼓励员工创新,并给予激励,还要给员工创新留有充分的空间,鼓励冒险。创新往往带有极大的不确定性,但同时可能寻找到巨大的商机,创新可能会暂时遇到风险和失败,但同时会给企业创造新的发展机遇。在此,企业文化也要提倡创新,建立创新型企业文化,使企业时时创新、事事创新、人人创新,这样的企业才是活力四射的企业,才是不败的企业,也最终会成为成功的企业。
对企业文化主要管理特质的研究,将有利于引导企业端正认识,积极提高探索适合自己企业的文化,不断追求卓越。
【参考文献】
[1] 张德:企业文化建设[M]. 清华大学出版社,2005.
[2] 杨懿:转型期中的中国民营企业文化研究[D]. 复旦大学,2005.
[3] 威廉・大内:Z理论[M]. 中国社会科学出版社,1984.
一、日本的管理哲学模式
管理哲学是企业或组织系统化、理论化的世界观、价值观和方法论，它是管理科学的哲学基础。企业除包括管理硬件即管理技术、手段和方法外，还包括管理软件即企业的思想、精神、共同理想、共同价值观等，这些管理软件就属于管理哲学的范畴。
任何管理都是某一特定文化环境的产物。不同的国家和民族由于文化传统、民族精神、价值观不同，必然产生不同的管理哲学模式。日本管理哲学就是如此。日本是单一民族构成的国家，由于自然环境恶劣和自然资源贫乏，造就了日本民族强烈的危机感和极强的群体意识。日本人深深感到，必须与别人合作，依靠群体力量，才能与大自然抗争，维持自身的生存。因此，自古以来日本人就有忠于团体、维护团体名誉、重视团体和谐的团队精神。
同时，日本又是一个善于吸取外来优秀文化的民族。自大化改新到明治维新，日本吸取中华儒家文化的精华，并把它融入自己的民族精神之中。明治维新以后，日本从“和魂汉才”文化取向转向“和魂洋才”，在制度和技术上全面效仿欧美，但在伦理道德上仍将儒学道德作为国民的基本准则。第二次世界大战以后，日本虽然大力引进欧美先进的管理技术和方法，但是其价值观、道德规范仍然建立在传统儒学基础之上。日本人以中国儒学为哲学基础，同时注意吸收借鉴以美国为代表的西方先进的管理理论和方法，并将这些外来文化与本国国情、企业特点巧妙地结合起来，形成了有别于西方又不同于中国的独具特色的日本管理哲学模式。正是这种洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学，支撑着日本经济的高速增长，使日本创造了战后经济发展的奇迹。
日本经济高速增长时期的管理哲学模式具有如下基本特征：
1．“以和为贵”的经营理念，强调团体内部的和谐与共同进取精神，使企业或组织形成上下团结一致、内和外争；家族色彩浓厚的命运共同体。
号称日本经营三大支柱的终身雇用制、年功序列制和企业内工会，其核心就是为营造职工对企业的“忠诚”意识和企业内“人和”的观念。企业对职工终身雇用，使职工有稳定感；职工把企业当成“家”，从“家”中按照自己的年龄、资历领取相应的工资；企业内即使出现矛盾包括劳资矛盾，都属于家庭内部矛盾，由企业内工会解决。因此，企业具有浓厚的家族色彩。在这个“家”中，管理者象“家长”一样爱护职工，职工蒙受企业之恩，“忠诚”于企业，为企业拼命工作。企业上下一致，体戚与共。
2．“以人为本”的经营理念，重视“人”在企业中发挥的作用，使企业职工心甘情愿地为企业效力。
根据儒家管理思想，日本企业在经营中推行“以人为本”的管理方式。他们不但重视经营中的硬条件，还重视软条件(思想、文化、精神之类的东西)，注重发挥“人”的第一因素的作用。松下幸之助有句名言——“企业最好的资产是人”。日本企业家深知“得人心者得天下”的道理，把“得人心”作为发挥“人”的内在积极性的前提，因而千方百计地照顾本企业职工的切身利益，使职工心甘情愿地为企业出力。他们特别重视“感情投资”，企业的管理者一般都熟悉每个职工的情况，亲自参加职工家里的红白喜事。企业还经常组织运动会：联欢会、纳凉会、恳谈会、野餐会和外出旅游等，每次不仅职工参加，职工家属也参加。
3．“以德为先”的经营理念，强调正人先正己的管理者作风。
日本管理哲学依据儒家“正人正己”的理论，突出道德导向，由自我管理而管理他人，十分重视管理者率先垂范和道德人格建设。日本经营大师稻盛和夫创办的跨国企业——京都高科技陶瓷公司之所以在日本经济长期低迷、企业大量破产倒闭的情况下仍立于不败之地，除了他“以心为本”的经营哲学外，更重要的是他个人巨大的人格魅力感染着员工。他不断培养自己的自律能力和美好心境，注意培养自己的意志力，提高做正确决定的能力。他的人格魅力赢得了全体员工的尊敬和信赖，激发出员工极大的工作热情。被誉为“日本近代工业化之父”的涩泽荣一，倡导经济与道德合一，提出“论语与算盘”并行不悖的“儒教资本主义”。他主张应严格遵循商业道德去获取利润。这些思想，在日本具有重大影响，被许多企业管理者不同程度的接受，并融入到日本企业文化和管理哲学中。
正是因为日本管理哲学具有上述特征，才提高了职工对企业的忠诚意识及工作热情，使日本企业拥有了一支世界上最忠心耿耿的职工队伍和一批优秀的企业管理人才；同时，职工在同一企业内长期就职，使管理者十分熟悉职工的情况，有利于协调劳资关系，这种融洽的关系使企业形成上下同欲、齐心协力、气氛和谐、具有强大凝聚力的命运共同体，从而创造了战后较高的市场占有率和劳动生产率。
但是，七十年代石油危机以后，随着日本经济高速增长时代的结束，日本的一些经济学家曾提出废除终身雇用制、年功序列制和企业内工会这种以造就员工“忠诚”“顺从”意识为目的的经营方式和理念，因为它不利于人的能力和创造力的发挥。但是，由于许多大企业都是靠员工的忠诚和一致使发展起来的，这种意识已深深扎根于日本员工的心灵之中，因此，祟尚个性和创造性的西方价值观念一直未能占据支配地位。
二、日本管理哲学模式的思想文化渊源
日本管理哲学模式是中国儒家管理思想与近代西方管理理论和方法相互融合而形成的，是中西文明结合的典范。
日本民族历来善于吸收外来优秀文化。自大化改新，日本全盘接受了中国盛唐时期的文化，促进了封建制度的发展；到明治维新，日本又引进了西方文明，走上了资本主义发展道路。这样，东西方两大文明便在日本有机地结合起来，有人称之为“懦教资本主义”。
第二次世界大战以后，日本大力引进西方的先进技术和管理方法，并与本国的传统文化相结合，以独特的经营管理方式，创造了现代的经济发展奇迹。到七十年代，日本发展成为资本主义世界第二大经济强国，这与它善于吸取东方文化遗产，并借鉴西方的科学文明成果有着密切关系。正是这种善于高度融合东方与西方、古代与现代一切有价值文化的能力，才使日本创造了战后经济发展的奇迹。
1．日本管理哲学模式之“源”——儒家文化
日本管理哲学是建立在凝聚着无数思想家认识成果及道德观念的儒家学说基础上的，源远流长的中国儒家文化是日本管理哲学之“源”。
从大化改新到明治维新，日本人一直处在中国古典文化影响之下。当时倡导“和魂汉才”，吸取中华文明的精华。大约在公元6世纪，中国的佛教、道教、懦教几乎同时经朝鲜传入日本。公元603年，大化改新的积极倡导者——圣德太子提出一整套模仿中国政体的设想，颁布十七条宪法。第一条便规定：以和为贵，无忤为宗，把“和”视为一切社会交往的首要原则，强调社会成员之间要和谐。这种“和”的意识在企业管理中表现得最为明显，它体现在企业内劳资关系的和协、员工之间的和睦相处、团结一致上。而这种“和”正是中国儒家学说的最基本思想。
中国儒家学说奠基人孔子历来主张“和”。它将先哲“和”的思想，用于政治、经济方面，说“丘也闻：有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安于倾。”。其中“和无寡”意思是说一个国家在政治上做到“和”，则在经济上“贫”不致缺乏。孔子的弟子冉有亦有句名言：“礼之用，和为贵。”认为维护等级、贵贱的“礼”的社会作用主要在于“和”。继孔子之后，孟子也倡导“和”。孟子日“天时不如地利，地利不如人和。”在天地人三才中，孟子重人，重“人和”。孟子认为，“得到者多助，失道者寡助”。以民心的背向作为战争胜负和政治成败的关键，就是“人和”思想在军事、政治学上的应用。孟子重“和”，还在于它在天人关系上提出系统的“天人和一。”观点，这是中华民族深邃智慧的结晶，是中国和人类文化宝库中一颗灿烂夺目的明珠。
日本吸收中国儒家文化不是盲目地接受，而是根据本国的国情加以改造，并与本民族的文化相融合，创造出具有民族特色的日本式儒家学说。中国儒学重“和”，这种“和”反映在价值观上是一种“中庸之道”和“知足心理”，是强调和谐共存、维系现状；而日本式儒学既吸取了“和谐”的精华，又强调开拓进取，强调团结和谐的共同进取。中国懦学强调“仁”，以“仁”作为伦理道德的核心；而日本儒学则强调“忠”，以“忠”作为价值判断的标准。“忠”在日本被放到伦理道德准则的金字塔尖，是涵盖一切伦理标准的最高美德，而“仁”被排除在日本伦理体系之外，日本人在接受中国儒家思想时，滤掉了“仁、义、理、智、信”中的“仁”，而代之以“忠”，忠孝被视为百姓绝对的义务和责任。
这种日本式儒学的价值取向和道德伦理观念，造就了日本人具有极大的向心力、责任感、自我牺牲精神和历史使命感。日本企业的“团队精神”很大程度上是建立在日本懦学之核心“忠”的价值观念基础上。在企业中，一个人一旦被公司录用，就意味着建立一种终身契约关系，他必须把一生都消耗在这个集团里，努力证明自己对所属集团的忠诚。其忠诚程度通常是以为所属集团所作出的牺牲程度来衡量的。“忠”是日本企业内在凝聚力的基础，是团队精神的精髓。正是日本这种独特的文化动因，使其以独特的经营管理模式(终身雇用制、年功序列制、企业内工会)踏上成功的现代化之路。
2．西方文明的冲击
19世纪中叶，日本还处在幕藩统治时期，美国海军舰队迫使日本打开国门，强行要求通商，从此西方文化渐渐传入日本。自明治维新以后，日本着手建设近代国家。整个日本社会进入大规模的文化转型时期，即从明治维新前的全面接受中国儒家文化的“和魂汉才”文化类型转向引进西方文明的“和魂洋才”文化类型，倡导“脱亚入欧”，吸取欧洲文明精华。
这一时期，日本接受西方文明主要表现在从各种制度上尽取西方之长。明治维新以后，日本首先派专人去收集西方各国的信息资料，进行比较研究，区别优劣，确定具体领域的引进对象。如对现代企业经营制度，日本引进西欧的股份公司制度，并进行商法的制定。在教育制度上引进法国的学校区划制度；警察制度上效仿德国；电报通信和铁路技术学习英国；大学以美国为样板；明治宪法和民法以德国为原型；刑法则以法国为样板；日本帝国海军学习英国皇家海军，陆军则受拿破仑帝国陆军影响较大。当时的日本明治政府十分重视博采各国之长。虽然以引进英国的先进管理制度为主，但对西欧其他国家的先进经验也十分重视，如德国中央集权下经济统制思想和富国强既念，法国的立法制度，美国的企业经营管理等。明治维新以后，日本几乎成了西方国家的文化殖民地，日本人认为，在每一个领域都尽量采用最好的模式将会使日本加快自身现代化的发展。
第二次世界大战以后，日本很快接受战败的事实，大力引进美国的科技成果，使之摆脱战争的阴影，推动经济的复苏和腾飞。五十年代中期，日本引进了美国的企业常务会制度；六十年代引进了美国的事业部制以及经营决策制度。继而在先进管理技术和现代管理手段两方面大量引进了美国的方法，包括：统计式质量论，人事劳动管理和作业管理，动作研究和工程分析、价值分析、管理图表等；六十年代中期以后，引进了美国用电子计算机进行管理的技术和处理技术。在引进这些先进的管理技术与方法的同时，日本注意将“引进”与日本国情相结合，注意消化能力与“配套”相结合，从而使引进的管理技术、制度和方法能迅速产生经济效益。这一时期，正如日本管理学家高宫晋在《现代经营是什么》一书中所说的：“日本企业在战后获得迅速增长，其中一个重要原因是勇敢地排除传统和因袭的枷锁，大胆的引进新的技术和方法，而且巧妙地将它与传统的习惯相结合”。
3．东西方管理哲学的冲突与融合
日本式管理哲学是将东方的中国儒家思想与西方现代管理技术和方法相互融和而形成的一种经营管理理念，它既包括中国儒家管理思想的精髓，又包含现代西方的管理方法与理念，是以中国儒学为哲学基础同时兼容西方管理精华的“东方管理学”，是东西方管理的冲突与融合，这也体现了整个日本社会经济的共同特征——“论语加算盘”的资本主义，也就是用合乎道义的方式来发展经济，在发展经济的过程中遵循道德伦理。
日本在其近代化过程中，并非全盘西化，在“软件”的经营管理层面，仍然把中国儒家思想巧妙地加以运用，因而谈经营管理则有“儒道”一说。最能说明问题的就是日本许多企业家都精通《论语》，曾有人说“孔夫子讲道理，日本人实践道理”。如著名丰田汽车公司三代领导人均以儒家学说指导商务活动。日本现代经济学家伊藤肇指出，长期以来日本企业家只要稍具水准，都熟读《论语》，孔子的教导对他们的激励、影响甚巨。在日本企业家看来，儒家学说中“义利并举”的价值方针，以“人为中心”的道德信念，祟尚“和谐”的人际关系，“正人先正己”的领导艺术等都具有推动经济行为合理化、经济活动秩序化的功用，完全可以为经济的持续增长提供文化底蕴和伦理动因，从而形成了具有日本特色的洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学。
第二次世界大战以后，日本虽然掀起了效仿美国管理的热潮，但在企业的管理软件上，还是保持了日本管理哲学的特色。日本的管理哲学与美国管理哲学有很大区别，但它也部分包容了美国管理科学的精华。主要表现在：
第一，在企业哲学上，美国注重企业管理中的“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究；把“软性四S”即人员、作风、技巧、最高目标等看作是“软心肠”人的不科学管理，是在管理中讲人情。日本企业不但重视“硬性三S”，而且重视“软性四S”，在管理中重视感情、精神等因素。日本在引进西方管理理论和方法的同时，注意提炼民族文化中有益的东西，使西方的唯理主义与东方的灵性主义巧妙地结合起来。
第二，在领导哲学上，美国人重视个人领导，日本人则强调合作领导。日本的管理者认为企业成功的关键是靠全体员工的共同努力，因此，鼓励员工参与管理，日本的管理者是“无情的情人”，既注重无情的“硬件”，又注重有情的“软件”，企业对职工终身雇用，使职工有稳定感；而美国管理者则强调计划、目标、任务、指令、规章、纪律对人的严酷无情，动辄解雇工人，美国企业实行自上而下的管理，日本企业则实行自下而上的管理，企业的重大决策，由生产、销售等部门的第一线职工提出建议，然后上级领导进行集中，体现员工共同参与管理的原则。
第三，在组织哲学上。美国的各种组织中往往最高主管个性非常鲜明，他们常常表现出个人特质，而日本组织中即使是最能干的管理者也会与该组织融为一体；美国管理理论的哲学基石，要么是“经济人” (古典管理理论以“经济人”为哲学基础)，要么是“社会人” (行为科学管理理论以“社会人”为哲学基础)、“能动人”(管理中的Y理论是以“能动人”为哲学基础的)、“复杂人”(管理中的Z理论是以“复杂人”为哲学基础的)，就是不讲“组织人”，而日本的管理理论不仅讲人的经济性、社会性、能动性、复杂性，还讲人的组织性；美国人强调自我、独立、个性、分离性身份，管理者更注重职务、权利、个人名义，日本人则强调“和”，认为“和为贵”。“和”在日本是一个重要的哲学范畴和管理概念，它是互助、合作、和谐、团体和团队精神，管理者重视这种团体的和谐和团队精神，重视人与人之间的和谐、相互信赖关系。正象日本经营大师稻盛和夫所说：“互相信任的同仁共同于事业，无疑任何困难都是可以战胜的”。
总之，日本管理哲学是东西方管理理念冲突融合的产物，它已融入日本的民族精神之中，成为推动日本经济高速增长的强大动力。
三、九十年代以后日本管理哲学面临困境与挑战
进入九十年代，伴随着泡沫经济的崩溃、日本经济的长期低迷以及国际竞争的加剧，企业纷纷掀起兼并、重组的热潮，大量经营不佳的企业倒闭破产。日本年轻人逐渐认识到与其对企业忠诚、顺从，不如培养自己具备适应市场经济的各种能力和技能。因此，原来靠员工的一致性和“忠诚”心发展起来的家族式企业逐步走入困境，人员流动频繁，以儒学价值观为基础的、曾经支撑日本经济高速增长的日本管理哲学面临西方价值观念(崇尚个性、重视自我能力)的前所未有的挑战。
日本管理哲学面临困境与挑战的背景及原因是：
1．背景。从国际上看，九十年代以来，随着冷战体制的结束，全球一体化的推进，世界各国都在致力于本国的经济发展，国际竞争日益加剧。为了扩大市场，提高市场占有率，增强国际竞争能力，各国企业纷纷掀起并购、重组的热潮；同时，亚洲金融危机的爆发，导致许多亚洲公司纷纷取消或推迟订货，严重影响了世界上一些大工业集团的经营，致使这些大公司不得不关闭工厂、大量解雇员工。如飞利浦公司于1998年11月2日宣布将其1／3的工厂关闭。这样，由于外部经营环境的变化，企业间的兼并、重组及企业裁员是世纪之交的一大热点。
从日本国内看，进入九十年代，随着泡沫经济的崩溃，日本经济陷入长期萧条之中。尤其是进入九十年代后期，曾号称世界最强的日本金融机构背上了巨额坏帐的沉重包袱，变得寸步难行。随着作为融资担保的土地贬值，呆坏帐问题严重到用“小打小闹”的对策根本无法解决的地步。最后终于发生北海道拓殖银行、山一证券公司等大型金融机构相继倒闭破产的悲剧，日本经济体制中的缺陷在世人面前暴露无遗。由于日本经济长期不景气以及企业经营环境的变化，日本的企业经营者不得不大量裁减员工，以减轻企业压力，提高竞争力。据1999年3月15日的英国《金融时报》报道，1999年3月日本索尼公司宣布将解雇1．7万名员工，这是日本企业第二轮大规模裁员举动。以前，即使经济萧条、企业经营状况不佳时，日本企业也不会裁减过剩人员，因为企业相信经济状况会很快好转。那时只是采取“出向制度”，让一部分多余人员暂时“出向”到子公司或同一集团系列内的企业，以减轻工资负担，防止企业业绩进一步恶化。一旦经济恢复景气，“出向”的员工仍可回到原来的公司。但是，九十年代以后，这种“出向”逐渐变成了实质上的失业者。企业内失业者的大量增加，使日本的终身雇用制度彻底崩溃。
2．原因。
①西方价值观念的渗透。以美国为中心的外资企业打入日本，使欧美企业的经营方式逐渐渗透到日本国内，使祟尚个性和创造性的西方价值现逐渐被日本人接受并在劳动力市场中越来越占据重要地位。尤其是日本新一代年轻人，甚至比美国和英国年轻人更关注“个人价值的实现”。最近日本二家机构对日本和欧美国家的1000名年龄在 13岁到24岁的年轻人进行调查，29％的日本人认为，工作是为了更好地发挥自己的潜力，而有这种想法的美国人仅为7％，英国人为10％。另外，90％的美国人和88％的英国人认为工作是为了养家糊口，而有这种想法的日本，人仅有59％。这些数据表明，日本新一代年轻人的价值观正在发生着深刻变化，老一代日本人的价值观越来越显得陈旧和不符合现实，西方价值观正逐渐占据主流支配地位。
②企业经营思维体系的变化。随着日本经济结构的全面调整，企业面临着全面进行改革的任务。许多学者指出，经济的持续增长时代已经结束，“赶超欧美”型的模仿式思维存在着很大的局限性，封闭的日本社会必须走向开放。这就要求日本不仅要进行政治、行政体制的改革，还要进行企业经营制度的现代化改造。而要进行企业改造，就需要有新型的劳动力，即愿意承担风险和创新型的企业人才。因此，提倡能力主义、奖勤罚懒，成为企业经营者的法宝。企业纷纷买行按员工的能力发放报酬的工资制度，打破了以前论资排辈型的工资体制。1997年4月武田药品工业公司，大幅度提高了工资总额中相当于工作成果报酬的“职务工资”比重，实际上导入了按能力取酬的工资制度。松下电器公司为了更多地吸引专业技术人才和特殊人才，从1998年4月起，对新职员实施了“全额工资支付型员工制度”，即新职员只要提出申请就可将退职金加到工资中提前发放。同时，该公司为了体现注重工作成果和个人能力的原则，从1999年4月起，对约11000个课长以上的管理职位实行完全年薪制。由此可见，长期以来被日本人深信不疑的随工龄、资历的提高而上升的企业工资制度正在发生深刻变化。按能力取酬成了理所当然的事，本来二十年后可以稳拿的退休金以及企业所拥有的福利设施的利用方法等也正面临着彻底改革。现在日本企业中，高层经营管理人员的工资已经普遍与企业经营业绩挂钩。对一般管理人员的工资也导入了年薪制。最近甚至在企业的普遍员工间也开始推广年薪制。
③日本式经营逐渐暴露出弊端。号称日本式经营三大支柱的终身雇用制、年功序列制、企业内工会曾经在经济高速增长时期起过重要推动作用。但是，随着日本经济高速增长时代的结束，这种经营体制越来越暴露出弊端，越来越不适应时展的需要。一方面，经济的全球化，要求企业间人才自由流动；另一方面：随着国际竞争的加剧和技术进步的飞速发展，企业要生存更需要有能力和创造性的人才。而实行终身雇用制和年功序列制，不仅限制了人才合理流动，而且不利于企业员工能力和创造性的发挥，不利于劳动力的优化组合。这样，如果企业不进行经营方式和管理哲学的变革，就不可能生存下去。正如松下电器公司人事部经理原田所说：“象松下公司这样一些靠员工的忠诚和一致性发展起来的企业越来越不适应数字化时代的要求，现在重要的是培养员工的个性。我们希望有更多与众不同的出色人才加入松下公司”。
④政府的“新就业政策”。由于传统的价值观念在日本人心中根深蒂固，习惯了终身雇用制的人们很难摆脱传统思想的束缚而转职，因此，造成已经过剩的产业和企业积累了大批过剩劳动力，劳动者不能人尽其才。大而全的企业所拥有的大批人才不能转移到今后可望发展的产业，致使整个日本产业竞争力下降。为了更快地促进人才合理流动，政府实行了“新就业政策”。这项政策的特点是对学习新技术、希望转职的职工和支持职工转职的企业，提供优厚的失业保障和补贴。
新就业政策包括：为职工掌握新技术等增加机会的“人才再训练一揽子计划”；援助与就业流动化相配合的企业“人才流动化计划”；制定旨在实施“人才再训练一揽子计划”和“人才流动化计划”的“企业改革援助法”。根据上述计划和政策，不仅维持企业内的就业，对企业支援职工再就业也进行补贴。这项政策实际上是鼓励员工根据自己的能力重新寻找工作，以利于人尽其才。其颁布实施表明终身雇用制已不适应时代的要求，只有实行彻底的改革，促进人员流动，企业才有出路。
综上所述，日本式经营管理正在走向崩溃，以“忠”为核心的东方儒学价值观念正在逐渐被祟尚个性的西方价值观念所代替，东西方管理哲学与理念在日本又一次发生严重冲突，如何面对世纪之交这一冲突和挑战，建立面向21世纪的日本管理哲学新模式，是致力于日本研究者的根本任务。笔者认为只有用和合学的基本原理进行研究和探索，实现东西方管理哲学的冲突、融合，从而达到社会全体的和谐、协调即和合，才能建立起面向21世纪的日本式管理哲学新模式。
四、面向21世纪的日本管理哲学新模式
1． 中华文化的精髓——和合原理的倡导
世纪之交，以中华儒学为基础的日本管理哲学面临前所未有的挑战。面对西方文化及价值观的冲击与挑战，日本管理哲学应该如何回应，是完全放弃东方式的管理思维来接纳西方的价值观念，还是将属于东方文化圈的日本管理哲学加以改造，取其精华去其糟粕，在继承其合理成分的基础上吸取人类文明的一切成果?这实际上足以中华儒学为代表的东方文化与西方文化在日本面临的又一次交锋。
从19世纪中叶的日本近代文明冲突可以看出，解决东西方文化冲突，应寻找两种文化的衔接点，创造性地扬弃东方传统文化，有选择的接受西方现代文化，实行两种文化的“融入”，这是解决日本近代文化冲突的道路。涩泽荣一改造儒家思想，提倡“论语加算盘”的思想，就成功地推动了日本初期资本主义的发展。这说明面对不同文明的冲突应采取冲突融合之路。
日本又一次面对东方传统文化与西方文化的冲突与挑战，这种互相异质的文化发生碰撞，是随着全球一体化的推进和国际化时代的到来而不可避免地发生的。不仅仅在日本，整个人类社会在21世纪都将面临人与自然、人与社会、人与人、人与心灵以及不同文明之间的五大冲突，解决这些冲突的最佳文化方式选择和最优化的价值导向应是和合原理，即走冲突融合之路。而和合原理以及和合人文精神正是以儒学为代表的中华文化人文精神的精髓，是中国文化的首要价值，是中华文化生命的最完善的体现形式。
2．21世纪日本管理哲学新模式
当今世界，全球化的浪潮扑面而来，它已成为世界历史发展的显著特征。所谓全球化主要是指经济的全球化，它是由于通讯、交通尤其是信息技术的革命，造成资本、商品、信息以及人的全球范围内的空前流动，它能极大地提高各民族、各地区间经济生活的相互依存度。其实质是现代化和一体化，它是市场经济发展的必然结果，也为更广阔的统一的市场经济体系扩张开辟道路。
购物车(0)