一
目前，我市新闻出版业的现状是：出版业，公开出版的出版物仅为《*日报》1家。内部资料性出版物有《*工作》、《*政协》、《*财政研究》、《贵糖集团》、《浔江》、《桂平电力》等几家。
《*日报》发行量4.3万份，年发行收入为300万元，年广告收入为300万元，从业人员108人，其中记者50人。
印刷复制业。2005年底全市共有各类印刷企业207家，其中印刷厂86家（出版物印刷企业5家，包装装潢印刷企业16家，其他印刷品印刷企业65家），打字、复印、影印经营单位121家。复制企业为零家。2005年全市印刷企业工业总产值和经营总收入达9915.45万元，生产、经营场地达84234㎡，从业人员1907万人，创造利税达1129.45万元，人均创造利税为5923元，固定资产6123.67万元。
发行业。全市出版物发行网点170个，从业人员800多人，经营场地约10000㎡，实现销售收入1.8亿元，创造税利900多万元。其中3家新华书店6个门市部网点，从业人员280人，经营场地3500㎡，实现销售收入12747万元，创造税利540万元。全市新华书店一般图书（含音像制品）销售额仅占销售总额的30%，教材销售额占销售总额的70%。
二
“十五”计划期间，我市新闻出版业有长足的发展，年均增长比例达10%以上，在全市经济总量中有一定份额。但从发达地区对比，我市新闻出版业仍在“小、少、弱”的问题：
小，就是指生产、经营场地小。全市86个印刷企业自有生产厂房面积达10亩以上的为零。80%以上的企业仍是家庭作坊式生产，或是租用厂房生产。印刷工业产值在100万以下的企业达70%。出版物经营场地达3000㎡以上的书城仍为零。90%以上的图书网点经营场地为100㎡以下。由于场地的小、租的制约，自然规模就小，产值和贡献也小。
少，就是数量少。就出版业来说，公开出版发行的仅是《*日报》，内部资料性出版物也是6份。印刷业特别是专、精、特的，如铁印、布印、柔印、凹印、凸印、丝印等企业甚少，乡镇印刷厂几乎为零，我市生产企业产品的包装印刷、广告宣传品大多数为外地印刷，估计外流印刷业务5000万元以上。出版物发行网点少。乡村、大中企业、生活小区图书零售点太少。印刷产品大多数为学生作业簿，品种少。图书报刊零售品种也少。一个产业总量少就不多不强，比如一个市场产品过少就不算是繁荣的市场。我们新闻出版产业的总量太少，如同市场产品少一样也不算繁荣。
弱，就是竞争力不强。新闻出版产业既属意识形态，又是经济领域。按照中央、国家有关法规和政策，除出版产业不搞开放型外，其他的印刷、发行（零售）业属开放型的经济产业。就我市唯一的出版物——《*日报》，目前仅是4个版面，必将难与人家的上十版甚至几十版的报纸竞争。就我们的印刷业的目前的设备技术多数只是印一般资料、表格、作业簿、低档的塑料袋和包装盒业务，高档精制的抛光打蜡多种彩色的印刷品难于承印。就报刊图书、电子出版物批零的规模小、产品少也是最大的弱点，难于满足人民群众需求，据估计，我市人民群众外出购书及其他出版物达1000万元以上。
三
根据“十一五”规划和中央、国家院有关文化发展的总体要求，结合我市新闻出版事业和产业的现状及问题，如何加快我市新闻出版事业和产业发展呢？
（一）出版业。根据广西新闻出版业“十一五”发展规划中“报刊是广西新闻出版业新的经济增点”的要求，我市的出版业一是要充分发挥《*日报》的龙头作用，争取增加版面，扩大内容，提高两个效益，同时积极靠拢广西日报报业集团；在条件成熟下，挂靠名报名刊，增办子报子刊，提高报业的影响力。二是积极推进各社会中介组织、各人民团体创办内部资料出版物，扩大党的方针政策宣传力度，介绍我市各行业在全面建设小康社会中的好人好事，推介我市各行业先进文化产品和信息，宣传我市各行业法律法规。
（二）出版物流通业。搞好出版物流通，是加快新闻出版业发展的重要的环节。根据中央和国务院关于深化文化体制改革的若干意见以及关于进一步加强农村文化建设的意见，一是推动国有新华书店改制重组工作，实现规模化连锁发展。力争“十一五”期末，*、桂平、平南3个城区中心均新建一个1000平方米以上的中等书城，总经营规模达1.9万平方米，总投资达4500万元，逐步形成具有区域中心的批销功能，一定档次和规模的购书中心；二是加快农村图书网点建设。以新华书店为龙头，发挥乡镇文化站和有关单位优势，采取合办、代销等形式，逐年发展乡镇和重点村网点的建设，争取“十一五”期间的头三年内实现“乡乡有书店”的目标；三是推动*市邮政物流配送中心和报刊销售网络建设。同时，积极推动有一定规模和实力的民书店发展更多的城乡出版物销售网点。
（三）印刷复制业。一是推动国有企业改制步伐，*市人民印刷厂要采取整体出售、合作、租赁等形式，力争早日完成改制工作。二是依法逐步压缩和控制低水平的印刷能力，提高符合行业标准的有规模、有标准的印刷和彩色印刷能力。三是积极推动印刷工业集中区建设，争取“十一五”期间在*城区形成一个占地约300亩、桂平城区约200亩、平南城区100亩的印刷工业集中区，总投资1亿元以上。力争2010年末，全市印刷业总产值超3亿元。四是大力发展符合条件的“快、精、专”的三印企业不受控制。
（四）坚持依法治业，加大管理力度，提高管理水平，实现由行政管理手段为主向法律法规管理手段为主的转变。认真贯彻落实国家和自治区新闻出版（版权）法律法规，促进依法治业进程。继续采取有效措施，深入发展法律法规知识的普及教育，提高经营者和社会公民出版物法规的法治意识。进一步建立健全各项管理制度和行业管理机制，提高管理能力。加强执法队伍建设，实行执法责任制，提高队伍素质。坚持不懈地开展“扫黄”“打非”斗争和打击非法出版物活动，努力营造一个统一开放、竞争有序的出版物市场。
[关键词] 出版业；纸质图书行业；生产成本控制
[中图分类号] F230 [文献标识码] B
一、图书生产成本的构成
图书的生产成本主要由两大部分组成：直接成本和制造费用。其中，直接成本是指可以分清哪一种产品耗用的，能直接计入产品的成本对象，具体包括：编审费、校对费、排版费、编辑费、稿酬、纸张、印刷费、设计插图费等；制造费用是指不可以分清哪一种产品耗用的，不能直接计入该产品的成本对象，具体包括编辑人员的工资、办公费、差旅费、会议费、资料费等，这些费用必须按一定标准分摊后计入某一种产品中，即可以通过印张数或图书码洋或图书册数分摊的方式计入每种图书的成本中。在生产成本中直接生产成本约占图书生产总成本的84%，制造费用16%。直接生产成本中的正文纸张占总生产成本的28%，印刷费占29%，稿酬及版税占13%，其他约占14%.由此可见，图书成本中的纸张、印刷费及稿酬三项主要成本在整个图书成本中占有很大比重，控制了这三项成本，在某种程度上就控制了图书的最终成本，也才会真正实现企业的成本控制。
二、图书生产成本的控制
以下主要就纸张、印刷费、版税这三方面主要的生产成本控制做一详细分析。
（一）纸张的成本控制
1.采购环节。在采购过程中，如果对市场变化趋势预测不准确，计划安排不合理，就会造成库存短缺或积压，导致生产停滞或资源浪费。尤其对出版图书企业来说，出版图书种类繁杂，所需纸张也是规格品种不一，如果没有合理的计划，准确的市场预测，就会给公司带来损失。有了合理的计划和准确的预测，还需要选择合适纸张的供应商和采用合理的采购方式，这样才会采购到质优价廉的纸张。
首先，出版企业应制定准确的出版计划，这一环节是合理确定采购方式的基础。在一个核算年度开始前要制定出较为准确的出版计划，根据预计出版的图书品种，选择合理的纸张材料，由此确定出纸张需要量。因为现在纸张市场上各种规格、种类的纸张花样繁多，而且经常会有新品种来代替老品种，而各个纸张经销商所经销的品种又不同，所以出版公司要根据实际情况确定纸张的规格、品种及数量，根据这些来选择适合自己的一家或几家供应商。
其次，是合理确定采购方式，在此之前先准确预测和判断纸张市场行情和趋势。虽然市场行情谁也无法控制，但纸张市场的行情和发展趋势专业人士是能够把握的。当纸张市场趋紧，价格开始上涨时，出版企业可根据市场情况，提前购买纸张。如果判断价格上涨幅度比较大，则应立即与大型纸张经销商或造纸厂签订合同，明确数量和价格。通过预付定金，锁定比较有利的价格和数量。同样，如果判断纸张市场走软，价格下跌，则可缩短纸张准备期，甚至临到图书印刷前确定纸张，这样可以减少纸张成本，并可缓解现金流。如果无法确定图书印刷的具体时间，可以与供应商签订合同，明确数量但不签订价格，纸张价格以图书印刷时的实际市场价格为准，这样也可以有效控制或降低图书的纸张成本。
最后，出版公司还应建立科学的供应商评估和准入制度。通过招标等方式，确定合格的纸张供应商。现在市场上各种纸厂和纸张的经销公司很多，往往同一种规格的纸张，在厚度、颜色等方面都不相同。这就要求出版公司有合格的纸张采购人员，进行有效的市场调查，通过专业判断，价格比对，质量比优来选择既有信誉、且产品质量合格的纸张供应商。
2.保管环节。库存纸张的管理不合理又会导致纸张存放时间较长，从而造成大量的残纸。企业应当建立存货保管制度，仓储部门应当定期对存货进行检查，加强存货的日常保管工作.但在实际工作中，有的出版公司没有自己的纸库，而把自己的纸张分别存放在与出版公司有合作关系的印厂，这就要求印厂有独立的存放出版公司纸张仓库，出版公司派专人保管并负责图书印刷事宜，企业应定期进行实地盘点，核对真实数量。将不能使用的残纸尽快清理报废，收回残值。在安排图书印制过程中尽量消化现有库存，减少采购。
3.使用环节。首先，图书排版人员在进行图书版面设计时要合理，如设计文字稿时，正文字体的大小、行间的疏密，四周留空白的宽窄，标题的占行和空行等等都与纸张的使用量有关。当然，并不是说版面排得愈密愈好，譬如儿童读物，字不能太小，行距不能太窄。在适应书稿内容和读者对象的前提下，尽可能地节约纸张材料以降低图书成本。其次，设计人员在进行图书的封面设计时，要对纸张规格、开数有所了解，尽量减少开纸时造成太多边角料浪费，避免造成不必要的经济损失。
（二）印刷费的成本控制
图书的印刷成本占图书总成本的29%，选择合适的印刷企业，不仅有利于降低图书的印制成本，也有利于提升图书印刷质量。
1.印厂的选择。首先，选择具有一定规模和实力、操作规范、服务到位的印刷厂家；其次，还要了解这些印刷厂家图书印制的具体情况，不妨对每种图书选择2～3家符合条件的厂家，同时进行询价对比，并与前期印刷成本进行比较，并从质量方面进行对比、分析，从而选择印刷质量高、印刷定价低、服务意识强的的印刷厂家作为合作对象。
2.印刷前期的工作。在图书印刷前期需要注重印刷成本预测工作。控制图书出版的成本，一个关键就是注重成本预测。图书出版成本预测通常会分两个阶段进行：一是当书稿审定后进入发稿排版阶段，即可对该书的目标成本进行预测。因为字数确定之后，就能根据所定的开本规格计算出所有版面，进而确定印张，再根据装帧设计要求、原辅材料应用以及估计印数即可计算出所需消耗的生产成本和各项费用。二是在印前工作基本结束的发印前阶段，也就是当书稿在排版校对改样工作结束后，印张、装帧形式等前期生产成本数据均已基本确定的情况下，只需最后确定原辅材料应用及提供印数即可进行预测。另外，在印刷前还要对市场进行深入的市场调查，对图书的销售情况进行预测，之后根据销售预测的反馈信息，进行精确印刷，如果实在不好预测销售情况，也要短版印刷，第一版第一次印刷时要少量印刷，控制好库存数量。
3.印刷作业的操作。在印刷作业阶段要完善管理制度，尽量避免重新排版、出片、重新制版、重新印刷、装订等返工现象。企业需要制定一套完整的规章制度，对各个环节加强控制，减少无价值的劳动对于成本的影响。企业在造书过程中应合理选择装祯材料，在选用精装封面用料时，应控制使用皮、棉、麻、丝、毛等织品，尽可能地使用坚韧的纸、漆纸或漆布等物代替。印刷期间须正确选择印刷工艺，例如，对于一般的32开或16开的单、双色的图书，印数在5万册以上的，一般安排轮转机印刷。因为轮转机速度快而且印出的图书页子己经折好，印刷费用又比平板纸印刷机的低。但对5万册以下的图书；铅排的可采用大自动、小自动或八页机印刷；激光照排的可采用B-B式双面胶印机印刷，这是专印书刊的印刷机，按纸令计算印刷费；或用01型、08型单色胶印机印刷，这种胶印机为单面印刷机，按色令计算印刷费。但用B-B式胶印机比单色胶印机速度快且印刷费用低。对于印刷质量要求较高的图书，应尽量选用双色或四色胶印机印刷；对有较大实地的如图书的前后环衬等均应使用单色胶印机印刷，其印刷质量较好。
（三）版税的成本控制
版税是出版者在版权拥有者授权时所支付的版权使用费，出版人按照出售出版物所得收入的约定百分比付给权利人。而这个约定的百分数即是版税率，版税率一般在5%-10%之间。
目前，一般出版单位在与作者签定合同时，采取如下几种版税支付方法，即版税法、基本稿酬加印数稿酬法、合同议定法三种。所谓版税法，是指出版者以该书定价×发行数×版税率的方式向作者付酬。而基本稿酬加印数稿酬，即是出版者按作品的字数，以千字为单位向作者支付一定报酬（即基本稿酬），再根据图书的印数，以千册为单位按基本稿酬的一定比例向著作权人支付报酬（即印数稿酬）。作品重印时只付印数稿酬，不再付基本稿酬。市场经济条件下，作者大多喜欢版税法。
1 需求描述
求实印刷厂是由门店、印刷间、设计室组成的微小型企业。它的日常工作包括：门店有日常的打印、复印业务的统计，各类纸张、墨盒、打印机等的销售;印刷品的印制;图片、广告、图纸、标书、名片等的设计、印制;仓库库存的统计盘点等。为了提高运行效率，以便具有较强的竞争力参与激烈的市场竞争，印刷厂决定提升传统的管理方法，形成一个从企业内部到企业外部的完整的电子商务解决方案，实现企业新的突破。
2 系统功能
对于刚刚由传统转型而来的小微企业来说，需要一个统一的平台来管理日常事务。规模较小，产生数据相对较少，但日常事务同样是涉及企业运行的各个方面。使用同一系统，厂里的管理人员、财务人员、客服人员可根据需要进行相关模块的操作，获取系统内相关信息。整合ERP系统、进存销系统、财务系统、客户管理系统的常用功能，完成本企业开拓电子商务市场的日常管理。
总结求实印刷厂的日常业务，归纳为四个部分：进存销系统(原材料采购入库、库存管理)、生产管理系统(计划、制造)、财务管理系统(会计核算、财务管理) 和网上交易系统(交易、支付、物流)。系统亦需要这四个部分。
系统是以客户为源头开始工作的。仪器厂的原有客户可以在网络上检索供货信息，确认下单。收到订单数据后，根据订单内容判断库存，符合订单数目要求则确认订单生成销售单。在线销售经理确认销售订单并制成收款单通过系统的即时通信功能或E-mail发送给客户，客户通过网上银行或第三方支付系统完成电子支付，财务模块收到付款后生成确认订单发送给仓储模块生成出库单，仓管人员实际出库商品，生成配送单，进入配送环节。与此同时，客服人员将确认内容后的订单、付款详情、发货时间日期、物流配送详情发送给客户。
如果在第二个环节，库存数量不能满足订单要求，则进入采购模块。采人员制成采购订单发送给供应商，财务人员付款后采购订单确认生成，供应商根据订单发货。原材料采购入库后可通知工厂根据订单进行生产或选择第三方企业外包生产。生产结束后可直接进入配送环节。
3 系统架构
ASP.NET的架构模式可以很好地实现MVC模式，对于中小型系统，使用效果简单易用，可以清晰地划分页面和控制器功能，页面、控制器和业务逻辑层之间的耦合度也比较低。但是如果应用于大型复杂系统，每个页面都有一个控制器，缺少核心控制器的统一控制，无法合理有效地集成一个完整的系统。
求实印刷厂系统属于小型系统，可以采用ASP.NET的五层架构模式。用其Page Controller模式来实现MVC模式，视图由表示层的aspx文件实现，模式由上面所述架构中的业务逻辑层来实现：从上到下依次是用户层UI Layer、控制层Control Layer、业务层Business Layer 、数据访问层DataAccess Layer和数据库(DataBase)。
4 系统的实现
在系统设计思路的基础上，对整个系统基于MVC框架模式的View、Controller、Model三个部分进行具体的编码实现。由于实现整个系统的代码占用篇幅过多，仅以交易管理子模块为例进行实现。对交易进行有效管理也是企业日常工作的重中之重。
在B2B电子商务模式下，为企业实现销售商品的具体过程是交易管理子系统的基本功能。包括实现卖方企业对供应产品详情的，买家企业进行查询，卖家管理商品分类，买卖双方信息交换。电子商务系统中最重要的是保证数据安全、资金安全、认证安全，必须为通信双方提供完善的数字签名认证措施。
交易管理子系统主要管理销售业务，产生相关的销售业务数据，发送给其它子系统交换数据。该系统在实际编程中使用了Microsoft.NET平台和ASP.NET技术，后台数据库采用Microsoft SQL Server 2012作为数据库服务器，客户浏览器使用Microsoft Internet Explorer。
系统的架构图包括五层，自顶向下分别为UI Layer、Control Layer、Business Layer、DataAccess Layer和数据库Microsoft SQL Server 2012。
UI Layer的数据来源用户通过IE浏览器的信息输入。用户选择商品并输入的数量生成订单的。
Control Layer根据UI Layer得到的数据控制页面间的流转以及最终的VIEW显示，同时还有PageBase类和Parameter类。
Business Layer是负责系统业务逻辑的处理，而DataAccess Layer包括三部分一部分是DAO类，该类封装了对数据库的操作行为，另外一部分是DATASET类，该类对应于系统的数据库中的所有表结构，最后一部分是Dbmanager类，负责理对数据源的连接服务。
依据客户需求，视图层的前台由aspx负责实现。显示销售商品信息和买家用户的登陆入口。视图层的后台由卖家登陆并查看客户订单。
PageBase继续于System.Web.UI.Page类，其中的PageLoad()是页面初始化的重要事件，同时PageLoad()是该系统自动的核心控制器，由它来统一处理用户请求，显示最终的页面。
由于Parameter类中的数据与页面中的数据也是一一对应的，接下来查找商品详情为例来说明Parameter类具体的实现方法。商品详情中包含三个检索条件，分别是商品条形码、商品名称和生产厂家。Parameter类主要是实现对商品详情的三个输入的检索条件的数据进行封装。
5 总结
本文针对求实印刷厂的现状及发展，从传统的电子商务模式入手，指出小微企业发展电子商务发展过程中存在的问题。提出了基于MVC技术企业电子商务管理系统，为企业发展电子商务市场做出了有益的尝试。
一.策划在为校庆设计的会标获得一等奖后就产生了这个想法,之前由于高考等原因这个计划一直出于酝酿阶段,直到今年暑假,利用假期时间,我们通过网络初步组建了自己的小团队,参与人员遍布**八中各个届别的毕业生和在校学生,我们在现实中对相关活动工作进行了明确分配.
二.设计方案定型我初步设计了好几种方案,经过我们团队的讨论并且征询了不同人的意见,我们最终确定了2款设计方案，并XX年7月7日在**八中校园论坛上公布了两份设计方案，接受学校同学和老师的建议和投票。根据大家的意见选择我们的文化衫设计图稿.与此同时,我积极与校方协调活动相关事宜.争取校方的支持,在充分协调后,**八中校方同意我们以个人的名义在遵照商品销售的相关原则的情况下销售校庆文化衫.学校方面会给予一定支持.经过半个月的网上调查投票,两套设计方案中的第二套方案得到大家的支持,之后我们便决定在第二款的基础上进行修改完善.与此同时,在八中校学生会社会实践部的帮助下,我们又不断地听取同学们对设计方案进行修改的意见,并于最终于7月底将方案定型.
第一款第二款
三.文化衫印制方案定型后我们在参考对比了许多t-shirt批发商后选定了其中的一家.在之后的图案印制中可谓是一波三折.先是通过同学的介绍联系了一家广告中介公司,但由于价格太高无法承受后来我们只能自己去寻找印刷厂,可是由于件数太少,需要制作的版面过多诸多印刷厂都并不合适.之后我们又从成本考虑对文化衫的设计做了一定修改,基本原则没有变.幸运的是,我们最终找到了一家印刷公司答应为我们印制.之后的印制工作就交给这家印刷公司负责.
四.文化衫销售
i.学生会销售:我们联系学生会相关人员支持组织我们这次销售活动.由学生会相关人员组织,联系各班班级的相关负责人进行购买数量以及尺寸的统计和销售活动的宣传,再由学生会从我们这边取货下发.我们这次活动得到了这届学生会的极大支持.
ii.校内直销我们校内进行文化衫的直接销售,具体时间是在XX年年8月14、15日最后一个课间和放学时。校内直销的时候我们同时进行抽奖活动,以提高同学们的积极性.
iii.网上定购销售为了提供更多的购货渠道，我们同时提供了网上定购的方式。我们在**八中校园论坛了网上订购专帖，只要有人需要，我们会及时送货上门。我们的价格是：1.单件购买:33元/件2.一次性购买5件以上:30元/件3.班级团购30件以上:28元/件
当时的销售由于受到学校临时停课的影响没有一次性销售完。两天的销售结束后共售出42件.经过大家的商议之后,我们决定利用这些所得在补足成本之后将剩余的钱作为路费前往肥东撮镇二中开展爱心捐助教辅资料的活动.(第二次销售活动在9.4开展,截至目前在第二次销售活动中已出售掉约100件,目前我们正在筹划第三次销售活动)
一、兼并的背景
1、被兼并方浦东新区印刷厂与兼并方茉织华公司的简要情况
浦东新区印刷厂建于一九五二年六月，至今已有四十多年的历史，前身为上海市川沙印刷厂，属地方国有企业。该企业主要从事一般发票、各类凭证及帐表簿册的印刷。由于其生产设备陈旧、工艺落后，无法适应日益激烈的市场竞争，业务量不断萎缩。1997年销售额仅262万元，利润6000元，负债达到87.66万元。银行短期借款50万元，流动资产为101.05万元，但存货一项就占56.64万元，而货币资金仅为30.48万元，应收款为11.81万元，企业财务状况相当困难。
茉织华公司是以平湖市新仓服装一厂为母体厂，近年来通过实行多元化经营，组建的拥有一系列子公司的集团公司。它是一个以生产出口服装为主、专业化分工明显的外向型中外合资企业。该公司是按现代企业制度设置并实施管理，公司汇聚了一批具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才。1995年，该公司被中国纺织总会列为中国服装企业首强，并连续三年获中国服装业利税第一名。1997年，集团公司产值达22亿元，利税1.5亿元，出口创汇2.2亿美元。公司内设有9个服装子公司、2个印刷公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所。其中浙江茉织华印刷有限公司是一个以印刷服装包装材料为主的子公司，近年来公司凭借自已一流的印刷设备和技术，承接了印刷技术难度大、防伪要求高的国家增值税发票、银行清分机转帐支票等特种商务票证的印刷业务。97年度产值为9000万元，利润2000万元，税金404万元。
2、兼并双方实施兼并的内在动因
浦东新区印刷厂近年来由于多方面的原因，在经营上陷入了困境，主要表现在:(1)企业管理不适应市场经济要求，内部缺乏正常运行的保证机制，人员无流动、分配无差距、上岗无竞争。(2)职工文化程度低，年龄结构偏大，职工对企业依赖性大，退休工人较多，负担重，职工平均年龄41岁，女职工占49%，40岁以上的职工占48%，职工中初中及以下文化程度占94%。(3)设备陈旧，无力参与激烈的市场竞争，印刷设备均属四、五十年代，国家无投入，企业亦无力购置先进设备，企业不具备参与竞争的物质条件，难以为继。(4)缺乏专业人才，技术力量薄弱，人才流动的放开，引起大量人才流失。业务人才的流失，导致企业销售下跌，技术人才的流失，直接影响产品质量。
茉织华公司因业务的急剧扩张，迫切需要扩大生产规模，其兼并的主要原因为:(1)兼并重组有利于改变公司产品单一模式。保留原普通印刷业务，同时引进先进设备，加入技术含量高、防伪要求高的特种票证及彩色不干胶商标、高档彩色包装纸等印刷业务，使其成为多品种、高科技的现代化印刷企业。(2)公司可充分利用上海经济中心的优势。公司属下有多个具有一定规模和资金实力的经济实体;公司在浦东新区已有开发基础;公司可在资产资本经营、国际金融、贸易、印刷、国内服装市场的开发上作进一步拓展。(3)有利于公司取得时间效益。与内部投资相比，兼并节省了投产、以及培训新员工等所需的时间，使企业能迅速投产，在较短的时间内实现规模迅速扩张。(4)实施兼并同时也可以享受政府的优惠政策。如《浦东新区关于支持优势企业兼并划转小企业的若干扶持政策》中规定的在税收、人员安置等方面的优惠政策。
3、兼并双方的互具优势为实施兼并提供了可能
浦东新区印刷厂虽陷入困境，但在以下方面具有一定的优势:(1)作为一家有四十多年历史的国有企业，浦东新区印刷厂拥有一批对印刷技术比较熟悉的职工，能承接一些印刷技术要求高，难度大的印刷业务，是工厂的一笔宝贵财富。(2)厂区占地6.72亩，并拥有厂房、设备等一批固定资产，为厂区改造，设备更新提供了空间，为扩大生产奠定了基础，使兼并方能迅速投入生产。(3)具有印刷行业的五种资质，包括税务发票、行政事业单位收据、密件、商标以及书刊省级印刷许可证，这些资质也是印刷厂的一种特殊资源。(4)地处浦东新区，地理位置优越，交通便捷，运输成本低，能在保证产品供应上海市场的同时，较好地辐射整个华东地区。 茉织华公司具有的优势:(1)公司是按现代企业制度设置并实施管理，具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才;具有现代化的管理体系及国际一流水准的装备和技术;设有9个服装子公司、2个印刷子公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所;是以生产出口服装为主、专业化分工明显的外贸与内销并举的中外合资企业，经营方式灵活多样。(2)公司有强大的营销网络及信息系统。出口日本的产业服装已占日本服装总需求量的20%以上，并不断有世界各地的着名服装商前来洽谈;在国内近百个中等以上城市开办100家连锁店，兼并后更可利用浦东开发的大好环境开发上海市场;公司拥有计算机国际互联网信息系统。(3)具有资金和财务优势。公司其它投资项目有的已进入回报期，再加上茉织华公司股票的上市等融资渠道和措施，有较为充足的资金来源。
4、兼并双方障碍的消除为实现兼并奠定了基础。
在兼并谈判过程中，兼并双方在许多方面达成了一致意见，但同时遇到了一些障碍:
浦东新区印刷厂的障碍消除。在兼并谈判时，印刷厂受到了特别是来自职工的诸多阻力。有的职工认为兼并是将企业卖给“外地人”，在感情上不能接收;有的职工担心兼并后由“外地人”管，自己的企业主人翁地位丧失，沦为“二等公民”，权益得不到保障;还有的职工则对兼并后企业将来的前景表示忧虑。对此，印刷厂领导从转变职工思想着手，加强对职工的思想工作，做好耐心说服和劝说工作，向职工阐明兼并对企业发展的重要作用，还带领职工代表前往浙江茉织华公司实地察看，鼓舞士气，树立信心，解除了职工的后顾之忧。 茉织华公司的障碍消除。茉织华公司认为兼并浦东新区印刷厂这样厂房设备陈旧、职工包袱重的国有老企业，兼并成本大，若按印刷厂帐面上的93.3万净资产进行兼并，公司的利益将得不到保证，并由此萌生了另往他就的想法。对此，新区国资管理部门从企业的长远发展和职工的切身利益出发，果断决策，同意茉织华集团以所属平湖新仓服装一厂的名义对浦东新区印刷厂实施零资产兼并。
1998年4月19日，浦东新区管委会下发54号文件，同意平湖新仓服装一厂兼并浦东新区印刷厂。平湖新仓服装一厂在取得浦东新区印刷厂全部资产的同时，承担偿还全部债务的责任，并根据协议规定落实全部职工的工资、福利、公积金、医疗保险和养老保险的一切待遇。
二、兼并后采取的主要措施
在兼并浦东新区印刷厂后，茉织华公司制定了浦东新区印刷厂发展的总体规划。提出要通过建造新厂房，添置新设备， 增加印刷品种、提高产量等途径，使浦东新区印刷厂规模逐步扩大，效益逐年提高，五年后成为国内最大的印刷企业之一。
针对浦东新区印刷厂目前困境的根源主要是经营机制不灵，而突出的问题是产品销售不畅。为此，茉织华公司结合本公司整体发展情况和浦东新区印刷厂发展要求，对浦东新区印刷厂的重组以机制重组、产品重组、资产重组、债务重组和人员重组为主线， 采取了一系列的措施。
1、机制重组
浦东新区印刷厂被兼并后，成为茉织华公司的全资子公司，其生产经营将按照现代企业的模式开展。由于历史的原因，浦东新区印刷厂虽然已面向市场，但由于机制缺陷，严重缺乏抗击市场风浪的能力，无法适应现代企业运行的要求。为此，茉织华公司对印刷厂的机制进行了重组。
首先， 加强市场意识，强化市场机制。增强企业开拓市场的能力，以扭转目前产品销售不畅的局面。将浦东新区印刷厂市场机制的强化与公司总体经营结合起来，由实力强大的莱织华印刷有限公司帮助和扶持浦东新区印刷厂产品开拓市场，并有公司内部自用的印刷品的耗用量作保证。
其次，进一步完善用人机制和激励机制，为优秀人才创造良好的环境，也为职工的成才提供条件。根据职工的贡献大小，拉开分配档次，充分体现按劳分配的原则。真正做到人尽其能，物尽其用，最大限度地调动干部职工的主动性和积极性。
第三，引进竞争机制。实行职工能进能出，干部能上能下的制度，提高各岗位的效率，形成了企业内部的有序竞争机制，。
第四，建立职工保障机制。浦东新区印刷厂在重组中及重组后，根据国家、上海市和浦东新区的有关法律法规，配合社会保障体系的建立和完善，努力建立较为完善的职工保障机制，使职工安心工作，无后顾之忧，增强企业的凝聚力。
2、产品重组
根据市场需求和浦东新区印刷厂发展规划，茉织华公司对印刷厂的产品进行了重组:
第一、增加印刷品种，提高产品档次。兼并后在保持原有产品的印刷业务的基础上，增加银行票据、有价证券、税务专用发票、邮电、商务办公用纸、彩色不干胶商标标签、服装吊牌、高档彩色包装品等品种，实行产品档次的多元化。
第二、利用无形资产，提高知名度。浦东新区印刷厂是浦东新区唯一的一家国有印刷老厂，而该厂获得的印刷业诸多许可证都是无形资产。茉织华公司利用自身的业务渠道、市场网络，进一步提高浦东新区印刷厂的知名度。
3、资产重组
公司根据负债情况及产品生产经营的现实需要，对浦东新区印刷厂的资产进行重组。
第一、改造老厂。对老厂投入100万元资金，其中30万元添置电脑制板系统，以解决原铅字排版落后工艺、制版靠外协的问题，提高印刷产品档次，70万元对原老厂进行厂区、厂容进行改造，后又投资100万元，添置小型胶印机3-4台。改造后，设备得到更新，厂貌大为改观。
第二、开办新厂。在浦东新区金桥出口加工区，先期租用了3000平方米的标准厂房，投资l500万元，从日本引进先进的商务印刷流水线二条，再投资1000万元，从日本引进先进的彩色包装印刷流水线二条。第二年，对新厂再投资2900万元，使其实现正常生产。转贴于 4、债务重组
浦东新区印刷厂近几年来虽未亏损，但是潜亏已存在，按照浦东新区印刷厂的发展规划，对原老厂的87万元债务，采取投入一点，产出一点，以原厂救原厂，二年内将所有债务还清。茉织华公司注入的大量资金主要用于易地扩建新厂区。
兼并后，对印刷厂的易地扩建、老厂改造，以及完善工艺、添置设备等需要投入的1亿元资金，来源主要是靠茉织华公司的整体效益及茉织华公司在上海发行股票中的资金作保证，故只需求部分资金的贷款，偿还贷款的能力较强。
5、人员重组
根据有利于企业的发展，又有利于社会稳定的原则，在将原浦东新区印刷厂职工将全部安置的基础上，为满足现代化管理要求，印刷厂又向社会招聘了经营管理、工艺技术和市场营销等高素质人才，严格定岗定员，根据生产和发展的需要，重新核定和设置各部门及岗位，并实行按岗位定员。原浦东新区印刷厂108人，其中有14人通过培训去新厂，其余的职工重新定岗，进行了妥善安置。新厂还在新区招聘了50多位管理技术人员和工人，以适应业务发展的需要。
三、兼并实现了多赢的局面
1、通过兼并，浦东新区印刷厂重新焕发了活力，效益得到了迅速提高。兼并后，1998年当年实现扭亏为赢，1999年，销售额达到4000多万元，与兼并前1997年的销售额262万元相比，增长16倍;实现利润1400万元，为历史上最高利润19万元的74倍，印刷厂老厂人均创利1万多元，新厂人均创利超过10万元。
2、通过兼并，茉织华公司迅速壮大了实力，扩大了市场份额。印刷业是茉织华公司多元化经营中的主要方向之一，通过此次兼并，茉织华公司在印刷业上的实力得到了迅速壮大。公司充分借助浦东新区印刷厂的地理优势，拓展了上海地区的业务，并较好地辐射了整个华东地区。
3、通过兼并，职工的利益得到保障，收入得到了大幅度的提高。99年印刷厂职工月平均工资达到1040元，月平均收入1400元，为兼并前1997年的1.8倍。职工不仅摆脱了下岗的威胁，而且公积金、养老金、医疗费等各项福利得到了较好的落实，企业的凝聚力大大增强。 4、通过兼并，有力促进了新区的经济发展。1999年，浦东新区印刷厂预计上交税收400多万元，一跃成为浦东新区的税收大户之一。同时，印刷厂的迅速发展又增加了新的就业机会，促进了新区社会的稳定。
四、几点思考
思考之一:有进有退，有所为有所不为是推进国有资产优化重组的有效方式。
印刷业由于进入壁垒低、技术含量少、产生效益快，处于过度竞争状态。新区最多时曾有800多家印刷厂，现今也基本维持在600家左右。创建于五十年代的浦东新区印刷厂由于受传统体制长期束缚，生产设备陈旧、工艺落后，职工文化素质低，人才流失严重等原因，无法适应日益激烈的市场竞争，经营状况日趋恶化，已面临亏损的边缘。党的十五届四中全会提出，要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则，进行资产重组和结构调整，通过兼并、联合等形式，进一步放开搞活国有中小企业。浙江茉织华集团以所属的国有企业新仓服装一厂对浦东新区印刷厂进行兼并收购，是国有资产在市场化运作下跨地区、跨部门的流动，促进了国有资产在更大的范围内实现资源优化配置。从局部利益来说，新区国资减少了;从国资总量来讲，国有资产整体经济效益提高了。通过异地兼并，区属国有资产从竞争性行业中退出，向外省市优势企业集聚，资产流动盘活了滞存资产，实现了国有资本的优化重组，形成了更为合理的产权结构和企业组织结构。因此，政府对于不同情况的企业，通过制订不同的政策导向，尤其对于产品没有市场、长期亏损、扭亏无望的企业应尽早通过“零置换”、“零兼并”、破产关闭，甚至“倒贴钱”等形式坚决退出，实现国有资产的优化重组。 思考之二:算整体帐，算长远帐，看综合效益是实施兼并的着眼点。
浦东新区印刷厂经过评估还有93.3万元的净资产，而采取的兼并方式是零兼并，因此从资产角度来说，这一成交价远远低于帐面资产价值。从眼前看，可以说是“资产流失”。但是，如果“想一想开”，一个企业已经潜亏，还有一大批工人等待安置，其市场价值可能还是“负的”。若还要按帐面资产的价值转让，当然不会有人接盘。这种“嫁者”有情，“娶者”有意，但却因“娘家人”要价太高，而令“婚事”告吹的实例，绝不在少数。因此，在企业还有优势，还有人接收的情况下政府果断把企业转让出去，不啻为明智之举。从长远看，浦东新区印刷厂于1998年4月实施兼并后，老厂当年即扭亏为盈，职工收入大幅度提高，金桥新厂更是成为新区税收大户。1999年浦东新区印刷厂上缴税收400多万元。从这个意义上，93.3万国有资产不仅没有流失，而且得到了升值。从整体看，企业被兼并，政府卸下了包袱，企业从吃财政补贴，转变为向国家交纳税金，从纯消耗，变为积极创造财富，职工由下岗变为上岗，并增加了新的就业机会，促进了社会稳定，繁荣了地方经济，这无论对企业还是对政府，这帐都是划得来的。。 思考之三:知彼知己，优势互补是兼并成功的前提。
优化资源配置，形成规模效益，产生1+12的效果，是企业兼并的目标。因此，兼并双方必须清楚知道自己有什么，需要什么，能从对方得到什么，在反复衡量比较下，最终确定自己的合作对象。被兼并方浦东新区印刷厂是浦东唯一一家国有印刷老厂，在印刷业许可证方面有一定优势，但是长期以来缺乏资金投入搞自身改造。兼并方茉织华公司在平湖有印刷厂，承接了工商银行储蓄存折印刷业务，在业务渠道、市场网络和人才资源等具有明显的优势，但由于受场地限制，难以扩大生产规模，急需在上海建立生产基地。茉织华公司兼并浦东新区印刷厂，可以利用对方现成的行业资质和技术人员，及早投入生产，实现经济效益，快速占领新的市场。同时，浦东新区印刷厂也可摆脱倒闭厄运，全厂100多名职工脱离下岗危险。可谓互惠互利，优势互补。
思考之四:赤诚相待、真诚合作是兼并成功的基础。 企业兼并并非只是资产的简单"重组"，而且也是企业债务重组、业务重组、人员重组和机制重组。重组企业得以成功运转，兼并方和被兼并方的认识、战略、操作必须建立在赤诚相待、真诚合作的基础上。浦东新区印刷厂领导班子了解自己的家底，明白自己的优势与劣势，主动出击，寻找合作伙伴，为印刷厂的生存发展寻找机会。在谈判过程中，印刷厂与茉织华公司坦诚相待，真诚合作，双方将谈判中的分歧看成共同对付的敌人，而不是相互间的隔阂，双方互相体谅，互相让步，促成了兼并的成功。兼并后，老厂经过100万元资金投入改造不仅厂貌焕然一新，而且在茉织华公司的尽力扶持下，老厂印刷业务也蒸蒸日上。然而，兼并当年，老厂工人未加一分工资，他们提出“不成为茉织华集团唯一一家亏损企业”的口号，老厂上下齐心协力，共同努力，经过奋力追赶，98年年底印刷厂终于实现扭亏增盈。坦率真诚的态度不仅使兼并过程进展顺利，还保证了新生企业今后的正常发展。
思考之五:关注职工利益，赢得职工支持是兼并成功的保证。
进行国有企业资本重组直接涉及到职工的分流安置，是关系到社会稳定的大事情。浦东新区印刷厂领导班子清楚知道企业兼并必须取得全厂职工的支持，处理得不好就会出现貌合神离、人心涣散的现象。厂领导班子以凝聚力工程为核心，尊重职工主人翁地位，关注职工利益和愿望，让员工充分认识到此次兼并是解决企业生存发展的根本之路，是与员工自身利益紧密相连的。兼并谈判中，印刷厂将职工安置问题摆在首位，实现全厂无一人下岗。兼并当月，全厂职工前往浙江平湖茉织华印刷公司熟悉管理体制，进行业务短期培训。企业职工在厂领导班子带领下迅速适应了环境，工作更有干劲。兼并后，工厂业务繁忙，经常加班加点，带病坚持工作的不在少数。但职工常说，厂有今天不容易，我们要珍惜来之不易的机会。浦东新区印刷厂的兼并不仅盘活了企业，更激发了企业职工的潜力，使企业重新焕发勃勃生机。
思考之六:多方支持，形成合力是兼并成功的重要条件。
一、兼并的背景
1、被兼并方浦东新区印刷厂与兼并方茉织华公司的简要情况
浦东新区印刷厂建于一九五二年六月,至今已有四十多年的历史,前身为上海市川沙印刷厂,属地方国有企业。该企业主要从事一般发票、各类凭证及帐表簿册的印刷。由于其生产设备陈旧、工艺落后,无法适应日益激烈的市场竞争,业务量不断萎缩。1997年销售额仅262万元,利润6000元,负债达到87.66万元。银行短期借款50万元,流动资产为101.05万元,但存货一项就占56.64万元,而货币资金仅为30.48万元,应收款为11.81万元,企业财务状况相当困难。
茉织华公司是以平湖市新仓服装一厂为母体厂,近年来通过实行多元化经营,组建的拥有一系列子公司的集团公司。它是一个以生产出口服装为主、专业化分工明显的外向型中外合资企业。该公司是按现代企业制度设置并实施管理,公司汇聚了一批具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才。1995年,该公司被中国纺织总会列为中国服装企业首强,并连续三年获中国服装业利税第一名。
1997年,集团公司产值达22亿元,利税1.5亿元,出口创汇2.2亿美元。公司内设有9个服装子公司、2个印刷公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所。其中浙江茉织华印刷有限公司是一个以印刷服装包装材料为主的子公司,近年来公司凭借自已一流的印刷设备和技术,承接了印刷技术难度大、防伪要求高的国家增值税发票、银行清分机转帐支票等特种商务票证的印刷业务。97年度产值为9000万元,利润2000万元,税金404万元。
2、兼并双方实施兼并的内在动因
浦东新区印刷厂近年来由于多方面的原因,在经营上陷入了困境,主要表现在:(1)企业管理不适应市场经济要求,内部缺乏正常运行的保证机制,人员无流动、分配无差距、上岗无竞争。(2)职工文化程度低,年龄结构偏大,职工对企业依赖性大,退休工人较多,负担重,职工平均年龄41岁,女职工占49%,40岁以上的职工占48%,职工中初中及以下文化程度占94%。(3)设备陈旧,无力参与激烈的市场竞争,印刷设备均属四、五十年代,国家无投入,企业亦无力购置先进设备,企业不具备参与竞争的物质条件,难以为继。(4)缺乏专业人才,技术力量薄弱,人才流动的放开,引起大量人才流失。业务人才的流失,导致企业销售下跌,技术人才的流失,直接影响产品质量。
茉织华公司因业务的急剧扩张,迫切需要扩大生产规模,其兼并的主要原因为:(1)兼并重组有利于改变公司产品单一模式。保留原普通印刷业务,同时引进先进设备,加入技术含量高、防伪要求高的特种票证及彩色不干胶商标、高档彩色包装纸等印刷业务,使其成为多品种、高科技的现代化印刷企业。(2)公司可充分利用上海经济中心的优势。公司属下有多个具有一定规模和资金实力的经济实体;公司在浦东新区已有开发基础;公司可在资产资本经营、国际金融、贸易、印刷、国内服装市场的开发上作进一步拓展。(3)有利于公司取得时间效益。与内部投资相比,兼并节省了投产、以及培训新员工等所需的时间,使企业能迅速投产,在较短的时间内实现规模迅速扩张。(4)实施兼并同时也可以享受政府的优惠政策。如《浦东新区关于支持优势企业兼并划转小企业的若干扶持政策》中规定的在税收、人员安置等方面的优惠政策。
3、兼并双方的互具优势为实施兼并提供了可能
浦东新区印刷厂虽陷入困境,但在以下方面具有一定的优势:(1)作为一家有四十多年历史的国有企业,浦东新区印刷厂拥有一批对印刷技术比较熟悉的职工,能承接一些印刷技术要求高,难度大的印刷业务,是工厂的一笔宝贵财富。(2)厂区占地6.72亩,并拥有厂房、设备等一批固定资产,为厂区改造,设备更新提供了空间,为扩大生产奠定了基础,使兼并方能迅速投入生产。(3)具有印刷行业的五种资质,包括税务发票、行政事业单位收据、密件、商标以及书刊省级印刷许可证,这些资质也是印刷厂的一种特殊资源。(4)地处浦东新区,地理位置优越,交通便捷,运输成本低,能在保证产品供应上海市场的同时,较好地辐射整个华东地区。茉织华公司具有的优势:(1)公司是按现代企业制度设置并实施管理,具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才;具有现代化的管理体系及国际一流水准的装备和技术;设有9个服装子公司、2个印刷子公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所;是以生产出口服装为主、专业化分工明显的外贸与内销并举的中外合资企业,经营方式灵活多样。(2)公司有强大的营销网络及信息系统。出口日本的产业服装已占日本服装总需求量的20%以上,并不断有世界各地的着名服装商前来洽谈;在国内近百个中等以上城市开办100家连锁店,兼并后更可利用浦东开发的大好环境开发上海市场;公司拥有计算机国际互联网信息系统。(3)具有资金和财务优势。公司其它投资项目有的已进入回报期,再加上茉织华公司股票的上市等融资渠道和措施,有较为充足的资金来源。
4、兼并双方障碍的消除为实现兼并奠定了基础。
在兼并谈判过程中,兼并双方在许多方面达成了一致意见,但同时遇到了一些障碍:
浦东新区印刷厂的障碍消除。在兼并谈判时,印刷厂受到了特别是来自职工的诸多阻力。有的职工认为兼并是将企业卖给“外地人”,在感情上不能接收;有的职工担心兼并后由“外地人”管,自己的企业主人翁地位丧失,沦为“二等公民”,权益得不到保障;还有的职工则对兼并后企业将来的前景表示忧虑。对此,印刷厂领导从转变职工思想着手,加强对职工的思想工作,做好耐心说服和劝说工作,向职工阐明兼并对企业发展的重要作用,还带领职工代表前往浙江茉织华公司实地察看,鼓舞士气,树立信心,解除了职工的后顾之忧。茉织华公司的障碍消除。茉织华公司认为兼并浦东新区印刷厂这样厂房设备陈旧、职工包袱重的国有老企业,兼并成本大,若按印刷厂帐面上的93.3万净资产进行兼并,公司的利益将得不到保证,并由此萌生了另往他就的想法。对此,新区国资管理部门从企业的长远发展和职工的切身利益出发,果断决策,同意茉织华集团以所属平湖新仓服装一厂的名义对浦东新区印刷厂实施零资产兼并。
1998年4月19日,浦东新区管委会下发54号文件,同意平湖新仓服装一厂兼并浦东新区印刷厂。平湖新仓服装一厂在取得浦东新区印刷厂全部资产的同时,承担偿还全部债务的责任,并根据协议规定落实全部职工的工资、福利、公积金、医疗保险和养老保险的一切待遇。
二、兼并后采取的主要措施
在兼并浦东新区印刷厂后,茉织华公司制定了浦东新区印刷厂发展的总体规划。提出要通过建造新厂房,添置新设备,增加印刷品种、提高产量等途径,使浦东新区印刷厂规模逐步扩大,效益逐年提高,五年后成为国内最大的印刷企业之一。
针对浦东新区印刷厂目前困境的根源主要是经营机制不灵,而突出的问题是产品销售不畅。为此,茉织华公司结合本公司整体发展情况和浦东新区印刷厂发展要求,对浦东新区印刷厂的重组以机制重组、产品重组、资产重组、债务重组和人员重组为主线,采取了一系列的措施。
1、机制重组
浦东新区印刷厂被兼并后,成为茉织华公司的全资子公司,其生产经营将按照现代企业的模式开展。由于历史的原因,浦东新区印刷厂虽然已面向市场,但由于机制缺陷,严重缺乏抗击市场风浪的能力,无法适应现代企业运行的要求。为此,茉织华公司对印刷厂的机制进行了重组。
首先,加强市场意识,强化市场机制。增强企业开拓市场的能力,以扭转目前产品销售不畅的局面。将浦东新区印刷厂市场机制的强化与公司总体经营结合起来,由实力强大的莱织华印刷有限公司帮助和扶持浦东新区印刷厂产品开拓市场,并有公司内部自用的印刷品的耗用量作保证。
其次,进一步完善用人机制和激励机制,为优秀人才创造良好的环境,也为职工的成才提供条件。根据职工的贡献大小,拉开分配档次,充分体现按劳分配的原则。真正做到人尽其能,物尽其用,最大限度地调动干部职工的主动性和积极性。
第三,引进竞争机制。实行职工能进能出,干部能上能下的制度,提高各岗位的效率,形成了企业内部的有序竞争机制,。
第四,建立职工保障机制。浦东新区印刷厂在重组中及重组后,根据国家、上海市和浦东新区的有关法律法规,配合社会保障体系的建立和完善,努力建立较为完善的职工保障机制,使职工安心工作,无后顾之忧,增强企业的凝聚力。
2、产品重组
根据市场需求和浦东新区印刷厂发展规划,茉织华公司对印刷厂的产品进行了重组:
第一、增加印刷品种,提高产品档次。兼并后在保持原有产品的印刷业务的基础上,增加银行票据、有价证券、税务专用发票、邮电、商务办公用纸、彩色不干胶商标标签、服装吊牌、高档彩色包装品等品种,实行产品档次的多元化。
第二、利用无形资产,提高知名度。浦东新区印刷厂是浦东新区唯一的一家国有印刷老厂,而该厂获得的印刷业诸多许可证都是无形资产。茉织华公司利用自身的业务渠道、市场网络,进一步提高浦东新区印刷厂的知名度。
3、资产重组
公司根据负债情况及产品生产经营的现实需要,对浦东新区印刷厂的资产进行重组。
第一、改造老厂。对老厂投入100万元资金,其中30万元添置电脑制板系统,以解决原铅字排版落后工艺、制版靠外协的问题,提高印刷产品档次,70万元对原老厂进行厂区、厂容进行改造,后又投资100万元,添置小型胶印机3-4台。改造后,设备得到更新,厂貌大为改观。
第二、开办新厂。在浦东新区金桥出口加工区,先期租用了3000平方米的标准厂房,投资l500万元,从日本引进先进的商务印刷流水线二条,再投资1000万元,从日本引进先进的彩色包装印刷流水线二条。第二年,对新厂再投资2900万元,使其实现正常生产。
4、债务重组
浦东新区印刷厂近几年来虽未亏损,但是潜亏已存在,按照浦东新区印刷厂的发展规划,对原老厂的87万元债务,采取投入一点,产出一点,以原厂救原厂,二年内将所有债务还清。茉织华公司注入的大量资金主要用于易地扩建新厂区。
兼并后,对印刷厂的易地扩建、老厂改造,以及完善工艺、添置设备等需要投入的1亿元资金,来源主要是靠茉织华公司的整体效益及茉织华公司在上海发行股票中的资金作保证,故只需求部分资金的贷款,偿还贷款的能力较强。
5、人员重组
根据有利于企业的发展,又有利于社会稳定的原则,在将原浦东新区印刷厂职工将全部安置的基础上,为满足现代化管理要求,印刷厂又向社会招聘了经营管理、工艺技术和市场营销等高素质人才,严格定岗定员,根据生产和发展的需要,重新核定和设置各部门及岗位,并实行按岗位定员。原浦东新区印刷厂108人,其中有14人通过培训去新厂,其余的职工重新定岗,进行了妥善安置。新厂还在新区招聘了50多位管理技术人员和工人,以适应业务发展的需要。
三、兼并实现了多赢的局面
1、通过兼并,浦东新区印刷厂重新焕发了活力,效益得到了迅速提高。兼并后,1998年当年实现扭亏为赢,1999年,销售额达到4000多万元,与兼并前1997年的销售额262万元相比,增长16倍;实现利润1400万元,为历史上最高利润19万元的74倍,印刷厂老厂人均创利1万多元,新厂人均创利超过10万元。
2、通过兼并,茉织华公司迅速壮大了实力,扩大了市场份额。印刷业是茉织华公司多元化经营中的主要方向之一,通过此次兼并,茉织华公司在印刷业上的实力得到了迅速壮大。公司充分借助浦东新区印刷厂的地理优势,拓展了上海地区的业务,并较好地辐射了整个华东地区。
3、通过兼并,职工的利益得到保障,收入得到了大幅度的提高。99年印刷厂职工月平均工资达到1040元,月平均收入1400元,为兼并前1997年的1.8倍。职工不仅摆脱了下岗的威胁,而且公积金、养老金、医疗费等各项福利得到了较好的落实,企业的凝聚力大大增强。4、通过兼并,有力促进了新区的经济发展。1999年,浦东新区印刷厂预计上交税收400多万元,一跃成为浦东新区的税收大户之一。同时,印刷厂的迅速发展又增加了新的就业机会,促进了新区社会的稳定。
四、几点思考
思考之一:有进有退,有所为有所不为是推进国有资产优化重组的有效方式。
印刷业由于进入壁垒低、技术含量少、产生效益快,处于过度竞争状态。新区最多时曾有800多家印刷厂,现今也基本维持在600家左右。创建于五十年代的浦东新区印刷厂由于受传统体制长期束缚,生产设备陈旧、工艺落后,职工文化素质低,人才流失严重等原因,无法适应日益激烈的市场竞争,经营状况日趋恶化,已面临亏损的边缘。党的十五届四中全会提出,要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则,进行资产重组和结构调整,通过兼并、联合等形式,进一步放开搞活国有中小企业。浙江茉织华集团以所属的国有企业新仓服装一厂对浦东新区印刷厂进行兼并收购,是国有资产在市场化运作下跨地区、跨部门的流动,促进了国有资产在更大的范围内实现资源优化配置。从局部利益来说,新区国资减少了;从国资总量来讲,国有资产整体经济效益提高了。通过异地兼并,区属国有资产从竞争性行业中退出,向外省市优势企业集聚,资产流动盘活了滞存资产,实现了国有资本的优化重组,形成了更为合理的产权结构和企业组织结构。因此,政府对于不同情况的企业,通过制订不同的政策导向,尤其对于产品没有市场、长期亏损、扭亏无望的企业应尽早通过“零置换”、“零兼并”、破产关闭,甚至“倒贴钱”等形式坚决退出,实现国有资产的优化重组。思考之二:算整体帐,算长远帐,看综合效益是实施兼并的着眼点。
浦东新区印刷厂经过评估还有93.3万元的净资产,而采取的兼并方式是零兼并,因此从资产角度来说,这一成交价远远低于帐面资产价值。从眼前看,可以说是“资产流失”。但是,如果“想一想开”,一个企业已经潜亏,还有一大批工人等待安置,其市场价值可能还是“负的”。若还要按帐面资产的价值转让,当然不会有人接盘。这种“嫁者”有情,“娶者”有意,但却因“娘家人”要价太高,而令“婚事”告吹的实例,绝不在少数。因此,在企业还有优势,还有人接收的情况下政府果断把企业转让出去,不啻为明智之举。从长远看,浦东新区印刷厂于1998年4月实施兼并后,老厂当年即扭亏为盈,职工收入大幅度提高,金桥新厂更是成为新区税收大户。1999年浦东新区印刷厂上缴税收400多万元。从这个意义上,93.3万国有资产不仅没有流失,而且得到了升值。从整体看,企业被兼并,政府卸下了包袱,企业从吃财政补贴,转变为向国家交纳税金,从纯消耗,变为积极创造财富,职工由下岗变为上岗,并增加了新的就业机会,促进了社会稳定,繁荣了地方经济,这无论对企业还是对政府,这帐都是划得来的。。思考之三:知彼知己,优势互补是兼并成功的前提。
优化资源配置,形成规模效益,产生1+1>2的效果,是企业兼并的目标。因此,兼并双方必须清楚知道自己有什么,需要什么,能从对方得到什么,在反复衡量比较下,最终确定自己的合作对象。被兼并方浦东新区印刷厂是浦东唯一一家国有印刷老厂,在印刷业许可证方面有一定优势,但是长期以来缺乏资金投入搞自身改造。兼并方茉织华公司在平湖有印刷厂,承接了工商银行储蓄存折印刷业务,在业务渠道、市场网络和人才资源等具有明显的优势,但由于受场地限制,难以扩大生产规模,急需在上海建立生产基地。茉织华公司兼并浦东新区印刷厂,可以利用对方现成的行业资质和技术人员,及早投入生产,实现经济效益,快速占领新的市场。同时,浦东新区印刷厂也可摆脱倒闭厄运,全厂100多名职工脱离下岗危险。可谓互惠互利,优势互补。
思考之四:赤诚相待、真诚合作是兼并成功的基础。企业兼并并非只是资产的简单"重组",而且也是企业债务重组、业务重组、人员重组和机制重组。重组企业得以成功运转,兼并方和被兼并方的认识、战略、操作必须建立在赤诚相待、真诚合作的基础上。浦东新区印刷厂领导班子了解自己的家底,明白自己的优势与劣势,主动出击,寻找合作伙伴,为印刷厂的生存发展寻找机会。在谈判过程中,印刷厂与茉织华公司坦诚相待,真诚合作,双方将谈判中的分歧看成共同对付的敌人,而不是相互间的隔阂,双方互相体谅,互相让步,促成了兼并的成功。兼并后,老厂经过100万元资金投入改造不仅厂貌焕然一新,而且在茉织华公司的尽力扶持下,老厂印刷业务也蒸蒸日上。然而,兼并当年,老厂工人未加一分工资,他们提出“不成为茉织华集团唯一一家亏损企业”的口号,老厂上下齐心协力,共同努力,经过奋力追赶,98年年底印刷厂终于实现扭亏增盈。坦率真诚的态度不仅使兼并过程进展顺利,还保证了新生企业今后的正常发展。
思考之五:关注职工利益,赢得职工支持是兼并成功的保证。
进行国有企业资本重组直接涉及到职工的分流安置,是关系到社会稳定的大事情。浦东新区印刷厂领导班子清楚知道企业兼并必须取得全厂职工的支持,处理得不好就会出现貌合神离、人心涣散的现象。厂领导班子以凝聚力工程为核心,尊重职工主人翁地位,关注职工利益和愿望,让员工充分认识到此次兼并是解决企业生存发展的根本之路,是与员工自身利益紧密相连的。兼并谈判中,印刷厂将职工安置问题摆在首位,实现全厂无一人下岗。兼并当月,全厂职工前往浙江平湖茉织华印刷公司熟悉管理体制,进行业务短期培训。企业职工在厂领导班子带领下迅速适应了环境,工作更有干劲。兼并后,工厂业务繁忙,经常加班加点,带病坚持工作的不在少数。但职工常说,厂有今天不容易,我们要珍惜来之不易的机会。浦东新区印刷厂的兼并不仅盘活了企业,更激发了企业职工的潜力,使企业重新焕发勃勃生机。
思考之六:多方支持,形成合力是兼并成功的重要条件。
惠普数字印刷解决方案展出亮点
惠普宣布推出新的HP Indigo ElectroInk黄色、绿色和橘色荧光电子油墨，这些电子油墨能够在紫外线下发光。此次还展出了不久前推出的HP Indigo ElectroInk高级白色电子油墨，这种油墨在单次印刷过程中提供最大范围的不透明度，可以达到丝网级标准。HP Indigo ElectroInk电子油墨给加工商带来一个关键的竞争优势，即通过精确的色彩配准，满足品牌厂商的严格标准。
随着HP Indigo数字印刷机在中国知名度日益提高，越来越多的客户采用Indigo系列的产品，领先的品牌厂商也在借助惠普业界领先的解决方案开展产品营销活动，这一切都使加工商和品牌厂商能够创造无与伦比的商机。
惠普公司打印与成像系统集团Indigo数字印刷业务部副总裁兼总经理Alon Bar-Shany表示：“通过开发创新性解决方案以帮助客户取得更好的成果，我们让客户有机会将独特的、鼓舞人心的创意变成现实。HP Indigo产品线采用了跨平台创新，使客户能够印制出真正与众不同、令人难忘的产品。”
自从新的HP Indigo产品系列在全球推出以来，市场接受度不断提高，采用该系列产品的中国客户日益增多。在第九届北京国际印刷技术展览会上，惠普展示了更强大的HP Indigo产品系列，该系列重塑了印刷服务提供商的通用商业印刷服务，其中包括：
HP Indigo 5900数字印刷机：提供入门级特效印刷。
HP Indigo 7900数字印刷机：在印刷质量、应用范围和生产力方面实现了重大创新，提供突破性涂布技术和色彩匹配功能。
HP Indigo 8000数字印刷机：带来生产力的全面革新，高达每分钟80米的印刷速度，比市场上较为畅销的窄幅卷筒纸标签解决方案的速度快1倍。
HP Indigo 12000数字印刷机：新一代的突破性B2幅面HP Indigo 10000平台。这款新的印刷机能够在多种特殊介质上印刷，拓展了可印制的产品种类。
HP Indigo 20000数字印刷机：几乎可以自由满足任何包装应用需求，包括柔性包装、标签和薄膜或纸张收缩套膜。这款印刷机扩大了应用范围，采用先进的白色油墨技术和更优质的色彩兼容性，并提高了生产力。2016年2月，山东绿爱糖果股份有限公司引进了中国首台HP Indigo 20000数字印刷机，在软包装上实现了小单、快速、极致的个性化定制产品印刷。
惠普此次展出的其他数字印刷机还包括HP Indigo R4500、W6800和HP Indigo 7r。
惠普Indigo创变圈战略伙伴计划：赋予品牌厂商“永无止境的全新创意”
惠普数字印刷技术以及强大的软件解决方案使品牌厂商能够以独特的、富有创意的方式吸引客户，同时还可以帮助产品快速上市并简化业务运作流程。
为了加速Indigo印刷量和数字印刷在中国的增长，惠普启动了“创变圈战略伙伴计划”，以促进持续创新和协作。该计划将首先在中国实施，以下电子商务、移动应用和市场营销行业的合作伙伴是计划启动时的初始合作伙伴，这些合作伙伴都在寻求部署基于HP Indigo技术的创新性印刷应用和服务。
一幅图：中国领先的设计与印刷电子商务门户，是中国20个顶级印刷电子商务服务品牌之一，拥有超过200万个注册用户。一幅图将凭借面向行业市场的HP SmartStream Designer开发定制化产品。
阳光印网：中国最大的在线印刷平台，支持企业印刷需求，提供定制化产品。阳光印网旗下整合了超过1000家中国最优秀的印刷公司，目前阳光印网为超过30万家中小企业和1000家大型公司提供服务。
魔漫相机：一款移动照片应用，在全球有3亿2000万用户，2015年被Facebook评为排名第一的照片应用。魔漫相机已开始将一些初期的业务外包给中国的HP Indigo客户，并将寻求继续扩展其产品种类。
广东省广告集团股份有限公司/省广诺时：是中国最大的上市广告公司。该集团有100多家子公司，为国际及国内300多家大型品牌厂商提供服务。省广诺时是该集团的子公司，专注于以数据为主导的市场营销服务。他们将与惠普Indigo在营销服务和方案上进行战略合作。
中国文化产业发展集团公司：中国文化产业发展集团公司是一家央企。其业务包括出版、研发、印刷行业媒体等。惠普与中国文化产业发展集团公司正在组建“出版创新中心”，该中心专注于为中国出版行业孵化创新应用。
惠普全新解决方案，促进标牌、展架和装饰市场增长
除了Indigo数字印刷解决方案，惠普也在现场展示了大幅面打印机的最新进展。自2009年推出以来，水性HP Latex技术已成为独立的产品类别，世界范围内Latex打印机的安装量已经超过4万台。经过不断创新，惠普在第九届北京国际印刷技术展览会上推出了新的HP Latex 3600和3200打印机，旨在为打印服务提供商创造更多商机，帮助他们实现标牌、装饰和展架业务的增长。
3.2米HP Latex 3600和HP Latex 3200打印机支持更高量的批量打印，提高了月度负荷。HP Latex 3200打印机非常适合大型打印服务提供商，以高生产力和高质量满足多种应用，包括零售、户外广告、活动、展览、车用图形和室内装饰。HP Latex 3600为需要长版、不间断打印的更大型打印服务提供商而设计。该系统可以处理高达3.5万平方米/月的峰值生产量，非常适合专用应用生产，例如横幅、背光照明、墙纸和零售或活动标牌。
惠普公司亚太及日本地区大幅面打印业务部总经理Jeff de Kleijn表示：“惠普大幅面技术能够不断创新，帮助打印服务提供商实现差异化并为客户带来惊喜。我们很高兴能够为打印服务提供商提供新的解决方案，以帮助他们拓展商机。”
为了帮助最终用户更方便地开发标牌，惠普还将展示不久前推出的HP Signage Suite标牌套件，这是一款基于云的软件解决方案，提供基于W络的应用。该套件可以集成到打印服务提供商“从网络到打印”的操作流程中，让7×24小时不间断接受订单成为可能。
惠普还为HP Scitex 17000印刷机推出了柔性标牌印刷选项，并为Latex和Scitex HDR印刷机推出了HP PrintOS印刷生产操作系统。
HP PageWide装机量在中国实现新的里程碑
在此次展会上，惠普还宣布HP PageWide XL打印机在中国的客户装机量达到了400台，实现了重要的里程碑。早期客户安装了这些打印机后，能够实现从短版到中版作业快速、高效的周转，与市场需求保持同步，并提高了通用性和可重复性。
件名
产品设计任务书
电子文件编码
gw0310
序 码
2-1
××胶印书刊印刷厂基本建设计划任务书
一、为适应出版事业发展的需要，逐步解决本市印刷生产力严重不足的矛盾，需建一个年产 ××万纸令的书刊印刷厂。按照印刷技术发展要求，新厂将以胶印工艺为主，在降低成本、 提高质量和缩短生产周期方面，比现有的铅印印刷，均有所改善。
二、新厂全年生产能力：胶印照相制版(四开)××××副，排字(原稿数字)××××万字， 胶印书刊印刷××万色令，书刊装订××万纸令。
生产工艺：排字主要采用照相排版工艺；封面、插图采用电子分色、照相制版工艺；印刷以 高速机印刷正文，以多色机印刷封面、插图，解决全书配套问题；装订以精装、胶订、骑订 三条流水线为主要工艺。
三、新厂以选择在××、××或×××地区为宜，尽可能减少原料和成品的运输量。新建厂 的水文资源以及地质勘察、查定等工作，拟请设计部门负责。厂房建筑面积为×万平方米， 职工宿舍×千平方米；占地××亩。
投产后所需的原材料、燃料、动力和供水等，均无特殊要求。其中：
1.主要原材料需用的纸张和油墨：纸张列入国家统一计划，全年需要××万纸令，平均每吨 按××令计算，全年需纸张××××吨；油墨平均每千色令按×××公斤计算，全年共需× ×吨左右。
2.燃料：直接用于印刷和装订的燃料极少，辅助生产所需也
文件名
产品设计任务书
电子文件编码
gw0310
序 码
2-2
有限。新厂全年用煤约×××吨 ，汽油约××吨(包括生产、运输)。
3.全年用电约为×××万度；煤气约××万立方米。
4.全年市内运输量×××××吨左右。
四、新建厂因采用照相排版和ps版工艺不存在废气、废液问题，少量显影药水(无毒)可在生 产过程中采用过滤和沉淀等措施予以解决。
五、新厂的建设进度：争取××××年内批准项目，××××年上半年解决征地和工程 设计，同年年内力争破土，××××年逐步投产。全部工程在××××年上半年竣工。
土建工程请本市建筑单位承包。
所需印刷专业设备，向中国印刷物资公司申请订购。
六、基建投资及投资来源：全部投资×××万元(其中设备费×××万元)，可由利润分成解决。
七、基建的经济效果：新厂投产后，将成为本市第一家胶印书刊印刷厂，每年销售收入约× ××万元，全年利润约×××万元，全部投资争取在×年收回。
附件：设计任务计算依据一份(略)
×××××××公司
××××年×月×日
2016年双11，天猫6.57亿件包裹散向大江南北。而其中十分之一的包装材料，6 500万件，出自同一个地方――阳光印网。
时间倒推一个月，阳光印网CEO张红梅指挥团队进入备战模式：供应商机器24小时不停歇运转;用户ERP系统直接接入平台，从下单、生产、质检，到物流、交货、付款，全程可视化;为满足客户多地仓储、物流需求，阳光印网签约供应厂商甚至作为“临时仓库”，帮客户囤货……
作为国内最大印刷和定制品电商平台，阳光印网整合国内近万家印刷厂商，为30万家企业用户，提供超过1 500个品类的采购服务，却没有一台自己的印刷设备。
传统印刷业曾是一个被互联网“遗忘”的地方，虽然市场规模上万亿元，但印刷批量小、定制化需求高;中间环节多、标准化程度低，导致成本高、利润低。
深谙传统印刷业痛点的张红梅，利用平台集中碎片化需求、打通上下游、整合产业链，激活了整个印刷行业。
十年等风
上世纪90年代末某天，张红梅领导的印刷厂正上演一场激烈的争执。
几个中层领导建议购置一批滚筒印刷机。“只要投老母鸡，一定能下蛋”，“老母鸡”是重资产设备，“蛋”是订单。年销售额4亿元，张红梅的印刷厂已跻身广东印刷业“四小龙”之列，而硬件投入是企业扩张的重要途径。
“不投”，25岁的张红梅给大家算了一笔账：滚筒印刷机投入不菲，折旧更是可怕，十年内赚不到钱，要赚也是十年后的钱。
“十年后，互联网将改变行业。”
张红梅觉得印刷厂“以a定销”的模式很“笨重”。印刷厂印多少卖多少，机器做出来什么就卖什么。嗅觉敏感的张红梅意识到，国内正兴起的互联网技术，将促进厂商与客户间信息透明化，也将加剧厂商间的竞争。
在未来，“以需定产”才会成为主流模式：客户订多少，印刷厂就生产多少;客户有什么样的需求，印刷厂就生产什么样的产品。
为此，1998年开始，张红梅做了两年尝试：搭建印刷网上平台。但互联网才在国内起步，硬件、软件、带宽、线上支付技术，以及人们的使用习惯都远未成熟，尝试失败了。
接下来十年，BAT崛起，标志着消费互联网创业进入顶峰时代，张红梅也等来了风口。2011年，她创立阳光印网。
阳光印网要用互联网撬动传统印刷业，就路径而言，有两个选择：做企业的平台;做行业的平台。
前者是国外传统厂商转型的常规路径：搭建智能化工厂，做C2M电商平台，约等于印刷厂的互联网升级版;后者则需要整合印刷业上下游资源，通过优化产业链，改造行业。
张红梅选择后一条路。
做行业的平台，阳光印网却并不是简单的需求与供给对接：让客户在平台上找供应商，找好了，再自己去对接具体订单需求。张红梅希望解决用户与供应商的真正痛点，实现二者间的信息对称和交付透明化。
“这是一个复杂的过程”，需要熟知计价方法、工艺流程，拥有丰富的印刷业底层数据;需要了解工厂和客户各自需求，并梳理这些环节和需求的逻辑关系。
比如，客户要印一本画册，后台系统要把画册换算成需要用多少令纸，再据此换算出纸的价格、印刷费、油墨费用、装订包装等系列费用细节――这还只是最简单的计价模型。
名片这个痛点
明天上海临时有个展会，而整个物料采购团队还在北京，怎么办？
阳光印网可以提供一条龙服务：从物料制作、印刷、运输，到展位搭建。第二天，客户就可以直接拎包进驻展间了。
在阳光印网平台上，此类定制业务每天能成交上千单。
5年时间，一直为企业解决各类印刷痛点的阳光印网，已经积累了30万客户。
当然，阳光印网的30万客户也不是一口吃下来的。在第一批客户获取上，2C、2B创业大有不同。2C讲求速战，速度决定成败。2B讲求战术，路径决定生死。
张红梅对客户进行分类。十类客户就像十个山头，虽然目标是把它们都攻下来，但先攻哪个山头，再攻哪个山头，是策略问题，“这么个顺序，可能就赢了，反过来，可能就输了。”
阳光印网成立之初，大家都建议，先拿下央企。一方面，央企是印刷需求量大;另一方面，张红梅20年印刷行业经历，打下了不错的央企客户基础。
“如果我这么打，就死掉了。”才起步的阳光印网，负载不了大量级、品类复杂的央企印务需求。
张红梅锁定的第一个山头是图文店――
图文店与阳光印网业务相近。有时候接不到订单，但一旦接下了大单，却无法完全靠自身消化，仍然要外包给其他图文店。这时，沟通成本，时间、质量监控等痛点就出现了。
正是因为业务相近，图文店不仅能快速适应阳光印网的系统，双方还能降低沟通成本。
以印刷术语为例，要印刷宣传册，企业客户通常会说：“一本书那么大”“三四十页”“光滑的纸”。而印刷厂却是专业化的叙述方式：“正度16开”“两个印张”“157g铜版纸”。
此外，张红梅算过，阳光印网能为图文店们节约25%的成本。
比如，看似简单的名片印刷业务。
一方面，企业印务需求碎片化，名片印刷需求也是一个公司一个样子。纸张不一样，要达到的效果，需要的印刷工艺也不一样。而在印刷厂端，纸品、油墨、辅材，原料品质参差不齐，价格也没有统一标准。对于同一产品，不同厂商报价可能相差好几倍。而阳光印网用技术把这些参数标准化了。
另一方面，企业的小需求订单，往往要收更高价格，且需要等更长时间。当然，这也可以理解，以名片为例，一般企业订单多则十几盒，少则几盒，而印刷机器的开机费就高达5 000元。
而在阳光印网上，一盒名片只需几元钱，大大低于市场价，同时阳光印网仍保有相当大的利润空间。2016年阳光印网销售额突破12亿元，是2015年的3倍。
其价格的优势源于，平台资源整合带来的规模效应。
阳光印网能把几十上百个名片订单积攒到一起，需求标准化后再分发给印刷厂，印刷厂接单后可以拼成一个大版同时印刷，从而降低成本。
当然，这种整合能力，依仗的是阳光印网强大的后台系统。
客户们不用再奔波于各种厂商比价。接入阳光印网的每家供应厂商（即印刷厂）都经过严格考核，厂商及其产品信息都被打上标签，储存在后台。不同的需求都可以在平台上一键下单。
印刷业风控术
阳光印网一端是有印刷需求的企业客户，另一端是印刷服务供应商。张红梅要解决企业客户的痛点，也要为供应商做好风险控制。
在印刷业，对供应商而言，最大的风险就是原料价格和账期。
2016年下半年，国内原纸价格涨幅高达50%，国内纸箱价格上涨近40%，导致包括纸箱厂、印刷厂在内的大批下游厂商倒闭。
张红梅分析了原因：一是2016年初，大批中小造纸厂集中关闭，导致很多汇率原纸供应不足;二是由于人民币兑美元汇率持续走低，美国进口废纸价格随之上涨，导致原材料稀缺;三是2010年以来，原纸价格一直维持在较低水平，行业利润微薄。
这些关于供需预判和风险预警的信息，阳光印网的供应商会定期收到推送。这些信息源于系统对供应链的大数据分析。
阳光印网推出“阳光工业超市”计划，利用平台集中采购优势，向供应商提供低价的纸张、油墨等原辅材料采购服务。
阳光印网同期推出另一项服务：“阳光采买通”，帮供应商解决了另一个头疼问题：账期太长。
“有些大客户跟着跟着就跑了，还有些甚至就倒闭了”。由于行业生态不好，超过200万元的订单，很多印刷厂都不敢接，“账期太长了”。一个中型印刷厂的年利润也就200万元，接个大单，很可能就因资金周转困难而拖死了。
而“阳光采买通”正是一款针对供应商提供的供应链金融服务，在供应商和阳光印网之间形成应收账款后，前者只需付很少的服务费就可以提前收款，以支出企业的原材料采购成本、员工工资等。
当然，所谓供应链风控，除了帮供应商规避风险，更要规避供应商可能给客户带来的风险，“这里的犯错成本太高”。为此，张红梅设定了三道防线。
中国仅印刷厂就有10万多家，且大小不一、参差不齐。要成为阳光印网供应商，厂商首先要满足其严谨、专业的准入机制。
从供应厂商的销售规模、产品质量、资信度，到团队构成，甚至细化到厂里有多少种生产设备，每种多少台，每台用了多少年，设备保养频率。阳光印网制定了系列条款，而每个条款都尽量细分化、数据化。
除此之外，对于难以量化的柔性标准，如服务意识、企业文化等，阳光印网还有一支专业的供应商调查团队，进行实地考核。
在进驻平台后，阳光印网会给供应商发一段时间小额订单。通过这样一段“试单期”，系统会就制作周期、物流速度、客户反馈等维度，给供应商进行信用评级。同时，由于信用评级越高，供应商就能获取更多、更优质的订单，供应商们会积极进行自我迭代、升级。
阳光印网的最后一道防线就是惩罚机制。
客户要求用A品牌张，而供应商偷偷换成B品牌，价格更低，但行外人难以察觉细微纸质差别。在过去，这是供应商常玩的把戏。但在阳光印网平台上，类似情况一旦被发现，至少会被停掉3～6个月的单，“有些红线不能触碰”。
“老司机”返场
在张红梅看来，阳光印网的发展可以分为三个阶段。
第一个阶段是专注垂直领域印刷。第二个阶段是随着用户端、供应商端快速扩张，从简单的商务印刷，拓展到纸箱包装印刷、礼品、市场营销物品、耗材等7个大类，近1 500个品种。第三个阶段是在资本的助力下，寻找新的业务增长点，进军更广阔的企业采购领域。
在完成3.5亿元人民币的C轮融资后，阳光印网加大了两块投入：一是继续优化升级供应链，二是加大产品创新力度。
比如投入2 000多万元，自主研发环保纸箱。
2017年初，阳光印网正式推出无封箱胶带、有自锁功能，且可二次利用的创新环保纸箱――“阳光宝盒”。新品在阳光印网天猫旗舰店和天猫企业购上线销售，向淘宝、天猫平台上的亿万商家和企业用户开放购买渠道。
由此，阳光印网成长为国内最大印刷和定制品电商平台。
张红梅深刻地感受到，互联网继改变了个人消费者衣食住行习惯之后，开始改变企业的运作方式、服务模式。
购物车(0)