关键词：海外并购 金融支持 金融所有权优势
在后金融危机中国企海外并购活动频繁时期，以往产业资本参与支持的海外并购已力不从心，迫切需要金融资本的加入来解决“资金瓶颈”问题，金融资本与产业资本的完美结合能更好的促进中国企业跨国并购顺利完成。在当前跨国并购已逐步替代绿地投资成为中国海外投资最主要形式的背景下，对于海外并购金融支持的专门研究已迫在眉睫。本文在理论上以微观企业分析和宏观金融支持相结合为视角分析中国企业海外并购金融支持问题，为海外并购研究提供理论分析框架。
海外投资金融支持理论研究回顾
国外学者有关海外投资金融支持的研究较少，主要有Gary C.Hufbauer, Rita M. Rodriguez（2001）《21世纪的美国进出口银行―一条新途径？》收录了美国进出口银行成立65周年的相关研究文章，主要介绍美国进出口银行的经营环境、对美国企业出口的支持作用及所面临的问题等。
国内学者对于海外投资与金融服务支持方面的研究主要包括两方面：
一方面是中国“走出去”战略框架下，将政策性金融服务支持与商业性金融支持相结合宏观总体把握金融服务对于海外投资的支持。严明（2005）在《海外投资金融支持―以中国企业为对象》第一次全面的阐述海外投资与金融服务支持问题，是国内第一部研究海外投资金融支持的专著。其研究主要有以下特点：研究对象比较广泛，其所研究的海外投资支持问题主要指“走出去”战略框架下的对外直接投资，包含了对出口、对外工程承包、绿地投资、海外并购等“走出去”内容的总体支持探讨；第一次建立了海外投资金融支持问题研究的理论基础，此专著理论上沿着钱纳里“双缺口”理论分析思路，在凯恩斯国民收入决定理论的框架下，建立海外投资金融支持需求分析模型，其突出的理论贡献弥补了以往此研究领域的理论空白；对有关概念和理论进行系统的分析和总结，并在此基础上进行海外投资及金融支持风险分析和手段分析，其涵盖内容全面深入；对中国企业海外投资金融支持现状分析客观全面，同时介绍了国外发展情况并予以中国借鉴，提出中国企业海外投资金融支持的发展与战略选择等。
另一方面是单纯从政策性金融服务的角度讨论其对于海外投资的支持。佟志广（1996）以中国进出口银行的业务实践探讨了政策性进出口金融支持功能。白钦先、徐爱田、欧建雄（2003）详细介绍了世界各国进出口政策性金融机构及管理体制并予以比较。虞瑾（2006）从理论论证和最小二乘法实证论证外汇管制放松、国内金融深化、政策性金融支持等三大政策量化指标推动企业对外直接投资的必要性和影响力，并提出完善中国企业对外直接投资金融政策支持体系的对策建议。黄人杰（2007）认为政策性资金的运用应当以间接模式为主，通过以少量的政策性资金带动巨量社会资金的杠杆效应，改变商业性机构和社会投资者的风险―收益分布，提出要进一步研究开发型金融和以市场化方式实现政策性目标的运营机制等问题。
以上文献主要从理论的角度定性分析“走出去”战略框架下的海外投资的金融支持问题，其涵盖的范围较为广泛，不仅包括商品和劳务的对外输出，即对外贸易和对外承包工程等对外经济交往形式，还包括资本的对外输出，即绿地投资、跨国并购等跨国合作经营开发等对外经济交往形式，对于以跨国并购方式的对外直接投资的金融支持的专门研究还尚属空白。同时还发现，以往文献中定性研究居多，主要讨论政策性金融支持的功能作用，及其与其他形式的金融支持之间的关系，研究视角主要在国家战略层面和宏观政策层面。然而对于中国企业自身而言，海外并购过程中何种形式的金融支持是其迫切需要的，如何针对企业金融支持诉求因地制宜地实施金融支持促成企业海外并购，是本文关注的问题。
海外投资金融支持理论研究的应用分析
本文试图将微观企业金融实力融入宏观金融支持分析中，一方面在理论上将严明（2006）海外投资金融支持需求理论研究成果应用到海外并购金融支持研究中，论证政府与金融部门对企业海外并购支持需求的必要性，另一方面将企业自身金融优势置于OIL框架下作为企业所有权优势的一部分，将政策性金融和商业性金融对企业的支持通过企业财务金融实力表现出来，表明宏观金融支持有利于增强微观企业金融所有权优势，以此研究海外并购金融支持问题，起到抛砖引玉作用。
（一）海外并购金融支持“双缺口”需求理论
本文借鉴严明（2006）海外投资金融支持需求理论，沿用“双缺口”理论的分析思路，对海外并购的金融支持需求进行理论分析，总结不同类型的支持需求。设在某一时点上，一国的资本数量为Ct。封闭条件下，一国资本供给来源于企业自我资本积累E、金融储蓄S和政府税收T之和。资本需求主要由企业自我资本积累的使用E、社会资本I和政府支出G组成。因此有：
Ct= E +S +T =E +I +GS +T =I +G
在开放经济条件下，将外国资本（仅讨论跨国并购的对外直接投资形式）流动考虑在内，用Ci表示外国资本流入，Cx表示跨国并购对外资本流出，有：
Ct= E+S+T+Ci=E +I +G+CxS+T+Ci =I +G+Cx（Cx-Ci）=（S-I）+（T-G）（1）
通过变形推导得出上式（1），等式左边代表一国跨国并购资本流动情况，等式右边（S-I）表示该国金融部门对企业资金支持（商业性金融支持），（T-G）表示该国政府部门财政支持（政府财政补贴资助及政策性金融支持）。等式（1）说明一国的国际资本（跨国并购）流动与该国国内的资金供应状况和国家财政情况有关，当一国出现资本跨国流动、本国的资本存量发生变动时，本国金融部门与财政部门也相应调整，最终达到国家经济均衡。
当一国跨国并购形式的资本输出大于资本流入（Cx-Ci）>0，金融部门的融资支持与政府部门的财政支持之和必大于零，说明如果出现因企业跨国并购引起的资本输出除了有企业的内源性融资支持，必然会引起金融部门的外源性融资和政府部门的财政资助。
将外国资本流入移至等式右边，等式（1）变形：Cx=（S-I）+（T-G）+Ci（等式2）由于外国流入的资本Ci大多进入国民经济各个实体经济生产流通领域成为生产性资本或准生产性资本来实现资本价值的增值，其以现金形式流入金融系统的量很少，转化为本国对外投资的资本（成为融资来源）可能性非常小，因此外国资本流入很难有效支持本国跨国并购，Ci趋向0，由此等式（2）可简化为：
Cx=（S-I）+（T-G）（等式3）
如等式（3），当本国进行海外并购的资本输出时，Cx>0，为保持等式平衡，相应的本国的金融支持和政府政策财政支持也增加，且跨国并购规模越大，商业性金融支持和财政金融支持需求也越大。跨国并购资本流动Cx规模受到金融部门融资支持（S-I）和政府部门财政支持(T-G)限制。当金融部门认为当时海外投资风险太大，不愿意承担融资支持而导致商业性金融支持不足时，出现“金融支持缺口”。此时为保持经济平衡，需要财政部门提供财政政策性支持来填补此缺口。相反，如果政府因财政支持力度较弱出现“财政支持缺口”时，需借助民间金融储蓄的力量，调动社会中潜在的商业性金融资源支持跨国并购。若此支持来源因高风险而意愿不强，政府可提供相应的风险保障措施免除商业性金融支持的风险问题。
以上理论分析表明，企业海外并购有强烈的资金和政策支持诉求，其规模受限于金融部门的商业性金融支持和政府部门的财政金融政策性支持。
（二）OIL框架下外部金融支持与企业自身实力结合的企业金融所有权优势分析
海默（1960）在垄断优势论中提到跨国公司一方面自身拥有雄厚的资金实力，另一方面借助其在国际上良好的资信顺利获得国内、外金融市场的融资，而邓宁在OIL框架下概括为企业的融资信用优势和融资成本优势（1983）、金融资产优势（1993）。Jens Forssb・ck, Lars Oxelheim(2008)则将金融要素纳入企业所有权优势中论证其对促成跨国并购的重要性，其将企业金融特有变量总结为企业股票价格销售率、海外上市、负债成本、阿特曼财务危机预警机制、政府补助、税收减让、自由现金流等。Oxelheim（2001）提出支撑所有权优势三大金融策略：获得并保持全球性成本和资本可获得性；获取财政补贴或税收减让以增加自由现金流；实施价值创造为基础的风险管理项目。
由以上国内外学者的研究成果，根据中国企业情况加入融资担保与投资保险服务的政策性支持因素，形成基于企业金融所有权优势的海外并购金融支持理论分析框架。本文认为资金实力是海外并购企业的金融优势的中心，企业需考虑如何最大化利用资本进行海外并购的同时使成本最小化，其中包括资信实力、融资来源和成本、相关政策支持三大要素。企业拥有良好经营业绩形成的资信实力并能获得低成本的外源融资和政府财税政策支持的优势就是企业金融所有权优势。具体而言，资信实力体现在企业控制内部现金流能力（自由现金流）和反映财务风险控制能力的公司信用评级（阿特曼财务危机预警模型Z值）两方面；低成本外源融资表现在企业在国内、外市场的资本性融资（市收率、海外上市）和债务性融资能力（负债成本）；政府财税政策支持是使企业获得来自政府的财税支持（税收减让、政府补助）、融资便利及融资担保与投资保险的能力（融资担保与保险）；通过内部经营和外部支持结合增强企业的金融实力形成所谓的企业金融所有权优势。
本文认为，对中国企业海外并购不应盲目进行金融支持，应以企业自身实力为基础，提供针对性多形式多渠道支持，不仅可保证国家资产安全，而且可以避免由于政府政策支持力度加大使一些本身实力较弱、资信较差的企业逆向选择而所引发的道德风险问题。因此支持思路如图1，对企业自身实力测评基础上，商业性金融机构为企业提供低成本的商业性融资和海外上市融资服务以填补金融支持缺口，政府针对性政策为实力和资信不同的企业提供相应的税收补贴支持和政策性融资支持填补财政支持缺口。
结论与未来研究方向
本文将国内有关海外金融支持理论与国外学者OIL框架下对企业金融因素的研究成果研究相结合海外并购金融支持问题，认为应在企业内部资信实力基础上提供商业性金融支持和政府财税金融支持来增强企业的金融所有权优势，从而促成海外并购。限于文章篇幅，本文在理论视角上为海外并购金融支持研究提供分析框架，为后续的实证研究提供理论基础。
参考文献：
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4.白钦先，曲昭光.各国政策性金融机构比较.中国金融出版社，1999
关键词：民营企业；海外并购；财务风险
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01
一、企业海外并购的动因
1.垄断优势
垄断优势理论是指当企业在不完全竞争的市场环境下在某一方面拥有优势并将其适当发挥来增加企业的竞争力。在民营企业海外并购的过程中，垄断优势是重要的并购动机，体现了企业在扩大市场和增加利润中显示出的优势资源。
2.规模经济
规模经济理论是指企业生产规模越大，其单位生产成本越低的经济现象。民营企业为了追求利润增加、效益提高，则会选择并购来扩大生产能力，来减少企业的经营成本。
3.价值低估
价值低估理论是指当目标公司的市场价值被市场所低估，从而不能体现其实际价值，此时就会引起并购活动的产生，这是海外并购的重要驱动因素之一。
4.协同效应
协同效应理论是指当两个企业并购之后，通过资源整合和企业内部结构优化，其生产总值要高于两个企业单独运营的产值总和。这一效应被称为“2+2>4”的理论命题。协同效应理论包括财务协同效应、管理协同效应和营运协同效应等。
二、民营企业海外并购的风险分析
民营企业海外并购的财务风险分析如表1所示：
三、民营企业海外并购风险应对的建议措施
1.根据并购双方财务状况选择最优整合模式。
民营企业在进行海外并购的过程中应该对参与并购的双方企业财务状况进行细致严密的审查：主并企业审查财务管理能力，目标企业审查其资产负债表等情况。经过全面分析目标企业和本企业的财务管理能力，并据此选择最能提升整合效率的方式。例如，当并购双方的财务管理以及偿债能力都处于较弱水平，且资本运营状况较差，则应寻求新颖的财务运营策略来规避财务风险。
2.制定有利于完善风险管理的经营方针
本企业在并购整合过程中为了规避财务风险，可以分析并购双方的经营管理状况，进而制定一套详尽有效的经营方针，据此撤出企业不良业务，大力发展有利于企业提升效益的核心业务。此外，根方针的指导再列出细致的研发、营销、市场开拓以及未来投资等发展计划，从而调整企业并购后的发展方向。
3.培养有专业素养的财务人员并对其加强绩效考核
我国民营企业在海外并购活动完成后，应该对其进行后续的有效监督，根据实际情况制定绩效考核机制，从制度上加强投资各阶段的管理规范。此外，大力培养高素质的财务人员，加强对财务人员进行专业培训，使其具备专业的财务知识和丰富的实践经验，从而来与国际接轨，从容应对海外并购的财务整合。
四、结语
我国民营企业区别于国有企业的战略性资源型海外并购活动，更多的侧重于获取核心技术，以及通过海外并购来规避贸易壁垒和扩大市场规模。但由于我国民营企业起步较晚、规模较小、资金有限并且融资渠道单一，其并购的对象多为陷入财务困境的企业；而另一方面，银行对民营企业的贷款条件较为苛刻。这使得民营企业在进行海外并购的过程中承担了融资支付、价值估值和财务整合的风险。据此应该根据并购双方财务状况选择最优整合模式，制定有利于完善风险管理的经营方针，培养有专业素养的财务人员并对其加强绩效考核。
参考文献：
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关键词：海外并购；并购整合；人力资本整合
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0139-03
1 概述
近年来，学界关于企业并购中人力资本整合的研究逐步增多，但目前关于企业海外并购中人力资本整合的研究大多停留在复制国内并购整合经验的阶段，并没有将企业海外并购的特点与人力资本整合相结合。本文结合整合阶段和国际人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践的指导。
2 企业海外并购后的人力资本整合
2.1 企业海外并购后人力资本整合面临的问题
结合文献整理和案例研究结果，我们可以将企业海外并购后人力资本整合面临的问题归纳如下：
2.1.1 企业及管理者缺乏海外并购及国际人力资源管理经验。企业海外并购后面临的第一个棘手问题就是，如何在外国的政治、经济、文化和法律制度环境下经营以及如何根据东道国员工特点建立合适的国际人力资源管理
体系。
2.1.2 “管理继承”问题。在并购后的管理实务中，管理者和员工经常受到原有管理风格、价值观的制约，导致很难根据特定的外部环境来完并购及整合的特定目标。“这会导致内部交易成本上升，从而影响并购绩效。
2.1.3 被并购企业人力资源配置问题。
（1）核心管理人员的选派。管理大师德鲁克指出，“如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出
准备。”
并购企业在获得目标企业的控制权后，一般会向被并购企业派出核心管理人员，以便直接输入企业文化，重新塑造被并购企业，以保证经营决策的有效执行和并购战略目标的实现。
（2）人才与客户资源的流失。东道国员工中的一部分优秀人才会因为并购产生负面的心理压力。如果处理不当将导致大量高级经理、专业技术人员等关键人才离职。这不仅会造成人力资本的损失，而且会在影响剩余员工的工作和心理，甚至会造成客户资源的损失。因此，企业并购后进行人力资本的整合，具有安定人心和保留客户的双重意义。
2.1.4 跨文化冲突问题及沟通障碍。海外并购后人力资本整合所面临的最大问题之一就是文化冲突。来自不同国家的管理者和员工面临价值观、思维方式、行为方式等方面的冲突，这主要来源于社会文化的差异和工会文化的差异。
此外，当海外并购发生时，企业内部的沟通会受到许多负面影响。一是由于并购后模糊状态的存在，组织机构复杂、分工不明带来信息的失真和损耗；二是由于管理者面临较大的压力，沟通渠道被压缩，导致信息传输的失真和不完整；三是由于人员间的文化和心理差异造成对信息理解的失真；四是由于内部缺乏信息沟通的控制机制，大量不确定的信息使员工感到无法适应。
2.2 企业海外并购后人力资本整合的原则
2.2.1 系统性原则。海外并购后的人力资本整合是一项复杂的系统工程，系统性原则一方面要求全面识别可能造成人力资本动荡的关键因素并加以解决，另一方面要把握这些因素之间的内在关系，联动人力资源管理的各个模块解决问题，实现协同效应。
2.2.2 快速高效原则。企业在海外并购后可能进行大规模的裁员和人员重新配置，这会使员工对自己的前途和职业规划提出质疑，如果不能快速解决这一问题，势必会影响整合工作的效果。因此，企业加快公布人力资本整合方案的速度，可以缩短员工的心理焦虑期，减少员工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展开工作，不能为了追求速度而降低整合的质量和标准。
2.2.3 全面优化配置原则。为了实现双方企业资源的优势互补，人力资本整合工作一定要坚持人尽其才、人岗匹配的原则。一方面要求依据员工的能力、岗位的需要并考虑文化背景等因素，将合适的员工配置到最佳岗位上；另一方面要求优化配置贯彻整合的全过程，各阶段人力资本整合措施要相互协调配合，不能前后矛盾，以保证人力资本整合预期效果的实现。
2.2.4 与文化整合密切配合原则。在海外并购整合工作中，应将人力资本的整合与企业文化的整合密切配合起来。在进行人力资本整合时，只有充分认识员工作为文化主体的特性，通过开发组织与员工间共同的精神文化，将企业文化的要求贯穿与员工培训中，培养员工对新企业的认同感和自豪感，才能更有效地激发职工的工作热情并提升工作绩效。
3 企业海外并购不同阶段人力资本整合策略的选择
根据前文的分析，我们将企业海外并购后的整合阶段划分为整合前阶段、动荡整合阶段和平稳发展阶段。结合企业海外并购及海外并购后人力资本整合的特点，我们针对企业海外并购后整合的各个阶段，分析了整合目标、整合任务、控制机制等维度，提出了各有侧重的人力资本整合策略，这对我国企业积极参与海外市场竞争，提高企业海外并购绩效，具有积极的现实意义。
3.1 整合前阶段
在企业海外并购的准备和实施阶段，最重要的战略目标就是选择合适的并购对象。这一目标的达成需要有两方面的行动来支持，一是完善的尽职调查，二是建立匹配性评价模型。作为人力资本整合的前期准备阶段，此时需要对目标企业的人力资本价值及组织效力进行调查和评估，还要采用模糊综合分析法等工具建立匹配模型对两家企业的人力资本的互补性、替代性进行评估。由于这些内容超出了本文的讨论范围，故不在此进行赘述。
3.2 动荡整合阶段
在企业完成海外并购，进入到动荡整合阶段，目标企业员工因得知企业被收购而产生巨大的压力和“震惊”的心理反应，因此保持企业经营稳定，完成资源的整合是此时的首要目标。将目标分解至人力资本整合层面，即进行合理的人力资源规划和降低员工流动率。从控制论的角度看，由于企业面临文化冲突和组织动荡的压力，其更倾向于采用文化控制和行为控制来进行缓冲。
要实现上述目的，人力资本整合需要注意以下两个关键点：
3.2.1 建立信任与缓解压力。首先，要做好信息的传递和沟通工作，有效的沟通可以减少员工对于政策和发展前景的模糊感，进而减少员工内心的焦虑与不安，而有效沟通时和谐坦诚的工作氛围可以提升员工对组织的依赖感和忠诚度；其次，要及时明确组织架构，完成岗位说明书的编制，以及时确定管理者和员工的角色、责任和上下级关系；最后，应该鼓励员工参与并购整合工作，给予员工更多的参与机会。
3.2.2 采用合理的员工任用策略。首先企业需要对在任者进行评估，以区分核心员工和冗余员工，并了解在任者的去留倾向，发现人员安排中的不合理之处，编制人事档案以保证管理团队的连续性。其次，企业需要与核心员工重新建立契约关系。在此过程中需要用合适的方式打破旧的契约，通过提供合理的理由，清晰地发出改变的信号，以消除员工关于公平问题的疑虑，并让员工认清自己的行为对企业未来发展的重要性。最后，针对在之前的员工评价中发现的冗余员工、阻扰改革的员工和不胜任的员工需要作出相应的裁员措施。但要避免野蛮裁员和一刀切等损害部门绩效，给在职员工造成不良心理影响且不利于稳定经营的方法。
3.3 平稳发展阶段
当企业渡过了海外并购整合的动荡阶段，管理者需要尽力提升公司利润，以实现企业并购的战略目标。人力资源开发就是一个通过员工的能力不断提高组织绩效的过程，因此，这个阶段对于人力资本的整合仍然至关重要。
3.3.1 激励机制是影响个人、部门和组织绩效的重要因素。建立有效的激励机制，可以最大限度地激励员工的积极主动性和创造性，实现员工价值和组织战略目标的统一，并达到资源的最优组合，这也是企业海外并购的动因之一。在激励的形式上，不仅可以采用物质形式，还可以采用成就激励、感情激励、分享激励等无形的激励途径。
3.3.2 员工培训是不可忽视的整合手段之一。企业应该针对目标企业员工的文化背景、需求层次和不同岗位的胜任力要求制定不同的培训方案。此外，学习型组织有助于企业在进行了海外并购之后培养学习氛围和自我创新机制，通过不同形式的互动增强员工的管理能力、创新能力，达到提升核心竞争力的目标。
4 对我国企业海外并购整合的建议
由于相对缺乏海外并购整合经验和跨国经营管理的能力，近年来中国企业海外并购失败的案例屡见不鲜。结合我国特殊的体制和企业发展的需要，在此对企业海外并购整合提出以下四点建议：
4.1 认真进行尽职调查和选择并购对象
企业在并购前应该通过详细的尽职调查充分了解目标企业的资源价值和发展潜力，并结合自身的战略需要进行选择。由于我国企业的整体实力还比较弱，应在自己能力范围内做出理性选择，避免因缺乏相应的资源整合能力而导致并购失败。
4.2 理解文化差异在企业经营和并购整合中的重要性
中国文化与西方国家的文化存在极大的差异。在海外并购中，中国企业必须进行文化分析与评估，找出双方的异同之处，善于发现可能产生的冲突点，以便采用相应的整合策略进行应对。
4.3 明确战略目标，及时进行并购整合
中国企业在进行海外并购时应从长远战略发展角度进行决策，而非过分注重短期内规模的扩大。
4.4 实现经营管理和用人系统的开放化和本土化
由于我国改革开放较晚，企业对人才的培养还未能与世界良好接轨，所以跨国经营人才的缺乏是制约我国企业“走出去”的一个重要原因。因此，在并购实现后，我们应该充分挖掘东道国当地的优秀人才资源，利用其文化背景、社会关系、工作经验、语言等优势降低整合成本，赢得当地消费者的认同。
参考文献
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[关键词]资源型企业；海外并购；影响因素
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550223
1引言
随着世界经济一体化趋势的加强和中国经济进入新常态，布局调整、产权结构调整和产业结构调整为并购重组带来巨大的推动力，中国在14年以后并购再次进入强势和爆发阶段崛起。统计数据显示，2014年，中国企业共发生了1929起并购，同比增长566%；并购交易金额为11849亿美元，同比增长271%。其中，国内并购、海外并购和外资并购的案例数分别为1737起、152起和40起，并购金额分别约为8132亿美元、324亿美元和47亿美元。
总体来看，中国的并购重组已经经历过两次浪潮，资源类的并购一直是重头戏。新的并购浪潮中如何让资源类的海外并购更加顺利，哪些因素会显著影响其并购绩效，这些问题仍然是我国企业海外并购必须要正视的问题，国内的学者也对此有诸多研究探讨，但多以并购动机、并购方式为切入点，定量研究较少，且至今未有一致的结论。因此，本文将对2009―2011年发生的资源型并购进行实证研究分析，以期能为解决上述问题尽绵薄之力。
2文献综述及假设
对中国上市公司海外并购绩效影响因素进行理论分析，分别对应企业规模、并购交易规模、自由现金流。
万丛颖、郭进（2009）认为，企业规模对并购绩效的影响作用主要体现在短期内，并且这种影响是负向的，长期来看却并不存在显著影响。随着时间的推移，小规模企业能得到的额外收益将逐渐降低。因此，进一步验证企业规模与并购绩效的关系是有必要的，得出假设H1。
H1：基于以上分析，本文认为：企业自身规模与企业并购绩效呈正相关。
赫纳特和里德（Hennart，Reddy 1997）认为，随着被并购规模的扩大，并购方希望通过海外并购获取的资源越难以剥离和吸收，并购后的整合难度越高，从而不利于并购企业绩效的提升。基于上述分析，提出假设H2。
H2：基于以上分析，本文认为：并购交易规模与企业并购绩效呈负相关。
在企业进行跨国并购时需要考虑到这一重要因素，并购企业的流动资金越多，进行跨国并购后的绩效提高也就越大（吴晓梅，2012），基于上述分析，提出假设H3。
H3：基于以上分析，本文认为：企业自由现金流与并购绩效呈正相关。
3研究设计
31样本选择与数据来源
为探究相关关系，本文选取2009―2011年沪深两市A股中国资源型企业为研究对象，同时剔除金融类企业，ST与*ST企业，数据缺失及明显异常企业，按此方法，最终挑选出30 家样本公司，本文所有数据均来自国泰安CSMAR数据库，并经过手工整理与计算汇总得到。研究中使用Eviews60以及Excel作为统计软件。
32变量设计
将反映企业盈利能力的指标净资产收益率（ROE）设定为因变量，取并购当年的净资产收益率，解释变量企业规模（Size）、自由现金流（FCF）、交易价格（Price）分别取并购当年年初的总资产的自然对数、自由现金流与总资产的比值、并购交易价格的自然对数。控制变量为资本结构（Lev）和控制权主体（Wedge），Wedge为虚拟变量，当企业为国有企业时取1，否则取0；Lev取当年年初的资产负债率。
33多元线性回归模型的估计
本次研究以盈利能力的净资产收益率指标代表企业的财务绩效，据此建立如下多元线性回归模型：
ROE=α+β1 Size+β2 Price+β3 FCF+β4 Lev+β5+Wedge+β6Size*Price+ε。其中，α、β1-β7 为常数项，ε为自由扰动项。
4实证结果分析
41描述性统计分析
数据描述性统计分析结果显示，ROE的平均值为0124427，表明样本公司的平均净资产收益率为1244%。size的最大值为1167717。其他各个变量的标准误差都不大，表明样本数据比较集中，具有较好的代表性。但由于版面有限，此结果不详细列示。
42相关性检验
用Eviews60对各变量之间的相关性进行检验，检验结果如下。
从表2中，可以发现企业自身规模size的t值显著大于1703，系数为负这说明呈显著负相关。并购交易价格都达到了001的显著性水平（自由度为27，t值等于2473时显著性水平为001），这说明并购绩效的提高与交易价格两者呈显著负相关关系。
5结论与启示
本文在已有文献的指引下，得到相关结论：对海外并购财务绩效影响比较显著的财务因素是交易价格、企业规模以及二者的交叉乘积（即共同影响），交易价格越高，花费的公司资金也就越多，越不利于提高并购绩效。企业规模越大，在短期内不利于并购方与被并购方的整体融合，以致并购当年绩效下降。自由现金流对并购绩效有正的影响，但影响不显著。
根据以上研究结果，资源型企业在海外并购活动中应该注意：①选择合理的融资渠道。企业应当在不影响国内正常运营的前提下，积极拓展融资渠道，在获得国家与社会支持的同时积极寻求国外资金的帮助，从而减轻国内企业资金周转的压力，为企业顺利开展海外并购打下基础；②做好并购的整合工作。企业并购前一定要认真思考自己是否真的具备对目标企业的整合能力，并购后要努力促进多元文化融合，有计划有步骤地实现企业制度和文化的求同存异，稳住员工的心态，实现平稳过渡以获得协同效应。
参考文献：
[1]吴晓梅我国上市公司跨国并购绩效及其影响因素的实证研究[D].济南：山东财经大学，2012
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【关键词】海外并购 风险管理 流程管理
一、企业并购的定义
并购的内涵比较广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）.兼并通常有两张意义，一种广义一种狭义。狭义上的兼并是指被兼并的公司在兼并之后不在存在而兼并方的公司继续保留。广义上的兼并一般指新设兼并，指多个（两个或者两个以上）的公司兼并，都不保留原公司而是新建立一家公司。
收购的核心则是对一家公司或者企业进行控制，主要的目的是企业的控制权。收购者一般可通过现金、股票、证券等完成收购，取得被收购方的企业控制权。收购是企业之间投资的主要形式之一。
由于收购和兼并的内涵非常接近，所以合称为并购。
二、企业海外并购的动因分析
（一）市场原因
随着企业的发展，生产力和创新力不断的进步，国内市场就已经趋向于饱和。竞争就是愈演愈烈，企业如果想极大化的获取利润，就必须要寻求海外并购拓展市场和提升技术。
众所周知，获利最大的方式就是垄断。理论认为，企业在垄断方面的程度越高，时间越长，可以获取的利益就越大。而海外并购则可以减少竞争对手，获取一定的垄断资本。
（二）管理引进
我国企业发展起步较晚，先进的管理理念和技术还不够成熟。进行海外并购可以快速的获取和了解国外的管理理念和管理技术，这样可以加快我国企业的核心能力的形成。
（三）技术支持
新技术的开发是一个漫长的投入过程，而我国在新技术方面的起步又太晚。自主研发很难追上国外企业。并购就成了一种较为方便的方式。
三、海外并购风险案例
企业进行并购的原因在哪里？因为并购可以实现1+1>2的概念。但由于各种原因，可能经常有来自中国的并购方和海外的被并购方之间存在着巨大的差异，导致并购不但没有实现1+1>2，甚至还出现了恶化（1+1
能否实现管理系统的有效整合，是中国企业海外并购的最严峻的问题。大批并购案例的失败都是由于整合不理导致的。这一局面主要是由以下三个原因导致的。一是文化差异，这种差异不仅仅是企业文化之间的差异，而是中西文化之间的差异与碰撞。二是管理语言的不一致，由于各种原因中外企业在经营管理中有很多术语都不一致，即使一致，很有可能被赋予的意义也不一样。语言带来的沟通障碍会出现误解和冲突。三是，经营管理模式的不同。中外企业会在经营理念，决策程序，财会制度等等很多方面有一定的差异。这些问题在并购整合之后会爆发出来。
四、海外并购风险规避与控制措施
海外并购固然有着巨大的利益，但中国企业应该保持一个清醒的头脑。面海外并购的巨大风险，至少要做到以下几点：
（一）慎重对待海外并购
首先，不否认部分企业的国内市场已经难以满足他们的需求，但大部分的中国企业的主要市场还是在国内。不要因为海外并购的巨大利益就让利益熏了心，做出难以承受的行为。
（二）寻求和培育一支高度专业化的并购团队
海外并购是一种非常需求专业化的行为，不管是并购过程中的谈判和收集并购信息方面还是并购之后的企业整合管理方面，都需要一支专业化极强的优秀团队。中国企业如果需要海外并购并取得成功，当务之急是加紧培育和储备优秀的人才。由于并购需要进行并购对象的搜寻、调查、评估已经并购过程中的谈判，而并购之后则需要跨国性的管理人才，能够有效的进行整合才是重中之重。
（三）构建高效、宽容的管理模式
俗话说得好，强龙难压地头蛇。要想并购成功，首先并购方就必须拥有一套出色的管理模式。一方面可以保证在并购过程中不会自乱阵脚，另一方面可以在较大程度上保留融合被并购方的企业管理模式。心急吃不了热豆腐，中国企业在并购海外企业之后，不要过度和暴力的去改变海外企业的的文化，应该循序渐进，慢慢筛选，选取海外企业文化中的精华，剔去糟粕。把精华文化融入中国企业文化当中，发展出属于自己的更加优秀完善的企业文化。
（四）要充分利用各种资源
由于海外并购的大规模发展。国际市场上出现了很多并购中介机构。这些机构一般有很多获取并购信息的渠道。而且善于是用各种评估方式和工具，熟悉各国的交易环境和国际交易准则，具有非常丰富的国际并购经验。中国企业在海外并购中有疑惑和困难应该善于利用这些机构来获取自己想要的信息。
五、结语
终上所述，中国企业的海外并购还有困难需要克服，必须要在各方面都准备充分才能在并购后的整合经营上取得成功，而且人才的培育和文化的发展也能使企业更加长远的发展。
参考文献
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［关键词］民营企业；跨国并购；国际化经营
［中图分类号］F276.7 ［文献标识码］A ［文章编号］2095-3283(2012)04-0036-03
一、导言
随着我国“走出去”战略的实施，在国内外竞争压力与需求的双重推动下，更多优秀的国内企业开始尝试对外直接投资。特别是国际金融危机以来，大量外国优质资产缩水为我国企业开展海外并购提供了难得的机遇。据商务部统计，2011年我国境内投资者共对全球132个国家和地区的3391家境外企业进行了非金融类对外直接投资，累计实现非金融类直接投资600.7亿美元，同比增长1.8%。其中，有共计222亿美元的投资是以跨国并购的方式实现的，占我国当年对外投资总额的37%。而从海外并购数量上看，2011年我国企业完成海外并购交易110起，同比增长93%。
民营企业作为我国经济主体中最为活跃的组成部分，也在积极尝试海外投资。特别是以海尔、联想、吉利和华为为代表的民营企业，在探索国际化经营的过程中，出于开发市场、获得先进技术和管理经验等目的，进行的一系列跨国并购活动尤其引人关注。整体来看，虽然民营企业跨国并购与国有企业的海外投资从规模和数量上都存在很大差距，但由于民营企业具有产权明晰、机制灵活等特点，且受政府干预较少，因而自我发展意识和竞争意识都较强，相对来说海外投资效率要高于国有企业。从目前趋势看，我国民营企业正逐步参与国际市场竞争，成为跨国并购活动的重要参与者。因此，分析当前我国民营企业跨国并购的特点、动因及存在的问题，对推动民营企业国际化进程，培育我国本土跨国公司具有重要的意义。
二、我国民营企业跨国并购现状
20世纪90年代以来，跨国并购开始成为国际间对外直接投资的主流趋势，而直到2001年，我国民营企业才开始进行这一尝试，至今尚处于探索阶段。我国民营企业跨国并购具有如下的特点：
1.民营企业跨国并购数目逐渐增加，但规模较小。我国民营企业的跨国并购行为刚刚起步，真正具有市场内生的国际化需求和能力的企业较少，跨国并购数量也较少。另一方面，民营企业自身实力较弱及融资方式单一使得单次并购的交易额相对较小，与发达国家跨国公司的并购以及我国国有企业大宗的能源并购案例相比都有很大差距。李自结等人（2010）通过分析我国2005—2009年的141宗典型跨国并购案，发现民营企业跨国并购数目已占到我国跨国并购总数的40%以上，但并购金额最高年份也仅占总金额的11%。
2.并购领域多元化，并购动机市场化。与国有企业的跨国并购主要集中于采矿业等资金需求巨大的战略性资源行业不同，民营企业往往资金量较小，较少涉及资源类并购。国际金融危机爆发以来，随着国外各行业优质资产的缩水，民营企业的并购方向开始延伸至消费品、工业品等批发零售领域。商务部数据显示，2011年我国消费品和工业品领域的海外并购交易量占并购交易总量的35%，同比增长了13个百分点，其中民营企业的表现极为活跃。《浙商》杂志评出了“2011中国民企海外并购十大案例”，其中海航并购西班牙NH酒店、富丽达并购加拿大纽西尔、美的并购开利拉美空调业务位列前三，体现出民营企业并购目标的多元化。并购领域拓展的背后，是企业并购动机的改变。民营企业出于竞争和学习的需要，更倾向于主动收购国外相关品牌、营销渠道以及新技术。一些典型案例有海尔收购日本三洋白电业务、复星国际对希腊时尚品牌Folli Follie进行的战略投资、华为收购赛门铁克49%的股权等。海外并购已成为我国民营企业快速实现国际化、学习新技术以及实现产业链延伸的重要手段。
3.并购对象多为陷入困境的海外企业。随着跨国公司垄断优势的不断积聚以及相互间竞争的加剧，大型企业“强强联合”形式的并购成为目前世界市场上的主流并购形式。但与此不同的是，我国民营企业更倾向于选择并购处于困境中的海外企业。最典型的例子莫过于吉利收购瑞典汽车品牌沃尔沃。世界经济衰退使得沃尔沃的所有者——美国福特公司不得不对其在欧洲的资产进行重估。而沃尔沃对吉利的吸引力不仅在于其强大的品牌资源，还包括其在瑞典和比利时的生产基地所带来先进技术和管理上的支持。再如万向集团并购美国舍勒公司、华立集团收购美国PFSY公司、京东方整体收购韩国现代TFT-LCD业务等。出现这一现象，表面上看是一些发达国家受金融危机影响，增长放缓，投资乏力，许多海外优质企业陷入经营困境，价值低估，为我国民营企业的跨国并购创造了机会。其实质主要在于我国民营企业自身资金和规模有限，跨国并购经验不足，缺乏创新性的融资手段和融资渠道，使其不具备强强联合的实力。
4.并购发生的区域多在欧美等发达国家。我国民营企业在进行跨国并购时多选择美、日、欧等发达国家的企业。分析这一现象的原因，首先，可以从我国企业跨国并购的动机考察，发达国家一直是我国民营企业的主要出口市场，在这些国家开展横向并购可以扩大市场份额，拓展企业销售渠道，学习先进的管理和技术，而开展纵向并购则有利于企业加强对整条供应链的把握，形成垄断竞争优势。其次，我国民营企业缺乏跨国并购经验，而发达国家市场发育完善且法律法规健全能够弥补民营企业经验方面的欠缺。再次，这些国家往往具有活跃的金融市场和多样化的融资工具，解决了我国民营企业在跨国并购中对资金不足的后顾之忧。
三、我国民营企业跨国并购中存在的问题与制约因素
虽然我国民营企业跨国并购的步伐逐渐加快，但现实中仍存在着很多障碍，企业面临着并购失败和并购之后经营不善的双重风险。著名咨询公司麦肯锡的调查数据显示，过去二十年中我国企业并购的失败率为67%，远高于国际平均水平的50%。
研究表明，导致我国民营企业跨国并购失败的诸多因素，分外部和内部两个方面。外部因素会导致以下问题：政府的管制和相关政策会制约跨国并购的开展；金融市场发育不健全会导致资本市场不发达，外汇市场被管制，致使民营企业融资困难；相关法律法规不健全会致使跨国并购行为无法可依，出现管理混乱等。随着我国对外开放逐步扩大以及金融改革的不断深化，这些问题部分会逐渐得到解决。当前，最主要的外部制约因素在于海外的政治风险。企业的海外经济活动无法脱离政治因素的影响。尽管各国设立法律管制外资并购主要出于反垄断、保护国家经济安全等方面考虑，但有些西方国家难以摆脱“中国”的思考方式，尤其是随着我国企业跨国并购活动日渐活跃，并购领域以及并购规模都持续扩大，使得这些国家常常以保护经济安全为由进行整治干预。如联想收购IBM过程中一度受到美国政府的介入，而中兴对印度子公司的增资以及进入印度电信设备批发市场的计划也被印度政府以安全为由驳回。面对这些制约，很多民营企业的应对策略是降低持股比例，只保持占多数股，不再追求对被并购企业股份的完全持有，或者成立中方占多数股的合资公司，以消除当地社会舆论及政府的敌意。
当前影响我国民营企业跨国并购成功的主要制约因素来自于企业内部。主要表现在以下几个方面：
1.企业的跨国并购缺乏全球化战略动机。企业的发展需要清晰的战略和目标，而全球化战略是企业做大做强的重要手段。但很多企业忽略了这样一个事实，即海外并购并不是所有企业全球化发展战略中的必然选择，只是海外投资的实现路径之一。麦肯锡的一项针对中国企业的调查显示，只有50%的被调查企业真正树立了成为跨国公司的目标，即很多中国企业的跨国并购缺乏清晰长远的战略支持。而在咨询公司毕马威的一项类似调查中，60%的受访者认为，“没有明晰的投资战略和目标”是一个企业对外投资的最大失误。我国民营企业受发展规模、发展历史等局限，往往缺乏科学的管理方式和可行的企业战略，更容易陷于盲目并购，导致最终的投资失败。
2.企业缺乏跨国并购经验。企业有了全球化战略动机后，还应作出相应的并购准备。这要求企业全面了解目标国的政治、市场、产业以及法律等相关内容，充分评估企业在并购过程中可能出现的法律、金融、审计等问题，设计合理的投资架构及资源整合方案，预留必要的退出渠道。而现实中，民营企业由于缺乏这些方面的经验，一方面可能由于对国外的外资并购法律不了解而陷入反垄断调查或者劳工保护纠纷，导致并购失败；另一方面可能由于对被并购企业的估值出现偏差而增加企业的财务成本。此外，跨国并购中，经验不足还会导致民营企业的谈判力下降，出现过多让步使企业受损，或者相反，由于缺乏灵活的谈判技巧而导致谈判破裂。
3.本土中介机构支持不足。我国国内有能力参与本土企业跨国并购的中介机构极度缺乏，目前绝大多数民营企业的跨国并购都是由国外中介机构主导的。这些外资中介机构虽然具有专业化资质及丰富的海外并购经验，但本土化水平不高，无法从中国经济发展角度出发，立足于我国民营企业特点为企业选择合适的并购交易，使得企业跨国并购效果大打折扣。此外，不排除外资中介机构出现道德风险的可能，即出于本国利益等目的，将自身经营存在问题，在金融危机中濒临破产的企业介绍给中国企业，使得我国企业海外并购的实际效果大打折扣。
4.并购后的跨国经营存在困难。民营企业即使成功进行并购，在实际经营中仍会出现各种问题，影响企业经营绩效。首先是并购后，由于人员调整或裁减，依然存在触犯被并购企业所在国劳工保护法律法规的风险，或者与当地劳工工会发生不必要的纠纷。在之后的经营中，文化差异的整合也是一个重要的问题。不同企业文化的差异以及东西方文化观念的差异，难免使得民营企业与被并购企业间发生冲突，使得两个企业无法很好融合，影响企业运营。TCL对阿尔卡特的并购中就出现过这样的问题，使得原阿尔卡特员工严重流失，并购效果大打折扣。其次是民营企业的跨国经营缺乏专业管理人才。民营企业国际化人力资源管理理念薄弱，管理文化的开放性和包容性上又存在先天不足，无法给专业管理人才创造发展环境，导致民营企业不仅难以通过内部途径培养人才，也难以从外部途径吸引人才。
四、推进民营企业跨国并购的对策建议
1.深化金融体制改革，为民营企业跨国并购提供融资便利。在金融体系中，通过多种手段加强对民营企业跨国并购的支持。对提供此类贷款服务的商业银行，提供优惠政策加以鼓励；政策性银行应发挥其政策性作用，为民企的海外并购提供高效金融服务。大力推动非银行金融机构的发展，鼓励证券公司等经纪类金融机构的国际化，为民营企业的跨国并购提供中介服务。此外，应完善资本市场建设，实现金融产品、融资手段的多样化，为民营企业跨国并购提供融资便利。
2.增强与当地政府和媒体的沟通。我国民营企业应加强与当地政府和媒体的沟通与合作，努力在当地建立良好的企业形象，最大程度消除当地政府及舆论的政治偏见。一旦出现政治化问责的倾向，可以及时进行沟通，将影响降到最低。
3.明确企业战略目标。民营企业在跨国并购前，首先应明确自身发展的战略，选择合适的并购对象，以增强自身的核心竞争力。应选择与自身密切相关的企业，如同类企业间的横向并购，或者对上下游关联企业的纵向并购，切忌盲目跟风，为并购而并购。
4.做好充足的并购前准备。熟悉目标企业所在国的法律及金融环境，尽量避免可能出现的垄断和外汇管制风险。注重与当地工会的沟通，确保并购后人员的安排符合该国法律规定，避免不必要的劳工冲突。此外，还应充分调查目标企业的相关情况，准确进行资产评估。并对整个并购过程中可能出现的财务风险进行合理估计，控制企业并购的财务成本。
5.注重并购后企业融合，加强跨国人力资源管理。为实现并购的协同效应，应充分评估双方的优劣势，评估两者企业文化上的差距，促进企业融合。尤其注意不应一味改造被并购企业文化，注重不同企业文化的和谐共生，并努力创造适应新企业的文化氛围。此外，加强企业科学管理，借鉴跨国公司的人力资源管理经验，建设包容性的管理文化，努力留住被并购企业的关键人才，提供其工作所需的企业文化环境、成长空间和机会。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的方法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。
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振荡过后，大面积企业估值缩水，这其中也不乏众多海外知名品牌，随着各国人均消费额降低，各类需求急剧萎缩，相关企业经营惨淡，这一切都使得并购对象变得唾手可得。尤其对于鞋业、服装类国际化程度较高的行业来说，此时此刻，或许将成为品牌参与全球化进程的最好时机。道理很实在。金融危机对于实体企业而言。是“剩者为王”，重新缔造市场新的游戏规则的开端，唯有通过资本并购，才能使得有幸生存下来的“剩者”实现有效扩张，利用自然的优胜劣汰法则，吞并那些濒于破产的危机企业，从而达到资本、资产的新一轮优化配置。
“速冻”时代，国外品牌纷纷来华过冬
金融危机就像是一场经济“大降温”，不少海外鼎鼎有名的品牌都被“速冻”。急于寻找到棉衣过冬。
在英国百年名牌服装企业雅格狮丹(AQUASCUTUM)正与香港等地公司洽谈出售品牌的同时，今年6月29日，法国皮尔・卡丹(PIERRE CARDIN)公司已经宣布，将旗下在华成衣和衣饰业务以总价格2亿欧元。分别卖给中国的广州健升贸易有限公司和卡丹路公司；一批历史悠久的国际品牌在生死边缘苦苦挣扎，其中不少国际品牌正在积极寻找吸收中国资本的渠道。甚至科尼利亚・詹姆斯(CORNELIA JAMES)明确表态，希望中方并赂……无论这次金融危机对这些知名品牌来说，是否意味着死亡；也无论是否能够有更多的企业坚挺过经济低迷。事实是，国际高、中档服装的需求大量萎缩，再加上股市下跌、市场融资困难、品牌资金链断裂，各国的市场形势并没有好转的迹象，他们开始渴望借助中国的市场和资本寻求生存的机遇。这是因为，目前以中国为主的亚洲市场，不仅是服装品牌最活跃的市场，同时也成为不少品牌经济寒冬下唯一利润增长的地区。因此，中国成为越来越多海外品牌过冬的“棉衣”，而救命稻草的市场地位，无疑为中国品牌发力国际市场提供了绝佳的机遇。
其实，早在几年前中国服饰品牌就已经拉开了海外并购的激情序幕，思捷环球收购美国ESPRIT品牌，雅戈尔收购美国新马，奥康与万利威德战略结盟，都在业界引起了不小的反响。再加上当前皮尔・卡丹被中国企业成功收购，温商组团前往欧洲洽购50个知名意大利品牌的举措等。这一切都表明。中国企业借助时机，迅速并购，实现产业升级的步伐正越来越坚定。在这种乐观的情绪鼓舞下，一场更大的并购热潮或许正在酝酿。与此同时，海外服装企业向中国市场倾斜的姿态频频表露，金融危机正在加速这场海外并购的变革。
借力“海外打鱼”，向国际化品牌链条升级
谈到能把一件普通衣服包装成私人的顶级享受物品，然后卖个天价的本事，的确，在全球服装界没有几个人能够比得上路威酩轩(LVMH)、历峰(RICHEMONT)等国际高端奢侈品大财团，更别说起步较晚的中国服装企业了。抛开国际品牌公司的傲慢与偏见，剩余的，正是中国服装企业能够在“海外打鱼”中所捕获的宝贵猎物。
在国际市场，成功并购一个现有品牌，意味着你同时将这个品牌的声誉、市场认同度、营销网络、设计团队、品牌风格纳入旗下。这不仅为国内服装企业进军国际高端品牌服装市场打开了通道，利用并购而来的“敲门砖”，取得了_与国外企业同等对话的机会；同时，这对于打破目前中国服装品牌国际声音较弱的局面提供了操作可能。中国服装企业一旦进入国际主流市场，必然能够帮助国内企业达到国际化发展的水准要求。此外，通过入股投资、协助融资、技术合作和网络营销。中国品牌可以与海外企业展开深层次的战略合作，借此完成品牌的进一步升级。
无论是之前雅戈尔对新马的并购，还是当前皮尔・卡丹旗下在华成衣和衣饰业务被中国本土企业成功收购，经济危机下，中国本土企业并购海外公司的案值普遍不高。于是有人认为，海外品牌目前多数处于亏损状态下，中国服装业的这笔投资账并不划算，甚至认为是一场收购“垃圾尾货”的行为。但是，作为长期以来大而不强、产业链发展不平衡的中国服装产业。以一个相对低廉的价格得到优质的并购项目，从而获得在海外国际服装市场的情报、国际化人才培养乃至于品牌全球化传播的效果，确实物有所值。如果不是当前经济危机肆虐，如果不是企业面临倒闭瓦解，如果不是品牌经营亏损，那么，中国服装企业并购海外品牌的成本可想而知。没有几家中国本土企业能够承受得起，也就无从获得品牌国际化提升的捷径。
“并购”之后，文化差异如何融合
金融危机中，市场重新释放出的份额，对于有着强烈全球化冲动的中国服装企业而言，可谓是巨大的诱惑。然而，海外并购市场并非都是康庄大道。同时各种风险暗伏。对于一个已经实现跨国并购的中国本土服装企业而言，如何实现品牌的融合。如何铸就国际化的管理团队，如何磨合差异文化，是必然要面对的一道命题。结果可谓是“不成功便成仁”，一旦走上国际舞台，企业将无退路可走。
关键词：民营企业;海外并购;风险分析
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年11月23日
一、导论
自20世纪90年代以来，第五次企业跨国并购浪潮在经济全球化背景催动下爆发，与前四次相比，第五次并购浪潮的涉及面更广、影响力更大。每一次跨国并购浪潮都是鲜明时代特征的体现，也是人们对于并购认识进一步加深的结果，一大批巨型企业的产生直接推动了社会经济的发展和现代企业制度的演变。跨国并购在全球范围内优化了资源配置，使得生产要素向优势的企业集中，扩大了并购后企业的市场规模，提高了企业的市场竞争力。跨国并购已经成为推动世界经济结构调整，促进全球市场竞争的有效手段，越来越多的跨国公司将跨国并购作为实现企业战略结构调整，持续、高速发展的重要途径。
中国企业跨国并购兴起于20世纪80年代，在30多年后的今天，我国企业已经以积极的姿态参与到第五次企业跨国并购浪潮当中去。跨国并购已经成为我国企业对外投资的重要手段，相比于国外企业的跨国并购，我国企业的跨国并购更多地表现为以获取资源、技术和提高市场份额为主要目的。我国企业加入世贸组织以后面临着国内行业内企业和国外企业的双重竞争，中国企业走出去的愿望更加迫切，只有通过跨国并购战略，方能拓展自身的国际发展空间，提高自身实力，迎接各种挑战。
作为我国企业海外并购的一支重要力量，我国民企积极参与到第五次世界跨国并购浪潮当中去。在国有企业海外并购绩效不理想的情况下，我国民营企业依托其组织的灵活性优势，逐步加快海外并购的步伐。特别是2008年全球金融危机爆发后，我国民营企业海外并购的规模和数量均达到了历史最高水平。万向集团收购UAI公司、京东方收购韩国现代TFT-LCD业务、四川腾中重工收购悍马、吉利汽车收购沃尔沃，一系列并购案例表明，跨国并购也因此成为我国民营企业海外投资的重要途径之一。
企业海外并购的过程充满了陷阱，我国很多企业在跨国并购中造成了巨大的损失，特别是相比于国有大中型企业，我国民营企业具有其自身的特殊性。我国民营企业发展的历史较短，发展规模和发展水平还相对较低，在海外并购目标企业选择、并购战略制定、海外并购法律认知以及海外并购整合等方面的经验明显不足。我国民营企业近几年海外并购日益活跃，但发展的历程毕竟很短，海外并购面临的风险相比于国有大中型企业也有其自身的特殊性。我国民企海外并购的一系列风险，包括政治风险、经营风险、文化风险、法律风险等。
二、我国民营企业海外并购发展的特殊性分析
从企业并购的历程来讲，第五次全球并购浪潮已经进入了归核化并购的阶段，即并购的目的是构建新的、更高层次的企业核心竞争力，这也是企业并购活动的最高境界，而我国大部分民营企业受制于自身历史发展阶段的缺陷，海外并购还停留在较低的层次，表现出不同于西方企业和国有大中型企业海外并购的自身特点。
（一）民营企业海外并购的规模和数量迅速增加，但仍处于起步阶段。与前几年仅仅是实力雄厚的央企进行大规模的海外并购不同，民营企业日益成为海外并购的有生力量，海外并购的数量和规模迅速增加。如四川腾中重工收购悍马汽车，南方的几家民企联合收购法国皮尔卡丹商标权，吉利汽车收购沃尔沃，这些大型的海外并购案例受到了国内外的广泛关注。与此同时，我国的很多中小型民营企业也涉足到海外并购的浪潮当中去，这使得我国民企海外并购的规模呈现多样化形态，从几十亿美元到几百亿美元都有，但我国企业海外并购的主体仍是大型国有企业，大部分民营企业国际化的进程仍处于探索阶段，海外并购的层次和水平还刚刚起步。
（二）并购对象主要为发达国家陷入困境的制造业企业，并购动因主要为获取核心技术和扩大市场份额。与全球第五次并购浪潮中的强强联合不同，我国民营企业并购的对象主要是些陷入经营困境的企业，一方面我国民营企业限于自身实力、融资渠道、并购经验不足，还不具备融入全球并购浪潮中去的条件;另一方面世界金融危机使得一些上市公司的股价远远低于其市值，给我国民营企业海外并购创造了机会。鉴于欧美等发达国家并购的限制相对较少，政策较为透明，并且资本市场较为发达，所以我国民营企业并购的目标区域主要在欧美日等发达国家。我国民营企业自身产业结构的特点又决定了其海外并购的对象主要集中在制造业领域，海外并购主要为了获取企业发展所需的核心技术和拓展市场份额。
（三）海外并购过程中金融工具的多样化。相比于大型国有企业，我国民营企业自有资金相对不足，这也就促使民营企业更多的倾向于采用金融工具，以实现并购过程中的以小搏大。定向发售、杠杆发售、发放股票债券、寻找私募基金和战略投资者等多种融资方式在海外并购过程中都得到有效应用。如在吉利并购沃尔沃的案例中，借助英国著名投资银行洛希尔的牵线，高盛旗下的PE基金通过认购吉利汽车的可转换债券和认股权证，为吉利汽车注资3.3亿美元，极大地解决了吉利的资金难题，最终使得吉利成功实现了“蛇吞象”的并购壮举。
三、我国民营企业海外并购风险识别及其主要表现形式
企业海外并购风险的来源有多种，包括并购双方信息不对称性、外部经营活动的复杂多变性以及自身能力的局限性，等等。如果企业不能有效地控制海外并购风险可能会导致企业达不到预期收益，甚至企业并购后企业盈利水平较并购前更差或者陷入并购困境。因此，企业必须认真对待企业海外并购过程中的风险问题。我国民营企业海外并购的风险主要包括政治风险、经营风险、文化风险、财务风险四种。
（一）我国民企海外并购政治风险。政治风险是我国民营企业海外并购面临的重要风险之一。并购所在地政府对于跨国并购的态度以及相关跨国并购政策法规的制定、并购目标地局势是否稳定、并购企业与被并购企业所在地政府之间的关系等等都属于企业海外并购政治风险的范畴。从实际情况来看，西方国家往往对我国企业的海外并购设置重重障碍，这不仅是目标并购国保护本土企业的需要，还有一些国家政治体制差异的原因。如在联想收购IBM个人计算机业务的案例当中，该项收购并不涉及高科技，但美国国会通过法案禁止政府和军方采购其产品。
我国民营企业海外并购面临的法律风险是政治风险的一个重要内容，这里的法律不仅包括并购地所在国的法律，也包括我国关于海外并购的相关法律。被并购企业所在国的法律对于并购企业对被并购企业所有权或产权方面的限制构成了所在国法律风险的主要内容。在涉及高科技特别是军用领域的高科技时，西方国家往往对我国企业的并购行为有较多限制。我国法律对于企业海外并购的限制主要表现在我国政府对于海外投资的态度以及相关的审批程序等。法律风险对于我国民营企业海外并购非常重要，一方面法律风险会直接影响海外并购进程，甚至导致并购失败并产生巨大的损失;另一方面违反并购方面的法律法规会影响企业的形象，造成间接的经济损失。
（二）我国民企海外并购经营风险。我国民营企业海外并购面临的经营风险主要是指企业经营方面的原因造成企业收益发生损失的可能性。造成企业经营状况发生变化的原因有很多种，民营企业收购国外企业后，由于对国外市场环境不熟悉可能造成经营决策的失误，进而产生经营损失。此外，我国民营企业并购国外知名品牌企业后，原有的国际知名品牌的品牌价值或内涵可能会降低，客户对品牌的忠诚度降低后会直接影响企业的销售水平，进而影响企业的盈利水平。
技术风险是企业经营风险的一项重要内容。我国民营企业进行海外并购的主要动因之一便是获取核心生产技术，很多企业为了获取一项核心技术不惜支付高额的收购溢价，由此企业也面临了巨大的技术风险。一方面企业高价获取的核心技术必须通过有效的生产过程转化为经济效益，潜在的生产技术如果不能转化为生产力，企业的并购目的就不能实现。高新技术还面临技术过时的风险，企业必须在尽可能短的时间内将技术进行转化并进行技术的升级和更新换代，否则企业将面临巨大的技术过时风险;另一方面企业面临技术保护的风险，如果并购所在国的技术保护不到位，新技术很容易被其他公司模仿，这样新技术未能给企业创造出超额经济利润便已失去技术优势，甚至企业连高额的并购对价都不能收回。
（三）我国民企海外并购文化风险。文化风险是我国民营企业海外并购不得不面临的重要风险之一，文化风险主要包含两方面的内容，一方面是指企业的经营管理决策是否能与被并购企业所在地社会文化环境相协调;另一方面指的是并购企业与被并购企业能否实现企业文化的融合。社会文化环境主要是指一个国家或地区的社会结构、社会风俗习惯、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等多个方面，是长期的生产和生活过程中形成的人们自觉遵守的行为指南。国与国之间的社会文化环境千差万别，而我国大部分企业受东方传统文化影响较深，因此在民营企业海外并购的过程中就要特别注意对被并购企业的经营管理决策要符合被并购企业所在地社会文化环境的要求。
并购后两个企业文化的融合是关系到并购成败的一个关键因素。一般来说，企业文化主要指一个企业所有员工和管理者共同的经营理念、价值观、管理哲学、行为准则等组织文化。如果并购双方的两个企业不能够实现企业文化的融合，双方的员工和管理者相互排斥对抗，最终会导致他们失去工作积极性和创造性，直至管理失控，并购失败。特别是我国民营企业发展历史较短，企业文化建设不足，而并购的企业又往往是有着强势企业文化的国际知名企业，因此在这种情况下如何实现企业文化整合，成为我国民营企业海外并购迫切需要解决的问题。
（四）我国民企海外并购财务风险。我国民营企业海外并购财务风险指的是我国民营企业在海外并购的过程中由于各项决策导致企业财务状况恶化或财务成果损失的可能性。虽然目前我国民营企业通过上市进行融资的比例迅速增加，但相比于国有大型企业，银行直接贷款在企业融资中仍占有较大比重，融资能力还相对较弱，而民企海外并购的方式又大都以现金支付方式为主，一旦资金链断裂，企业便会陷入破产的境地，这也就客观上加大了企业进行海外并购的财务风险。此外，我国民营企业进行海外并购的企业大多有沉重的债务包袱，无论采用哪一种合并方式，企业都会承担海外被并购企业的巨额债务，这又进一步加大了民企海外并购的财务风险。汇率的波动也是我国民企海外并购过程中不得不面对的问题，任何非预期的波动都会导致企业财务风险增大。
主要参考文献：
[1]许子杭.企业兼并风险研究[M].湖南：湖南人民出版社，2005.
[2]范如国.企业并购理论[M].湖北：武汉大学出版社，2004.10.
[3]黄孟复.中国民营企业发展报告[M].北京：社会科学文献出版社，2005.
关键词：三一重工；国际营销；国际战略
经过多年的发展，工程机械行业已成为世界上重要的装备制造行业，各发达国家都很重视工程机械行业的发展。众多的工程机械生产企业导致了行业内的剧烈竞争格局，并形成了专业化程度很高的行业内竞争结构。
一、三一重工并购战略动因
2012年我国工程机械行业在海外并购掀起了我国海外并购的高潮。究其原因，三一重工之所以选择并购德国普茨迈斯特的主要动因有以下几个方面[1]：
（一）并购锁定知识产权，获得研发与技术新突破，降低三一重工研发成本。
并购完成后，三一重工可以100%获得德国普茨迈斯特在全球市场上的200项相关技术专利，将能够给企业自己节省10%的钢材用量。
（二）拓展海外市场，开拓新兴市场，实现国内外市场互补。
在三一重工的销售分布中，国内市场占据90%，国际市场仅为10%，而普茨迈斯特正好与其相反。并购完成后，三一重工可以实现国内和国际市场销售服务网络的互补，扩大国际市场上的份额。
（三） 拓展三一重工国际品牌，推动企业国际化，谋求进一步发展。
并购普茨迈斯特之后，三一重工可以借助其品牌力量，推动自身品牌和专利发展，拓展品牌海外影响力，借以推动三一重工未来在国际市场的发展。
二、三一重工的杜邦分析评估
杜邦分析体系作为一种综合的分析方法，能够很好的评价企业的情况。本文以权益收益率（ROE）为重要出发点，对三一重工杜邦系统相关指标进行分析。
由表2.1、图2.1和图2.2可以看出，三一重工在2012年实现并购之后，国内国外市场的比重发生重大变化。在政策紧缩的前提下，销售总收入有所下滑。但是值得注意的是，国内销售收入下滑的同时，国外市场的销售收入却迅速增加，由此导致国外市场的份额越来大。2011年国际市场销售收入占总销售收入的比重是6. 98%， 2012年上升至18. 93%， 2013年继续增加，达到29. 92%。这说明，并购带来的直接后果是企业国际化程度加深，参与市场竞争的程度加深。
三、并购对三一重工的影响
通过并购，三一重工顶住了全球经济下行的压力，生产经营未受到太大影响，品牌价值进一步提升，提高了企业的核心竞争力。
（一）企业核心竞争力提高
首先，并购使三一重工获得了世界尖端的品牌和技术；其次，并购使三一重工获取了全球的销售网络，这是指三一重工参与国际化的程度会加深，有利于扩大销售，增强国际竞争力。
（二）研发与技术新突破，成本费用降低
首先，三一重工利用普茨迈斯特在研发和技术上的成果，节约自己的严格管控产品设计到销售全环节成本；其次，变革制造方式品制造相关费用；再次，借助普茨迈斯特的国际经验培养高层次人才，节约产降低员工培训费用，提高公司员工的生产效率；最后，全方位进行费用的“复盘”行动，建立标准的费用管控机制，进行长效监督管理。
（三）国内外市场实现互补
并购普茨迈斯特之后，公司海外经营收入提升10%以上。三一重工的机械不仅在非洲和亚太地区等新兴市场的稳固地位，在美国等成熟市场也有显著地突破。
综合来看，在并购到现在这一段时间，虽然国内市场紧缩，加之竞争对手的竞争，但三一重工还是在共同努力之下，取得良好的业绩。在全球大背景下，三一重工己经具有较强的品牌影响能力和强大的核心竞争能力，拥有了雄厚的高端技术和高层次的人才团队。我们相信三一重工将会在这个广阔的发展空间中取得更大进步。
四、结论
前文介绍了此次并购的动因和影响，最后再结合本文案例总结一些经验希望能够给企业海外并购提供借鉴。首先并购成功的前提离不开清晰的并购战略。在“走出去”过程中，应当结合自身具体情况，选择明确的发展方式，制定合适的并购战略。一个好的并购战略，不仅能够满足企业的发展需求，提高企业的核心竞争力，更能为企业最终达到长期战略目标铺平道路。其次，合适的并购目标是并购成功的关键。并购企业在选择并购目标时，既要注重形成自身业务互补优势，又要符合区域调整战略，应当选择与企业整体未来发展和并购战略相适应的。最后，要加强企业治理机制建设与文化的融合。一方面，要加强人力资源管理计划的建设，融合被并购企业的价值理念和行为规范；另一方面，要认真建设企业文化，加大具有国际视野的人才的培养，努力提高整体管理水平。（作者单位：上海大学）
参考文献：
[1] [美保罗・克鲁格曼，矛瑞斯・奥伯法尔德.国际经济学.中国人民大学出版社，2004：43一56
[2] 杨伯淑.全球化：起源、发展和影响.北京人民出版社，2002：97一105
[3] 马丽，刘毅.经济全球化下的区域经济空间结构演化研究评述.地球科学进展， 2003，（2）：270一274
[4] 何桦. 三一重工股份有限公司国际化发展战略研究[D]. 硕士学位论文，湖南大学，2008
[5] 贺园. 三一重工国际化战略研究[D]. 硕士学位论文，中南大学，2013
[6] 吴琼.工程机械渠道模式的风险控制.当代经济，2009， （17） ：23-25
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