一、优点：
1、根据新课程的教育教学理念，在平时教学中，做到了认真备课（备教材，备教法，备学生），精心设计教案，按时批改作业，落实三维目标，体现素质教育的思想。根据本班的实际情况，逐一分析每个学生的基本素质和接受知识能力的情况，不断改进教学方法。
2、重视课前的预习工作，教给学生预习的方法，培养课前预习的习惯。也养成了课后复习的习惯，做到温故知新，巩固所学的知识。
3、在教学中重视发展学生智力，加强学生思维的培养，注重培养学生的观察、思维、表达能力。结合“口语交际”和“习作”教学，培养学生的口头表达能力，激发学生的想象能力和创造力。
4、本学期充分利用电教平台，制作课件，利用教学光盘进行教学，充分调动学生的学习积极性，提高课堂教学效果，大部分学生学习兴趣大大提高了，连学困生的学习劲头也提高了，收到了较好的效果。
5、重视学生的书写，平时面批作业时，及时表扬书写好的同学，并在全班交流，稍有进步的总是写上鼓励性的语言或标记，经常要求学生在规定的时间内完成规定的内容，看谁写得又快又好。
6、与家长及时联系，加强与家长间的沟通，加强家校联系，把学生在校的情况及时反映给家长，共同督促好学生的学习。
不足之处：
1、一小部分学生的学习习惯很差，经常不成成作业，上课纪律很差，而且在班里起到很坏的影响，带动几个成绩差的同学，形成一股极差的风气，造成纪律松散，直接影响学习成绩。对于这种情况，管理未到位，没有作出相应的措施及时控制学生的不良趋势，其他学生也受影响，造成班集体凝聚力不强，学习氛围不浓，因此，班里没出现比学赶帮的风气，一些学困生学习劲头提不起来，成绩总不见提高。所以每单元成绩都不理想，学困生不但没消灭，反而增多了。
2、在培优扶差工作中，对于优生要求不够到位，不够严格，而他们又不够自觉，方案落不到实处，因此效果不明显。给中下学生的时间不多，学困生人数多，知识薄弱，学习态度差，又不自觉，往往是事倍功半，效果不明显。
3、学生的学习习惯直接影响着学习成绩。如果说从班级管理上，我个人存在的问题还是比较多的，学生的事是事无巨细的，而我所能给学生的时间却非常有限。许多小问题没有及时的解决，结果堆积得越来越多，突显出来的问题就比较多。纪律制度执行的时候不够严谨，于是造成一些调皮的学生出现了反复，不稳定。虽然在在互帮互助学习小组中，有一小部分的学困生在有责任心的同学帮助下，有所进步的。但是许多不良的学习习惯还是改不掉。还需要今后加以努力引导！
今后设想：
1、要充分调动起学生学习的积极性、主动性，激发学生学习语文的兴趣。
2、学习上，优劣结对子，互帮互学。对不完成作业或不用心学习的同学重抓到底。
3、继续做好培优扶差的工作，对陪优工作落到实处，做到有计划有措施。
无论是建设单位，还是施工单位，对于工程的建设都追求低造价、高质量和短工期。合理加快工程施工进度、缩短工程施工工期，是市场经济对施工单位的要求，是满足业主方要求的必要条件，也是施工单位提高经济效益和社会效益的有效途径。合理缩短工程施工工期应从合理安排计划着手，通过有效的投入和加强管理来达到。
倒排工期是指先确定开工和竣工时间，将竣工验收时所必须完成的各项施工任务做为起始，分阶段，分施工任务的排施工进度和工期，以达到不推迟工期的目的。一般用于工期较紧的工程项目，便于将工程每一阶段进行工期压缩。简单的说就是首先定出工程完工时间，然后根据工程施工过程，向前拟定出每一阶段的完工时间，从而便于督促和检查，保障最后在预定的时间内完成工程。
工程工期确定的方法一般分为三种：在编制单位工程建筑工程进度计划中，对于分部或分项工程工期的确定，有三种方法，即定额计算法、经验估算法和工期计算法。但较好的办法，是将定额计算法与工期计算法、经验估算法三者结合起来排进度，可以得到较合理的进度计划。所谓定额计算法，是根据能够投入的资源、主要是人力资源和各施工段的劳动量以及预算定额来确定流水节拍；而工期计算法是在规定日期内必须完成的工程项目，这就需要按倒排进度法，由粗入细，根据经验和资源配备情况，先估算出各分部或分项工程的流水节拍后，再确定具体需投入的资源量，主要是确定需投入的人力资源量，其编制的主要过程就是倒排进度法。
建筑工程工期常规按如下的方式计算：对于建筑工程，无论其工程量大小，都应由承包方与发包方订立承发包合同，其中一项重要的指标就是其工程进度，也就是有一个双方认定的合同工期，这就是要求工期，如果要求工期用Tr表示，作为承包方的还得有一个计划工期，可用Tp表示，很显然，计划工期不得大于要求工期。而我们在编制进度计划时，根据各施工过程的工期综合计算，还会有个计算工期，可用Tc表示，此计算工期不得大于计划工期，三者的关系应为：Tc≤Tp≤Tr，为预防建筑工程在施工过程中的一些不可预见的风险，订立计划工期时，一般采取Tp < Tr，究竟预留多少天，根据工程量的大小和工程队伍的管理等诸多因素来确定。
建筑工程倒排进度是分层次的。第一层次倒排进度是将一个单位工程按计划工期分解为各分部工程的工期，此种作法，是根据计划工期目标，将单位工程总工期按装饰工程多个分部进行划分。如果是一个单位工程的进度计划，各部工程的工期也就可以根据上述要求各应有一个约束数，具体作法，可按照经验进行估算，参照以下比例可大致划分单位工程各分部工程的工期，每个分部可将工期约束在工期总数的一定比例范围以内，再根据经验和对具体工程的要求，对各分部的工期进行适当的调整，调整的幅度要视工程的具体情况来定。也就是根据单位工程工期目标，来安排各分部工程的工期，是倒排进度所必须有的第一步。第二层次是对各分部工程按倒排进度法排出每结构层的工期目标。第三步是对各施工过程在各施工段按倒排进度法排出所需的每班专业工作人数，对于任何一个施工过程，每施工段上的计划工期与投入专业工人数是成反比例的，在目前多数建筑工地专业技术工人较为紧张的局势下，投入人数不足，势必拉长工期，反之，你要求工期短，就得增加专业工人数。在编制单位工程中进度计划时分三个层次使用倒排进度法，由大到小，并细致地考虑各分部工程的搭接时间和间歇时间，可均衡地排布施工进度，不会出现前松后紧的现象，而且有一定的余地，是目前建筑工程较好的施工进度计划编制方法。
倒排进度计划的编制之后，即可通过如下方式对施工工期进行管理。倒排进度计划必须以招投标文件要求及实际现场条件为依据进行编制，进度计划需经过仔细研究招标文件，综合考虑、结合现实可行的工程条件后，研讨出了整个精装修的现场施工工期。此工期完全符合总包的计划及标书的要求。总的施工计划随业主施工计划执行。倒排进度计划应包含：深化设计阶段、基层处理阶段、样板阶段、材料订购阶段、面层安装阶段、门窗五金阶段等几个大的阶段分项计划。倒排进度计划开头实际上是进度计划里最后的一个里程碑节点，倒排进度计划要明显标示里程碑节点，并对进度计划进行动态修正控制。结合倒排进度计划采取组织措施、管理措施、材料供应措施、资金保障措施等对工期进行全方位管控。
保证进度的组织措施。组建具有丰富现场管理经验的、强有力的项目经理部。在项目经理的统一领导下，精心组织、精心安排。提倡前道工序为后道工序服务、与其他分包方互相协调的思想，在保证工程质量的前提下，用下列措施来保证投标工期的实现：材料订货要在接到中标通知书后立即进行；先进设备的使用将为工期的的保障提供有利的条件；劳动力的投入是保证工期关键，因此当本工程的工作面一旦形成，立即按序调集劳动力，并按总进度的控制，做好后备劳动力的调集工作。在施工高峰时，视具体情况统一调度机械设备与劳动力；根据工程特点及工作面的部署，强化材料设备部门人员结构，材料提前配齐配足，便于加快施工进度；为有效地缩短工期，原则上应经常加班作业，根据工程进度安排，全体施工人员与管理人员取消节假日、休息日；各类机械设备必须专人操作、精心维修，确保正常使用，以满足施工进度的实际需要，这是保证工期的必备条件；充分利用经济规律及其杠杆作用，有效地调动工人生产积极性，所有施工人员的经济利益按实际进度的完成情况进行分段兑现奖罚；组织项目内部的技术力量，开展以质量为中心的劳动竞赛，即提高工程质量同时加快施工进度。
保证进度的管理措施。项目部管理人员认真学习项目部与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中，以合同为依据，自始至终贯彻执行到施工管理全过程，确保工程优质如期完成；以合同规定的承包施工范围的工程质量、工期、安全、文明施工等要求为原则，项目部编制详细、完善的施工组织设计，经业主、监理、物业部门审核后，进行实施；以合同规定的总工期要求，项目部根据现场实际情况编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度进行总控制；以总工期为依据，项目部根据现场实际情况编制分阶段实施计划（施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划、分项分部施工进度计划等）；将合同的条款要求，分解纳入相对的分包合同中，对质量、工期、安全、文明施工等安全处于承包控制范围之中，确保工程如期完成；施工过程中各类工作联系，除必要口头通知外，项目部一律以书面指示，及时发给各工作班组执行；项目部诚恳接受业主、监理单位和当地主管部门对管理工作的指导和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行；以周报形式定期向业主、监理汇报；项目部积极组织与其他专业分包单位的协调工作，确保相关专业单位的顺利交接。
保证进度的材料供应措施。及时准确地向业主及设计师提出供料计划且具有超前意识；计划及时准确，关系到工程进度的顺利进行；也能充分发挥资金效益。因此，我公司将高度重视此项工作，在资料的打印、传递方面严肃认真；在时间及数量上慎之又慎，决不因为我方工作造成供料混乱。此项工作的落实，对各级管理人员制定岗位责任制，选派具有业务素质高、责任心强的专业材料员来担任此项工作；设置专门的仓储库房，配备专人看管，对已装和未装的设备、材料进行定期的防护、检查、清洗、加油、回收，建立专职保管员及完整的领用手续，保证供应的设备及材料不丢失，不浪费；材料的组织供应是项目部物资管理的中心任务，供应质量的优劣与供应速度的及时准确与否是关系到项目部各项工作能否顺利进行的决定因素，所以在做好日常工作管理方面重点抓好如下几点：加强材料计划的及时性、准确性、严肃性：项目部将执行规范化的计划编制、审核、采购制度，做到供应工作的不同阶段不同的人负责，坚决杜绝计划盲目性，铺张浪费的不严肃工作作风；加强采购成本的控制：在保证质量、数量供货及时的基础上，降低采购成本是提高项目施工效益的重点环节。为此，项目部将坚持材料采购在“货比三家”的基础上坚持“质量第一”的材料采购原则，任何用于工程的材料采购必须要有经项目经理审批后的采购通知单及严格的验收入库制度，采购员不得接受任何人随意的采购指令；坚持审批的环节：项目部在做好自身计划的审批工作的基础上，同时也做好对业主及设计师的报批工作，对实行调整的大宗材料应事先报送业主及设计师进行价格厂家的审批，在审批的基础上进行采购。未经审批的材料决不自行采购，决不先斩后奏；加强保管、及时回收：做材料的保管、领用工作是保证材料供应不乱的基础，项目部坚决执行限额领料制度，凭计划发料，在保管工作上配备专业的保管工人，保证帐、卡、物相符。保证仓库的材料不变质、不受损。同时利用保洁队和班组材料节约奖励的办法，做好材料的回收利用，做到能使用的决不浪费。
保证进度的资金保证措施。项目财力的合理使用是工程按进度计划顺利施工的保障，做好项目成本的控制和使用是项目降低成本、提高综合效益的基础；合理收取工程款：严格遵照合同条款中有关付款的条文，根据要求提供必要的付款依据，请业主、监理审核。统计工作的基础是实事求是，决不高估冒算，对设计变更增加的工作量实事求是地经过监理单位、业主审核，在审核的基础上结算价款；合理使用工程款：保证项目的资金使用是保证工程顺利进行的先决条件。为此公司在资金使用上坚决做到专款专用，不属于本工程使用的资金决不占用；在抓计划的基础上做好调度工作，决不因计划不周导致物资积压，使资金无法发挥效益；合理调度工程款：若业主方按合同规定资金一时不能到位，则不能因此而拖延工期或影响工程质量，我方将千方百计调度项目外资金确保工程顺利进行，同时这也是我公司为业务服务的一种真诚体现。
【论文内容摘要】施工进度是建筑工程项目管理三大控制重点之一，与工程质量、工程成本相有机结合形成一个反应工程项目实施状况的综合性指标，因此建筑工程施工进度管理已经不仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益和社会效益，如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。本文针对当前我国建筑工程现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行了探讨，对施工企业施工进度管理具有一定参考意义。
1 引言
施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一，与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面，本文针对当前我国建筑工程发展现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨，并提出一些有效的应对策略。
2 施工进度管理需要注意的问题
2.1 施工进度计划编制问题
施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助助性工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。
2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调
施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
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2.3 施工进度计划执行不力
目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业施工在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。
2.4 施工进度计划调整能力欠佳
施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。
3 施工进度管理常见问题应对策略
3.1 注意施工进度计划的合理编排
合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
3.2 提高项目组施工进度控制水平
项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。
3.3 注意施工进度计划交底工作
施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。
4 结束语
建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期，必须通过行之有效的控制与管理，充分把握研究影响进度的各种因素，针对施工进度控制存在的问题采取相应措施，主动积极的对施工进度进行控制，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的控制体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。
【参考文献】
[1] 任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究，2012（05）
[2] 王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界，2012（12）
[关键词] P3 软件应用 项目管理
[正文]
火电工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。在工程开工前须正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又须动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要利用P3软件进行工程进度计划控制及管理。本人结合在半山燃机项目中对P3软件的认识，谈谈其在电力工程施工过程的实际应用及普遍存在不足。
一、P3软件的优点
P3作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。 另外，作为商业软件，P3软件能够共享数据资源，如网络版P3软件的工程组的主子工程模式，使得工程的众多参建各方如业主、监理、施工承包商可以同时在同一个工程组的不同子工程内按授予的不同权限进行读写或只读的操作，共享同一个P3工程数据库的数据；操作灵活方便也是P3软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。
二、P3软件在工程项目管理中的应用
1、工程项目管理的主要内容。
工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。
2、工程进度计划管理是重点。
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系；完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。
3、利用P3软件编制工程施工进度计划
一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
作为专业公司，我们在利用P3软件编制工程施工进度计划时，主要是根据项目部确定的二级计划进行三级计划及四级作业实施计划的编制，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。
编制工程进度计划时在各级计划间建立相互的分解与汇总关系，工程各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。
4、月度报表
利用传统的方式核对本月完成情况并下达下月计划，是十分费时费力的事情，而且准确性及完整性不是十分好，为此，我们利用P3软件更新本月的完成情况并过滤出下月计划，形成下月目标计划。
三、P3软件应用过程中存在问题及建议
1、关于质量控制与安全施工计划的编制。
工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，目前，由于电建行业的特殊性，涉及专业范围太广，我们编制的进度计划根本没有将工程质量控制，安全文明施工管理纳入P3工程管理的范畴，这样，在工程跟踪过程中，就无法提前过滤出有考核质量要求的作业，提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；也无法过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，引起重视，从而确保工程施工在保证质量，安全和文明有序的情况下完成。因此建议可以考虑以后将这一块内容纳入P3管理范畴，可以通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。
2、关于工程资金计划的编制。
用P3软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如输入相应分摊的建筑工程费用，非施工作业输入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的资金计划。利用P3软件做出工程的资金计划后，不但有利于项目部对工程资金需求心中有数，提前做好资金的筹集和组织工作；也有利于直管的技术人员和施工员心中有数，真正做到对费用项目的全员控制。这方面还需投入经营预算人员与P3计划编制人员的配合，以P3计划划分的作业来计算本作业的资金量，这部分内容的实现关键在于决策层是否愿意投入人力资源。反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。
3、关于工程量施工强度计划的编制。
用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好工程量项目后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要完成的实物工程量数量，同时考虑工程量在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的工程量施工强度计划安排。利用P3软件做出工程量施工强度计划后，有利于施工员根据工程量施工强度计划提前做好施工前的组织计划等准备工作。由于P3软件操作者一般均有工程技术人员兼任，很多技术人员对P3软件是第一次使用，对P3软件的巨大功能认识不足，也存在时间和精力上困难，所以在项目中这方面内容往往没有被仔细考虑；但也有一些是由专职的P3工程师操作，但P3工程师在操作过程中又往往对专业不是很熟悉，所以也就存在一定困难。
4、关于人材机资源分配计划、资源平衡和成本计算。
用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量，同时考虑资源在作业上的投入分布曲线，就可以利用P3软件做出工程的人、材、机资源计划安排。利用P3软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求心中有数，以便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。一般说来，任何资源都是有限的。可以通过软件的资源平衡功能，根据施工班组和施工分包商的资源限量情况，让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与资源限量情况相适应的工程施工进度计划，也可以说是结合项目部实际的切实可行的合理的施工进度计划。
资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，施工班组只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。在利用P3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，还可以生成完成该项作业的成本费用。
5、设计图纸、设备材料交付进度计划的编制。
施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件。工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编人工程进度计划之中。
考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。
考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。
根据目前工程情况，施工图的交付计划及其设计过程的跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等虽然也编入工程进度计划进行管理，但实际过程中，计划赶不上变化，施工图的交付时间和设备交付时间拖延是P3计划实施过程中的一大障碍。
7、其他问题。
在P3实际应用中除了工程进度计划的编制外，还有进度计划的审查，目标计划确定和更新，进度计划的跟踪控制办法和网上，P3信息编码规定，切合实际的P3应用规划的制定，工程参建各方在进度管理中的分工和职责等，也是应用 P3软件进行工程进度管理必不可少和相当重要的几个问题，需要在 工程建设初期就要引起重视和提出 相应的办法。
关键词：工程建设项目管理项目管理计划
Abstract: the project management plan is a Project Manage Company in each stage of the engineering project construction work development basis, plays a key role in the success or failure of the project management.
Keywords: engineering construction project management project management plan
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。工程项目建设是一项系统而复杂的过程，各参建单位在工程建设的不同阶段，因工作任务、目标的不同，对工程建设也分别起着不同的作用。项目管理公司是全权代表业主对工程建设进行全过程、全方位的管理。因此项目管理工作计划制定与执行的好坏，往往决定一个工程建设项目的成功与失败。
一、项目管理计划的重要性
项目管理计划可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划的过程中必须对将来作一些初步的预测，分析哪些事情可能会发生，哪些事情可能会变化。在作出准确的预测后，制定出行动方案。一旦未来发生变化，就能从容对付。即使将来的所有情况都是确定的，你还是得做计划。你必须选择完成某一目标的最好方法，使行为更有效率，实现目标更有利。
项目管理计划的重要性在于项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。 项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。
二、项目管理计划的分类
项目管理计划根据工作的内容可以分为以下几个方面的计划：1、工作计划；2、人员组织计划； 3、设备采购供应计划 ；4、其他资源供应计划 ；5、变更控制计划 ；6、进度计划；7、成本投资计划 ；8、文件控制计划；9、支持计划。
项目管理计划根据工程项目建设时间段可以分为以下几个时间段的计划：1、工程项目前期工作计划；2、临时设施计划；3、设计工作安排计划；4、工程项目内部招标计划；5、施工作业计划；6、机电设备及主要材料采购供应计划；7、建设资金使用计划；8、竣工验收安排计划。
有的工程项目具有规模大、工程结构与工艺技术复杂、建设周期长及相关单位多等特点，决定了建设工程将受到许多因素的影响，项目管理公司在项目管理中可以针对工程的各项内容或者工程的建设时间段制定相应的管理计划，有的放矢，使工程建设的各个环节按预定的时间完成，及时发挥工程项目的投资效益。
三、项目管理计划的可变性
项目管理计划不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件。像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向，计划在管理工作中具有预先性，同时，它对管理工作的执行和控制又具有指导性。
对项目计划最常见的误解是把计划等同于时间表，而时间表实际上只是整个计划的一部分。项目计划是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件，换句话说，它并不是个实体，而是由一系列文档组成，在项目实施过程中这些文档也在变更，它如一张地图为整个项目提供了方向。
项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。
四、项目管理计划的意义
对于项目管理本身，加强管理计划工作，不仅仅可以减少工作失误，还可以提高工作效率及经济效益，具体表现在：（1）计划工作为项目管理的每个阶段提供了明确的目标。（2）加强计划管理，可以减少风险损失。（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。（4）加强计划管理可以使各个部门之间更好的协调配合，发挥综合效应的作用。
关键字：工期；计划编制；保证措施
中图分类号：U415文献标识码： A
工期管理作为建设工程项目管理四大控制重点之一，与工程安全、工程质量、投资（成本）控制共同组成了反映工程项目实施状况的综合性指标。工期既不像安全、质量有《规范》、《技术规程》等标准性要求，也不像投资（成本）有《定额》、《汇编》等指导性要求，它是一项穿插于各项指标当中，没有特定规范标准的指标。由于其涉及范围广、跨度大，因此本文只对项目实施阶段的几项工期保证措施进行了简单阐述。
一、进度计划的编制
实施阶段的进度计划作为工期控制的依据，对整个工程建设显得尤为重要。因为它不仅是保障工程顺利完成的先决条件，更是一张能让建设者一目了然的时间表、工序表、任务分工表、工作状态表。让所有人直观地看到完成一项工作需要的天数，更能让他们了解该项工作具体又分为几个小项，期间需要哪些资源、由哪个部门、哪个人去实施等。本段落我就浅谈一下进度计划的编制。
1、首先要明确进度计划系统的组成。由于它是由多个相互关联的进度计划组成的系统，而各种进度计划编制所需的资料是在项目进展过程中逐步形成，因此为保证其准确性项目进度计划系统的建立和完善也有一个形成过程。根据工程规模的大小目前将进度计划分为3-5级。由于工程建设项目参建单位多，时间长，因此进度计划系统是由各种不同类型进度计划混合组成的。
2、其次了解进度计划编制的依据、确定里程碑事件。实施阶段的计划编制主要是依据公司对项目总体计划目标而制定，从而确定总进度目标。根据公司项目定位安排确定里程碑事件，并结合《标准工期》编制总进度计划（即一级节点计划）。目前根据公司、项目需要确定了10-15项里程碑事件，其内容包括取得规划许可、项目开工、销售、交付等。
3、下面以四级节点计划为例，阐述工期计划编制的内容和形式。
⑴、一级计划是根据公司的计划目标，在项目定位完成后编制从项目运作开始至交房入住的计划，控制各阶段的里程碑目标。这级计划是由公司级掌控。
⑵、二级计划根据一级计划的工期目标细化分解到分项工程目标，还要明确各责任主体的职责及待办事项等。为了其准确性本计划可以分两部分编制：前半部分在一级计划确定后，开始编制从项目运作到总包合同签订这一阶段的二级计划。后半部分是在总包合同签订后编制到交房入住这一时段的分项工程计划。这级计划由项目经理掌控。
⑶、三级计划是依据一、二级计划的工期安排，并结合各部门、各项目的自身需要，编制三级计划，指导每月工序生产，控制月计划、周计划和甚至是日计划。计划中要明确工序生产中各项需求，包括人员数量、材料进场时间、所需机械等。
⑷、各专业计划（即四级节点计划）。工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了设计、采购、成本等多方面因素，因此根据三级工作计划时间节点需要制定出设计计划、物资采购计划、手续计划、安装计划、精装修计划、景观计划等各专业计划，是进度管理的重要组成部分。随着把整个计划体系的逐步完善，才能真正作到各项工作有备而来，有章可循。
二、其他工期保证措施
1、组织措施作为进度目标的控制的决定性因素，组织措施尤为重要。计划发生偏差时及时调整组织机构或组织措施，对工期保证有决定性影响。首先建立以项目部为基础，全公司全部门全员参与的工期保证机构。建立项目经理负责制的项目部，公司各部门项目对接人服从其领导的组织体系。明确各责任主体的职责及分工，将责任落实到人。其次制定工期控制的工作流程。建立建全工期计划系统，即四级工作计划。制定各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。完善与工程相关的各类工作程序。
2、管理措施作为工期保证的管理措施主要从以下几方面入手：树立全公司全员的进度目标管理指导思想。组织项目全员学习合同等相关文件，充分了解公司既定目标和管理内容。编制三级工作计划及各专业计划。并前瞻性的适时编制月、周、日计划。并要做好季节性停工的准备。加强工期计划的动态管理，加强事前控制。在分析工期影响因素的基础上，有针对性的编制预防措施方案，并采取相应的风险管理措施。重点关注事中控制。对已确定的工期控制主要环节（即关键线路），及时跟踪计划的执行情况，发生偏差应及时采取相应措施进行动态调整。强化现场管理痕迹，把工期管理不仅停留在书面化或口头化，而是在实施过程中实际操作运用。
3、经济措施上首先明确资金（或资源）的供求条件和计划。编制各时期各种材料货源供应量计划，及时了解材料、设备供应动态，对缺口物资要做到心中有数，并积极协调。对于需外加工的构配件，市场上紧俏的材料和配件，应估计定货、采购、加工、运输和进场时间，提前编制和落实各类货源供应时计划。如对工程进度产生影响时，要提出调整局部进度计划和有效的补救措施，使总进度计划顺利实施。根据三级工作计划及资源采购计划，编制出资金需求计划。使公司对项目的资金需求提前预控，合理分配。其次确立奖罚制度。通过合同、制度等明确奖惩措施，充分调动施工单位积极性。
4、在技术措施方面。在设计方案评选阶段，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的可能性。施工技术上熟悉施工图纸。项目经理应组织项目部相关人员学习、审核图纸，对有疑问的地方共同讨论、共同学习，做到了然于胸。技术方案的审核上，对施工单位上报的技术方案要认真审核，特别是影响到工期的施工工艺、劳动力布置、机械的使用、物资的进场时间和数量等都要一一明确，并要时时监督施工单位落实技术交底。技术交底是将管理者思想传达给操作者的最直接途径，对整个工程实施，至关重要。因此只有监督施工单位的技术交底真正落实到位，才能保障工期的按部就班的执行。切实合理组织好流水法施工，对施工现场可操作点多的项目，在保证质量的前提下，可安排施工单位分段施工，加快施工进度。在新技术、新工艺的使用上，对控制工期有帮助的新技术、新工艺应在施工过程中积极使用，安排好工序衔接，使工程按部就班有节奏的进行。现场质量、安全的检查、检验。加强日常巡检、抽检工作，提高现场质量、安全的监督和管理力度，避免出现二次返工现象和安全事故的发生，拖延工期。机械的使用，配备足够的机械设备、提高机械化作业程度，可以大大提高工期进度。
关键字：建筑工程进度管理
中图分类号： TU198 文献标识码： A
一、影响施工进度因素的分析
为了对工程项目的施工进度进行有效地控制，项目管理者必须在施工计划实施前对影响工程项目施工进度的因素进行分析，进而提出保证施工进度成功的措施，以实现对工程项目施工进度的主动控制。可能影响施工进度计划正常实施的因素很多，归纳起来有以下几个方面：
工程建设相关单位的影响，如政府有关部门.设计单位.物资供应部门.资金贷款单位.供电单位等；
(2)物资供应进度的影响，如原材料和设备等；
(3)资金的影响，如没有及时支付足够的工程预付款，拖欠工程进度款等；
(4)设计变更的影响，如变更程序严谨复杂等；
(5)施工条件的影响，如气候.水文.地质及周围环境等方面的不利因素；
(6)各种风险因素的影响，如政治.经济.技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素；
(7)承包单位自身管理水平的影响，如施工方案不当.计划不周.管理不善.解决问题不及时等。
二、施工阶段进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。我们在施工过程中，非常有必要根据实际施工进度及时调整.修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。
1.工期进度是两个既相互联系，又互相区别的概念。由于工期计划可以得到各项目单元计划工期的各个时间参数，它分别表示各层次的项目(单元包括整个)的开始时间.持续时间和结束时间.允许变动时差等。作为项目管理的目标之一，工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上相吻合，即保证各工程活动按计划及时开工.按时完成，保证总工期不推迟。进度控制的总目标与工期控制是一致的，但在控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求劳动效率的一致性:
A. 工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅工期表达进度容易产生误导;
B. 进度的拖延一定表现为工期的拖延;C. 对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，则意味着通过采取措施使工期提前.
2.进度控制的内容施工阶段进度控制的主要内容包括事前.事中和事后控制。
(1) 事前进度控制
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制，其具体内容包括:
①编制施工阶段的进度控制工作细则。施工阶段的进度控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是施工阶段管理人员事实进度控制的一个指导性文件，它是以管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的。实际上，施工阶段的进度控制细则是管理工作计划在内容上的进一步深化和补充，以使管理人员能够有一个更详细的技术文件指导施工阶段的进度控制，这一工作细则通常是由项目施工控制部门负责编制。
②编制综合总体施工进度计划。施工阶段进度控制的主要任务是保证施工任务按期完成，对大型群体工程项目，由于施工周期长，工作内容多，当施工任务由若干个平行的施工队伍承建时，管理人员要负责施工总进度计划的编制，以便对各项施工任务作出时间上的安排，其作用在于确定各单位工程.准备工程和全工地性工程施工的衔接关系，施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间要求一致。
③ 审核单位工程施工进度计划。通常在编制单位工程施工进度计划时，除满足关键控制日期要求以外，大多数施工过程的安排具有相当大的灵活性，以此来调节施工单位自身内部各方面的关系。只要不影响计划规定的关键控制工作的进度目标的实现，进度管理人员可以不予以干涉。
④进度计划系统的综合。在对施工进度计划进行审核后，进度管理人员往往要把同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以有利于进行总体控制。
⑤编制年度.季度和月度进度计划。进度管理人员应以施工总进度计划为基础编制年度工程计划，安排年度.季度和月度工程进度计划，以保证工程总进度计划的实施。
(2)事中进度控制
事中进度控制是在项目施工过程中进行的，它是施工进度计划能否付诸实施的关键。进度管理人员一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保工程按期完成。
(3)事后进度控制
事后进度控制是指完成整个工程任务后进行的进度控制工作，其具体内容有:
①及时组织验收工作;
②处理工程索赔;
③整理工程进度资料;
④工程进度资料归类.编目和归档;
⑤根据实际施工进度，及时修改和调整阶段计划及工作计划，以保证下一阶段施工工作是顺利进行。
三施工进度计划的调整
通过检查分析，如果发现原有的进度计划已不能适应实际情况时，为了保证进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，就必须对原有计划进行调整。以形成新的进度计划，作为进度计划的新依据。施工进度调整的方法主要有两种：
首先，组织搭接作业或平行作业。这种方法的特点是不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间，对大型工程项目，由于其单位工程较多且相互间的制约比较小。可调整的幅度比较大，所以容易采用平行作业法来调整施工进度计划
关键词：工程管理；控制
中图分类号： TU7文献标识码：A
1施工中的进度控制
我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务，实现计划目标。
保证工程按计划完工才进度控制主要体现在项目的建设过程，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：施工前进度计划的制定、施工阶段的施工进度计划的实施而其完成的标准便是实现先前的进度计划。施工进度计划是在对整个工程项目的难易程度、施工工艺及工程质量要求及其他方面的因素进行综合分析所制定的计划目标。在施工进度控制过程中对于施工进度是实施过程中重要的一个环节， 其与进度计划的实施是融汇在一起的。在施工现场，经常运用对比法对比实际工期和计划期的完工时间来对进度进行控制，通常运用以下几种方式实现： 一是利用横道图计划检查施工进度。计划的编制形式主要有横道计划和网络计划两种。进度计划的实施。 将施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。同时在施工过程中及时检查、记录和发现影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作严格按照进度。 二是网络图计划检查。进度计划的调整施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也是一种周期性的循环，人们称之为四阶段循环：即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正和调整偏差，然后再进入下一个循环，即“PDCA”循环。在进度控制中，一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，较为有效的一种方法是采用“工期成本”优化原理，也就是当发现施工进度滞后于计划时，要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后，有计划地逐次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既赶上工期又控制费用的目的，保证工程的顺利进行。
2施工中的成本控制
施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和。工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制。
(1) 动态控制原则：动态控制原则就是要在工程项发生的费用支出进行检查、复核、目的实施过程中进行严格的成本控纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现的一个过程。要真正做好成本管理，我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控，以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实和实现。 (2) 成本控制的措施：工程项目的成本从形式上看包务部门，即时协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中得到全面、即时和正确的执行。技术措施优先，施工方案的不同就会使工程项目产生不同的工期和使用不同的施工机械，所发生的费用也就不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的各个方面：例如规模、性质、难易程度等情况，分别制定几个施工方案，最终在进行比较、对照后，最终确定最先进、经济和合理的一个施工方案，并能同时做到及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗，从而最大限度地降低工程成本；另外，要做到采取经济措施推行经济承包责任制，把成本计划目标进行分解，落实到项目组的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费等各项费用支出。最终实现高质量、确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证的切身经济利益与项目成本挂钩，施工过程中的各个部门和各个环节防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。 (3) 全过程控制原则：项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的低成本的建筑产品。工程项目的三控制是自始至终贯穿于整个工程项目的综合性管理工作，也是难度很高的管理工作。
3施工中的质量控制
经过多年的工程实践，随着项目管理科学及计算机讲述及其他新技术理论的深入广泛应用，我国的建筑工程质量和服务质量的总体水平不断加强。
目前，质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。在工程项目的建设中，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程。要做到质量第一，确实搞好质量的管理和控制，我们应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据“人员、设备、物料、工艺、环境”五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，根据项目的不同特征，建立起系统的质量管理体系及标准。同时配备专业的质量控制人员对工程质量按质量管理体系和标准的要求对整个生产过程进行全程监督控制[8]。同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。项目质量控制在实施过程中要从下面几个环节重点掌控：
(1) 对原材料的质量控制。对建筑材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。
(2) 选择技术水平熟练的操作工人。工程项目的特点是手工操作的比重占据工程项目过程的最大比例。由于我们国家尚未建立起完备的技术工人的培训体系，目前的操作工人的水平相差太远在很大程度上影响到整个行业的工程质量水平的提高。熟练的操作工人，不仅效率高，还能很自觉的按技术标准要求，减少操作失误。能保证按限定的技术方案完成工作任务。
(3) 施工工艺的质量控制。施工工艺也就是施工的技术标准，由于现阶段我国工程项目的特点是手工操作的比重占据工程项目过程的比例较大，所以，加强对一线管理人员的培训及对操作工人的技术交底至关重要。由于工艺的执行水平直接影响质量的高低，因此严格执行限定的工艺标准，加强检验至关重要。
关键词：预制结构建筑；建设管理；住宅建设
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422（2013）02-0092-02
1、引言
预制混凝土工法通过将混凝土结构构件预制，以促进工业化发展、提高质量、节省劳动力、缩短工期、减少废弃物等，为了充分发挥这些优点，必须制定施工计划和质量管理计划。预制结构建筑的施工有别于传统的现浇建筑的施工，因此预制结构建筑的施工管理也不同于传统的现浇建筑的施工管理。日本自1918年伊藤为吉提议使用预制框架以来，至今在预制结构建筑建造方面已有上百年的历史，在预制结构建筑建造方面的经验比较丰富，建设管理也比较科学。而我国预制建筑的建设还处于起步阶段，管理经验相对匮乏。本文以实际的预制结构建筑的建设管理为例，借鉴了日本的成熟管理经验，结合我国的实际情况，将科学的管理方法成功地应用于一栋14层的经济适用房住宅的建设。本文总结了预制结构建筑建设各个阶段管理的注意事项并给出了全过程质量管理组织架构图，以供我国预制建设项目的管理人员作参考。
2、工程概况
本工程为一栋地上14层、地下1层的经济适用房住宅，采用装配整体式钢筋混凝土框架一剪力墙结构。本住宅剪力墙为现浇，主要剪力墙厚度为200mm，局部为250或300mm；框架柱采用预制柱，断面为600mm×600mm、700mm×700mm，纵向钢筋采用灌浆套筒连接；标准层（即二～十四层）框架梁采用叠合梁，主梁断面为300mm×500mm、300mm×600mm，次梁断面为200mm×400mm；标准层楼板采用叠合板；悬挑阳台采用叠合阳台；外墙板采用150mm厚的预制钢筋混凝土板；女儿墙、空调板采用预制构件；屋面层梁、板、地下室顶板以下部分均为现浇。标准层结构平面见图1。
3、质量要求确认
施工方为了确保达到设计方的设计质量要求，同时也为了满足施工质量要求，实现施工的经济性和安全性，在开工之前必须制定必要的施工计划和质量管理计划。本项目开工之前主要对设计图纸、施工可行性及施工环境等方面进行研究确认。
3.1 设计图纸
设计图纸中对于质量要求设计有多个方面，因此在认识预制混凝土结构特殊要求的同时，必须在正确把握设计要求的基础上制定施工计划。设计图纸中需要确认的事项有：
①构件的种类、形状、范围、数量以及构件的重量；
②构件的接合位置及接合方法（预制构件之间或构件与现浇混凝土的接合）；
③构件生产期间所必需的材料及零部件（用于生产构件的混凝土、钢筋、预埋铁件等）；
④与装修工程相关的项目（开口、预埋铁件等）；
⑤与设备工程相关的项目（设备管道预留孔的位置、大小、补强方法等）。
3.2 施工可行性
设计人员设计出的构件的形状、吊装方法及接合方法，在实际施工阶段通常会出现问题，可能会影响质量，甚至会影响工期和施工成本。比如，在构件接合部位的钢筋过于集中，使构件的安装变得非常复杂，也使钢筋的连接非常困难。绘制接合部钢筋详图，确认施工过程中的钢筋位置、保护层厚度、构件的吊装顺序等。另外，必要时还需制作模型进行施工模拟，研究施工的可行性。对于构件的支撑方案及支撑设计计算等需咨询设计方。
3.3 施工场地及周边环境
构件的运输和安装、运输与吊装机械的选定等都要受到现场和周边环境的限制，因此在施工前要需确认主干道路到施工现场的路线，还需确认施工现场及周边的环境。施工现场及周边环境的主要确认事项有：
①运输路线：道路宽度、路基强度、立交桥的净空高度、桥梁限重等；
②交通规则：单行线、禁止大型车辆通行道路、重量限制、时间限制、学校区域等；
③现场内：现场地基的高差、临时道路的地基情况、起重设备的行走、吊装、拆卸空间、护栏位置、高度、宽度等；
④周围环境：现场周边地基的高差、附近建筑物状况、高压线、高架线、铁路的有无等。
4、施工计划
施工计划有汇总施工现场整体综合计划和施工的基本方针、主要工程的施工方法、重点施工管理计划的综合施工计划和根据基本方针具体规定的各项工程计划。预制混凝土工法除了包括工厂制造、运输、现场吊装、连接构件等环节外，还包括基础、地下部分和地上主体工程现浇部分、装修工程、设备工程的配合等，施工计划中必须明确各项工程之间的相互关系。本项目施工方案主要包括以下内容：
①总则：使用范围、使用图纸及参照标准等；
②一般概要：工程名称、工程地点、工期、客户、设计方、工程监理方等；
③设计概要：用地面积、建筑面积、总建筑面积、建筑用途、结构形式、规模等；
④管理体制：施工管理组织架构及责任分配等；
⑤质量要求：设计质量要求（设计说明）、施工质量要求；
⑥工程计划：总体工程、构建制作工程、构件吊装工程；
⑦构件制作计划：工厂概况、使用材料、混凝土的调配及养护方法、质量标准、制造规定、存放方法等；
③构件运输计划：运输路线、使用车型、装车方法等；
⑨临时施工计划：起重计划、现场临时通道、脚手架等；
⑩主体工程施工计划：基础工程、上部主体工程、构件吊装及连接工程、防水工程；
[11]质量管理计划：构件制造及吊装时的质量管理、各施工阶段的重点质量管理项目；
[12]安全管理计划：构件建造及吊装时的安全对策、各施工阶段的重点安全管理项目。
本项目施工单位在制定施工计划时主要考虑的项目有：
①工程计划：总体工程计划；事前计划工程、构件制造工程、构件吊装及连接工程；
②构件制造、吊装、连接计划：构件制造工厂的选定、各楼层构件的种类、形状、数量、构件个体重量的统计；各部位构件连接位置、连接方法的分析、标准楼层的施工空间分析、构件的支撑计划、构件的吊装顺序；
③工程现场内的临时计划：起重机计划、临时铺设道路、构件卸货地点、构件存放位置、混凝土运输车的停放位置、临时办公室的布置；
④脚手架计划：内外脚手架计划、防止落物计划；
⑤钢筋、模板、混凝土计划：现浇部分及构件接合部的计划；
⑥相关工程的配套计划：基础或地下主体、装修、设备、各临时工程的配套计划。
5、工程计划
预制混凝土施工方法的工程工序必须明确规定整个工程中的构件吊装时间，施工前必须确保事前计划时间和构件制造时间。在没有桩基或地TI程的项目，开工后很快进入构件吊装阶段，为了不影响工程进度，必须准确迅速地制定工程计划。本项目的整个施工过程见图2。
5.1 事前计划
事前工程计划主要是对工程到开始制造预制混凝土构件之间的时间进行计划。构件的接合方法等施工研究时间、初期订购构件的决定时间会影响构件制造时间或整个工程，是预制工法的重要组成部分，必须充分保证事前计划工程的顺利实施。应从设计阶段开始进行事前计划。本项目事前计划中关于时间的检讨事项主要内容有：
①构件吊装及连接方法的检讨时间；
②确定构件制造工厂（构件厂及现场工厂）的时间；
③构件装饰材料（石头、瓷砖）的制造时间；
④构件相关设备图的决定时间（套筒、设备管道配置、配电箱等）；
⑤构件制造图的绘制与审核时间；
⑥模板的制作时间；
⑦试配混凝土及强度试验时间；
③施工实验及构件的试制时间；
⑨移动工厂的设置计划、设置时间及构件制作培训时间。
5.2 构件制造计划
构件的制造过程包括各构件从开始制造到完成的整个过程。为了使各种构件能够按计划顺利地运输到现场并进行吊装和连接，本项目在构件制造时考虑了构件制造、养护及运输所需要的时间，并制定高效的计划。本项目构件制造工程计划主要包括的内容有：
①各构件整个制造过程所需要的时间和每天制造的数量；
②构件在现场的吊装时间。
5.3 构件的吊装与连接
在充分考虑经济性和安全性的基础上，合理组合利用建筑物的规模和形状、构件的吊装顺序、起重机的性能和数量、从业人数等施工条件进行构件的吊装和连接。另外，整个工程计划的关键在于如何提高施工人员和起重机的工作效率。因此，本项目施工单位根据标准楼层的规模划分为若干个施工模块，使各模块的构件吊装工作或其他主要工作与下一个施工模块衔接在一起，提高施工人员和起重机的工作效率。
6、质量管理计划
预制工法的目的是积极推进住宅工业化，预制工法的质量管理计划也可以作为一般制造业的质量管理方法未使用。本项目的质量管理计划步骤为：
①施工方应组建相关人员组成的质量管理组织，并从中选出质量管理负责人专门负责质量管理计划的立案与实施；
②质量管理负责人在制定质量管理计划之前必须充分熟悉设计图纸与施工计划；
③质量管理人员要将制定的质量管理计划汇总为《质量管理计划书》，并分发给相关人员确认。
为了在构件制造、出厂、运输、吊装及连接过程中切实实施质量管理，可以使用施工质量管理表（QC流程表、QC流程图）。本项目在制作质量管理表时，主要注意以下事项：
①作业流程：明确作业顺序或流程；
②管理项目：与目标质量有直接关系的因素；
③管理水平：设定具体的管理值与判断际准
④管理方法：时间、方法、频率或数量以及出现异常时的处理方法；
⑤监理、管理人员：明确监理及管理分担的责任；
⑥管理资料、记录：制作实施纪录或管理表。
施工质量管理表相当于质量管理中的计划，抽检或检查按计划实施的情况，在检查中发现不合格时，必须对计划进行重新处理。在实施质量管理时，施工人员必须充分了解各检查要点、管理目标及实施目的，为了防止出现返工或操作失误，施工方必须不断提高自身的施工水平。本项目质量管理计划主要包含的项目有：
①预制工厂的选定与订购方法；
②使用材料的选定和质量管理；
③构件的制造及运输管理；
④构件的接收管理；
⑤构件吊装和接合过程中的检察管理；
⑥结构主体的竣工检查；
⑦其他注意事项。
质量管理组织主要的人员构成有：
①工程施工方的质量管理人员；
②构件制造方的质量管理人员；
③与预制混凝土工程有关的工程施工主要专业技术人员。
质量管理组织架构见图3。
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