关键词：财务共享服务中心 发展过程 短板 解决措施
近几年来随着全球经济一体化的发展，企业规模不断发生变化，现在很多跨国公司和国内大型集团公司都通过建立财务共享服务中心来节省公司成本，增加利润。但是目前财务共享服务中心在发展过程中仍然存在很多问题，本文对财务共享服务中心存在的问题进行简单分析，并提出了相应的解决措施。
一、财务共享服务中心的概述及优势
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，财务共享服务就是把集团各子公司的部分财务工作例如资金收付、会计核算、财务分析等会计业务集中起来放到共享服务中心来处理，再对会计业务开展过程实施动态监管，利用规模效应和地域差异有效降低企业成本，提升企业经济效益。因为财务共享服务中心可以提高企业整体服务的质量和水平，提高管理者的管理能力，所以我国很多的集团公司，像海尔、福特等公司都纷纷建立了自己的财务共享中心。
二、财务共享服务中心存在的短板
财务共享服务中心的建立虽然有很多优势，但在发展的过程中也存在很多问题。
（一）财务共享服务中心很难满足复杂多样的财务工作
财务共享服务中心的职能包括财务核算以及各种凭证单据信息的传递和分享等事务。对于很多在异地工厂的财务工作，需要涉及较多单据和联系部门之间协调的财务工作、应收账款、成本、以及现场要求较高的固定资产等这些相对来说比较分散的财务工作就不适合转移到财务共享服务中心。除此之外，财务共享服务中心也不能接受受地域限制的和税务相关的工作。
（二）共享中心的差旅费用等成本费用很高
共享中心的财务人员需要多了解工厂的相关业务，熟悉工厂的财务系统、政策流程，这就会导致差旅费用的增加，也会导致人工成本的提高。另外，财务工作涉及的不只是单据的处理等业务，还有一些信息沟通等业务，比如一些员工费用的报销，就需要向员工了解经济业务的内容和实质，在远程沟通过程中就会增加成本。还有诸如各种财务单据需要在工厂和共享中心之间的往返会产生邮递费用等。而财务共享服务中心所使用的一些设备例如影印设备成本相对来说也很高，这样就会导致企业的整体成本增加。
（三）财务人员脱离业务，并逐渐沦为辅的岗位
在具体工作中共享中心财务人员无法直接和和工厂的销售、采购等部门人员相互沟通和联系，直接处理的是一些数据，这些数据往往有一定的片面性，无法准确的揭示公司的财务状况。因为承接业务内容的有限，就会导致共享服务中心的人从事的是一些大量的但是比较简单、重复性的工作，比如催款、信用控制和影印原始单据等辅财务工作这些工作不利于员工的长期发展。另外，一些工厂的年度审计、税务检查等工作，都需要共享中心的财务人员提供大量的辅助劳动来提供支持文件。
（四）信息系统和信息管理的投资将会大大提高
财务共享中心和各工厂部门间的数据传递都需要扫描，数据传送，对各种硬件、软件设备的配置和安全性的要求也很高，所以这就会导致企业资金投入增加。为了满足财务共享服务中心的工作需要，还需要指定专业的人员设计和管理共享服务中心的软件和信息系统，提升管理功能，然而这就需要企业投入更多的资金，给企业造成经济负担。
（五）企业也会面临巨大的税务风险和税务机会成本的减少
财务人员没有直接接触各工厂的业务和税务机构，这就使得对税务风险的敏感度降低。这就会增大企业的税务风险。另外税务人员和财务人员沟通不及时，也会导致各项税收优惠政策不能及时申请，这样就会使企业失去很多税收优惠机会成本。还有就是由于共享中心和工厂的空间距离，导致很多共享中心财务人员不能感受到工厂工作的紧迫，就会造成业务的拖沓。
三、改进财务共享中心建设的建议
（一）建立相应的岗位责任制和轮岗制度
财务共享服务中心应该建立岗位责任制，让员工明确自己的职责，做好本职工作。在岗位责任制的基础上实行轮岗，让员工都能了解熟悉不同的业务，避免长期从事一项单一枯燥的工作产生厌烦的心理，能够促进员工职业的发展和对工作的热情，增加其稳定性。
（二）不断提高员工素质
财务共享服务中心应该和各部门工厂间联合起来，定期对员工进行培训，来提高财务人员的业务素质和综合水平，通过提升员工的业务能力，来弥补长期远离业务和税务工作造成的员工业务水平低下，让员工更好地掌握自己所从事的工作，提升财务和税务敏感度。
（三）不断完善财务共享服务中心的业务和各项标准
在财务共享服务中心建立科学、合理的业绩考核制度，不断完善各项奖励考核标准，引导员工按照规定去工作，提高员工的责任感，激励员工不断提高工作业绩。建立共享中心工作岗位手册，具体介绍各岗位的工作内容和业务流程，这样既可以减少培训费用，也能有利于业务的顺利开展。完善财务共享服务中心的信息系统，实现共享服务中心的和工厂部门之间的协调和资源共享，尽量避免员工的重复工作，提高工作效率。
（四）制定预算、提高资产使用率
由于财务共享服务中心对各项系统和设备的前期投入都是很大的，因此企业应该编制费用预算，尽量减少一些不必要的投入，将全年的费用控制在预算之内。另外，准确预测业务规模，采购合适的设备，提高各项设备的使用率，避免闲置资源。
四、结束语
总之，财务共享服务中心作为一种新型的管理模式，在展现其优势的同时，也存在很多问题，因此企业在运行中，要采取相应的措施，通过提高财务共享中心的人员的业务水平和稳定性等，提高对外提供财务服务的的质量，降低费用，增强工厂对财务共享中心的信任，以便扩大财务共享中心的业务内容，为财务共享中心的财务人员提供更多更好的职业发展机会，增强员工凝聚力，使得前期投资的设备的利用率得到提升。同时，随着处理业务范围的扩大，财务共享中心的地位和话语权得到提高，能避免财务共享中心沦为工厂财务的辅助工具，也更有利于增进财务共享中心的业务流程标准化。
参考文献：
关键词：共享心智模型 团体认知 团队绩效 团队适应力
心智模型是对真实、假想或想象情形的表征，在心智模型基础上，可以将共享心智模型定义为成员拥有的一种有组织的知识结构，这种知识结构能够帮助个体去描述、解释和预测个体所在情境中的各种事件，进而促进个体与所在情境进行互动（Mathieu，2000）。
一、共享心智模型的测量
由于共享心智模型具有内隐性，在测量上具有一定的困难，而且不同学者关注的侧重点也不相同，导致目前存在几种不同的测量方法。
1.路径发现法。是一种基于概念间的联系强度而建立概念网络模型的技术，主要用于评定相似性。利用NETSM公式，可以对不同心智模型的相似性或者差异进行比较，同时也可用于准确性与分布性的评定，适于测量团队任务模型等较抽象、关系较稳定的概念。
2.多维标度测量。是通过对对偶比较得到的矩阵进行分析，揭示人们进行对偶比较时所依据的维度，运用NDSCAL可以确定个体心智模型之间的异同，进而测量心智模型的相似性、准确性与分布性，但所得数据难以进行统计分析，适合对团队任务等较复杂、结构性较强的知识进行测量。
3.认知地图法。通过比较个体地图共有的概念与关系的数量来确定个体认知地图间的相似性；通过个体或团队认知地图与专家地图或参照地图的比较来确定准确性；将个体认知地图进行重叠或融合，观察各概念的分布状态。但要求认知地图的性质必须与要测量的知识性质相一致。
4.关键事件法。由于上述方法都较费时间、操作复杂，Webber等人提出了关键事件法。首先在有关专家的帮助下建立完成某任务的关键行为列表，然后让团队成员对其重要性进行评价，最后计算成员间以及与专家评价间的一致性，作为心智模型相似性和准确性的指标。
5.问卷法。是指团队成员在Likert问卷上对团队作业、作业情境、团队成员行为等的描述进行评定。用组内一致性指标表达团队成员问卷作答上的一致性程度，多用于现场研究。
二、共享心智模型对组织行为的影响
1.共享心智模型与团队效能。共享心智模型对团队效能有很好的预测性。首先，共享心智模型会通过团队过程影响团队绩效。团队过程主要包括团队沟通、绩效监控和反馈、领导和团队管理等。共享心智模型会加强员工间的互动，促进成员间信息及情感上的沟通，促进合作行为，进而提高工作效率，提高团队绩效。Mathieu等人考察了共享心智模型对团队绩效的影响，实验结果表明共享心智模型与沟通、协调等团队过程变量以及团队绩效均存在显著的正相关，并且共享心智模型通过团队过程的中介促进团队绩效。第二，共享心智模型对团队成员的满意度、群体效能有积极的影响。具有共享心智模型的组织中，个体认知到团队成员对工作任务具有共同的理解，能够形成关于组织的共同愿景，他们对所在组织更有信心，同时，成员间相处更为融洽，产生积极的情绪体验，从而提升满意度和群体效能。
2.共享心智模型与团队适应力。企业员工入职、离职以及人员职位调换等内部环境的变化，需要较强的团队适应能力作为支撑。共享心智模型是团队成员共享的关于任务准确性解释和期望的知识结构，可以协调各成员的行为使其适应任务和其他成员需求，因此，共享心智模型在认知上可以促进成员对工作任务的统一理解，进而促进员工间积极有效的沟通，建立起密切的联系，形成与组织较强的情感联结，建立起较强的归属感，进而提升员工在组织内部环境变化时的团队适应能力。
三、建构共享心智模型策略
首先，企业团队成员的构成方面要具有合理性。背景相似、价值观和工作习惯等方面较一致的团队成员更容易形成共享心智模型。第二，积极促进成员间的沟通。营造良好的互动氛围，为其加深相互了解创造条件与机会，使得成员内隐的心智模型外显化，进而形成关于工作任务、工作方式等的共享心智模型。第三，企业还要为员工提供培训机会，尤其是交叉培训，有研究表明，借助交叉培训，个体能够了解和掌握其他团队成员所承担的角色等信息，从而能够体会成员之间的活动如何相互依赖、相互作用，进而能够准确地预测其他成员的需求。
参考文献：
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2.提高财务业务的处理效率苏宁云商在建立财务共享服务中心以后首先对公司的财务业务流程进行改造，统一了公司的会计核算标准。然后把各个下属单位的财务人员从原来单位抽调出来集中到财务共享中心工作，集中管理。财务人员在财务共享服务中心工作的时候是站在整个企业的角度进行账务处理，而不是像原来只注重自己单个公司利益，这就保证了其能更加真实客观的反映公司的财务状况，减少营私舞弊、欺瞒现象的发生。苏宁云商依据财务共享中心提供的相对真实客观的会计信息进行下属公司的管理决策，有效降低了其财务风险，提高了决策效率。
三、苏宁云商财务共享服务中心运行存在的问题1.组织结构问题苏宁云商财务共享服务中心自建立至今已经运行几个年头，财务共享服务中心一直处于不断地发展中，一些新的高级别的财务业务需要不断加入财务共享服务中心，这就需要对原有的财务组织结构进行优化，而财务组织结构并没有随之改变，积累到一定程度后财务组织结构就会出现和现在发展不符的问题，进而影响到财务共享服务中心的运行。另外，苏宁云商的财务共享服务中心的战略目标一直跟随公司的战略目标而改变，财务共享服务中心战略目标改变，财务组织结构就会发生相应的改变，另外财务系统和财务业务流程的改造，引起组织结构的优化完善。随着近几年苏宁云商业务的不断拓展，许多新的业务部门出现，也有的因为财务共享服务中心发展的需要而合并掉部分部门，这些增减变化都会对财务组织结构变化产生影响。2.信息系统不完善问题苏宁云商建立财务共享服务中心以来，信息系统基本覆盖了财务共享服务中心。但是由于系统的不完善，在遇到某些特殊的具体情况时，就会出现问题，例如财务报表合并不符合逻辑等。同时，苏宁云商财务共享服务中心的信息系统也只是针对下属比较大的公司，一些小的、偏远的门店并没有纳入其中，这就会造成某些业务被忽视。另外其财务共享服务中心的信息系统更新速度相对于公司业务的发展较为滞后，有关的管理人员对这个问题也不够重视。这些问题的存在严重影响着其财务共享服务中心的运行发展。
3.员工管理问题第一是财务员工转型的问题。苏宁云商建立财务共享服务中心以后，从其下属公司抽调了很多财务人员，随着其财务共享服务中心运行的逐渐完善，会计业务的处理就越来越趋向于流程化和专业化，单个员工可以处理更多会计业务，这就导致了财务部门对会计员工需求的减少，同时财务岗位的减少也要求对员工岗位进行重新分配。第二是财务员工的流失问题。苏宁云商实施财务共享服务以后，基础的会计人员每天进行的是重复大量单调枯燥的工作，学习不到新东西，一些年轻的财务人员考虑到以后职业前景会选择离职。第三是复合型财务人才引进和管理问题。财务共享服务中心的运行不仅需要专业的财务人员，还需要信息技术、运行管理、法律税务等方面的人员，而其目前还比较缺少此类的人才。
四、苏宁云商财务共享服务中心优化策略1.优化组织结构第一个方面，明确此阶段公司的战略发展目标和对财务共享服务中心的新定位，在原有组织结构的基础上把新的业务组织纳入财务共享服务中心，对以前的组织结构进行优化。第二，为了保证组织结构优化的顺利进行，苏宁云商应该成立专门的工作组和聘请专业团队，找出组织结构存在的不足，认清公司形势，根据公司具体情况，设计合理的优化方案，然后再由管理层商讨确定是否具有可行性。第三，成立专门的工作组，对现有的组织结构进行动态的监测，及时发现问题、总结问题，定期向上级主管部门汇报。
关键词 大数据 电网企业 财务管理
中图分类号：F407.6 文献标识码：A
21世纪以来，随着经济全球化浪潮以及信息技术的发展，我国的电网企业发展十分迅猛。然而随着时代的发展，传统的财务管理体系已经很难再满足电网企业财务管理工作的要求：当前，大数据技术发展迅速，大数据时代的的来临为电网企业财务管理转型提供了契机。为了不断地提升电网企业财务管理的质量，必须要改进传统的财务管理体系。笔者通过分析大数据时代下电网企业财务管理转型构建应用，希望给有关人员以借鉴，以期为电网企业的目标实现提供帮助。
1电网企业财务管理模式的构建原则
1.1集中资金支付与会计核算
电网企业应当做好会计核算与资金支付工作，及时建立数据共享服务中心。财务管理部门应当提升自身的责任意识，不断地提升财务管理水平。
1.2实现财务管理与财务基础工作的分离
现阶段，电网企业的财务基础工作主要有资金支付、资金核算等。财务基础工作的重复性与同质化程度较高，风险掌控、资源配置、数据分析等工作是电网企业财务管理工作的主要内容，如果未将财务管理从财务基础工作中分离出来，则难以有效提升财务管理工作的质量与效率。因此，需要实现财务管理与财务基础工作的分离，如此能够促使财务人员更加投入地开展数据分析工作，从而提升财务管理工作的质量。
1.3提升财务人员的综合素质
某种意义上，财务管理人员综合素质的高低决定了财务管理工作的质量。为此，电网企业必须要采取有效措施以强化财务管理人员的综合素质，可以通过定期举办行业专家讲座与组织业务技能培训活动等形式来扩充财务管理人员的理论知识储备、强化其专业能力。此外，电网企业网应当为财务管理人员制定合理科学的职业发展规划。
1.4“减负”与“提效”相结合
注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。
2大数据时代下新型电网企业财务管理模式的作用
2.1更加合理地分配业务
大数据时代下的新型电网企业财务管理模式的核心是财务共享服务中心，财务共享服务中心的建立能够有效提升业务分配工作的合理性。财务共享服务中心工作人员对财务管理业务流程比较熟悉，如此电网企业财务人员的配置便更加地方便灵活。财务共享服务中心拥有强大的数据处理能力，所以中心能够集中化处理任务量大的核算业务，如此便能有效解决电网系统管理中业务分配不均的难题。
2.2提升财务管理效率
事实表明，在财务共享服务中心建立后，电网企业财务管理工作的效率得到了显著的的提升。财务共享服务中心兼具财务结算与核算两大功能，通过集中处理结算与核算任务来提升财务管理工作的效率。
2.3提升风险防范能力
财务共享服务中心能够实现对财务管理业务的集中化、标准化管理，其有效地降低了财务人员的工作量。财务共享服务中心能够促进各项政策的落实，规避了业务审核标准不统一、不规范等现象，从而方便了财务部门对基层单位的管理工作，显著地强化了财务管理部门对风险的防范能力。
3财务共享服务中心的运行框架
3.1客户服务管理
随着相关技术的日益成熟，在不久的将来，财务共享服务中心将具备提供对外服务的功能。在未来，财务共享服务中心具备采集并处理客户询问、投诉信息的能力，系统将上述信息呈现给技术人员，技术人员将有的放矢地开展财务共享服务中心优化工作。
3.2内部运营管理
（1）绩效管理。在财务共享服务中心中，绩效指标对所有管理层级进行了覆盖，电网企业可以通过绩效管理流程对各部门的工作状况进行分析、审核，为绩效目标的调整工作提供客观的参考数据。
（2）人员管理。财务共享服务中心在人员管理工作中发挥了重要的作用，财务共享服务中心能够为员工制定合理的职业发展规划，从而促进员工的发展。除此之外，财务共享服务中心能够对员工培训体系进行有效的完善，最大程度地强化员工培训体系的合理性。完善员工培训体系能够提升员工的综合素质，帮助员工成为更优秀的人才。
财务共享中心的工作人员具备较强的财务会计技能，熟悉电网企业财务管理工作的各项流程，因此财务共享中心工作人员具备提替代财务人员的能力，财务共享中心工作人员可以在电网企业财务管理部门进行决策支持、财务管理、决策等技能的学习。
3.3服务水平协议
服务水平协议对财务共享中心的运行产生指导作用，是保障财务共享中心稳定运行的关键因素。在财务共享服务中心成为具备提供对外服务能力的共享中心后，中心严格依照服务水平协议开展工作。财务共享服务中心服务水平协议的制定以及下发的工作是统一的，服务变更管理机制、标准的服务范围、服务水平评价以及服务职责分工是服务水平协议的主要构成成分。
4电网企业财务管理转型的预期效果
在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。
4.1工作效率将有较大提升
实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。
4.2财务管理职能履行更优
实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确地把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。
（1）决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。
（2）财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。
4.3人员、业务分配均衡合理
财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。
4.险管控能力得到提升
财务共享服务中心将费用报账、资金收支、编制报表、纳税申报等事务性工作集中进行标准化处理，减轻各区局财务人员日常核算工作压力的同时强化了基础财务管理职能，一方面避免了目前分散处理容易产生的业务审核把关不严、审核标准不统一等问题；另一方面保证网公司和省公司的政策和安排确切落实。实行共享后，财务部对基层单位的垂直管理力度大大增加，风险管控能力将得到提升。
5结语
电力行业改革步伐持续加快，电力企业的业务形式愈来愈多样、基建项目数量与日俱增，在此情形下，必须要着力于提升电网企业财务管理体系的先进性，不断强化诸如企业内部资源整合、投资效益分析、电价政策研究以及业务开拓等基础工作的质量。
“共享心智模型”（SharedMentalModels）的概念最早由Cannon-Bowers和Salas提出，他们将“共享心智模型”定义为：团队成员所持有的一种知识结构，它使团队成员形成对于任务的准确解释和期望，从而能够协调成员的行为，并能适应任务和其他成员的需求[4]。过去的十几年里，“共享心智模型”被用来研究团队功效。团队中存在的能够指导成员行动的“共享心智模型”有助于提升团队工作的效率[5]。适应能力被认为是高绩效团队必备的一项重要能力。“共享心智模型”能够提供关于上述团队适应性的机制的解释，即“共享心智模型”所提供的能动性能够使团队快速高效地在困难的情况下重新组织策略。国内学者也做了大量深入的相关研究。白新文[6]、曹科岩[7]指出，“共享心智模型”可帮助团队成员正确一致地对任务进行评价和预期，从而使成员的行为相互协调，尤其对于需要密切配合的工期紧张的任务，能够通过降低过程损耗来保持甚至提升团队绩效。吕晓俊[8]的研究指出，共享心智模型的一致性和准确性越高，越能促进团队绩效。同时，针对“共享心智模型”形成过程的研究，白新文[6]指出团队成员在共享信息和想法的基础上修改和提高各自的“心智模型”，最终形成“共享心智模型”。从上述研究可以看出，“共享心智模型”能够改善组建成工程项目团队不同背景的成员之间缺乏共同认知的局面，通过共享机制，使工程项目团队成员对问题的认知程度增强且更易形成共识，降低信息沟通成本，避免重复错误的发生，从而提高工程项目团队的工作效率。
2问题分析
工程项目知识管理过程中存在着团队成员知识共享程度较低的问题，导致某些人员在面临棘手的工程问题时，难以及时获取并应用必要的知识来解决问题。如何帮助工程项目团队构建“共享心智模型”，以实现个人知识的及时共享，从而其他成员能够掌握并应用解决问题所必要的知识，是本文所要解决的主要问题，为此，必须要找到影响“共享心智模型”形成的因素。Kraiger等[9]提出了一个用以分析影响“共享心智模型”的不同因素的概念架构，具体包括环境、组织、团队和个体4个层次。武欣等[10]指出团队成员之间的沟通、团队成员之间的友谊关系、团队成员的满意度与“共享心智模型”之间有正向关系。基于以上关于“共享心智模型”研究成果的分析，并且确立构建工程项目团队“共享心智模型”的目标是提升项目团队知识管理水平之后，可以从环境（包括是否存在推动知识共享的条件等）、组织和团队（包括内部关系是否和谐、是否采取了必要的措施等）、个体（包括是否有知识共享的主动性等）3个方面考虑并构建工程项目团队内部“共享心智模型”的形成过程模型（见图1）。“共享心智模型”的形成过程分为3个过程：内部和外部知识交换过程、内部环境作用过程、措施实施过程。工程项目团队在这3个过程中存在的问题会阻碍其形成“共享心智模型”。2.1内、外部知识交换过程内、外部知识交换存在的主要问题是内部知识流失到外部。这是因为工程项目团队内部与外部存在着知识的交换，一方面，项目团队从外部获取必要的知识以弥补自身某方面知识的欠缺；另一方面，项目团队内部的知识流到外部，而这两种知识流动的过程都是非可逆的。因而，一旦工程项目团队内部成员流失到团队外部，而其个人“心智模型”中的知识还未能转化到整个工程项目团队的“共享心智模型”中，就将为整个项目造成损失。例如，在技术招标过程中，负责技术方案的工程师流失到项目团队外部，导致该技术方案要求的核心知识一并流失，最终使工程项目团队在技术招标中失败。2.2内部环境作用过程“共享心智模型”产生于项目团队内部，因此它的形成在很大程度上会受到整个工程项目团队内部环境的影响。这里的“环境”所指的是工程项目团队内部的文化氛围。良好的文化氛围能够促使项目团队成员产生将自己的知识与其他成员进行分享的心态，并有助于项目团队成员之间的协同合作，进而促进“共享心智模型”的构建。然而实际上，每个人都有利己心理，而“共享心智模型”的构建需要利用的是利他心理。利己心理将导致知识囤积，而利他心理会促使共享行为的产生。因此，如何有效地引导团队成员在利己心理和利他心理的矛盾作用下的行为，对“共享心智模型”的构建具有非常重要的意义。2.3措施实施过程措施实施过程是指工程项目团队内部的管理人员通过采取的一系列措施，促进“共享心智模型”能够在整个工程项目团队快速地形成。然而，在现实情况中，工程项目团队在采取措施的过程中仍然存在比较多的问题。（1）共享的模式单一。传统上，工程项目中的技术类知识的学习采用的是“师傅带徒弟”的“干中学”方式，即徒弟通过观察师傅如何工作并且亲身练习和操作的过程，慢慢地掌握诀窍、逐渐形成类似的“心智模型”。这种共享的方式能够使徒弟较好地掌握必备的技能，但要对某些专业技能有较深的理解和运用往往需要耗费很长的时间。这样就很难适应工程项目在时间上的要求，因为某些工作要求的工期非常紧迫。因此，工程项目团队有必要在传统的知识共享模式之外发展并应用更多的知识共享模式。（2）缺乏有效的激励机制。工程项目团队成员个人的“心智模型”很难产生共享的自发性。项目团队成员之间虽然需要合作，但是更存在着竞争。因此，员工会担心将知识共享之后将导致自身地位的降低。特别是当自身所掌握的知识能为自己带来比其他人更多的报酬时，这些成员就更加缺乏进行共享的动机。因为他们进行知识共享的结果是自己丧失了原有的技术优势，自身的利益受到了损害。所以，工程项目团队必须要实行适当的激励措施，对知识共享者进行奖励，弥补由于知识共享可能给其造成的损失。（3）缺少“心智模型”共享平台。尽管目前网络技术在大部分工程项目的建设过程中逐步得到应用，但就我国而言，网络技术在工程项目领域利用程度仍然很低。例如，项目团队成员一般将自己做出的解决问题的方案储存在个人计算机上，很少将方案共享。这样，当其他人遇到了类似的问题时，因无法从以往的解决方案中获得有益的经验，就得从头做起，导致团队工作绩效下降。因此，通过构建“心智模型”共享的信息平台将有助于团队成员及时获得解决棘手问题的必要知识，这对于项目团队工作绩效的提升大有裨益。
3工程项目层面“共享心智模型”构建框架
鉴于工程项目建设过程中存在大量信息以及繁多的工序，需要各种各样的知识来解决问题，为了实现高效准确的知识管理，有必要结合信息技术，搭建以网络信息平台为载体的“共享心智模型”构建框架。另外，还需要将线上的共享活动与线下的交流活动有机结合，配合必要的能够促进工程项目团队成员进行知识共享的激励措施，推动工程项目团队“共享心智模型”的构建，从而实现有效的知识管理。构建的“共享心智模型”框架如见图2所示。3.1基础设施层基础设施层构成了工程项目知识的传输渠道，它是文中基于“共享心智模型”工程项目知识管理系统的最底层。基础设施层由通信网络和硬件设备两部分组成。其中，通信网络层位于基础底层，用于支持工程项目信息的传输。而硬件设备层是知识管理系统内存取工程项目信息的物理结构，它与通信网络层协同工作，共同为该系统提供硬件支持。3.2数据资源层数据资源层为整个知识管理系统的稳定运行提供数据支撑，是整个系统的关键层。通过利用结构化以及非结构化的数据管理技术，该系统构建了能够帮助解决工程项目中问题的案例库、知识库和专家库。这些数据库相互关联，有力地支撑系统用户对工程项目领域中知识及专家信息的获取和类似案例的借鉴。3.3应用支撑层应用支撑层是位于数据资源层和业务应用层之间的一个逻辑平台。它由若干基础性软件组成。在功能上，它与上下两个层次紧密关联。对于下面的数据资源层，应用支撑层提供最基础的对工程项目中的知识进行数据处理的服务。它能够挖掘并整合数据资源层的各类数据，具有包括文本挖掘等数据处理机制，检索算法和案例推理，以及维护案例库、知识库和专家库等功能；对于上面的业务应用层，应用支撑层能支持其功能的实现。一方面，它能提供外部数据接口，便于将外部必要的能够解决工程项目问题的知识导入系统内部，实现标准、规范的数据和信息的操作与管理。另一方面，应用支撑层下设的用户界面可以为知识管理系统应用功能的进一步开发提供支持。因此，应用支撑层的设计不仅能够有效地促进建筑业中工程项目团队内部知识的共享和整合，尽量地避免由于人员流出造成的工程项目团队在知识上的损失。同时，在知识流入一侧，应用支撑层能够使工程项目团队有效地获取外部的知识，从而保证工程项目团队在知识管理过程中始终具备知识更新的能力。3.4业务应用层在工程项目知识管理系统中，业务应用层处于核心位置。通过采用有效的技术手段，该知识管理系统能够提供知识挖掘、表示、共享、利用等服务，指导工程项目团队成员解决问题，做出决策，提升工作绩效。为了适应系统的功能需求，需要将业务应用层划分为3个功能更加具体的子层面：知识整合平台、实践社区和专家黄页。（1）知识整合平台是业务应用层的核心模块。它能够为知识管理系统的用户提供一个友好的协同工作环境。针对工程项目知识具有“碎片性”的特点，知识整合平台能够完整地支持知识挖掘以及案例的表示、储存、检索以及更新等知识管理过程，实现从信息到案例，从经验到知识，从专有到共享的转化。（2）实践社区将工程项目团队内的工作人员依据不同的工作角色和内容组织起来，形成一个个临时性的讨论团体。不仅能够有效地总结、记录和存储讨论组内部人员的知识，还可提供一个在线交流的平台，从而有助于知识在团队成员之间及时的共享。（3）专家黄页的功能是将与项目相关专家的个人背景和专业知识领域以及其处理过的案例等信息进行整合，并提供查询功能，使得工程项目团队成员能够查找到相关专业领域的专家。同时，系统提供在线答疑的功能使得工程项目团队成员能够直接向专家提问，从而能获得相应的知识。由此可见，通过业务应用层的3个子层面相辅相成的作用，系统能够为工程项目团队提供一个“用户友好型”的网络交流环境，促进工程项目团队内部知识的共享，使面对棘手工程问题的人员及时获得必要的知识。3.5知识门户层知识门户层是用户进入系统的接口，使用户能够访问各个业务子系统。用户进入系统进行操作之后，该层会进行响应并且能够显示处理结果。利用这个平台，工程项目团队成员可以查询工程项目领域中类似的案例和知识，或与其他从事类似工作的成员进行在线交流和探讨遇到的问题。同时，还可以通过专家黄页来查找并问询某个领域内的专家。通过上述各种途径，工程项目团队成员可以获得相应的知识。这种方式有助提高知识共享效率，降低工作成本，提高工程项目团队工作绩效。同时，系统赋予工程项目团队成员上传案例的权限，并按照其上传案例的数量和质量，给予积分奖励。另外，用户进行问题解答、分享知识等操作也将获得积分奖励。积分的高低对应用户权限的多少，系统通过这种方式来激励成员共享知识行为。3.6线下活动层线下活动层与线上活动层相互配合。线下活动层的功能主要是实现工程项目团队成员之间能够“面对面”地进行近距离交流。这有助于加深成员相互的了解，提升协同合作默契程度。同时，通过召开线下讨论会、讲座等活动，可以促进工程项目团队内部友好的知识分享的氛围，强化各个成员进行共享知识的心理。更重要的是，线下活动层是开展激励措施的重要环节。在线上活动中积分高的团队成员将被邀请举办讲座、开设培训等活动，并将被授予“知识明星”等荣誉称号。同时，可以根据成员积分高低划分档次，给予对应的物质激励。3.7访问控制层访问控制层是基于“共享心智模型”构建工程项目团队知识管理系统的最外层。它的功能主要是确保系统用户能够对系统中的各类资源进行安全的访问。由于系统用户包括工程项目领域中的技术人员、专家以及系统管理员，他们各自对于用户界面、系统功能以及访问权限需求不同。因此，通过认证身份和管理权限等方式，知识管理系统能够针对不同客户的需求，提供个性化服务。
4“共享心智模型”框架的实施
通过网络信息平台的搭建，将工程项目领域的大量知识存储在数据库中，提升共享知识的效率，形成知识管理的设施基础。其次，通过设置用户访问知识管理系统接口，用户可将自己所掌握的经验、技能等信息上传到系统中，经过整合和再表达的过程形成易于被分享的工程项目知识表示形式，从而可将基于项目特性的知识更新到数据库中。同时，该系统不仅允许用户组建“实践社区”在网络上进行相关知识的分享，还能够组织用户开展线下的面对面交流会、讲座等活动，这样就可以丰富知识共享的途径。为了更好地促进工程项目团队成员知识共享的自发性，该“共享心智模型”构建框架设计考虑采用必要的激励措施，包括给予上传和分享知识较多用户线上的积分奖励，以及线下分级的荣誉和物质奖励等措施。用户的共享活动使系统不断完善。通过上述的共享平台设计，创造利于知识共享的条件，从而实现有效的项目层的知识管理。
5结语
关键词：电网 财务 共享服务
1、共享服务概念
共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。
2、如何建立财务共享服务中心
按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。
第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则
第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考
3.1、财务共享服务模式，应该如何定位
从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。
考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。
3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体
按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。
但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。
关键词：隐性知识;显性化
1 知识管理概述
1.1 知识管理定义
彼得・德鲁克曾经预言，21世纪将是知识经济的时代，知识将成为企业发展的基石，通过有效的知识管理，企业可以大大提升其知识创新的能力，知识已经越来越成为企业的重要资本之一，被称为“知识资本”。近十几年间，知识管理成为了企业重点关注的一项管理工作，众多企业投入大量人力和物力开展本企业的知识管理工作。
知识管理的定义是“在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。”
1.2 隐性知识的定义
在企业知识管理工作实施过程中，隐形知识显性化的问题是重点和难点问题，关于隐性知识和显性知识的定义，最具代表性的是著名学者迈克尔・波拉尼的定义，迈克尔・波拉尼将知识分为隐性知识和显性知识，认为通常以书面文字、图表和数学公式加以表述的知识，称为显性知识。在行动中所蕴含的未被表述的知识，称为隐性知识。
在本企业知识管理体系建设项目实施过程中，结合本企业实际对隐性知识和显性知识进行了有针对性的定义，隐性知识即内化于企业员工头脑中的，未能通过适当的载体外化以便于其他员工进行查阅和学习的知识。企业在实施知识管理过程中，非常重要的一个工作就是隐性知识的显性化，更具体来讲就是提升隐性知识的共享程度。
1.3 隐形知识共享的意义
员工在隐性知识共享的过程中，既是知识的接受者又是知识的提供者。彼得・圣吉指出员工真正的知识分享，不是简单的获取或者给予，而是一种学习过程，通过知识分享使他人获得有效的行动能力。隐性知识分享的主体使获取隐性知识的个体获得了有效的行动能力，同时为企业的绩效提升做出了贡献，个人的技能也得到了提升，其自身价值得以充分体现。
隐性知识分享对于企业的价值在于通过隐性知识的分享使隐性知识得以显性化，减少组织的知识流失风险，组织因员工的离职而导致企业核心能力损耗的风险降低。有效的隐性知识分享能够带来显著的绩效，著名的安达信知识管理要素公式KM=（P+K）^S明确指出知识分享对于衡量组织知识管理绩效或组织学习绩效的重要性，其中P代表人的要素，K代表知识要素，而S则代表分享的程度，随着企业知识管理中的知识分享程度的不断提升，组织学习绩效相应将发生指数倍（S次方）的提升。有效的知识管理将形成企业的独特的竞争能力，为企业创造一种持续的稳定的创新能力和竞争优势。
2 本企业知识管理现状
作为从事国内外管道工程建设项目的专业化工程公司，本企业在管道勘察、设计、一般线路施工、盾构施工、穿越施工、数字通信、维抢修以及投产运营等管道建设产业链上积累了丰富的核心技术知识资产，但是这些知识资产有很大一部分掌握在企业的核心技术人员手中。对于企业而言，如果上述人员离岗离职，这些核心的技术必然会因此而流失。
除了技术知识资产，本企业积累的优秀的项目管理方法和经验，企业管理理念和方法，以及完备的业务流程和程序等等，都存在同样的问题。要规避此类问题的发生，就必须在企业内部建立知识管理体系，通过上述体系对本企业的知识资产进行有效的管理，使隐性知识得到充分的显性化，并且在组织内存储和共享，从而使企业的知识资产得以保存和沉淀，形成企业的核心竞争能力。这种核心竞争力不会因为企业人员的岗位调整或人员流失而发生削弱。
3 隐性知识共享的障碍分析
3.1 隐性知识的本体特征
隐性知识不同与显性知识的一个重要原因就是其高度的个体化特征，它依赖于个人的不同的知识结构和知识经验，其显性化的过程需要耗费大量的时间和精力，需要通过有针对性的交流或者工作实践来实现，因此如果缺乏必要的激励机制和措施，隐性知识的所有者很难主动的对隐性知识进行梳理、解读和分享。
3.2 隐性知识的垄断性
隐性知识的个性化特点使得隐性知识具有垄断性，尤其是某些具有特殊价值的隐性知识，可以给知识的拥有者带来相当的利益，而如果主动分享或者传播其所拥有的隐性知识，则有可能损害其利益，甚至威胁到其工作岗位和职业地位。因此，如果没有可靠的保障制度的话，知识的所有者也很难主动分享其所拥有的隐性知识。
4 隐性知识共享的激励机制
隐性知识的分享需要建立在有效的激励机制和保障措施之上，本企业在实施知识管理的过程中，主要通过物质激励和精神激励来促进企业员工隐性知识的分享，并通过有效的机制保护员工的知识智力资源的利益。
4.1 物质激励机制
物质激励机制就是对在知识管理工作中表现突出并做出一定贡献的员工给予一定的物质奖励，通过此举激发和调动员工参与知识管理工作并主动分享隐形知识的积极性和主动性。物质激励的内容可以是奖金或者是实物奖品，在物质奖励内容选择上要充分考虑到员工的实际需求，使奖励的内容能够切实符合员工的实际物质需求，起到必要的激励作用。
①对负责知识管理工作的知识长给予一定的物质奖励
设立“年度最佳知识长”奖，根据知识管理的贡献情况每年评选5名最佳知识长，由知识管理中心负责评审，报知识管理评审委员会审核。
②对知识管理业绩优秀的员工给予一定物质奖励
设立知识管理贡献奖，根据一定周期内员工对知识管理工作的贡献程度，评选一定数量的知识管理贡献优秀员工。评选的条件和标准主要包括：上传文档或其它知识内容的数量、知识文档的浏览量或点击量、共享的知识对公司的价值、在知识管理平台上提供的培训课程数量和质量等。该奖项由知识管理中心负责评选，由知识管理委员会核定。
设立知识创新奖，根据员工的知识创新贡献进行评选，通常以一年作为一个周期，评选一定数量的知识管理创新优秀员工。评选的主要依据包括：员工在管理方法上的创新、在施工技术上的创新、发明并推广应用新设备或装置等。该奖项由知识管理中心负责评选，由知识管理委员会核定。
③通过相应的制度，使员工在知识管理中的分享和贡献能够兑换成相应的积分，该积分可以兑换成等相应比例的奖励或者奖品等。需特别说明的是，该积分的多少也决定了员工使用知识管理平台的权限和级别，不同的权限和级别对知识的查询和获取会有一定的差异。
4.2 精神激励机制
物质奖励不足以充分激发员工知识分享的积极性和主动性，因此在实施知识管理的过程中，强化了精神激励机制的力度。对在知识管理工作中贡献突出的员工，通过授予头衔、宣传推广以及署名权等方式，激发员工的知识分享热情。
①头衔激励
根据员工知识管理系统中的贡献程度授予一定的积分，依据积分的高低给予员工不同的头衔，例如助教、讲师、副教授、教授、大师等，不同级别的头衔拥有不同的权限，同时也作为员工业绩考核的一项重要指标，纳入人事绩效考核体系。
②宣传激励
本企业通过企业内部的主页、简报、新闻等载体对在知识管理工作中有突出贡献的员工进行宣传和报道，从而充分发挥知识管理优秀员工的榜样示范作用。同时在企业的日常工作会议上，增加知识管理工作的汇报和检查环节，使各部门主管领导和员工充分意识到知识管理的重要性。
③其他激励措施
为了保护员工知识的所有权，对于员工在管理方法上的创新、在施工技术上的创新、发明并推广应用新设备或装置等，授予其署名的权限，该权限的授予由知识管理中心负责评价，由知识管理委员会核定。
5 结论
隐性知识显性化即隐性知识的分享是知识管理工作的核心内容，通过对造成隐性知识共享障碍的因素进行分析，从而制定有效的激励机制和保障措施，就可以大大提升企业隐性知识分享的程度，从而提升整个企业知识管理工作的水平。
论文摘要：文章通过中国教育技术协会外语专业委员会近些年来在资源建设方面共建共享机制的建设过程，提出资源共建共享标准是基础；资源共建共享实施是关键；资源共建共享内容是核心等论点，并通过具体实践过程加以论述。
前言
教育资源的建设是一项庞大、长期的系统工程，涉及到所有院校的所有学科，学校是资源建设的主力，也是资源应用的主体，单个院校或单位难以承受建设完整学科体系教学资源的压力。为避免重复劳动和资源的浪费，各单位选取自己的重点学科和特长学科分工合作，通过资源的共建实现资源的共享是资源建设的必由之路。中国教育技术协会外语专业委员会在中国外语教育资源建设、组织与协调方面进行了有益的尝试，并取得了一定的成果。
一 资源共建共享标准是基础
教育资源的建设历来是外语院校教育技术中心的工作重点，通过音视频资源营造良好的语言学习环境被各校所高度重视。为了实现这一目的外语高校和普通高校外语院系多年来一直企盼着校际之间资源共享的实现。为此，外语专业委员会自2003年开始进行资源共建、共享的工作。为了完成这一工作，协会曾多次召开理论研讨会，在广泛研讨的基础上达成了共识，大家认识到建立统一的资源建设标准，是外语教育资源共建、共享的关键。
1 制订标准
“十五” 期间外语专业委员会在完成全国教育科学规划重点课题《信息化进程中的教育技术发展研究》的过程中，组织起草了符合中国外语教育特点的信息资源元数据标准。该标准参考了“都柏林核心元数据元素集” （the dublin core metadata element set）的相关标准，依据数据库结构完整性的原则，数据库建设兼容性的原则，管理、检索、调用数据的便捷性原则以及应用平台与用户界面友好、简洁的原则并结合了中国外语教育的特点，形成了外语资源建设的统一标准。在此基础上协会多次组织会员召开会议专门研究讨论外语资源建设的统一标准问题，最终在2005年外语专业委员会兰州年会上通过了外语教育信息资源元数据标准。2007年，外语专业委员会大理年会上该标准又得到了进一步的修订，标准的制定使外语院校的资源建设在统一的规范下进行，为资源的共享奠定了基础。作为资源建设的指导文件，标准也将随着教育技术的发展和学校信息资源建设的实际不断修订和完善。
2 模式创新
为避免标准成为“空中楼阁”，外语专业委员会在标准制定之初，就本着一切从资源共建共享的实际应用出发的原则，为标准的“落地”进行了积极的筹备工作。在标准制定完成之后，外语专业委员会将工作重心放在了建立与标准相适用的资源建设平台和工具上来，适时引入教育技术企业，大胆采用协会与企业合作的模式，充分发挥院校在教学上和企业在技术上优势，推动标准的实施与应用，并为标准的修订和完善提供重要的参考和依据。2006年初外语专业委员会在北京国际关系学院展开会议，会议决定分别委托北京竞业达公司和联想传奇公司开发基于标准框架的资源管理与平台和著录软件，以推动标准的“落地”，让标准为资源共建共享服务。
二 资源共建共享 实施是关键
中国教育技术协会外语专业委员会不仅制定了外语教育信息资源元数据标准，还对该标准进行了卓有成效的推广、应用和实施。
1 建立符合标准的应用平台
依据外语教育资源元数据标准，在中国教育技术协会外语专业委员会的指导下，北京联想传奇公司和竞业达公司开发出了一系列专属的资源工具和平台，包括：外语资源编目工具、外语资源管理平台、外语媒体资产管理平台、校际资源交换平台，上述系列平台与工具的开发，从技术上保障了资源建设、资源管理、资源共享的应用和实施，实现了外语资源建设更加贴合专业外语和公共外语的实际教育需求的目标。
2 免费向会员学校提供资源编目工具
外语资源建设的核心是一线教师，他们既是教育资源的使用者，同时更是资源管理、加工和整合的担纲者。如何最广泛地调动广大教师参与的积极性成为资源建设成功的必备要素。为此，外语专业委员会在免费向会员院校提供编目工具的基础上，积极开发资源管理、加工、整合的工具平台，受到各会员学校的普遍欢迎。目前，在外语专业委员会中，已有一定数量的会员院校在统一的元数据标准和资源平台上开始了资源的建设，部分地区的会员院校已经在各地建立了地域性资源库，形成映射式分布，方便了资源的共享。
三 资源共建共享 内容是核心
标准再完善，技术再先进，没有资源作为依托，一切都是没有意义的。2007年初，中国教育技术协会外语专业委员发起建设中国外语教学资源库的倡议，得到全国会员的积极响应。为此，外语专业委员会成立了专门的资源管理和服务中心，对资源库进行管理和维护。
1 建设中国外语教育资源库
为营造开放、共赢的资源共享环境，中国教育技术协会外语专业委员会2007年底开始着手建设中国外语教学资源库，从工作启动至今，已经有北京、天津、广州、河南、四川、云南等地的院校向资源库提供了超过5tb的外语教学资源，为实现资源的共享奠定了基础，随着时间的推移，中国外语教学资源库将越来越丰富起来，资源的共建共享将会不断地深入。目前，北京、天津、广东、云南、四川、河南、陕西等地的会员院校已经成为中国外语教学资源库的直接受益者。
2 设立资源管理和服务中心
为使中国外语教学资源库得到更高效的建设和应用，外语专业委员会还成立专门的资源管理和服务中心，负责对共享的资源库进行统一、分类、整理和维护等工作，并组织专门的人员按照专业委员会制定的元数据标准对资源进行逐条编目，以方便教师更快更准确地找到所需要的资源，同时也为更广泛的资源共建共享奠定了坚实的基础。
3 建立校际资源共享平台
为了解决校际资源共享的问题，2007年协会与北京联想传奇合作，联合开发了校际资源共享平台，平台的建立使协会会员院校之间的资源交互与共享变得便捷起来。各会员学校在统一标准的基础上，利用该平台各会员院校可以通过网络直接检索其他会员院校共享的教学资源，并可以在线点播和下载。从而将加速外语教育资源的共建与共享工作。
随着参与资源建设的会员学校数量的增长，中国外语教学资源库的内容将会极大丰富。对于这样一个庞大的资源库，如何进行后续的资源管理被提上外语专业委员会的议事日程。外语专业委员会意识到今后责任重大，但坚信在委员会和会员学校的共同努力下，中国外语教学资源的共建共享工作会在外语教学工作中发挥更大的作用并形成良性的互动。
参考文献
【关键词】知识管理 知识分享 核心环节
1 知识管理
1.1知识管理发展历史
从彼得德鲁克首次提出知识作为组织资源的重要性以来，知识管理不到五十年的发展，已经为企业、政府和社会创造了巨大的价值。在此期间，德鲁克和斯特阿斯曼强调了知识作为组织资源的不断增长的重要性；彼得圣吉则将重点放在“学习型组织”上；荣格和托马斯艾伦的研究为我们理解组织内知识如何产生、利用和扩散做出了贡献。
到了八十年代，知识作为竞争性资产的重要性已逐步明晰化。用时，依赖于技术手段的知识管理系统取得一定发展，产生了诸如“知识获取”、“知识工程”、“基于知识的系统”等观点和名词。八十年代末，“知识管理”这个术语正式被编入词典，有关知识管理的论文和专著也不断涌现。
九十年代以来，随着国际咨询公司的加入，美国、欧洲日本的许多企业建立了重点知识管理项目。越来越多的专业组织加入到探索知识管理与他们各自领域关系的行列中。
1.2知识管理的定义
本文侧重从企业管理的角度和要求出发，探讨狭义上的知识管理。目前对“知识管理”这个概念还没有公认的定义，具有代表性的观点可归结为三个学派，即行为学派、技术学派、综合学派。
行为学派认为，“知识管理就是对人的管理”。这个学派认为知识等于“过程”，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。代表定义如“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。”（Bassi）
技术学派认为，“知识管理就是对信息的管理”，主要研究信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程。这一学派认为知识等于“对象”，并可以在信息系统当中被标识和处理。
综合学派结合了以上二者的观点，并引入创新，强调知识管理是企业的一套整体解决方案，要将信息和人连接起来进行管理；要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力。本文也将从这个角度探讨知识管理与知识分享。
2 知识分享及其重要性
2.1知识管理的核心——知识分享
知识管理分为以下几个主要过程：知识定义、知识获取、知识选择、知识储存、知识分享、知识运用、知识创造、知识销售。由于知识与其他资产的相比具有特殊性，体现在知识不具独占性并且不会损耗， 即使拥有知识的主体把知识传递给他人，其自身依然拥有这些知识。甚至在知识提供者（拥有者）与接收者的互动之中，双方所获得的信息与经验都会增加。在Arthur Andersen Business Consultant提出的知识管理概念中，将知识管理用公式定义为：KM=(P+K)S。其中，KM表示知识管理(Knowledge Management)；P指人员(people)；符号“+”是指以信息通讯技术协助知识管理的建构；K是知识(knowledge)；最后， 以s (share) 分享为次方。公式说明了人员、知识和信息技术在知识管理中的重要性，知识分享在知识管理的成效上尤其发挥着重要作用。当s= 0 时，KM只会等于1。由此可见，知识分享可使知识管理产生指数成长的效果，促使其效能充分地发挥。另一方面，根据有相关研究及实际的经验指出：知识管理最大的难题就在知识分享， 同时也是组织衡量知识管理或组织学习绩效最主要的一项要素。所以，知识分享在知识管理领域具有核心作用。
知识分享是在特定环境下，在知识拥有者意愿的基础上，借由一定的技术实现手段，由知识拥有者向知识接收者扩散其拥有的知识，接收者通过接收、内化进而分享并利用的过程。在此过程中，知识对原始拥有者的价值也在增加。这一概念主要有以下方面的内涵：
（1）知识分享离不开一定的环境，这里的特定环境包括有利于知识分享活动的技术平台、组织体系、文化氛围等要素，Nonaka曾提出“bar”的概念来概括这种特定环境。
（2）知识分享的实现需要一定的技术手段，如信息技术、通讯技术、设备等。
（3）知识分享是一个行为过程，只有在知识拥有者拥有知识并愿意拿出来与别人分享的前提下，知识分享才成为可能，知识拥有者需完成的知识转化过程包括社会化和外化。
（4）知识分享的最终实现，还有赖于知识接收者接收、内化和利用的程度。如果接收者不能完成知识的转化（包括整合化、内化），这样的知识分享是失败的。
（5）知识分享是企业产生创新知识的重要手段。知识分享是知识共享的前提，知识共享是知识分享的结果。彼得圣吉认为企业实质上是一个“学习型组织”，企业的知识是通过员工之间的沟通和相互学习产生的，这种学习是使他人获得有效行动力的过程。员工相互交流和组合已有知识的效果将超过个人知识的简单叠加，在此过程中不仅知识的价值得到了增值，企业也获得了创新知识。
2.2知识分享的重要性
2.2.1员工需要知识分享
员工在知识分享中扮演了双重角色，他们既是知识的拥有者和提供者，又是知识的接收者，对个人而言，知识分享将带来许多优点。
知识分享可以检验员工的知识技能，个人拥有的内隐知识常常是经验性的、个性化的、甚至原因不明的，知识分享可以通过员工之间的互动找出其中的关键成功因素，剔除错误因素，并加以推广。
员工可以在学习中成长，圣吉已经指出，真正的知识分享不是给他人什么，，或是从他人处得到什么，而是一种学习，是一种使他人获得有效行动力的过程。知识分享帮助他人和自身发展新的行动能力。
知识分享还能体现员工的价值。个人的价值存在于自身之外，取决于他能为他人做出什么贡献。知识拥有者（提供者）通过知识分享使接收者获得了知识、有效行动的能力，也为所在组织的绩效做出贡献，其个人的知识和技能得到承认和提升，员工的自身价值也能得到充分体现。
2.2.2组织需要知识分享
知识分享使知识与其原始拥有者分离，由个人知识升华为组织知识，减少了组织对自然人的依赖。组织不用担心由于员工的流失导致组织失去某些重要知识，从而也减少了企业人力资本投资的风险。
知识分享能显著提升知识管理绩效。由KM=(P+K)S的定义明确指出知识分享对于衡量组织知识管理绩效或组织学习绩效的重要性，随着知识分享的发展，组织学习绩效相应将发生指数倍的提升。
知识分享有助于构筑企业核心竞争力。借助于组织提供的技术平台、组织体系、文化氛围等构成的知识分享平台，组织成员在此平台下将更易发展出组织特有的知识，并且这些知识更可能是有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的，从而成为企业相对于竞争对手竞争优势的来源，发展出其核心竞争力，为企业创造一种持续性的竞争优势。
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