本论文首先对基本的组织行为理论进行了重点研究；在此基础上对中国的海尔集团和日本的松下公司应用组织行为理论来管理企业进行了实证分析和对比分析；最后对中国企业如何应用组织行为理论来管理企业提出了建议。
本论文的研究结果表明：
（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。
（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。
（3）全员参与、因势利导、以人为本，是海尔集团运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。在组织行为理论的应用方面，中日企业既有共同点、又有差异点。从应用组织行为理论来管理企业的总体效果而言，目前日本企业暂时胜中国企业一筹。
（4）在企业管理中、组织行为理论应用的广度和深度，与生产力发展的水平有关；应用的效果和效益，与管理者的领导能力和员工的综合素质有关；组织行为理论在企业管理中的应用与推广，是一个循序渐进的过程，不可能存在跨时空的飞跃。
（5）目前，组织行为理论在中国企业管理中的应用，有着广阔的需求市场。我们应当根据我国企业推行现代企业制度改革、以及加入WTO后面临各种机遇和挑战的实际情况，积极引进西方的组织行为理论，并结合我国有关的儒家文化思想，创新出新的管理理论和管理方法，用以推动我国企业的可持续发展。
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一、政工管理和企业文化概述
（一）企业政工管理
1.政工管理的含义。进入20世纪之后，中铁隧道集团始终将政工管理工作为发展的重要部分，不断增强员工的思想意识，在中国共产党的领导下，创造出了特色鲜明的企业文化，培养出吃苦、战斗的精神。中铁隧道集团的政工管理工作，就是在党委和行政部门的领导下，对企业员工开展理论教育和思想教育。教育的内容包括马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要指导思想等，使员工树立正确的世界观、人生观和价值观，始终奉行革命的战斗精神和奉献精神。同时，要坚持马克思主义的哲学理论，以及寻求认识世界和改造世界的方法论，从而在实践工作中不断探索、不断创新，形成独特的企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感，提高工作积极性，促进企业的长远发展。
2.现代企业政工管理的新特点。第一，思想上：仍然坚持马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想，同时还要结合企业具体的发展情况，深度发掘企业的核心文化，并发挥企业精神的指导作用，提高企业的战斗力。第二，指导方针上：政工管理工作既要加强组织理论的学习，还要对前人的理论体系进行构建，并结合企业的工作现状，从而促进企业的进一步发展。
（二）企业文化
1.企业文化的定义。企业文化的定义很多，就中铁隧道集团来说，其企业文化可以概括为在党的领导下构建企业和员工的和谐文化。这充分体现了中铁集团固有的顽强奋斗的文化理念、不懈追求的价值观念，以及长久的正能量下中铁隧道集团形成的习惯和守则。[1]
2.中铁隧道集团企业文化的目标。经过半个多世纪的发展，中铁隧道集团在长时间的活动中，很好地完成了国家的建设任务，并在企业内部形成了独具特色的文化观念。具体来说，就是主张“行业一流、追求卓越”的企业远景，坚持质量的企业精神，积极奉行企业文化精神，以促进企业的不断发展。
二、政工管理对建设企业文化的重要意义
加强对公司的政工工作管理，有利于深化企业的文化内涵、目标，促进企业保持稳定的发展态势。党和国家对政工管理工作高度重视，并将政工管理工作和企业的文化建设充分结合，以发挥政工管理工作在企业文化建设中的指导作用。这表明，在国有企业中，政工管理工作对企业文化建设的意义重大。
（一）推动企业的发展
很久以来，中国人民始终秉持一种落后的思想意识，相对忽视文化的建设，对企业文化亦是如此。加强对企业的文化建设，可以在一定程度上解决这种思想上的困惑，有利于提高员工的积极性，强化员工的凝聚力，增强员工对企业的认同感和归属感，促进企业的健康有序发展。要加强政工工作的管理，使其成为构建企业文化的重要工具，从而对企业文化的建设进行组织、理论等的判断，并结合企业自身的精神特质，丰富企业文化，促进企业的全面发展。[2]
（二）促进企业文化中国化的进程
现代企业的管理理论主要是在西方起源，由西方的经济学和管理学发展而来。因此，其更加适合西方的文化背景和经济状况，在西方的社会环境下才能充分发挥作用。但是，我国的基本国情和西方大不相同，照搬西方的管理模式来构建企业的文化不能适应我国企业的发展状况。改革开放以来，很多企业由于盲目借鉴西方的管理经验，而出现管理僵化、停滞不前的情况。
共产党取得胜利的法宝离不开管理工作。借鉴西方的管理经验，按照西方管理体系的模式，并结合本企业的文化和公众管理，可以大大促进企业文化中国化的进程，促进社会主义市场经济的发展，有利于构建完整的企业文化理论体系，强化企业在政策、方法上的措施，推动企业在中国文化的根基上不断发展壮大。[3]
（三）保持企业的文化特质
随着经济体制的不断改革，本企业已经构建了较为完整的适应市场需要的现代企业制度，基本上完成了股份制企业改革，不论是在产权关系、组织关系还是利益的分配上，都转向了市场化的发展道路。在这种状况下，我们需要不断强化政工管理工作，以促进企业文化的持续发展，同时使原油文化的特色和优点得以保留，深入本企业的文化特质，并整合资源的优势，促进企业得到长远发展。
三、加强政工管理的措施
加强中铁隧道集团的公众管理工作，是一件长久而复杂的任务。要始终在党的领导下，在科技的引领下，主张民主管理，充分认识本企业的发展情况，不断创新，发挥政工管理的积极作用。
（一）加强党的领导
完善企业的政工管理工作，最重要的就是坚持党的领导，坚持一个准则，从而使其他工作有方向的指引。因此，本公司要深入学习党的纲领性文件，运用自身的知识，不断学习党组织建设的经验，并完善基层党组织建设，发掘优秀的党员人才，充分发挥他们的先锋指导作用，从而加强企业干部的队伍建设。
（二）加强政工管理对企业文化的指导作用
在企业文化的建设中，要充分发挥政工管理工作的指导作用。可以从以下几个方面做起：统一企业的观念，制定共同的发展目标并为之努力，立足本企业的发展情况；分清主次，找准企业文化创建的重点，人情企业文化发展的发现；政工管理工作要有针对性，选择具有代表性的内容，抓住企业政工管理工作的要点；进行创新，增加企业文化的表现方式，寻求更容易被员工接受的文化内容和载体；严格执行企业的规章制度，维护政工管理工作的权威，不断提高员工的学习质量，促进工作效率的提高。
四、结语
论文关键词：薪酬管理 以人文本 企业文化
面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。
1薪酬管理理论的综述
工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。
随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。
随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。
2以人为本的企业文化提出
说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性s”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性s”的前提下较好地兼顾到四个“软性s”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。
对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。
从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理
理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。
企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。
3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释
3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化
对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。
3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵
传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。
论文关键词：薪酬管理 以人文本 企业文化
面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。
1薪酬管理理论的综述
工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。
随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水平反映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。
随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。
2以人为本的企业文化提出
说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性S”的前提下较好地兼顾到四个“软性S”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。
对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。
从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理
理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。 企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。
3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释
3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化
对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。
3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵
传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才主权时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。
【关 键 词】 企业、系统、激励、正反馈
Positive Feedback Closed-loop Management System
Yucheng Jin
【Abstract】 This paper sets out from system science angle , regarding modern large enterprises as the research object , leading the control theory into enterprise management, which is to be combined with the modern management theory and the economic incentive theory, puts forward a new idea —— Staff incite executives, a new system model —— Incentive system from staff to executives, a new theory —— Positive feedback closed-loop management system theory. For perfecting the corporate governance structure, strengthening the long-term developing dynamic, improving the integral competitiveness, the paper think that modern and future large enterprises should establish the positive feedback system in the basis of the positive management system
【Key Words】 Enterprise System Incentive Positive feedback
一、引 言
经济似海，企业似舟。企业在市场经济中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不进则退。
受内部动力和外部压力的综合作用，企业不断地进行着组织的演变和制度的变迁。从小企业到大公司，再到巨型企业集团；从单人业主制到合伙制，再到有限责任公司、股份有限责任公司、上市公司等等。伴随着企业组织的演变和制度变迁，有一种更能体现人类文明和管理进步的思想与工具，它就是激励。
相对而论，19世纪以前，企业管理思想主流是强硬约束，管理者对被管理者的约束，就是用残酷、压榨和剥削等词语来描述也不为过。20世纪初，西方企业管理思想开始有了重大转变，泰勒的科学管理、韦伯的组织管理、法约尔的一般管理理论等相继出现，标志着企业管理由强硬约束开始向科学约束转变，在这种转变中激励思想开始萌芽。20世纪30年代至50年代涌现了激励思想，并逐步形成管理者激励生产者的激励理论。随着企业所有者与经营者的适度分离，20世纪60年代又涌现了所有者对经营者的委托理论及其激励理论，20世纪80年代形成了以股东理论为主流的现代企业制度。
受西方企业管理思想的影响，始于20世纪80年代初的中国国企改革，在经历了放权让利、利改税、承包制、转换经营机制之后，定位于建立现代企业制度。
在建立现代企业制度过程中，遇到了一个难题，即如何解决国企所有者管理缺位问题。在私有制基础上建立并发展起来的现代大型企业中，所有者通常是一些为数不多的自然人和法人组成，这些所有者通常进入股东会和董事会，进行企业最高层次的经营管理决策，一般没有所有者管理缺位难题。即便是上市公司，股东人数成千上万，不能全部进入股东会和董事会，但是毕竟有几位大股东负责企业的最高经营管理决策。国企则不同，所有者是国家（全国人民），人民数以几亿计，任何负责企业经营的自然人和法人，其作为所有者的身份都显得相对微弱，而作为人的身份则显得相对突出。
因此，很多著名学者认为，国企改革，除了私有化，别无选择。如香港大学著名教授张五常坚称国企没希望。张五常的断言隐含了一个前提，即在已有理论和制度范围内看，国企不进行产权私有化则没有希望。由此可见，国企若不私有化，改革成功的难度有多大，然而难度再大不等于绝对没有解决之道。
深受思想巨匠卡尔·马克思的影响，我国的《政治经济学》教材中有这样一个结论：“经济危机是资本主义制度的必然产物，是资本主义社会的不治之症。” 也难怪，面对经济危机，连著名的经济学家大卫·李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等也无良策，直到马克思逝世后又过了半个世纪，才由英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯打破了这个结论，《就业、利息和货币通论》（凯恩斯，1936）为政府宏观调控和抑制经济危机找到了切实有效的理论和工具。同理，国企改革要想切实有效解决“所有者管理缺位”难题，在引用股东理论、产权理论、委托理论以及所有者对经营者激励理论基础上，还应有创新理论和工具。然而这个创新理论和工具在哪里，又是什么呢？
1963年美国斯坦福大学战略研究所首先提出利益相关者概念，到了20世纪90年代才逐步形成了超越股东理论的先进管理思想——利益相关者共同治理企业的理论。利益相关者共同治理理论虽然先进，但现实中利益相关者共同治理的实施机制仍有不足问题，需要进一步深入研究。
21世纪初，现代企业制度的样板——美国安然等著名上市公司接连发生倒闭现象，其中暴露出经营者与会计师事物所联手编造假账问题和套现问题。学者开始质疑股票期权制度，认为滥用股票期权制度是主要原因之一，股票期权制度受到了挑战。中外学者开始重新探索对经营者的激励理论和机制。
综上所述，现代企业制度，尤其是激励机制，还需要进一步探索和创新。
二、员工激励经营者机制
现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离，所有者与经营者之间的关系是委托关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险，企业所有者除了加强约束和监督，还不断设法提高经营者的积极性，这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制（委托人激励人机制），在制度层面上主要表现为年薪制和股权制（尤其是股票期权）。这样，在现代企业制度中，不仅有经营者对员工的激励机制，而且有所有者对经营者的激励机制。
在建立现代企业制度过程中，对经营者的激励机制，是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中，年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购（MBO）等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金，股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看，年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类，属于股东理论和委托理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题，选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善，虽有必要，但却不够。现代大型企业的激励机制，除了所有者激励经营者、经营者激励员工，还应有新的发展。
“科学就是这样奇妙。角度略转一下，或多加一个层面，就可能看得很远、很远的。” （张五常语，2001 ）。我们不妨按照经济学家张五常的启示，换个角度进行探索，譬如在所有者对经营者的激励机制之外，探索员工对经营者的激励机制。
随着企业文化和竞争手段的发展，在所有者即经营者时代，出现了经营者对员工的激励机制，这是企业激励机制的第一境界；在所有者与经营者分离时代，出现了所有者对经营者的激励机制，这是企业激励机制的第二境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，将会出现员工对经营者激励机制，这将是企业激励机制的第三境界。
员工激励经营者机制，简而言之，是通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表，也不是股票价格，而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。
上述员工激励经营者机制，是针对大型企业长期激励机制不足，以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题，由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制，即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用，可形成更大更强的激励力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念，即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者，经营者激励员工，而且需要员工激励经营者。
员工激励经营者机制，是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可视作系统的始端，员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工代表会（或持股会）商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，制定员工对经营者的激励机制，从而形成正反馈闭环管理系统。
三、正反馈闭环管理系统原理
从20世纪30年代开始，企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注，发展比较迅速。从梅奥的社会人理论（E.Mnyo，1933）、马斯洛的需要层次理论（A.Maslow，1954）、赫兹伯格的激励保健双因素论（F.Herzberg，1957）、麦克利兰的成就需要理论（D.C.Mcclelland，1961），到斯金纳强化理论（B.F.Skinner，1956）、亚当斯的公平理论（J.S.Adams，1963）、弗鲁姆的期望效价理论（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论（James A.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的声誉模型（Kreps＆Wilson，1982）、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。
事实上，中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制，即员工对经营者的激励机制。之所以如此，主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托理论的影响，几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论，但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢？隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢？
现代大型企业和企业集团，可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为，系统论的任务是确定适用于系统的一般原则，并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业，除了运用管理学、经济学，还应运用系统科学。
在自然科学领域，人工控制系统早期基本上属于开环系统，即系统存在着始端对末端的影响和作用，不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步，人们为了改善系统功能，设计并制造了一定的反馈环节，形成了末端对始端的影响和作用。按照正负作用性质划分，反馈可分为正反馈和负反馈。20世纪40年代，维纳《控制论》发表以后，控制理论逐步得到了应用。控制理论在自然科学领域得到广泛应用的同时，也引入了社会科学领域。
维纳曾经提到反馈在社会中应用的重要性，他在《控制论》一书中写道：“社会系统是一个象个体那样的组织，它是由一个通讯系统联结在一起的，它也有它的动力学，其中具有反馈性质的循环过程起着非常重要的作用。” [13]
大型企业属于社会系统范畴，反馈的重要性同样适用于大型企业系统。反馈在企业管理中的应用，我们已经知道的，基本属于信息反馈系统。到目前为止，利益反馈系统基本没有。按照系统科学的观点，现代大型企业若看作是一种系统，那么按照控制论的观点，现代大型企业从激励体系角度则可看作是一种开环系统。在这个开环系统中，我们能够看到所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制，还没有看到员工对经营者的激励机制，也就是还没有正反馈环节。
正反馈闭环管理系统理论，即在现代管理系统基础上构造具有激励性质的正反馈机制（正反馈环节），将开环系统转变成闭环系统，从而改善系统的功能，提高效率，增强系统内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进系统良性循环。
企业正反馈闭环管理系统可用方框图简示如下：
正反馈闭环管理系统存在这样一种作用机理，即在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能,进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。因此，不仅可以补偿系统末端的利益，还可以增加其利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。
正反馈闭环管理系统理论认为，企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是企业民主管理方式的发展，是企业员工素质和企业文化达到一定高度的产物，是一种投资回报率较高的系统内部广大员工投资到经营者的整体行为，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制。企业正常实施正反馈机制，不仅可使经营者获得新增利益，而且可使员工和所有者获得新增利益。经营者获得的新增利益，直观而论是从员工利益中获取的，实质是借员工的利益先运行一步，真正的隐含来源是外部市场和内部损耗。企业实施正反馈机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束，可有效解决现代企业制度中由于所有者众多和分散而造成的所有者管理缺位问题，这一点对国企改革、上市公司的公司治理有一定的现实意义。企业实施正反馈机制，可促使企业步入良性循环轨道，国家在政治、经济、就业、稳定以及可持续发展等方面都可受益。
四、正反馈机制和理论应用前景 员工对经营者的激励机制和正反馈闭环管理系统理论起源于国企改革建议，但并不局限于国企范畴。从理论角度看，它适用于所有者与经营者相分离的现代大型企业。以私有制为基础的现代股份制企业，为了提高企业的竞争力，实现企业长期生存与发展，同样需要构建正反馈闭环管理系统。至于正反馈机制和理论应用前景究竟如何，还需要从国际和国内两个范围进行分析。
从国际范围来看，传统厂商理论一直把企业员工看成是企业成本，到了20世纪60年代，美国经济学家诺贝尔奖得主舒尔茨的人力资源理论开始把企业员工看成是企业资源[14]。自20世纪80年代以来，西方发达国家又率先兴起了企业社会责任标准SA8000认证。该标准要求企业在谋求经济利益最大化的同时，应该承担起社会责任。该标准强调，公司除了为股东追求利润，也应该考虑企业利益相关者的利益，尤其是员工的利益[15]。企业社会责任标准与利益相关者共同治理企业的理论保持了一致性，从标准角度强化了利益相关者共同治理企业的理论。事实上，发达国家公司治理模式正经历由股东模式向利益相关者模式发展。美国经济学家布莱尔认为，公司治理应该被视为处理所有对企业贡献特殊资产的利益相关者之间关系的制度安排[16]。由此可见，国际上发达国家的大型企业，基本具备了应用正反馈机制和理论的内部基础和外部环境。
从国内范围来看，传统的企业资源观念仍然是货币和实物资本，出资者是企业的所有者。但在现代大型企业当中，企业资源观念开始转变，人力资源正日益得到应有的承认，尤其是经营者的人力资源。在企业资源观念的转变过程中，一批经济学者发挥了重要作用。《企业的企业家-契约理论》（张维迎，1995）等都强调了企业家的人力资本价值[17]。另外，中国企业也开始逐步重视企业文化建设以及企业社会责任标准SA8000认证。值得一提的是，当今中国政府提出了“以人为本”的指导思想和科学发展观，对过去改革当中片面和失衡发展起到了及时纠正的作用。由此可见，国内企业条件和外部环境正逐步向国际先进方向靠拢。
然而中国历史上有一种难以改变的意识形态，即非常强势的官本位意识。百姓时常有幸遇到清官，然而在清官活着的时候，却没有主动设法保护和激励这个清官，往往等清官死去之后又遇上贪官，才开始特别怀念死去的清官，一代代王朝更替，周而复始，百姓对官的爱憎意识，仅仅停留在怀念或者辱骂这个自然朴素的情感层面上，一直没有上升到激励机制这个制度层面。换句话讲，被动式约束和辱骂贪官的意识较强，主动式激励和保护清官的意识不足。由此可见，员工激励经营者机制和正反馈闭环管理理论在传播过程中将会遇到传统和习惯意识所形成的障碍，实施工作将会有很大的难度。如果没有现代企业文化基础，没有充分的培训和理解，没有必要的检查和认证，缺少配套制度和相关法律制度的支持，很有可能在实施过程中严重变形，降低应有的效用，甚至产生不良结果。
可以预见，经过一系列传播、研讨和培训，所有者开明、经营者优秀、员工素质高、企业文化好的企业可能率先认识和应用。随着成功案例的出现和增多，将会吸引国内外更多的企业加入应用行列，从而可形成广阔的应用前景。
正反馈闭环管理系统理论和机制不仅可以应用到工业、农业、商业、金融等行业系统，而且可以延伸到乡村、城市等地域系统。就企业系统而言，可建立员工对经营者的激励机制；就银行系统而言，可建立员工对行长的激励机制；就城市系统而言，可建立市民对市长的激励机制。
五、结 束 语
综上所述，本文认为，为了完善法人治理结构、增强长远发展动力以及提升整体竞争力，现代和未来大型企业应在正向管理体系基础上建立具有激励性质的正反馈机制，构造正反馈闭环管理系统。
“就现代大型企业来说，企业无论是采取何种所有制，都不能回避委托－问题。”（林毅夫，2002 ）[18]。因此，对国企而言，在有效减轻负担和正确构建委托体制的基础上，正确实施员工对经营者的激励机制，构建正反馈闭环管理系统，则不仅有利于进一步调动经营者长期管理的积极性、改善经营者与广大员工的关系、促进企业长期发展，而且有利于从制度上逐步化解当前我国普遍存在的大企业风险、金融风险及社会就业矛盾，归根结底有利于国家的稳定与发展。
参考资料：
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[13][美]维 纳． 控制论[M]． 科学出版社，P24．
[14][美]舒尔茨． 论人力资本投资[M]． 北京经济学院出版社，1990．
[15]中国驻纽约总领事馆经济商务室．美国SA8000标准介绍[Z]．newyork.mofcom.gov.cn， 2004．
[16]侯若石． 质疑现代企业制度理论[Z]． 经济学家， 2004.04.06．
【关 键 词】 企业、系统、激励、正反馈
Positive Feedback Closed-loop Management System
【 Abstract 】 This paper sets out from system science angle ， regarding modern large enterprises as the research object ， leading the control theory into enterprise management， which is to be combined with the modern management theory and the economic incentive theory， puts forward a new idea —— Staff incite executives， a new system model —— Incentive system from staff to executives， a new theory —— Positive feedback closed-loop management system theory. For perfecting the corporate governance structure， strengthening the long-term developing dynamic， improving the integral competitiveness， the paper think that modern and future large enterprises should establish the positive feedback system in the basis of the positive management system
【Key Words】 Enterprise System Incentive Positive feedback
正反馈闭环管理系统
一、引
言
经济似海，企业似舟。企业在市场经济中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不进则退。
受内部动力和外部压力的综合作用，企业不断地进行着组织的演变和制度的变迁。从小企业到大公司，再到巨型企业集团；从单人业主制到合伙制，再到有限责任公司、股份有限责任公司、上市公司等等[1]。伴随着企业组织的演变和制度变迁，有一种更能体现人类文明和管理进步的思想与工具，它就是激励。
相对而论，19世纪以前，企业管理思想主流是强硬约束，管理者对被管理者的约束，就是用残酷、压榨和剥削等词语来描述也不为过。20世纪初，西方企业管理思想开始有了重大转变，泰勒的科学管理、韦伯的组织管理、法约尔的一般管理理论等相继出现[2]，标志着企业管理由强硬约束开始向科学约束转变，在这种转变中激励思想开始萌芽。20世纪30年代至50年代涌现了激励思想，并逐步形成管理者激励生产者的激励理论。随着企业所有者与经营者的适度分离，20世纪60年代又涌现了所有者对经营者的委托理论及其激励理论，20世纪80年代形成了以股东理论为主流的现代企业制度[3]。
受西方企业管理思想的影响，始于20世纪80年代初的中国国企改革，在经历了放权让利、利改税、承包制、转换经营机制之后，定位于建立现代企业制度[4]。
在建立现代企业制度过程中，遇到了一个难题，即如何解决国企所有者管理缺位问题。在私有制基础上建立并发展起来的现代大型企业中，所有者通常是一些为数不多的自然人和法人组成，这些所有者通常进入股东会和董事会，进行企业最高层次的经营管理决策，一般没有所有者管理缺位难题。即便是上市公司，股东人数成千上万，不能全部进入股东会和董事会，但是毕竟有几位大股东负责企业的最高经营管理决策。国企则不同，所有者是国家（全国人民），人民数以几亿计，任何负责企业经营的自然人和法人，其作为所有者的身份都显得相对微弱，而作为人的身份则显得相对突出。
因此，很多著名学者认为，国企改革，除了私有化，别无选择。如香港大学著名教授张五常坚称国企没希望[5]。张五常的断言隐含了一个前提，即在已有理论和制度范围内看，国企不进行产权私有化则没有希望。由此可见，国企若不私有化，改革成功的难度有多大，然而难度再大不等于绝对没有解决之道。
深受思想巨匠卡尔·马克思的影响，我国的《政治经济学》教材中有这样一个结论：“经济危机是资本主义制度的必然产物，是资本主义社会的不治之症。” [6]也难怪，面对经济危机，连著名的经济学家大卫·李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等也无良策，直到马克思逝世后又过了半个世纪，才由英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯打破了这个结论，《就业、利息和货币通论》（凯恩斯，1936）为政府宏观调控和抑制经济危机找到了切实有效的理论和工具。同理，国企改革要想切实有效解决“所有者管理缺位”难题，在引用股东理论、产权理论、委托理论以及所有者对经营者激励理论基础上，还应有创新理论和工具。然而这个创新理论和工具在哪里，又是什么呢？
1963年美国斯坦福大学战略研究所首先提出利益相关者概念，到了20世纪90年代才逐步形成了超越股东理论的先进管理思想——利益相关者共同治理企业的理论[7]。利益相关者共同治理理论虽然先进，但现实中利益相关者共同治理的实施机制仍有不足问题，需要进一步深入研究。
21世纪初，现代企业制度的样板——美国安然等著名上市公司接连发生倒闭现象，其中暴露出经营者与会计师事物所联手编造假账问题和套现问题。学者开始质疑股票期权制度，认为滥用股票期权制度是主要原因之一，股票期权制度受到了挑战[8]。中外学者开始重新探索对经营者的激励理论和机制。
综上所述，现代企业制度，尤其是激励机制，还需要进一步探索和创新。
二、员工激励经营者机制
现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离，所有者与经营者之间的关系是委托关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险，企业所有者除了加强约束和监督，还不断设法提高经营者的积极性，这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制（委托人激励人机制），在制度层面上主要表现为年薪制和股权制（尤其是股票期权）。这样，在现代企业制度中，不仅有经营者对员工的激励机制，而且有所有者对经营者的激励机制。
在建立现代企业制度过程中，对经营者的激励机制，是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中，年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购（MBO）等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金，股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看，年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类，属于股东理论和委托理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题，选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善，虽有必要，但却不够。现代大型企业的激励机制，除了所有者激励经营者、经营者激励员工，还应有新的发展。
“科学就是这样奇妙。角度略转一下，或多加一个层面，就可能看得很远、很远的。” （张五常语，2001 ）[9]。我们不妨按照经济学家张五常的启示，换个角度进行探索，譬如在所有者对经营者的激励机制之外，探索员工对经营者的激励机制。
随着企业文化和竞争手段的发展，在所有者即经营者时代，出现了经营者对员工的激励机制，这是企业激励机制的第一境界；在所有者与经营者分离时代，出现了所有者对经营者的激励机制，这是企业激励机制的第二境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，将会出现员工对经营者激励机制，这将是企业激励机制的第三境界。
员工激励经营者机制，简而言之，是通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表，也不是股票价格，而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。
上述员工激励经营者机制，是针对大型企业长期激励机制不足，以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题，由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制，即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用，可形成更大更强的激励力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念，即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者，经营者激励员工，而且需要员工激励经营者。
员工激励经营者机制，是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可视作系统的始端，员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工代表会（或持股会）商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，制定员工对经营者的激励机制，从而形成正反馈闭环管理系统[10]。转贴于 三、正反馈闭环管理系统原理
从20世纪30年代开始，企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注，发展比较迅速。从梅奥的社会人理论（E.Mnyo，1933）、马斯洛的需要层次理论（A.Maslow，1954）、赫兹伯格的激励保健双因素论（F.Herzberg，1957）、麦克利兰的成就需要理论（D.C.Mcclelland，1961），到斯金纳强化理论（B.F.Skinner，1956）、亚当斯的公平理论（J.S.Adams，1963）、弗鲁姆的期望效价理论（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论（James A.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的声誉模型（Kreps＆Wilson，1982）、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。
事实上，中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制，即员工对经营者的激励机制。之所以如此，主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托理论的影响，几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论，但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢？隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢？
现代大型企业和企业集团，可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为，系统论的任务是确定适用于系统的一般原则，并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业，除了运用管理学、经济学，还应运用系统科学。
在自然科学领域，人工控制系统早期基本上属于开环系统，即系统存在着始端对末端的影响和作用，不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步，人们为了改善系统功能，设计并制造了一定的反馈环节，形成了末端对始端的影响和作用。按照正负作用性质划分，反馈可分为正反馈和负反馈。20世纪40年代，维纳《控制论》发表以后，控制理论逐步得到了应用。控制理论在自然科学领域得到广泛应用的同时，也引入了社会科学领域。
维纳曾经提到反馈在社会中应用的重要性，他在《控制论》一书中写道：“社会系统是一个象个体那样的组织，它是由一个通讯系统联结在一起的，它也有它的动力学，其中具有反馈性质的循环过程起着非常重要的作用。” [13]
大型企业属于社会系统范畴，反馈的重要性同样适用于大型企业系统。反馈在企业管理中的应用，我们已经知道的，基本属于信息反馈系统。到目前为止，利益反馈系统基本没有。按照系统科学的观点，现代大型企业若看作是一种系统，那么按照控制论的观点，现代大型企业从激励体系角度则可看作是一种开环系统。在这个开环系统中，我们能够看到所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制，还没有看到员工对经营者的激励机制，也就是还没有正反馈环节。
正反馈闭环管理系统理论，即在现代管理系统基础上构造具有激励性质的正反馈机制（正反馈环节），将开环系统转变成闭环系统，从而改善系统的功能，提高效率，增强系统内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进系统良性循环。
正反馈闭环管理系统存在这样一种作用机理，即在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能，进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。因此，不仅可以补偿系统末端的利益，还可以增加其利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。
正反馈闭环管理系统理论认为，企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是企业管理方式的发展，是企业员工素质和企业文化达到一定高度的产物，是一种投资回报率较高的系统内部广大员工投资到经营者的整体行为，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制。企业正常实施正反馈机制，不仅可使经营者获得新增利益，而且可使员工和所有者获得新增利益。经营者获得的新增利益，直观而论是从员工利益中获取的，实质是借员工的利益先运行一步，真正的隐含来源是外部市场和内部损耗。企业实施正反馈机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束，可有效解决现代企业制度中由于所有者众多和分散而造成的所有者管理缺位问题，这一点对国企改革、上市公司的公司治理有一定的现实意义。企业实施正反馈机制，可促使企业步入良性循环轨道，国家在政治、经济、就业、稳定以及可持续发展等方面都可受益。
四、正反馈机制和理论应用前景
员工对经营者的激励机制和正反馈闭环管理系统理论起源于国企改革建议，但并不局限于国企范畴。从理论角度看，它适用于所有者与经营者相分离的现代大型企业。以私有制为基础的现代股份制企业，为了提高企业的竞争力，实现企业长期生存与发展，同样需要构建正反馈闭环管理系统。至于正反馈机制和理论应用前景究竟如何，还需要从国际和国内两个范围进行分析。
从国际范围来看，传统厂商理论一直把企业员工看成是企业成本，到了20世纪60年代，美国经济学家诺贝尔奖得主舒尔茨的人力资源理论开始把企业员工看成是企业资源[14]。自20世纪80年代以来，西方发达国家又率先兴起了企业社会责任标准SA8000认证。该标准要求企业在谋求经济利益最大化的同时，应该承担起社会责任。该标准强调，公司除了为股东追求利润，也应该考虑企业利益相关者的利益，尤其是员工的利益[15]。企业社会责任标准与利益相关者共同治理企业的理论保持了一致性，从标准角度强化了利益相关者共同治理企业的理论。事实上，发达国家公司治理模式正经历由股东模式向利益相关者模式发展。美国经济学家布莱尔认为，公司治理应该被视为处理所有对企业贡献特殊资产的利益相关者之间关系的制度安排[16]。由此可见，国际上发达国家的大型企业，基本具备了应用正反馈机制和理论的内部基础和外部环境。
从国内范围来看，传统的企业资源观念仍然是货币和实物资本，出资者是企业的所有者。但在现代大型企业当中，企业资源观念开始转变，人力资源正日益得到应有的承认，尤其是经营者的人力资源。在企业资源观念的转变过程中，一批经济学者发挥了重要作用。《企业的企业家-契约理论》（张维迎，1995）等都强调了企业家的人力资本价值[17]。另外，中国企业也开始逐步重视企业文化建设以及企业社会责任标准SA8000认证。值得一提的是，当今中国政府提出了“以人为本”的指导思想和科学发展观，对过去改革当中片面和失衡发展起到了及时纠正的作用。由此可见，国内企业条件和外部环境正逐步向国际先进方向靠拢。
然而中国历史上有一种难以改变的意识形态，即非常强势的官本位意识。百姓时常有幸遇到清官，然而在清官活着的时候，却没有主动设法保护和激励这个清官，往往等清官死去之后又遇上贪官，才开始特别怀念死去的清官，一代代王朝更替，周而复始，百姓对官的爱憎意识，仅仅停留在怀念或者辱骂这个自然朴素的情感层面上，一直没有上升到激励机制这个制度层面。换句话讲，被动式约束和辱骂贪官的意识较强，主动式激励和保护清官的意识不足。由此可见，员工激励经营者机制和正反馈闭环管理理论在传播过程中将会遇到传统和习惯意识所形成的障碍，实施工作将会有很大的难度。如果没有现代企业文化基础，没有充分的培训和理解，没有必要的检查和认证，缺少配套制度和相关法律制度的支持，很有可能在实施过程中严重变形，降低应有的效用，甚至产生不良结果。
可以预见，经过一系列传播、研讨和培训，所有者开明、经营者优秀、员工素质高、企业文化好的企业可能率先认识和应用。随着成功案例的出现和增多，将会吸引国内外更多的企业加入应用行列，从而可形成广阔的应用前景。
正反馈闭环管理系统理论和机制不仅可以应用到工业、农业、商业、金融等行业系统，而且可以延伸到乡村、城市等地域系统。就企业系统而言，可建立员工对经营者的激励机制；就银行系统而言，可建立员工对行长的激励机制；就城市系统而言，可建立市民对市长的激励机制。
五、结 束 语
综上所述，本文认为，为了完善法人治理结构、增强长远发展动力以及提升整体竞争力，现代和未来大型企业应在正向管理体系基础上建立具有激励性质的正反馈机制，构造正反馈闭环管理系统。
“就现代大型企业来说，企业无论是采取何种所有制，都不能回避委托－问题。”（林毅夫，2002 ）[18]。因此，对国企而言，在有效减轻负担和正确构建委托体制的基础上，正确实施员工对经营者的激励机制，构建正反馈闭环管理系统，则不仅有利于进一步调动经营者长期管理的积极性、改善经营者与广大员工的关系、促进企业长期发展，而且有利于从制度上逐步化解当前我国普遍存在的大企业风险、金融风险及社会就业矛盾，归根结底有利于国家的稳定与发展。 参考资料：
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关键词：梅奥；人本管理；人本思想
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）05-136 -03
《工业文明的人类问题》是讨巍っ钒略1933年出版的一本巨著，乔治・梅奥是人际关系学说的创始人，在1927年至1936年间断断续续地进行了时长达9年的实验研究，也就是我们所熟知的霍桑实验，这本书被称为管理学的“临床医学，因为乔治？梅奥打响了组织管理中“关注人、尊重人、理解人”的第一枪，提出了“以人为本的管理思想，这一重要的思想理论构成了本文研究的重要切入点。
一、背景简析
《工业文明的人类问题》共分为八个章节，开篇的两个章节通过“工业疲劳的研究报告”中的内容，展示了自“泰勒制”以来工人们存在很多问题，通过这些存在的问题引出本书的重点内容霍桑实验，霍桑实验总共分为了四个阶段，照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访谈、对接线板接线工作室的研究。通过三章的叙述介绍了霍桑实验及其调研进程，在之后的两章节探讨进入了现代工业社会当中，分析了工业对社会秩序产生的影响，以及政府在社会秩序中扮演的角色。最后，又对当时所存在的管理问题作了总结和分析。
近年来随着中国工业化进程的不断推进，在经济持续增长，人民物质生活水平不断提高的同时，也引发了很多社会问题。无论是三聚氰胺的毒奶粉事件，还是富士康的n连跳事件，都是工业文明下的价值冲突、人际冷漠与道德失范的重要体现，这些都需要引起我们对人有效管理的深深思考，我们要对人的人际关系及个人满足感给予更多的关注。在工业文明下应如何增强对社会功能的控制？工业文明究竟给我们带来了多少社会压力？当下层的“下里巴人”遭遇工业化社会，他们的心理需求谁来关注？
梅奥的许多观点给当今的中国工业化进程给予很多有益的启示。书中谈到的情况也正是现在中国所经历的，梅奥要解决的问题也正是当下我们所面对的。
梅奥作为人际关系学说的创始人，首次提出了人是社会人的观点，他认为一个企业若想蓬勃有序的发展是离不开拥有积极创造性的人。在当今高速发展的现代社会中，创新能力已经不单单是一个企业的生存发展的根本，更是一个民族的繁荣昌盛之道，通过在组织管理过程当中切实贯彻以人为本之道，能够使得个人目标同组织目标实现完美切合，从而实现企业组织长久发展。
二、我国人本管理中存在的问题分析
书中提到假如一个专家团队发展出科学知识，将其应用于技术层面的实践，但是对于一般社会调整进程来说速度过快，那么，后果之一就是，非逻辑的社会组织将转变成为非理性的社会解组。① 中国自改革开放以来，经济发展迅猛，工业化进程也随之加快，但是在这个过程中却忽视了人的重要性而产生了许多问题。具体体现在以下几个方面：
（一）在人本管理中，理论与实践未能有效结合
我国的工业化起步较晚，现代的管理思想多是从西方吸收过来，梅奥的人本管理思想也不例外。受到中国传统文化的影响和中西方思维方面的差异，导致在具体的应用实践当中未能得到很好的体现。
此外在中国熟知管理理论的专家学者并不能亲身参与到中国企业的管理实践当中，从事管理实践的管理者又很缺乏理论的应用指导，也导致了问题的出现。
在很多大企业中，对员工的合法权益未能进行有效的保护，日常加班已经是家常便饭，有的公司加班已经成为了一种企业文化，例如华为。这几年，华为发生了多起年轻员工意外死亡事件，很多人将其与华为的“床垫文化”相联系。在华为创业之初，每个开发人员都有一张床垫，放在办公桌下面，员工经常几天几夜不出办公室，累了就躺在床垫上休息，醒了爬起来再埋头苦干。在这种超负荷的工作量下不累死反而显得奇怪了，如今，华为不少员工都延续了“床垫文化”的传统。其实加班本来无可厚非，但是长时间的加班超出了员工体力的极限，无法保证劳动者的身体健康，不仅容易出事故，而且劳动生产率也会下降，对劳动者和用人单位都是得不偿失的。
（二）与员工有效沟通机制未能建立
现在的制造型企业大多是流水线式的工作，而且这种需要足够的注意力，但是又不足以占据全部精力的工作令人很恼火。单调的工作极易让员工产生厌倦和疲惫，这种心态的积累就会导致不良的后果。但是企业管理层很少注意到员工的这些情绪的变化，或者说是管理者了解到这种情况但是并未采取手段措施予以员工足够的关注来解决这些问题。就如同富士康的n连跳一样，前几跳可能是由于第一条原因，然而后面的接二连三很可能就是第二条原因，毕竟对于一个血汗工厂来讲，利润是第一，何况它又不缺劳动力。所以建立员工的有效沟通机制是很有必要的，一方面通过沟通减轻员工心理负担提高生产效率，另一方面可以收集到员工对于企业各方面的建议有助于企业的进步。
（三）制度管理与人本管理相隔离
在我国，实行严苛的制度管理是绝大多数企业选择的根本的管理方法。很多企业希望借助于严格规范的制度来保障员工的工作效率及企业的有效运转。不可否认这其中的管理层是了解人本管理的重要性的，但是出于眼前利益的诱惑，管理者仍然会采取制度管理的方法，用规章制度去威慑员工，对人实行缺乏人性的管理方式。但是一味地追求严苛的制度管理方式并不是一个企业长足发展的正确方法。要使规章制度发挥其作用，最终只能依赖人本管理。只有将刚性的制度管理与柔性的人本管理相结合，才能符合现代社会市场经济发展的要求。
三、对策建议
针对上述存在的问题，将梅奥在《工业文明的人类问题》的观点同中国的实际情况相结合，可与采取以下的手段来对问题加以解决。
（一）理论的应用方面
1.建立符合中国国情的人本管理理论体系
西方的工业化起步较早，各方面的管理理论相对完善，但是我们在学习的时候不能全盘吸收，要根据中国的实际情况吸收有用的部分，剔除无效的成分，再加上自己的理论创新形成一套符合中国国情的人本管理理论体系。
2.聘用管理专家参与管理实践
如同梅奥主持的霍桑实验一样，企业管理层同时可以聘用管理专家对企业作出科W合理的评价，借用管理专家的理论专业知识来发掘企业在管理过程当中所存在的问题，企业同时给予了管理专家实践的平台，管理专家通过管理实践的过程丰富和完善自己的理论知识，反过来又可以将这些理论应用到企业管理当中去，如此循环往复，实现良性循环，达到双赢。
（二）员工管理方面
1.让员工参与到管理当中来
要让员工参与到企业的管理当中来，通过构建员工参与管理的平台，提高员工的工作积极性，让员工参与到管理当中要除了注意多倾听员工的意见看法之外，还要对员工的意见进行整理，以期提炼出有价值的建议，并适时给予这些献言献策的员工一定的奖励。
2.提高员工的素质，发掘员工的才能
加强对员工的培训，根据员工的不同层次安排以不同的培训内容，来提高员工的素质，在培训的过程当中，还可以发掘出有才能的员工，对于企业来讲这是一次长期的投资，同时借此建立企业自己的优秀人才库。
3.对员工的个性分析，使得人岗匹配
通过采用科学的方法客观的评价每一个员工，不要评个人喜好受“首因效应”的影响。进而根据分析的结果给员工安排适合其个性特点的工作岗位，实现人岗匹配的效用最大化。如同书中所说，假如个人不能在充分理解工作环境的前提下工作，那么因为他不是机器，他只能是违背自己的意愿工作了。①
4.建立科学合理的薪酬体系。
随着市场环境发生根本性的改变，企业与员工之间不再是传统的雇佣与被雇佣的关系，而是合作伙伴的关系，所以科学合理的薪酬体系是现在企业发展所需要的，企业要根据自身情况来设置合理的薪酬体系。华为的“个人持股计划”就是有利的创新。
（三）管理者方面
1.管理者以身作责，严格要求自己
一名优秀的管理者除了具备过硬的专业知识外，还要在管理的过程中发挥先锋模范带头的作用，要对自己进行严格的要求，这样才能带动员工积极的工作，而且管理者要对自己所做出的每个决策负责，不能朝令夕改或者推卸自身责任。
2.学会倾听，多与下属进行沟通
管理者要学会倾听，如书中所讲在访谈的过程听到的关于管理人员误解和误会的种种故事中，这些故事长年累月占据了工人的心，却找不到任何机会充分表达出来②，同时通过实验得出结论工业中失调的发生点，是在人员、工作和公司政策之间的关系的某些地方而不是在某个或某些个人身上，③所以管理者要同下属多进行沟通，消除误会，解决企业中的失调现象。
（四）企业内部方面
1.肯定非正式组织存在的积极意义
对最低层的受雇者实行更多的人性化措施，企业将大获其益。④非正式组织的存在一定程度上让企业的员工有了一定的归属感，非正式组织中的领导者甚至在某种程度上可以带领组织中的成员积极的共同工作，所以肯定非正式组织的积极意义是很有必要的。
2.控制非正式组织的权利范围
在认识到非正式组织存在的积极一面，但是也要意识到它的负面，倘若非正式组织与企业为敌，这可就是一股泥石流，所以要对非正式组织的权利范围加以控制，让其在企业的掌控之下，而且要对非正式组织方向加以引导，使其时刻和组织目标相一致。
3.构建企业文化，提升员工凝聚力
构建以人为本的企业文化，建立共同的价值观。价值观是一个人的行为指南，每个人都会有价值观，有共同价值观的人团结在一起就会形成一股强大的力量。如果企业建立起共同的价值观，员工就会自发的投入工作，努力将工作做到最好。
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关键词：企业价值观；管理；评述
中图分类号：F272.73 文献标识码：A 文章编号：1003－1502（2013）01－0120－04
引言
企业价值观管理不仅是企业管理的有效工具，也已成为新世纪企业管理的中心。本文运用文献分析方法、系统方法和比较方法，通过对国内有关企业（组织）价值观管理研究成果的梳理，发现企业价值观管理研究主要包括企业价值观的内容和企业价值观管理两个方面。这两个方面体现了企业价值观管理的基本内容，即企业价值观是什么，如何管理企业价值观。只有准确、完整地认识、理解企业价值观，才能更好地管理企业价值观。从研究类型看，第一方面属于基础性研究，第二方面属于应用研究。另外，企业价值观和组织价值观在理论上是包含关系，但其实质内容往往是相同的，因此，在本文中，将二者视为一致。
一、企业价值观内容
企业价值观的内容集中回答企业价值观是什么，因此，它是企业价值观管理的核心内容，是企业价值观测量和管理的基础。企业价值观的内容主要包括企业价值观的定义、作用（功能），企业价值观的构成和测量三个方面。
（一）企业价值观的定义、作用（功能）
企业价值观的定义、作用（功能）是对企业价值观内容或结构的高度概括，二者具有内在的同一性。学者们对二者有的分开表述，有的将二者结合在一起。有的表述还和企业文化联系起来，往往是众说纷纭，而且比较抽象。
台湾学者郑伯埙（1990）认为，组织价值观是组织成员所共有的、内化性规范信念，它可以引导组织成员的行为与管理作用。[1]学者贲恩正、祝慧烨（2007）认为价值观作为一种价值目标、价值取向、价值标准，为企业内部提供一种走向共同目标的指导性意识，也为企业员工的日常行为规范提供方向性前提，它规定着企业的取向和企业的行为选择，从而规定着企业的发展方向。[2]企业价值观也为企业员工提供了共同价值尺度，这种价值观内化后，可以成为连接员工个人目标与企业目标的精神纽带，也为企业员工提供了强大的精神支柱，使员工把个人利益同企业利益紧密地联系起来，把维护企业利益、促进企业发展看做自己的责任和义务，从而激励员工以高昂的士气为实现企业目标而奋斗。因此，企业价值观在企业文化中居于核心地位。学者谭小宏、秦启文（2009）认为，组织价值观是指组织成员所共有的基本信念，这些信念反映出组织对其认为最有价值的目标的追求，它是组织成员的行为准则与规范。[3]
在定义企业价值观时，有的学者将其与企业文化联系起来，试图说明企业文化和企业价值观的关系。如学者陈军（2002）把企业文化分为广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。[4]
（二）企业价值观的构成
学者王吉鹏（2004）将企业价值观分为4个层次：核心价值观、目标价值观、基本价值观、附属价值观。[5]学者王莉娟（2007）通过调查西南地区企业的价值观，提出企业价值观有八个维度：企业成就感、科学管理、企业道德感、企业安全性、创新进取、团队合作、品质卓越、企业认同感。[6]娄巍（2007）将企业价值观的组成要素概括为三个部分：（1）核心层，体现一个企业的使命、根本宗旨和长远目标的价值准则、价值判断等价值观形式。（2）中间层，是企业制度和行为规范中所包含的价值准则、价值判断等价值观形式。（3）层，是企业生产经营活动的参与者所认可和遵循的价值准则、价值判断等价值观形式。这是企业价值观最基本的表现方式和存在形式。从主体结构上将企业价值观的构成要素分为企业家价值观、企业管理者价值观和企业参与者价值观。[7]魏钧（2008）提出企业价值观的八因素结构，即客户导向、社会责任、创新精神、变中求胜、争创一流、遵从制度、平衡兼顾、和谐仁义。[8]高中华、吴春波、李超平（2011）采用内容分析法对100家中国500强企业的价值观陈述进行了实证分析和评价。通过多维尺度描绘技术，将价值观陈述中的要素分为4个类型：外部激励、外部约束、内部约束和内部激励。根据不同类型价值观要素的特点，采取Q型分层聚类法，将价值观陈述内容划分为7种导向。[9]
（三）企业价值观测量
企业价值观测量是对企业价值观内容认识的进一步延伸，是根据系统方法、比较方法、文献分析方法和观察方法，将企业价值观操作化为一组可以直接观察的指标体系，以此为依据，设计量表（或问卷），对企业价值观进行量化分析。企业价值观测量是企业价值观诊断、管理、完善的基本手段。从现有的文献看，对企业价值观内容及测量的认识还没有达成共识。台湾学者郑伯埙（1990）构建了组织文化价值观量表（values in organizational culture scale，VOCS），共包括科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。[10]
（四）个人与组织价值观匹配
个人与组织价值观匹配是指个人价值观与所在组织价值观之间的一致性程度。这种一致性程度能够较好地预测组织成员的积极态度与行为。台湾学者郑伯埙、郭建志、任金刚（2001）在考虑西方学者提出的个人—组织价值观相容性的基础上，提出了衡量个人—组织价值观匹配的契合度概念，即员工价值观与组织文化匹配的核心是员工价值观与组织价值观的契合度，或者说匹配度。他们认为，组织的价值观系统是组织文化的关键组成部分，因此，以价值观来证实或者衡量组织文化是可行的。然而组织价值观要充分发挥其功能，或者员工能否将组织价值观内化成为规范信念，则主要取决于员工对组织价值观的接受及认可程度。因此他们的研究以个人—组织价值观契合度或匹配度（相关契合度、差距契合度）来衡量价值观匹配对个人行为的影响。[11]朱青松、陈维政（2005）提出了员工和组织价值观实现度的模型，按照员工、组织价值观实现度高低将员工和组织的“价值观匹配”分成四种类型，即双高契合型、员工导向契合型、组织导向契合型、双低契合型。[12]朱青松、陈维政（2009）对员工与组织价值观实现度匹配对员工效能影响进行了实证研究，并提出了对价值观实现度的界定，即组织发展中员工个人价值观或组织价值观的实现程度。如果员工个人的价值观实现程度高，同时组织价值观的实现程度也高，那么员工价值观与组织价值观的匹配度高；反之，则员工与组织的价值观匹配度低。[13]
二、企业价值观管理
国内企业价值观管理的研究主要包括：（1）企业价值观管理的定义、作用（功能）和性质；（2）组织价值观管理的影响因素；（3）企业价值观管理（形成）的途径。
（一）企业价值观管理的定义、作用（功能）和性质。
学者潘承略、虞祖尧（1997）认为，价值观管理是在企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收东西方管理文化之长，同时又克服各自管理文化缺陷而形成的一种管理思想。[14]学者单孝虹（2002）认为，价值观管理是企业文化建设、企业目标定位的核心，是企业凝聚力的黏合剂，是企业发展的精神支柱，它在现代企业管理中具有核心作用。[15]学者吴剑平、张德（2002）认为企业通过共同价值观的塑造，为经营管理扫清障碍，赢得了持久的竞争优势。[16]叶泽川（2003）认为，价值观管理是对员工的内隐思想而不是外显行为的管理，是对企业的非定量方面的软性管理。[17]冯周卓（2003）认为，价值观管理是立足于价值观之上，起着简化、导向、诱导、忠诚作用的一种新的战略领导工具。[18]乔东、吴倬（2003）认为，价值观管理理论是一种以价值观的管理为核心，以全面提高组织和人员的综合素质为目标，以更好地服务于社会大众和推进人类社会可持续发展为己任，制定和实施组织竞争战略的理论。[19]胡宁（2008）认为，价值观管理是“文化人”管理范式的具体管理模式。[20]黎永泰（2008）等认为，价值观管理是组织对人类活动的本质需要和欲望的自觉管理。[21]
（二）组织价值观管理的影响因素。
吴维库等（2002）认为，组织领导者建立奖惩、资源配置和获得组织地位的标准，通过组织设计、组织机构、典礼仪式和任务陈述来阐述组织价值观。而不同层次的领导者坚持组织规范，强化并稳固组织的价值观体系。此外，领导者对员工已有精神的概括、总结和提升，形成组织价值观。组织领导者参与定义和评价组织价值观，可能导致组织价值观的契合以及转变；而当引入新的领导者，在原有价值观基础上，经过新领导者的调整，组织将形成新的价值观。[22]
（三）企业价值观管理（形成）的途径
中企联企业文化研究室（1998）在对我国企业文化进行多年研究的基础上，提出了符合我国企业特色的价值观提炼模型，即：（l）梳理。根据经营业绩梳理企业文化发展脉络。（2）解析。解析企业文化基因库。（3）诊断。诊断企业文化力指数。（4）设计。设计与愿景、使命、战略相符的价值观。（5）提升。根据评估结果，变革和提升已有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了探索，建立价值观测试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等5个方面对员工价值观进行测试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式。[23]乔东、李海燕（2002）认为，价值观管理过程是组织价值观的塑造、形成、创新和传播的过程。[24]张朝洪、凌文辁（2003）把价值观管理过程分解为5个过程：企业价值观的确立；以价值观为基础的雇佣；对员工的价值观培训；对员工价值观的维护；企业价值观的发展。[25]冯周卓（2003）将价值观管理的主要内容具体化为以下四点：设置专门的伦理机构强化价值观管理；以多元方式传输组织的价值观；实施组织内部营销；高层领导与员工和媒体直接沟通。[18]黎小林（2006）认为，价值观管理就是通过重新塑造和建立企业的文化价值体系，并把这种价值体系贯彻到企业的日常活动当中去，从而激励企业员工为企业的长远发展而共同努力。[26]贲恩正、祝慧烨（2007）认为，企业价值观管理，就是企业通过各种手段，提炼出适合本企业特点的核心价值观，并千方百计地传输到员工的头脑里，形成员工在企业工作流程中处理问题的判断依据，并逐步固化下来，转变成员工的习惯。[2]黄超（2008）认为，价值观管理有7个有效管理步骤：清晰组织基本假设及使命；构建简明扼要、实用实效的价值观体系；沟通、认知；认同、深化植入；价值观品牌化；评估结果和过程；螺旋式提升。[27]
三、结语
综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，作为新世纪企业管理的中心，正在受到越来越多的关注。国内学者对其研究仍然以定性研究为主，这种研究推动了我国价值观管理理论和实践的发展。通过运用系统方法和比较方法对国外文献的分析，发现对企业价值观的研究尚存在以下问题：（l）对企业价值观定义、内容分析，众说纷纭，其科学内涵究竟是什么，并不清晰。（2）由于对企业价值观定义、内容的科学内涵并不清晰，导致了对企业价值观的测量、诊断缺乏可靠的依据。（3）前两项的不足，导致了企业价值观管理的内容、管理过程、管理评估等在理论上不全面、不可靠，在实践上不够充分和有效。
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关键词：民营企业；激励机制；员工激励
一、我国现阶段民营企业发展概况
电子商务的到来，使整个行业的门槛普遍降低；与此同时，由于受全球金融危机的影响，以及中国人力成本的不断攀升，世界工厂已经逐渐从中国向亚洲其他国家转移。市场的不景气，行业竞争的白炽化，使得民营企业的人力资源管理面临难题。突破了发展瓶颈，走出重围，甚至走向世界的企业虽然比比皆是，但多数民营企业仍然在如何实现企业可持续发展的这条路上探索。家族式管理模式、形式化绩效薪酬管理、缺少企业文化和信仰、员工对企业没有忠诚度等这些问题已经成为制约民营企业发展的绊脚石。以上这些企业管理问题如果不能得到有效的解决，那么我国的部分民营企业仍然难以逃脱短暂存活的命运。
二、我国民营企业普遍采用的激励理论
激励理论自上世界80年代才逐步进入国人的视野，为此近年来我国的企业和学者在这一领域的研究主要基于国外的一些研究成果，并在此基础上进行延展和应用。国外现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，我国企业在发展过程中主要采用了内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。
（一）内容型激励理论
内容型激励理论也称需要型激励理论，它从行为过程或激励过程的起点——人的需要出发，着重对激励的原因和具有激励作用的因素等具体内容进行探讨。这一研究开始于20世纪40年代，这类激励理论有：需要层次论、双因素理论、ERG理论以及成就需要理论内容型激励理论，就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
1）需求层次论。需要层次论是美国心理学家马斯洛于1943年在《人的动机理论》中提出的。他认为人的所有行为都是由需要所引起的，人的需要可归纳为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类；马斯洛认为人只有首先满足了较低级别的需要，较高级的需要才会起到激励作用。2）赫兹伯格的双因素理论。双因素理论全称为“激励保健因素论”，该理论认为影响员工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。保健因素包括：企业政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等；激励因素包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。管理者首先应该注意满足员工的“保健因素”，防止员工消极怠工，使员工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使员工得到满足的机会。3）ERG理论。美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛需求层次论与赫兹伯格的双因素理论的基础上，提出了ERG理论。其认为人们存在3种核心的需要，即生存需要、相互关系需要和成长发展需要。ERG理论认为这三种需要之间没有明显的界限，哪个层次的需要得到的满足越少，则这种需要就越能够对人们起到激励作用；较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要也就越强烈；较高层次的需要满足的越少，则会越多的要求满足低层次的需要。4）成就需要理论。成就需要理论是由美国心理学家麦克莱兰于1961年提出的，他认为有三种主要的需要在影响着人们的行为，即成就需要、权力需要和归属需要。该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担必要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论主要研究的是从动机的产生到采取具体行为这一心理过程中的激励因素。它的目标是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为，解决激励问题。过程型激励理论包括期望理论、公平理论。
1）期望理论。期望理论是美国心理学家弗洛姆于1964年提出的，弗洛姆认为人之所以能够从事某项工作并达到目标，是因为这些工作和目标会帮助他们实现自己的目标，满足自己某方面的需要。由其提出激励力量取决于个体能够从某种行为或努力中获得的预期价值以及个体对达成该结果的期望概率。期望理论使人们认识到同一种激励措施对不同的人而言，满足其需要的程度及激发起动力的程度是不同的，因此不存在一种能够用来解决所有人的激励问题的普遍的措旌，差别化、个性化的激励才是有效的激励。
2）公平理论。公平理论是由美国行为科学家亚当斯1956年提出的，其认为公平在激励中起着重要的作用，组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向。亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。
（三）行为改造理论
激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。其侧重于对人的行为结果进行分析，关心这种结果对激励水平的影响。主要研究如何转化人的行为，变消极行为为积极行为，以达到组织的预期目标，充分发挥人的积极性。这类理论主要有强化理论和归因论。行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。
1）强化理论。强化理论以斯金纳为代表，其认为人的行为是由外部环境刺激所做的反应。当人行为的结果对自身有利时，这种行为将会反复出现；当人行为的结果对自身不利时，这种行为将会减弱或者消失。2）归因理论。归因理论是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。
三、我国民营企业激励的现状和存在的问题
（一）管理者不具备驾驭激励理论的能力
目前，我国的民营企业大多数的管理层都是从基层逐步走上管理岗位的，自身并未经过管理岗位和技能的培训。像华为、新东方以及阿里巴巴这样拥有众多高知识、高技术人才的民营企业，相对中国的民营企业总量所占的比例还是甚少的。大多数民营企业管理者在面对企业激励工作时，仍不能准确的驾驭国外的舶来品，更有甚者对国外管理大师的激励理论断章取义，片面的使用某一部分激励方法，认为激励等于奖励。于是企业通过提高薪资的手段来吸引应聘者，却由于忽视了企业目前在职员工的薪资，造成同岗位，新老员工工资不均衡，大大打击了长期合作员工的积极性。
（二）薪酬福利体系不健全
薪酬水平的高低应该是由市场决定的，如果按照市场规律的影响而导致的薪酬水平较低其实并没有什么问题，员工也能够理解，问题是民营企业在制定薪酬水平的时候往往并不按照市场规律办事。物流行业在这方面表现的尤为突出，大小不一的物流企业如雨后春笋般出现后，行业薪酬环境更是乱象丛生。其一，大多数民营企业仍处于一言堂的薪酬体制下，单方面没有理由的压低员工薪酬水平的现象较为常见；其二，民营企业大多很有活力，发展速度快，效益增加速度也比较明显，但民营企业的员工常常有这样的感受，自己的薪酬水平增长幅度远远小于企业效益的增长幅度，比例严重失调。其三，薪酬福利的设定应该因部门差异和职位差异有所区别的，但很多民营企业在薪酬福利的设置上比较粗线条，很多处在性质不同重要程度不同的岗位上的工作人员所获得的薪酬并没有明显的区别。
（三）绩效考核激励作用不显著
部分民营企业在开展企业绩效过程中，对整体绩效工作认识不足，没有建立完整的绩效考核体系作支撑，全凭管理者的主观判断，进行薪资分配。表面上看企业管理制度完善，但绩效与薪酬制度的脱节，致使绩效管理形同虚设，而薪资的不公平，致使员工的工作积极性逐渐受到打击。与此同时，由于绩效考核方法缺乏严密的科学性，考核内容完全照搬书本，不适应本企业实际情况，造成考核标准量化不足，考核过程透明度不够，员工参与性差，致使考核结果形同虚设。
（四）忽视培训在企业发展中的作用
民营企业对于员工的选择和使用是比较功利的，更多的是将人看成工具而不是资源，所以很多民营企业只重视用人而不重视培养人，只在意员工的产出而不在意对员工的投入。民营企业不重视或者说不愿意去加强对员工的培训主要是出于对成本和人员流动风险的担忧，民营企业不仅担心培养员工需要大量人力物力的投入，更加担心培训完的人才没能为自己所用就选择跳槽去成全自己的竞争对手。但从企业长远发展及培养员工忠诚度考虑，加强有质量的培训才是最为明智之举。
（五）忽视企业文化的作用
企业文化作为企业发展的精神动力，是一种长期的无形的激励力量。企业文化其中一个重要功能就是激励，企业文化倡导人本管理，以满足员工不同层次的需要作为激励手段，形成了全方位的激励。在我国目前也涌现了许多具有优秀企业文化的著名企业，如百度、华为、阿里巴巴、联想等，他们的优秀企业文化是一种无形的巨大激励力量。而在目前民营企业中有优秀企业文化的不多。多数企业文化建设随意性大，忽视企业长远规划，重视短期效益，领导色彩浓厚，“人治性”特点突出等。民营企业对于企业文件建设工作的忽视，造成了员工个人目标与企业目标不能达成一致，对企业的忠诚度和信任度低，加大了企业人才的流动的隐患。
四、我国企业员工激励在新经济环境下开展的对策
中国加入世贸组织以来，我国的经济模式也更加多样化和国际化，尤其是近10年来电子商务模式的兴起，社会整体经济环境都发生了翻天覆地的变化。国家对于整体产业结构的调整，以及更多新兴行业、商业模式的进入，更是加快了企业人才流失的速度。为此，企业激励将成为我国的民营企业在新经济模式下实现可持续发展不可或缺的重要因素。
（一）构建科学合理的薪酬绩效制度。薪酬分配是人力资源管理的重要环节，是激励员工积极性、创造性，实现民营企业战略目标的基础环节。据有关学者研究表明，当薪酬低于市场平均水平时，员工就不存在工作积极性，通过设计合理、有竞争力的薪酬制度可以激发员工的工作热情，提高员工士气，增强企业凝聚力。此外，它还制约民营企业的各种激励制度的建立及吸引和留住人才的执行效果。因此，构建合理的薪酬制度是改善目前企业员工激励现状的基础。
（二）建立全面、科学的薪酬激励体系。薪酬激励体系应该与岗位价值紧密结合，与员工业绩紧密结合，与公司发展有效结合。战略性薪酬体系更适合目前的整体经济环境，以企业战略为导向，适时调整薪酬激励体系，使员工与企业保持高度的契合度，以提高员工对企业的忠诚度。薪酬激励分配的主要依据包括：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时，考虑企业当前及未来发展对特殊人才的紧迫需要。薪酬的总体特征一是要具有可计量性，与员工薪资相关的影响因素都将量化为薪资数额；二是，具有可预见性，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。
（三）建立与企业目标相匹配的绩效评估体系。企业不仅需要战略性的薪酬体系，更加需要战略性的绩效评估体系。绩效评估体系的建立必须以企业的战略目标为导向，以企业自身经营状况为基础，以企业自身组织结构为依托，将所有岗位的职责具体化、明细化，并在绩效考核环节充分考虑人的特性，建立公开、透明的绩效考核机制，使企业全体员工充分享受绩效考核所带来的物质和精神上的回报。更为重要的是管理者在执行过程中必须保证绩效评估公平、公正，否则绩效考核工作将失去它应有的作用。
（四）加强培训，重视员工职业发展。没有任何一个人生来就是为哪个企业设计的，为此企业如果希望发掘到企业本身所需要的人才，培训是唯一的途径。对员工个人而言，通过参与培训其掌握了更多与本岗位工作相关的专业知识、技能，能够帮助其充分发挥和利用自身的潜力，从而更大程度上实现自身的价值，提高工作满意度，并增强了其对企业的归属感以及责任感。而通过培训，企业在帮助员工成长、为员工提供广阔的发展前景的同时，也通过员工工作效率、工作业绩的提高、工作适应能力的增强等等得到了效益。员工培训的方法依据职位的不同可分为对新员工的培训和在职培训。按照培训的目标和内容不同可分为：专业知识与技能培训、职务轮换培训、临时职务培训等。
（五）加强文化建设，使企业和员工目标达成契合。企业文化强调以人为本，建立良好的企业文化来调动员工的积极性，对企业发展有着十分重要的作用。企业文化是组织成员共有的一整套信仰、价值观和行为准则。企业文化是指企业在长期的经营过程中逐渐形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。企业中存在个人文化和企业文化，个人文化是员工带入工作中的规范、态度、价值观和信念，企业文化是群体的行为规范、价值观等，二者相互作用。企业文化必需协调二者的关系，使企业和员工目标达成契合，才能达到事倍功半的效果。
（六）构建良好的工作氛围和环境。员工非常希望企业能够提供给员工良好的工作机会与发展环境，所以，为了激发员工的主动性和创造性，留住人才。民营企业应该为员工提供成长的机会与空间，营造良好的工作氛围。工作氛围包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”是指办公设施、办公环境等，“软件”是指同事关系、上下级关系等。构建良好的工作氛围，营造良造的工作氛围，能够起到激励员工的作用。如联想集团要求每个员工担负创造宽松愉快的工作环境的责任，其良好的干群关系为公司员工的发展建立了一个良好的工作环境。
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