关键词：集体企业 合同 管理
一、集体企业合同管理的概况
合同管理是对企业自身的合同依法进行订立、变更、解除、转让、履行、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。
作为市场经济为主体的集体企业，在具体的经营管理中要以《合同法》为依据，在法治环境制度下不断更新企业合同管理的观念和意识，实现合同管理机制与运行机制的创新，做到"机构、人员、制度三落实"，运用科学理论和现代科学技术依法经营，维护企业合法权益提高其经济效益，服务于集体企业的建设和发展。
合同管理是集体企业管理制度的重要组成部分，是集体企业管理观念和管理方式相结合的管理，而且集体企业的合同管理是自我管理。
合同管理是预防、控制、协调、制约的有机结合，既要严格管理又要积极治理，既要发挥集经处指导约束力，又要注重集体企业中的合同管理特点，务实地做好集体企业的合同管理工作。在具体的合同管理实践中，集体企业合同管理一般应坚持适三个原则：一是适应发展、与时俱进，二是依法管理，保护集体企业的合法权益，三是协同管理，预防违法行为。
二、集体企业合同管理的作用
随着市场经济的不断发展，集体企业也在不断开拓新的市场领域，合同应用也更加广泛。为此，企业在经营中的合同管理有着它显著的重要性。
（一）合同管理与集体企业经营
1.合同管理是集体企业进行经营决策的关键环节。 企业经营管理的决策依赖于市场信息，而合同则是反映市场需求、价格导向的重要途径。随着集体企业走向市场，对不同领域的开发，合同成为其获得信息最广泛、最直接、最迅速的信息渠道，成为经营管理者提供经营决策的主要信息源。
2.合同管理是集体企业参与市场竞争必不可少的条件。企业经营离不开市场，走向市场所进行的多元化经济业务往来与合同的签订是密不可分的，社会经济的承诺依据就是合同。在物的流转中要签订买卖合同；工程施工要签订工程承揽合同；企业资金不足会与银行发生借贷关系，随后的经济往来中还要产生相关的抵押和担保合同。经营生产活动都以合同为依据，为此，只有遵循合同订立的原则，才能有效的参与市场竞争，只有善于利用合同和有效管理合同，才能适时地适应市场变化，满足市场需求，更好的维护企业合法权益，在竞争中始终处于主动地位。
3.合同管理是集体企业生产经营市场化的重要手段。在社会主义市场经济体制下，集体企业必须面向市场，向市场要效益，紧紧围绕市场需求，适时地调整经营方向。为强化企业运行机能，集体企业只有加强合同管理才能协调好与社会主体间的经济组织关系，发挥以合同为纽带的桥梁作用，实现集体企业做大做强的发展目标。
（二）合同管理与集体企业的效益
集体企业走向市场并开拓新的市场领域，扩展经济活动规模离不开合同的签订。
1.集体企业的发展有赖于合同的管理。增加企业活力；降低企业经营成本、减少耗费，这些都与合同管理息息相关。所以，加强和改善合同管理可以产生良好的经济效益，推动集体企业的发展。
2.集体企业依法护企有赖于合同管理。各企业在签订合同时，双方当事人需要进行资信审查；对于合同条款更需要反复推敲，深思熟虑后方可签订合同。合同签订后，双方当事人可互相监督履行责任和义务；发生合同争议或发现有欺诈行为时，及时运用法律手段维护自己的利益。
3.集体企业良好形象有赖于合同管理。信守合同，认真履行合同赋予的责任和义务，是集体企业依法治企的主要表现。随着经济腾飞，已将原本单一的经济制度带入了契约时代，合同信誉是企业的生存之本。
三、集体企业合同管理存在的问题
当前，各集体企业的合同管理制度大都建立并逐步完善，但是在合同管理上，还不完全适应集体企业深化改革和发展的需要，主要存在以下几个问题：
（一）不重视资信调查
有些企业在签订合同前，为了急于成交而忽略了对对方的资信调查，对合同签订对方的企业性质、注册资金、资产状况及信誉，包括当事人的法人营业执照、工商年检记录、合同签订资格……没有详尽地核审，盲目地签订了合同，这样极易给日后的合同履行中带来不必要的困难，甚至会承担相应的经济损失。
（二）合同签订不规范
有些单位在使用合同文本中缺少应用性的知识，补充条款也不作具体的约定，缺少合同的主要条款，甚至连十分重要的项目条款也不作约定填写，诸如交货时间、付款时间、违约责任的承担及发生纠纷的解决方式等，还有的单位在合同的签订上，条款内容过于简单，使合同难于达到明确双方权利义务关系的目的。
（三）不全面履行合同
一些企业自身没有完全履行合同，尤其是具有一定行业优势的企业，淡化合同履行意识，其结果发生纠纷不仅会给企业造成经济损失，关键还影响企业的经营形象。
（四）不重视合同管辖
协议管辖是指双方当事人在民事纠纷发生之前或之后，以书面方式约定诉讼的管辖法院。法律规定的可供当事人选择的法院有被告住所地、合同履行地、合同签订地、原告所在地、标的物所在地。为避免延误纠纷，及时解决经营中的合同纠纷，最大限度地保护自身合法权益。对外签订合同时，应当有意识的争取与对方达成发生纠纷利于本企业所在地的法院管辖的协议条款，以利减少诉讼的基础上节约诉讼成本。
（五）合同发生纠纷和债权不及时妥善清理
目前，集体企业合同纠纷增加而主动少的问题比较突出，其原因之一是有部分企业领导不习惯依法解决合同纠纷；之二是怕影响双方合作的关系；之三是费用多，缺乏相应的法律知识，对案子本身吃不准怕有败诉风险。于是部分企业领导以放弃企业财产利益为代价，回避正常的诉讼活动。有的单位不采用合理的法律手段清理债权，长久多次派人催要，结果耗费大量的人工费和差旅费，加大了成本支出，最终给企业造成了一定的经济损失。
（六）基础性合同管理不到位
一是合同管理制度不落实。有的单位各部门分头签订合同，各自保管互不沟通，合同管理人员不能全过程参与所有合同的签订和履行，无法审查合同的内容，使合同管理工作流于形式，起不到预防损失的作用。
二是企业相关部门缺乏对合同实施有效的监督控制，虽然制定了合同管理制度，但合同不履行审批登记手续，合同资料不存档，不建立合同台帐等问题十分普遍和突出，有的甚至将合同存件丢失。
三是合同报审报批制度不落实。目前，呼铁局集经处也明确要求各集体企业进行合同报审制度，但仍有一些企业使该制度流于形式，这将给企业在日后的经营中留下风险隐患。
四、集体企业合同管理的加强与完善
（一）普及合同法律知识，增强签订合同的观念和意识
在市场经济条件下，集体企业的经营活动离不开合同的签订。这就需要企业的相关人员，不仅要知道和懂得与经营相关的法律法规，还应掌握法律的操作技能，应知道如何签订合同，明白履行合同应当注意什么问题，避免遭到合同诈骗，全力维护集体企业的合法权益。
（二）把合同管理纳入企业管理的重要日程，使其日常化、规范化、科学化
各集体企业都要把合同管理作为一项工作内容，纳入领导班子工作的议事日程，特别是对涉及数额较大或者关系企业重大经济利益的合同，要举办专门的会议进行审议，由主要领导把关，保证合同签订的正确性，符合法律的规定。
（三）建立完善的合同管理机构，配备相应的合同管理人员
在现有的集体企业中大都配备了兼职的合同管理人员，其职责是对签订合同进行法律性的审查，建立合同台帐，对合同进行保管、统计、检查督促合同的履行。
（四）应用科学理论和现代技术管理合同
在合同管理中，应用各种科学理论、现代管理方法和先进技术手段，是集体企业合同管理适应社会经济发展的客观要求，也是集体企业合同管理现代化、科学化的必然趋势。
关键词： 国际酒店管理集团；中国高星级酒店业主；委托管理
1 引言
近年来，由于中国高星级酒店国际化进程的加速，以及国际酒店管理集团对中国经济发展潜力的关注，促使大量国际酒店管理集团进入中国，其中绝大部分都采用了委托管理方式快速进入中国市场。伴随着国际酒店管理集团的迅速扩张，高昂的管理费用与低下的投资回报已成为中国酒店业主与国际酒店管理集团管理方关系紧张的导火索，甚至导致管理合同的终止。本文重点研究我国高星级酒店业主与国际酒店管理集团的委托管理关系现状，在此基础上，提出影响我国高星级酒店业主与管理方关系的关键因素与相应对策，以期为改善委托管理下我国高星级酒店业主与国际酒店管理集团的合作关系提供一定的借鉴。
2 文献综述
委托管理模式发源于美国，现已成为国际酒店管理集团拓展海外业务的重要途径。1988年美国康奈尔大学James教授首次阐述了委托管理模式下酒店管理合同的相关概念、运作特点、谈判要点和合同条款。此后，国外学者进行了以管理合同为关注点的酒店业主与管理方关系的相关研究。
第一，酒店管理合同契约条款的相关研究。酒店管理合同是双方建立合作关系的法律前提。James(1988a，1988b)认为随着酒店业主谈判能力的增强，业主得以更多地介入酒店运营，在管理合同期限长短、绩效考核标准的制定及合作终止条款设置等方面都掌握了更多的发言权。James(1997)指出酒店管理合同的变化趋向对业主有益。Howard(1998)指出，管理合同不仅会影响酒店管理目标的实现，还会影响酒店组织架构的安排以及业主和管理方的关系。Karen(1999)指出合理平衡双方利益的酒店管理合同才是实现业主与管理方良性互动和酒店长期经营目标的重要保证。James(2009)详细阐述了管理合同条款的十二个改变。Richard,(2010)通过对2009年各酒店集团委托管理收益的比较分析，以及金融危机对酒店管理合同条款影响的研究，预测了业主与管理方未来五到七年的合作趋势。
第二，对委托管理模式下酒店业主与管理方矛盾纠纷处理实例的研究。Michael(1994)指出沟通协商和内部调解是酒店业主与管理方处理矛盾纠纷的主要选择，而一旦沟通破裂、协商无门时，就要依照管理合同约定的争议解决程序提起仲裁甚至诉讼。Michael(1997)和Michael(1998)认为酒店业主的优势正在加强，尽管管理合同中已写明合同终止条件，但当业主单方终止合同时，管理公司别无选择只能离场。James和Kristi(2003)认为无论业主与管理方在管理合同上签署了怎样的条款，那些法律裁决的先例才是争议解决办法的最终依据。William(2003)通过对法庭处理的多起管理方违背业主利益行为的判决的分析，指出管理方隐瞒业主收受回扣、同意接管与现管酒店存在竞争关系的酒店等行为都损害了业主利益，也为管理合同的延续埋下了隐患。
近年，国内研究者也开始关注中国酒店委托管理中业主方与管理方的合作问题。尹真(2006)认为酒店管理公司的经验对创造良好的业绩起着重要作用。邹益民和鲍娟(2007)指出，业主自身角色正确定位、饭店硬件匹配、合同全面合理、业主准确选择管理集团和管理合同有效实施这五个维度都会影响委托管理成功与否。对管理方的研究主要集中于委托管理模式的研究。陈勇(2006)在对酒店管理合同发展历程梳理的基础上，指出酒店管理合同发展初期具有“将不可抗力导致的酒店管理公司的经营风险转嫁给酒店业主，以确保酒店管理公司在委托管理模式下生存和发展”的特点。陈勇(2007)结合新制度经济学相关理论，探讨了如何构建酒店管理合同受托方激励约束机制，并分析了酒店管理合同所涉及的利益相关方的职责与权限。陈勇(2008)在对国内52家国际品牌酒店的业主代表访谈和问卷调查的基础上，从酒店管理方的选择、报酬、控制、竞争和声誉五方面，分析了酒店管理方激励约束现状，提出业主应由直接管理向间接管理转变。
3 中国高星级酒店委托国际酒店管理集团管理的发展动因
3.1我国高星级酒店业发展现状
3.1.1行业规模不断扩大
随着中国经济持续增长，星级酒店固定资产投资在2000至2008年间显著增加，其中五星级和四星级酒店投资额分别增长361％和312％，居行业领先水平；星级酒店的数量从2001年的7358家增加到2009年的14237家，年均增速为8.7％，其中五星级酒店更是从1989年的3家、1999年的77家，迅猛发展到2009年的506家，四五星级酒店比例也由10年前的7.7％升至2009年底的17.5％，即使在经济不景气的09年，高星级酒店仍然维持了20％的增长率。
3.1.2国际品牌增量明显
国际酒店管理集团管理的高星级酒店数量逐年增多。1982年北京建国饭店引进香港半岛酒店集团管理，拉开了国内酒店引进国际酒店管理公司和国际酒店品牌的序幕。2005年，洲际、希尔顿、万豪和雅高集团相继出售其在欧美市场的大量酒店以腾出资金用于拓展中国市场。“仅2006年2月的一周，洲际便在中国新签10家酒店，而喜达屋、万豪、雅高等集团也都对自己中国区域的负责人提出了高端酒店数量3年内增长50％的要求”。据不完全统计，截至2010年初，已有40多家国际酒店管理集团的70多个品牌进入中国，共管理1000多家酒店。世界排名前十位的国际酒店管理集团均已进入中国市场，管理酒店480家。
3.1.3行业进入微利时代
2009底中国旅游饭店业协会与仲量联行集团对全国25个城市酒店业绩的问卷调查显示：截至2009年年末，全国星级酒店平均客房出租率为57.88％，较2008年下降了0.42个百分点，而五星级酒店平均客房出租率更是在全国平均水平以下，仅为51.06％。平均房价方面，由于2009年初高星级为酒店应对金融危机普遍为采取了压缩内部费用等措施降低成本，甚至“降星销售”，致使五星级酒店2009年平均房价降至622.80元，较2008年下降了10.08％。近年来高星级酒店的“投入产出比”仅维持在O.35左右，表现为高端酒店规模增长最阶段恰恰为酒店经营效益下滑最为明显阶段，行业已进人微利时代。
3.2中国高星级酒店委托国际酒店管理集团管理的动因
3.2.1国际酒店管理集团的利益驱动
采用委托管理模式，国际酒店管理集团可以达到不通过原始资本的积累而实现迅速扩张的目的，因此，为了更好地把握中国市场的拓展机遇、获得更强的市场 话语权，采取与背景诚信且颇具实力的大业主“捆绑”签约的战略合作模式已成为国际酒店管理集团的首选。如：洲际酒店管理集团与保利集团合作管理佛山保利洲际酒店、与绿地集团合作管理南京绿地洲际酒店；万豪酒店管理集团与绿地集团建立郑州万豪酒店、与富力地产集团建立北京富力万丽酒店。此外，国际酒店管理集团还通过建立中国区客户服务中心，控制旗下各酒店的客源输送，并以此获得可观的渠道费用和订房佣金，这些财务报表中显示为销售费用的收益，往往不为业主察觉，却正逐渐成为国际酒店管理集团商业盈利的中心。
3.2.2业主实现投资目标的利益驱动
近年来，大量有实力的地产开发商纷纷进入酒店领域，如万达、泰达、恒大、绿地等公司，委托国际酒店管理集团管理能为其带来“最大化的综合价值”。一是公关活动平台。通过高星级酒店来展现企业的品牌、形象、实力和企业文化。二是稳定的现金流。虽然酒店的经营毛利润只有35％左右，却可以产生稳定而充沛的现金流，保证企业信用、支付能力和经济实力的体现。三是快速培育联动品牌。通过聘请国际品牌酒店集团管理配套酒店提升未来土地升值空间。四是合理避税。房产开发商将企业所得转化为饭店的固定资产投资以减少税款，相当于部分酒店投资来源于政府税收。五是获取政府优惠政策。很多城市对含有高星级酒店项目开发的住宅给予优惠政策，如土地出让“半买半送”、税费减免等。六是不动产保值增值，满足资本市场在财务统计上对连续经营收入要求的目的，同时起到增加公司市值的作用。七是建立长期资本收益。酒店属于商业用地，原则上只要用地规范，在供应上不受限制，因此容易获取土地资源。因此，当酒店项目成为地产开发的一部分时，业主会从综合土地成本、政府要求、商业地产增值、避税等多个角度加以考虑。
3.2.3地方政府的政策引导
在各地旧城改造中，规划了很多体量巨大的城市综合体，作为综合体中的高星级酒店，不仅为城市提供高端商务平台，还扮演着城市会客厅的角色。2007年，河北石家庄出台《关于鼓励新建五星级酒店的意见》、深圳出台《龙岗区关于加快高星级酒店发展暂行规定》；2008年湖北鄂州出台《关于加快发展高星级酒店业的若干意见》；2009年，包括江苏南通、内蒙固阳、重庆武隆、湖北大悟、海南儋州等近20个地方政府出台了相关政策，鼓励高星级酒店建设；2010年，福建上杭、广东阳江、广西贵港亦出台相关政策加快高星级酒建设。各地政府在用地面积、土地价格、税费优惠、现金奖励等多方面的优惠政策成为高星级酒店建设的重要推手。
4 中国高星级酒店委托国际酒店管理集团管理问题分析及预防化解
4.1中国高星级酒店委托国际酒店管理集团管理中存在的问题
酒店业主和管理方之间实际上是一种将酒店业主的有形资产与管理方的无形资产相结合的利益共同的合作方式。伴随着高星级酒店采用委托管理模式迅速扩张，管理方与业主矛盾也日益凸显。
在酒店策划筹建阶段，问题主要表现为酒店开业前预算的制定是否严格执行国际酒店管理集团的制度与品牌标准，如证照不齐是否仍如期开业，是否聘用集团指定的设计师，是否选择酒店集团推荐的设备供应商等。
在管理合同签署阶段，问题主要集中在酒店人事安排、财务安排、资产安排、业绩考核等四方面。首先是业主方权利的保障。如大部分酒店管理合同的区域非竞争条款中限制性区域界定模糊、限制年限过短等，致使很多酒店开业不久就面临同一集团旗下同品牌竞争。其次是业主方管理权限范围的界定。以人事任免为例，业主方通常要求派驻业主代表或委任副总经理、财务副总监在酒店任职，以享有充分的监督和控制权；而管理方则担忧委派人员的双重身份不便酒店的日常管理，甚至影响最终业绩考评。再次，酒店业主有效行使权利存在障碍，如业主很难知晓年度财务预算中详实的酒店经营数据；业主对管理方推荐的总经理等高层人选的工作背景等信息知晓不够全面；物资采购方面，因专业所限，对大额支出、供应商的选择等也存在审批难度。
在经营管理阶段，矛盾主要反映在双方经营理念、人员效率和集团费用分摊及年度财务预算方案编制等方面。一是关于人员效率的分歧。管理方往往指责业主派驻的高层管理人员作用不明显且有的倾向。二是关于集团费用分摊比例的分歧，主要集中在高昂的集团海外促销宣传费与营销效果的问题、前期中央预订系统投资与后期实际收益不符问题、酒店员工接受集团培训的费用和顾客忠诚计划费用问题等。三是在年度财务预算方案编制上的分歧。按酒店管理方的财务预算方案实施，当达到业主设定的财务指标时对管理方给予奖励，这一“双重指标”做法目前普遍存在于外资品牌酒店。
典型的矛盾冲突案例有：南京希尔顿酒店和上海仕格维丽致酒店因经营业绩不佳分别于2006年和2009年被撤牌；雅高集团在上海的首家精品酒店――璞邸酒店和由万豪集团管理的广州天伦万怡大酒店，因管理合同中未对业主酒店物业转让行为设限而导致管理方话语权缺失最终被撤牌；由新加坡华业集团投资建设的苏州吴宫喜来登和厦门索菲特大酒店，因业主发展战略调整，于2009年先后变身为苏州吴宫泛太平洋大酒店和厦门泛太平洋大酒店。
4.2委托管理中矛盾预防与化解
4.2.1前期策划筹建阶段
第一，科学规划综合体项目。开发商需慎重对待综合体项目酒店建设的必要性以及开发时序问题；管理方要全面评估和筛选项目，同时还应将自己的优势体现在项目总体规划和定位能力上，找到与业主的契合点。第二，业主方与管理方应紧密配合开展筹建开业工作。在策划筹建阶段，遵循“功能决定结构，结构决定外观”原则进行设计建造，并从投资和管理的角度对项目建设进程统筹兼顾。第三，在筹备开业阶段，双方应对团队人选严格把关。审慎选择酒店总经理，筹备团队的工作应贯穿于酒店前期准备及开业后的初期经营阶段。第四，高质量的可行性研究和市场调研先行。研究报告对投资回报的测算可以帮助管理方对项目潜在的收益和风险进行评估，引导处于建设阶段的酒店在相关布局和设施上进行调整以适应市场需求，帮助酒店管理层制定准确的开业收支预算，并制定合理的定价策略及收益预测。
4.2.2中期合同签署阶段
第一，业主必须熟悉国际酒店管理集团的管理合同。要掌握合同谈判节奏，谈判期太短不利于争取有利条款，而过分拖延也会产生风险。第二，业主应从总体利益上审视管理合同。在指定供应商方面，若业主希望自己采购且有能力自己采购，则采购权应该归业主所有，管理方提供协助。在合同里应明确限制集团同一品牌或同档次品牌在一定地域、一定时期内的发展。在人力成本方面，业主应要求管理方做出人员成本占营收比例的财务测算，并在合同中写明约束性条款。在成本划分方面，应明确划分“营运成本”和“业主成本”。在酒店运营账户监管方面，应建立财务双签制度，合理监控酒店重大合同签署和预算外大额费用支出；业主还要获取对酒店年度计划和年度预算的审批权。在对酒店高层的任命权和审批权方面，业主应拥有委派业主 代表和酒店副职(副总经理、财务副总监)的权力，以及对总经理、营销总监和财务总监三大关键岗位的审批权。第三，科学设计业绩考核指标。可在传统的RevPAR和GOP两大考核指标基础上，增加“收益指数(RGI)”考核指标，跟踪比较一定数量竞争酒店的RevPAR情况，判断本酒店在竞争市场上的相对位置。此外，典型的房地产指标――“物业每平方米收入(RevPSM)”对评估酒店投资回收情况及管理效率也有一定可取之处。第四，创新薪酬机制。要建立经营价值与物业价值挂钩的酒店管理方薪酬机制，将所有权与经营权融合，激励管理方在关注经营业绩的同时，平等地关注酒店物业价值，利于降低业主为了出售酒店物业寻求终止管理合同的欲望，实现双方长久稳定的合作。第五，对酒店物业转让行为设限。酒店管理方应对业主股份转让、重组以及酒店实物资产转让设定一些条件。比如：业主有义务在交易前，促使股份或资产的受让人与酒店管理方签订协议，确保新的业主接受原管理合同条款，使酒店管理方可以不受干扰继续经营酒店。
4.2.3后期经营管理阶段
第一，家具、装置和设备(FF&E)储备资金的提取和使用。双方应聚焦于如何审慎灵活使用储备资金，既保证酒店有充足修缮资金可供使用，又兼顾业主自由支配这部分资金的意愿，避免资金的占用和闲置。第二，合理控制人力成本。要对酒店组织结构和岗位进行流程再造，增加管理宽度，压缩管理层级。实施区域化集中管理措施，将收益管理、营销和IT支持等业务整合到集团划定的“小区域”，起到减员增效作用。第三，建立酒店业主与管理方企业文化融合机制。在尊重彼此文脉、人脉基础上，以文化整合和价值认同为纽带，促进业主公司利润导向的传统层级文化与管理公司品牌价值导向的制度规范文化相融合，形成适应酒店现实情况的独特的企业文化。第四，化解预算编制争议。酒店年度预算和资源配置的讨论必须围绕两个主题展开：如何战胜竞争对手，如何超越去年的收入。双方讨论的着眼点应从成本和收入方面的讨价还价转向寻求更好地解决问题的方法。
4.2.4重视四大相关因素
第一，聘请坚守职业道德的专业酒店咨询人员。富有责任感的专业咨询人员能客观地评价项目。在酒店发展阶段出具全面客观的可行性研究报告、推荐业主代表和副职人选、协助业主进行合同谈判。在酒店业绩明显下滑时，对存在问题进行诊断，献计献策。在管理公司撤牌前期，分析原因，评估终止管理合约的风险。在更换品牌期间，辅助管理团队平稳过渡和交接。第二，构建行业协会和业主联盟的信息分享平台。首先，行业协会应与旅游行政管理部门脱钩，成为不带行政色彩的专业社会组织，公正维护业主与管理方权益及规范酒店经营行为。其次，行业协会应与酒店业主联盟共同打造一个交流经验、分享心得的渠道，帮助业主协调与政府、管理公司、旅行社等各方关系。第三，加强旅游管理部门服务功能。在政策层面建立协调机制，根据行业发展现状制定有利于引导不同档次、不同特色酒店均衡发展的政策。从信息服务层面，及时采集酒店经营数据，为投资者和酒店业主提供参考。第四，完善相关法律法规。在市场监管方面，出台行业准入条件或公告，从源头上控制酒店供给过剩带来的各种不利；在职业标准方面，制定酒店职业经理人标准，建立酒店职业经理人发展平台；在品牌标准方面，应就国际酒店管理集团在中国从事委托管理提出具体的信息披露要求，向业主方提供完整的品牌标准。
5 结论
5.1本研究的结论与贡献
第一，本次研究发现酒店管理集团的利益驱动、业主实现投资目标的利益驱动以及地方政府的政策引导共同驱动了中国高星级酒店委托国际酒店管理集团管理的发展。
第二，归纳了造成业主方和管理方冲突的主要原因。在酒店策划筹建阶段，主要为酒店开业前预算的制定是否严格执行国际酒店管理集团的制度与品牌标准；在管理合同签署阶段，主要集中在酒店人事安排、财务安排、资产安排、业绩考核等四方面；在经营管理阶段，主要反映在双方经营理念、人员效率和集团费用分摊及年度财务预算方案编制。
第三，良好的酒店业主与国际酒店管理集团的委托管理关系需要旅游管理部门、行业协会和酒店衍生机构的支持与配合(如图1)。
本文首次将酒店业主与管理方冲突的化解对策提前到酒店策划筹建阶段，并辅以其他相关因素的考虑，使研究成果更具现实意义。同时，概括了理想的酒店业主与管理方关系构建机制，期望为国际酒店管理集团与中国酒店业主关系的处理，提供比较科学的理论支持。
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制，首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合，使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
关键词:企业集团 资金 集中管理
随着企业自身业务的不断发展以及实施跨区域并购战略等原因,企业集团化规模不断扩大,组成企业集团的机构个数及层级不断增多,分布的地域范围也不断扩大,跨行业跨地区的企业集团大量涌现。资金管理作为企业管理的核心,犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面,构成了纵横交错的运行网络。麦肯锡的一项调查数据表明,世界500强几乎都实行了资金集中管理模式,而在我国的集团企业中则还不到30%,尤其是在国有企业,这样的数字差距真实、客观地反映出了管理上的差距。因此,近两年从中央国资委到各省级国资委都把建立集团企业资金集中管理作为对国有企业考核的主要工作之一,并把其列为对企业负责人的绩效考核范围之内。我国企业集团目前这种现状主要是由于很多企业集团资金管理观念比较落后,尚未建立资金的时间价值、风险价值等先进的管理理念。
一、未实行资金集中管理的弊端
(一)由于没有实行资金集中管理,使很多集团企业在财务管理上过度分权,造成核心企业驾驭不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果造成下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。资金充裕的下属企业会盲目投资,以至于整个集团的投资规模失控,投资结构不合理。
(二)由于没有实行资金集中管理,使整个集团资金监管不力,缺乏力度。集团企业均是由多级法人企业组成,管理链条比较长,各级法人企业都有充分的财务管理权,这样在资金管理上也表现为银行账号多头设立、大额资金的调度随意性强,企业集团合并后形成大量的沉淀资金,同时有会有相当大的贷款规模,使集团资金风险加大。
(三)由于没有实行资金集中管理,集团面临着成员企业之间资金盈亏不平衡,成员企业之间交易通过外部银行结算,形成大量的资金体外循环,集团总部不能有效监控子公司的资金支付,不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向,成员企业的筹资、投资决策不能规范等问题,直接影响了集团资金运用的效率效益,制约着集团市场的进入能力及竞争的后续保障能力。
二、实行资金集中管理的好处
资金管理作为集团财务管理的核心,以及各方面利益关系和矛盾的焦点,整个集团企业的资金管理只有实行总部一元核心的领导,以及一体化的财务战略、财务政策与资金管理制度的基本规范下,才能实现最大的协同效应,彼此间的利益关系、矛盾冲突才能有效解决。也正基于此,越来越多的集团企业提出了资金集中管理的信息化需求,以提高集团内现有资金的使用效率,降低整个集团的财务风险,实现整个集团资金效益的最大化。
(一)实行集团资金集中管理,可以使账户体系更加合理,可以进一步理顺集团成员单位的账户架构,实现成员单位纳入资金平台集中管理,并可实现收支两条线或零余额管理。科学的账户体系是集团资金有效运作的基础,合作银行将协助集团将松散的账户体系进行清理、整合,并为企业集团设置科学合理的账户架构,构建完善的账户收支体系。
(二)实行资金集中管理,可以体现集团整体资产的优势,提高企业的融资能力。集团各子公司由于资产负债率的不同,造成各公司融资水平参差不齐,一些资产负债率高的子公司贷款利率在同期基准利率的基础上上浮很多,这样极大地阻碍了企业的发展。实行资金集中管理后,可以以企业集团整体授信,统借统还,不仅会使企业集团融资额度成倍增长,还会使融资成本大幅降低。
(三)实行资金集中管理,可以实现整个集团范围内的资金分层集中管控,增强总部对整个集团资金的调控能力和使用效率,维护资产的安全与完整。通过资金的集中,集团可以对子公司的资金收付进行监控,及时发现大额资金异动,减少资金风险。
(四)实行资金集中管理,可以充分发挥每个子公司的闲置资金作用,提高集团资金的流动性,提高资金周转率。个别子公司虽然有闲置资金,但因数量少无法发挥应用的作用,不能给企业带来效益。实行资金集中可以积少成多,能产生更多的投资机会,从而带来经济利益。
(五)实行资金集中管理,可以实现集团内部资金使用权的自由让渡,降低资金使用成本。集团实行资金集中后就会有更加充分的资金,可以解决个别子公司日常资金的不足,减少信贷资金的使用,降低资金成本。
(六)实行资金集中管理,可以对子公司票据集中管理,实现票据全托管,满足集团对票据进行查询、保管、贴现、托收等信息电子化管理,实现集团整体的票据池应用。 通过集团票据池,达到科学高效管理集团的所有票据资源,进一步降低票据交易成本,提高整体收益。
三、实行资金集中管理需做好的工作
要想顺利实行企业集团资金集中管理系统,就必须做好以下两方面的工作:
(一)选择适合企业实际的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理的模式主要包括结算中心、内部银行、财务公司等。结算中心是代表集团企业进行资金管理的内部职能部门,为子公司开立结算账户,将分散在各家银行的账户统一集中管理;结算中心实行收支两条线,透过资金结算,检测下属成员的经济信息,掌握并控制子公司的经济行为,同时通过现金流量的变化随时摸清子公司的运营状况,为集团提供正确的决策。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构,主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨。财务公司是由企业集团根据国家法律、法规出资设立的的非银行金融机构,具有独立法人资格,服务的内容不仅限于集团内部资金,更侧重于金融产品的经营。
不同行业、不同的资金管理要求以及集团的不同发展阶段,决定了集团型企业在进行资金集中管理的过程中所采取的资金管理模式也不相同。企业集团应根据当前的环境,结合自身的特点选择制定适合企业发展要求的资金集中管理模式。企业集团设立的资金集中管理机构不仅仅是监控子公司的资金流量、流向,更重要的是要实现资金集中管理的各种好处。所以,任何一个企业集团设立的资金集中管理机构的职能都不应该局限于一种功能,应该是集结算中心、监控中心以及兼具投融资功能为一体的资金集中管理模式,各集团企业应根据自身的特点设计合理的资金集中管理流程。
(二)建立符合集团实际的资金集中信息化系统
要想实行企业集团资金集中管理,就必须在集团企业内部构建统一的资金集中管理信息化平台。信息化网络系统具有不受时空限制的优势,能帮助企业集团将散布在不同经营实体、不同地域、不同管理层级的各种资金信息,及时、动态地汇总至集团中枢,使集团随时掌握最新信息,对资金的筹集、投资、运营等实施有效的管理。对下属子公司等经营实体而言,能通过系统实时掌握自身的资金信息,提高资金收付的安全和效率;对集团总部而言,能通过系统及时掌握集团总体信息,强化资金的监管;对企业集团整体而言,可以通过系统及时提高资金的综合使用效率。
当前集团主要的资金管理模式分为监控型、统收统支、资金划拨型和集中结算型管理模式。监控型模式是集团总部通过构建银企直联平台,实时从银行获取下属单位银行账户的资金运营状况,对各下级单位的资金运营状况进行有效监控的管理模式,这种管理模式的核心是银企直联平台。监控型管理模式是大部分集团企业在进行资金集中管理的初期,经验和岗位组织建设不完整的情况下所选择的管理模式。
统收统支模式是指取消集团下属企业在银行开设的银行账户,由集团在银行开设统一的银行账户,同时各下属单位在资金结算中心开设内部账户。下属企业对外的所有资金收付业务由资金中心的外部银行账户统一对外收付。这种模式下,集团就最大程度的减少了银行账户的开户量。但企业的资金结算无法满足银监会的账户实名制要求,存在一定的政策风险。
资金划拨模式是指集团和所属企业均在外部银行开设外部账户。集团开设银行总账户,下属单位开设银行子账户,并建立相应的隶属关系。同时采用收支两条线的账户开设模式,结合集团的资金预算,进行业务上划与下拨。
集中结算型资金管理模式是在集团内,通过一定的资金归集方式,实现集团内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中到集团总部,对集团内资金的收支结算、业务审批、预算控制、资金的筹措和调剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种资金管理模式。在这种管理模式下,集团结算中心的业务量比较大,对于一些下属企业众多,或集团结算中心人员岗位设置不到位的情况下,有可能会对下属企业的资金业务造成一定的影响。
所以,为确保资金信息化系统能充分发挥应有的作用,企业集团应该根据自身规模、业务特点、资金量、人力资源等实际情况,选择最适合的资金信息化系统。
四、保障资金集中管理顺利实施的措施
企业集团要想保障资金集中管理的顺利实施,必须做到以下几点:
(一)遵循资金集中管理原则
集团在进行资金集中管理过程中,如果需要实现沉淀资金的归集和资金业务的监控,子公司经营者会认为此举侵犯了企业的自,因此在一定程度上会遭到下属各单位的抵触。所以,集团企业可以按照“权属不变、有偿集中、收益返还”的资金集中管理原则,明确所集中资金的收益分配,使下属各单位能理解并支持集团的管理决策。
(二)建立健全资金集中管理的内部控制制度体系
资金集中管理是适应集团企业管理需要的一种内部监控手段,可以降低因集团大型化、高速化发展所带来的经营风险。要想使资金集中管理能顺利实施,必须在领导的重视与支持下,建立既有集团层面的总体目标要求,又有下属企业结合实际的具体落实措施的资金管理内部控制制度体系。
(三)加强人才队伍的培养
新的资金集中管理模式也对财务人员提出了更高的要求,要根据资金集中管理岗位职责要求加强对人才队伍的培养,为企业集团的资金管理提供有力的人才队伍保障,并依靠过硬的人才队伍做好企业集团的资金集中管理,发挥资金的综合效益,为企业做大、做强夯实基础。
参考文献:
〔1〕魏志红 . 对国有企业集团内推行资金集中管理之浅见. 交通财会,2007(11)
【关键词】集团公司；财务管理；内部控制
随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。
一、集团公司的定义
集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。
二、集团公司财物管理的特点
显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：
（一）财务管理目标的双重性
集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
（二）关系复杂化
企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
（三）职能两分化
在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
（四）财务管理内容决策化
从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
（五）管理活动层次化、体系化
集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下， 自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。
（六）领域多元化
企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。
三、我国集团公司管理的现状
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
（一）我国目前集团公司的管理缺陷
1.我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
2.财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。
3.经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。
（二）造成目前这些状况的原因
1. 观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后，集团公司面临着一个全新（下转第7页）（上接第17页）的财务管理环境。目前，我国还有很多集团公司的财务管理，局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。
2. 各自为政，资金管理松散，缺乏一体性。在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。
3. 不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4. 内容不足，预算管理困难，缺乏动态性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。
5. 监管不利，缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。
6. 集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，经营风险难以有效控制。
主席 尚福林
二零零三年十二月十八日
证券公司客户资产管理业务试行办法
第一章 总 则
第一条 为规范证券公司客户资产管理活动，保护投资者的合法权益，维护证券市场秩序，根据《证券法》和其他相关法律、行政法规，制定本办法。
第二条 证券公司从事客户资产管理业务，应当遵守法律、行政法规和中国证券监督管理委员会（以下简称＂中国证监会＂）的规定，不得有欺诈客户行为。证券公司在中华人民共和国境内从事客户资产管理业务，适用本办法。
第三条 证券公司从事客户资产管理业务，应当遵循公平、公正的原则，维护客户的合法权益，诚实守信，勤勉尽责，避免利益冲突。
第四条 证券公司从事客户资产管理业务，应当依照本办法的规定向中国证监会申请客户资产管理业务资格。未取得客户资产管理业务资格的证券公司，不得从事客户资产管理业务。
第五条 证券公司从事客户资产管理业务，应当依照本办法的规定与客户签订资产管理合同，根据资产管理合同约定的方式、条件、要求及限制，对客户资产进行经营运作，为客户提供证券及其他金融产品的投资管理服务。
第六条 证券公司从事客户资产管理业务，应当在公司内部实行集中运营管理，对外统一签订资产管理合同，并设立专门的部门负责客户资产管理业务。
第七条 证券公司从事客户资产管理业务，应当建立健全风险控制制度，将客户资产管理业务与公司的其他业务严格分开。
第八条 证券交易所、证券登记结算机构应当就证券公司客户资产管理活动相关事宜制定各自的专门业务规则，实行规范有序的自律管理。
第九条 中国证券业协会作为证券业的自律性组织，对证券公司客户资产管理活动进行协调指导，促进行业健康发展。
第十条 中国证监会及其派出机构依据法律、行政法规和本办法的规定，对证券公司客户资产管理活动进行监督管理。
第二章 业务范围和业务资格
第十一条 经中国证监会批准，证券公司可以从事下列客户资产管理业务：
（一）为单一客户办理定向资产管理业务；
（二）为多个客户办理集合资产管理业务；
（三）为客户办理特定目的的专项资产管理业务。
第十二条 证券公司为单一客户办理定向资产管理业务，应当与客户签订定向资产管理合同，通过该客户的账户为客户提供资产管理服务。
第十三条 证券公司为多个客户办理集合资产管理业务，应当设立集合资产管理计划，与客户签订集合资产管理合同，将客户资产交由具有客户交易结算资金法人存管业务资格的商业银行或者中国证监会认可的其他机构进行托管，通过专门账户为客户提供资产管理服务。
第十四条 证券公司办理集合资产管理业务，可以设立限定性集合资产管理计划和非限定性集合资产管理计划。
限定性集合资产管理计划资产应当主要用于投资国债、国家重点建设债券、债券型证券投资基金、在证券交易所上市的企业债券、其他信用度高且流动性强的固定收益类金融产品；投资于业绩优良、成长性高、流动性强的股票等权益类证券以及股票型证券投资基金的资产，不得超过该计划资产净值的百分之二十，并应当遵循分散投资风险的原则。
非限定性集合资产管理计划的投资范围由集合资产管理合同约定，不受前款规定限制。
第十五条 证券公司为客户办理特定目的的专项资产管理业务，应当签订专项资产管理合同，针对客户的特殊要求和资产的具体情况，设定特定投资目标，通过专门账户为客户提供资产管理服务。
证券公司可以通过设立综合性的集合资产管理计划办理专项资产管理业务。
第十六条 取得客户资产管理业务资格的证券公司，可以办理定向资产管理业务；办理集合资产管理业务、专项资产管理业务的，还须按照本办法的规定，向中国证监会提出逐项申请。
第十七条 证券公司从事客户资产管理业务，应当符合下列条件：
（一）经中国证监会核定为综合类证券公司；
（二）净资本不低于人民币两亿元，且符合中国证监会关于综合类证券公司各项风险监控指标的规定；
（三）客户资产管理业务人员具有证券从业资格，无不良行为记录，其中具有三年以上证券自营、资产管理或者证券投资基金管理从业经历的人员不少于五人；
（四）具有良好的法人治理结构、完备的内部控制和风险管理制度，并得到有效执行；
（五）最近一年未受到过行政处罚或者刑事处罚；
（六）中国证监会规定的其他条件。
第十八条 证券公司申请客户资产管理业务资格，应当向中国证监会提交下列材料：
（一）申请书；
（二）《经营证券业务许可证》和《企业法人营业执照》副本复印件；
（三）净资本计算表和经具有证券相关业务资格的会计师事务所审计的最近一期财务报表；
（四）负责客户资产管理业务的高级管理人员的情况登记表；
（五）客户资产管理业务人员、风险控制岗位人员的名单、简历、证券从业资格证书和身份证明复印件；
（六）申请人出具的客户资产管理业务人员无不良行为记录的证明；
（七）内部控制和风险管理制度文本及由具有证券相关业务资格的会计师事务所出具的内控评审报告；
（八）客户资产管理业务计划书和业务操作规程；
（九）中国证监会要求提交的其他材料。
第十九条 中国证监会依照法律、行政法规和本办法的规定，对证券公司的申请材料进行审查，做出是否批准的决定，并书面通知申请人。
第二十条 证券公司办理集合资产管理业务，设立集合资产管理计划，除应具备本办法第十七条规定的条件并取得客户资产管理业务资格外，还应当符合下列要求：
（一）具有健全的法人治理结构、完善的内部控制和风险管理制度，并得到有效执行；
（二）设立限定性集合资产管理计划的，净资本不低于人民币三亿元；设立非限定性集合资产管理计划的，净资本不低于人民币五亿元；
（三）最近一年不存在挪用客户交易结算资金等客户资产的情形；
（四）中国证监会规定的其他条件。
第二十一条 证券公司设立限定性集合资产管理计划，应当事先报中国证监会备案；设立非限定性集合资产管理计划，应当报经中国证监会批准。
第二十二条 证券公司申请设立集合资产管理计划，应当向中国证监会提交下列材料：
（一）备案报告或者申请书；
（二）集合资产管理计划说明书；
（三）集合资产管理合同的拟定文本；
（四）资产托管协议；
（五）推广方案及推广协议；
（六）关于集合资产管理计划运作中利益冲突防范和风险控制措施的特别说明；
（七）负责该集合资产管理计划投资管理的高级管理人员、主办人员的情况登记表；
（八）净资本计算表和最近一期经具有证券相关业务资格的会计师事务所审计的财务报表；
（九）中国证监会要求提交的其他材料。
第二十三条 中国证监会依照法律、行政法规、本办法的规定，对证券公司办理集合资产管理业务、设立集合资产管理计划的申请进行审查。
中国证监会根据审慎监管原则，可以组织专家对办理集合资产管理业务、设立集合资产管理计划的申请进行评审。
第二十四条 中国证监会对设立限定性集合资产管理计划的备案材料进行合规性审核，并向证券公司出具是否有异议的书面意见；中国证监会无异议的，证券公司方可推广其所提交备案的集合资产管理计划。
第二十五条 中国证监会对设立非限定性集合资产管理计划的申请材料进行全面审核，做出予以批准或者不予批准的决定，并书面通知申请人。
第二十六条 证券公司向中国证监会提交客户资产管理业务资格申请材料和设立集合资产管理计划的备案、申请材料，应当同时抄送注册地中国证监会派出机构。
第三章 基本业务规范
第二十七条 证券公司开展客户资产管理业务，应当依据法律、行政法规和本办法的规定，与客户签订书面资产管理合同，就双方的权利义务和相关事宜做出明确约定。
资产管理合同应当包括下列基本事项：
（一）客户资产的种类和数额；
（二）投资范围、投资限制和投资比例；
（三）投资目标和管理期限；
（四）客户资产的管理方式和管理权限；
（五）各类风险揭示；
（六）客户资产管理信息的提供及查询方式；
（七）当事人的权利与义务；
（八）管理报酬的计算方法和支付方式；
（九）与客户资产管理有关的其他费用的提取、支付方式；
（十）合同解除、终止的条件、程序及客户资产的清算返还事宜；
（十一）违约责任和纠纷的解决方式；
（十二）中国证监会规定的其他事项。
第二十八条 集合资产管理合同除应符合前条规定外，还应当对集合资产管理计划开始运作的条件和日期、资产托管机构的职责、托管方式与托管费用、客户资产净值的估算、投资收益的确认与分派等事项做出约定。
集合资产管理合同由证券公司、资产托管机构与单个客户三方签署。
第二十九条 证券公司办理定向资产管理业务，接受单个客户的资产净值不得低于人民币一百万元。
第三十条 证券公司办理集合资产管理业务，只能接受货币资金形式的资产。
证券公司设立限定性集合资产管理计划的，接受单个客户的资金数额不得低于人民币五万元；设立非限定性集合资产管理计划的，接受单个客户的资金数额不得低于人民币十万元。
第三十一条 证券公司应当将集合资产管理计划设定为均等份额。客户按其所拥有的份额在集合资产管理计划资产中所占的比例享有利益、承担风险；但是按照本办法第三十三条第二款规定另有约定的除外。
第三十二条 证券公司设立集合资产管理计划，可以对计划存续期间做出规定，也可以不做规定。
集合资产管理合同应当对客户参与和退出集合资产管理计划的时间、方式、价格、程序等事项做出明确约定。
参与集合资产管理计划的客户不得转让其所拥有的份额；但是法律、行政法规另有规定的除外。
第三十三条 证券公司可以自有资金参与本公司设立的集合资产管理计划；在该集合资产管理计划存续期间，证券公司不得收回所投入的资金。
以自有资金参与本公司设立的集合资产管理计划的证券公司，应当在集合资产管理合同中对其所投入的资金数额和承担的责任等做出约定。
证券公司投入的资金，根据其所承担的责任，在计算公司的净资本额时予以相应的扣减。
第三十四条 证券公司可以自行推广集合资产管理计划，也可以委托其他证券公司或者商业银行代为推广。
客户在参与集合资产管理计划之前，应当已经是证券公司自身或者其他推广机构的客户。
第三十五条 证券公司设立集合资产管理计划的，应当自中国证监会出具无异议意见或者做出批准决定之日起六十日内，完成设立工作并开始投资运作。
集合资产管理计划设立完成前，客户的参与资金只能存入资产托管机构，不得动用。
电网集体企业指电网企业兴办的集体所有制企业。前身大多是1984年12月在电力部“一业为主、多种经营，一厂两制、两个安置、三个面向”的政策指引下为解决社会就业问题组建成立的。电网集体企业从为解决返城知青和待业青年就业问题兴办的劳动服务类集体所有制企业，发展到现在的电力施工安装、工程咨询、后勤服务等众多类企业群体，从事的业务大多服务于电网主业，与主业安全生产和优质服务密切相关。
电网集体企业经营业态多元化经过近三十来年的起步和发展，已经具有一定的规模。近年来，电网集体企业抓住电力建设迅速发展的有利时机，做好电力施工、电力设计及电气制造业的同时积极涉足非电行业，努力拓展内外部市场，基本实现了从安置型、福利型到规模型、效益型的转变，并开始步入产业化发展轨道。
一、电网集体企业财务管理业务现状
集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平，而财务管理又是企业管理的中心环节。财务作为整个公司运营环节的最后一环，是企业运营的最终价值体现。财务管理是电网集体企业管理的重要组成部分，财务管理的完善关系到集体企业的生存与发展，是企业可持续发展的关键，是企业管理的核心。电网集体企业经过近三十年的发展，财务工作不断完善和提高，取得了良好成绩，但仍然存在一定的不足，有待于进一步规范和加强。
1.财务管理发展水平不均衡
电网集体企业集团公司及各下属企业地理上分布各地、行业性质不同，各单位具有独立的运作模式财务管理水平，在经济发达和偏弱的区域存在明显的差距，在服务主网电业单位和非电网行业单位也存在差异，阻碍集团企业财务管理工作的全面、均衡发展。
2.集团管控能力有待提高
随着电网集体企业经营规模的扩大，组织结构越来越复杂，一方面给企业集团的发展带来前所未有的发展机遇，使得企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的优势；另一方面也使集团财务管理日趋复杂，财务监控的力度弱化给财务管理带来了很多难度。
3.缺乏信息共享平台
目前电网集体企业各单位都有独立的财务核算软件系统，实现财务核算、资产管理、工资核算及报表管理功能，部分单位单独部署如合同管理、项目建设管理系统等专业系统，由于系统的独立性，不能充分利用信息资源。
4.对综合人才的需求量大
财务部门拥有相对较多的是财务专业人才，而电网企业内部分属明细，各项数据、技能都有指定的专业人员，电网集体企业作为服务电网主业的企业，对行业的技术知识和专业知识要求都很高。这就需要既精通财务专业知识、掌握行业技能，同时能运用信息化技术处理能力的全能综合电力人才。
当前电网集体企业改革正处于关键时期，深化改革、依法治企的现实需要和自身的发展都要求其进一步加强与规范财务管理。
二、集团财务集约化管理内涵
1.集团财务管理理念
财务管理就是根据国家有关法规、政策和财经纪律，按照资金运动规律，对企业财务活动进行组织、指挥、协调与控制。传统的观念认为财务管理的内容就是企业的资金运动过程，财务管理的特点是利用价值形式对企业生产经营活动进行综合管理。
集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。集团财务已经远远超出普通企业“会计”的含义，以战略控制的作用存在的集团财务管理，是企业实现资源配置和有效协同的必备手段。
2.集团财务集约化管理要求
集约化管理是以效益（社会效益和经济效益）为根本出发点，对管理诸要素进行重组，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。“集”就是集中，集中人力、财力、物力等各生产要素，进行优化资源配置与调控；“约”则是约束、节约之意。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本方法。
在新的经济形势下，电网集体企业在电网企业“人财物”集约化管理理念指导下，深化对财务集约化管理内涵的认识，深入研究促进财务集约化管理的新举措，努力探寻提升集团化运作效率的新途径。
（1）完善公司财务管理体制
集约化财务管理模式需要强有力的监管方式来保障运行和分散风险，与此相适应，需要建立完善的公司治理结构。适应集约化和集团化工作要求，大力开展体制机制创新。统一财务政策、完善制度建设，合理划分事权财权，有效提高集约管理水平。
（2）实现资金集中管理
资金集中管理是增强集约管控能力、防范资金风险、提升资金效率的内在需要。认真落实国家电网公司资金集中管理要求，加强制度建设和管理创新，加大资金集中管理力度，统筹资金调度，有效提升资金管理水平。
（3）实行全面预算管理
预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。制定科学合理的全面预算方案，全面控制企业经营管理的各个环节，是财务管理信息系统的根本任务。实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于母公司和子公司明确各自的责权利，实现集团的整体战略目标。在预算执行过程中，应注重全过程控制，将预算控制贯穿至公司生产运营全过程，以保证全面预算体系作用的发挥。
（4）建立科学有效的信息系统
财务信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。使得集团公司分公司和子公司的财务信息更加透明，从而也有利于集团公司本部对集团整体财务状况的了解和监控。
三、电网集体企业财务信息系统设计目标及原则
实现财务管理企业与企业内部其他管理系统的高度集成，充分发挥信息共享的作用。加工好、利用好企业内部的各种信息，为企业发展提供及时、准确地财务信息成果，高效配置企业内外部的各种有效资源，充分发挥财务管理的决策支持作用。
1.信息系统设计目标
要使得集团财务管理信息化能够有效解决集团财务管理工作面临的问题，体现财务管理信息化的优势，集团财务管理信息化的内容和结构应该完整。
（1）实现集中式管理。财务集约化信息化建设，实现“分散式”财务管理模式向“集中式”财务管理模式的转变，将集团内各集体企业纳入到统一的系统中进行管理，从数据的整合、信息的共享、业务的协同等方面进行统一的管理；
（2）建立标准体系。建立统一数据标准体系，编码标准、物料标准、单位标准、人员标准、科目标准、单据标准、报表标准等；建立统一的业务处理标准体系，报表上报、业务流程、业务审批等；
（3）实现集团业务、管理、决策的协同和一体化。管理基于业务，决策基于业务，财务的核算、监督、控制融于业务管理的全过程中，实现各环节的协同；
（4）提升管控能力，建立预警和决策支持平台，帮助集团实现从海量数据中钻取重要信息成KPI指标，由系统根据数据进行时时监控；
（5）建立“一站式”决策支持的管理信息中心。通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示单位运行的关键指标（KPI），直观的监测各单位财务状况，并可以对异常关键指标进行预警和挖掘分析。
2.信息系统设计原则
（1）先进性
系统建设是以现代、科学的管理理念为本，采用成熟的主流技术和设备，应用先进的方法，既反映当今先进信息化水平，又具有发展潜力和融合性。确保系统建设的高品质、高水准的要求。
（2）适应性
系统建设充分考虑行业特征及其企业管理特征，从产品到实施采取行业化模式，将同行业信息化建设的经验借鉴到项目中。并且满足企业渐进式的管理模式转变，适应企业发展各个阶段的管理需求。
（3）整体性、集成性、开放性
系统建设不仅仅考虑目前企业信息系统建设的需求，而是着眼于全面的信息化建设。从产品到服务，都是基于整体框架设计，避免再出现“信息孤岛”问题。系统在设计遵循国际、国内以及行业相关标准，确保系统不断拓展的需求，支持开放的标准接口，对于将来可能产生的系统接口奠定对接基础。
（4）可扩展性
系统用户以及信息系统的其他系统是逐步增加的，所以系统有一个逐步发展和完善的过程。随着数据量的增加和运行节点的扩展，在系统结构、产品系列、系统容量、通信能力和处理能力方面具备可扩充性，并保证产品顺利进行升级换代。
（5）安全、可靠性
安全性与可靠性关系到信息化系统是否能够得到应用。安全性必须考虑到物理安全性、传输安全性和管理安全性几大方面。其关键的是保护系统数据的安全性，整个系统具有良好的安全管理功能，从数据库存贮、检索、提取、入库、、管理等各个层面和角度都具有相应的安全机制。
四、信息系统构建-浙江省电力实业总公司案例研究
1.浙江省电力实业总公司财务信息化需求
浙江省电力实业总公司（以下简称“浙电实业公司”）为浙江省电力公司直属集体企业，成立于1984年，主要从事电力设计、电力施工、电力制造、电力运维、电力信息化、清洁能源等业务。
2011年前，浙电实业公司及所属单位信息系统应用情况：各单位都有一套独立的财务核算软件系统，实现财务核算、资产管理、工资核算及报表管理功能，服务器分散布置在各单位；部分单位有一套库存管理系统进行原材料管理，与财务核算系统不集成，如创维公司；另有一些单位单独部署合同管理系统、项目建设管理系统等专业系统进行业务管理，如全富达公司；实业公司总部部署资产管理系统，用于实物资产管理，另有一套审计系统用于对公司财务审计。简言之，浙电实业公司信息系统部署较为分散。
财务集约化管理是国家电网公司顺应国际管理趋势，推进集团化财务管理的一项重要变革，信息化支撑对国家电网公司顺利实现财务集约化管理起着重要作用，公司于2011年开展集约化管理信息化支撑工作，经过系统的财务信息化建设，已取得阶段性成果。
2.浙电实业公司财务信息系统架构
为满足于浙电实业公司“三集约”的管理要求，以信息化管理作为集约化工作的建设支撑，建立以“全面预算管理为主线，以集团财务集中管理为核心，以财务业务一体化为目标”的集体企业经营平台系统设计架构图如下：
图1 信息系统功能架构
3.浙电实业公司财务信息系统功能设计
2012年底，浙电实业公司已完成财务核算、工资管理、资产管理、报表管理、合同管理、营费收支管理和经营分析平台等功能模块。
（1）财务管理系统
财务核算：主要分为总账管理与辅助管理两部分，总账管理主要进行凭证处理、出纳管理、账表穿透查询、正式账簿管理及月末处理功能；总账管理与辅助管理模块的组合应用，实现财务明细账的核算，实现往来明细账管理、个人备用金明细管理、部门费用发生明细账管理、现金流管理及项目明细管理。
工资管理：实现各单位单位工资核算、工资发放、工资报表、个人所得税、工资费用分摊与计提等。在同一套工资中，实现多个不同工资类别的核算，解决了不同性质员工的薪酬的不同发放问题。
资产管理：提供资产的增加、减少、变卖、清理等卡片信息管理，实现资产评估、资产原值重置、大修理、资产内部调拨、折旧计提与分摊等业务操作自动形成记账凭证。实现资产各种业务信息查询统计与分析，如资产变动情况查询、折旧查询、资产明细账、逾龄资产查询等。
报表管理：承袭EXCLE风格，通过报表格式设计、公式定义、检验关系建立，实现报表的自动取数、报表汇总以及穿透查询分析等功能。报表无需经过上报、汇总，即可根据分配的权限查询各种本级单位的汇总报表，具有数据的真实性和可追溯性。
（2）预算管理系统
建立多级预算项目体系，类似于会计科目体系，通过多个总预算项目及其明细项目来描述预算的总体结构。
预算初始，预算初始化功能。
预算编报，预算编制、数据分解、汇总功能。
预算控制，业务人员在编制凭证或者提交申请单时，检查生产经营预算，起到预算控制作用。
预算调整，每个单位在不影响总公司下发的预算控制的基础上可以直接调整自己的预算（例如：项目间或周期间的调整），审核后生效。
预算分析，可以有选择性地实际数据或者剔除异常因素后的数据分析。
预算进度表，可以实现实时监督收支两条线等预算完成进度，从而为按旬调整控制点和确保预算有效性提供了保障，支持企业的经营决策。如图：
图2 月度资金明细预算表
（3）合同收支管理系统
合同档案管理系统功能设计。实现合同档案管理，即对已签订的销售合同、采购合同的重点业务信息的系统录入，以满足财务核算、业务管理、信息分析需要。
合同执行管理系统功能设计。合同收支管控系统实现合同款收支在线报批、流转、会计确认，以及与预算模块的业务集成。实现合同管理与预算、核算的协同，即基于合同管理的公司业务将以合同为驱动，在信息系统中发起业务流，通过与月度资金计划、合同收付款计划相结合，实现与全面预算管理的集成；收付款业务自动生成凭证，实现与总账管理的集成。见下图：
图3 合同付款支付申请
合同分析管理功能设计。提供合同档案查询、合同收付计划查询、合同执行进度查询、综合分析查询等功能；开发合同收付款自动消息发送功能，即用户登陆信息系统后，若近期内有收付款计划，系统会有消息自动弹出，无需登陆应用功能模块查询。
（4）营费收支管理系统
营费收支系统实现员工报销业务处理、领导审批处理、财务凭证处理、费用预算控制、统计查询和报销流程在线审批功能。通过启用营费收支的管理，实现对年度预算的执行数归集，对月度资金计划分资金流入、资金流出总额控制，明细项目进行事后分析，便于各业务口的执行分析查询。如图：
图4 差旅费报销申请单
（5）经营分析平台
建立经营分析体系，通过从信息系统内总账管理模块、报表管理模块、预算模块等抽取信息数据，采用图文并茂方式以动态、趋势反映集团公司、各单位财务运营状况、预算实际执行情况，辅助公司经营决策。
提供自动出具财务分析报告功能，统一、规范公司所有财务分析报告样式，自动出具分析报告中相关营业指标及配套分析图示，业务分析人员只需对分析报告中需要人为分析部分补充即可，既提高分析数据的准确性，也提高工作效率。如图5：
4.信息化工作展望
（1）完善财务信息系统应用功能
首先，拓展预算控制维度，深化完善公司预算管理，健全公司预算体系；其次，规范财务主数据管理，实现财务主数据申请在线流转；再次，扩充完善辅助经营决策体系，为公司财务经营决策分析提供信息化支撑。
（2）开展物资集约化、人资集约化信息化配套建设，加强业务部门间紧耦合管理
通过建立一个集成的物资采购、库存和物流管理平台，实现企业物资的统一招标、统一采购、统一配送模式，实现物资管理、库存信息及报表的多维度查询和分析，从而有效控制采购成本和资金占用。依托财务管理信息系统建立高效、全面的人力资源信息管理系统，以完善基础数据、建立完善人事信息、规范业务流程，为企业提供人力资源结构状态和经营指标科学系统分析，为管理层提供人力资源决策支持。
五、结语
在新的经济发展背景下，企业的发展也越来越多元化，加强财务集约化管理具有其一系列的优势。财务的集约化管理是一个系统化过程，需要有强有力的体系、制度及信息平台作为支撑。
财务集约化管理信息平台的建设，使公司财务体系实现了科学管理和有效管控，实现了从业务源头进行管理，真正实现财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈。并且结合集团全面预算，有效地对下属分子公司的财务管理进而对其业务经营实现信息集成、分析、反馈、考核激励和完善改进等方面的全面控制，实现各要素的协同互补，使得管理活动整体效能得到最大的提升。
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――李红 中国中钢集团公司信息管理部总经理
挑战与决策
中钢集团目前正处于跨跃式发展阶段，发展战略逐渐成型，国内兼并重组取得重要成果，国外资源开发不断取得新的进展，这些思路和目标，都需要信息化提供支撑。同时，改革和发展过程中也反映出中钢集团的基础管理工作还存在许多不足和薄弱环节，需要信息化建设来推动其尽快改善和加强，借以提高工作效率、规范经营流程和防范经营风险，并最终提高企业管理水平。
为有效支持中钢集团集中管理模式的建立，满足集团整合资源、发挥整体优势以及建立国际化、专业化经营的要求，2004年8月30日，中钢集团第17次总裁办公会议上决定采取“统一规划、统一选型、分部实施”的信息化建设模式来建立集团的ERP系统。
中钢集团ERP规划分为三个阶段来实施：第一期实施范围包括集团本部以及在京的8家专业公司，实现以中钢集团业务特征为驱动，借鉴国际上先进的信息化管理系统中的业务实践和流程模型，搭建符合中钢集团特点的财务业务一体化应用系统平台，实现物流、资金流、信息流的统一，为公司战略提供良好的支撑；第二期包括各地方公司以及科研院所，通过流程优化和管理创新扩展ERP系统的功能，逐步实现包含集团本部、专业公司以及地方公司、科研院所等全集团范围的主要信息集成；第三期实现海外其它业务板块的精细化管理，启动集团的决策分析系统，实现科学的管理。
为了保障ERP系统成功能够的规划并实施，中钢集团成立了企业信息化领导小组并高效地开展工作，仅用了四个多月时间内，就完成了集团信息化总体规划以及信息化管系统的集中选型工作，并最终确定使用Oracle企业管理应用软件系统作为支持整个集团管理及业务运作平台，确定在业内领先的汉普管理咨询公司作为实施商来建设中钢集团ERP系统项目。
目标与方案
中钢集团ERP系统建设蓝图是以集团业务特征为驱动，借鉴Oracle信息系统中的业务实践和流程模型，以实现物流、资金流、信息流的统一，并进一步优化业务流程、提升管理水平、提高企业核心竞争力为项目目标，搭建符合中钢集团经营管理特点和满足未来战略发展需要的信息化应用平台。
中钢集团ERP系统一期项目是整个集团信息化建设的基础，它成功与否对整个集团的信息化建设有重大意义。中钢集团ERP项目一期实施范围为集团总部和在京的8个子公司，通过实施Oracle系统的财务管理、采购管理、库存管理、项目管理、人力资源管理、客户资源关系管理等模块，配合对特殊业务(货运业务、资金管理、外贸单证管理等)的二次开发，进行中钢集团的整体信息化建设。一期项目具体建设目标如下：
・ 实现集团和8个专业公司的财务管理。
・ 实现3个专业公司业务与财务的一体化。
・ 实现集团和8个专业公司的人力资源管理(HRMS)。
・ 实现集团和8个专业公司的客户关系管理(CRM)。
中钢集团ERP一期项目实施工作于2005年3月16日正式启动，先后经历了业务调研阶段、流程分析及蓝图设计阶段、系统解决方案的细化阶段、集成测试和上线等阶段，并最终于2005年10月12日在第一期所有实施单位成功上线运行。
效果与成就
中钢集团ERP系统的建设取得了以下效果：借助于Oracle企业管理应用系统中的财务管理、采购管理、库存管理、项目管理、人力资源管理、客户资源关系管理等各模块的紧密集成，实现了业务驱动财务一体化；物流、信息流、资金流实现了同步；人力资源系统、客户管理系统与财务、业务系统的信息共享和集成，有效地支持了财务、业务系统的运行。Oracle企业管理应用系统的实施，使中钢集团的数据信息在集团范围内得以全面共享和有效使用，不仅减少了大量的重复工作，提高了各企业和各部门间的协作效率；还为集团领导提供了实时的业务信息以及准确的统计分析数据，为了企业经营的决策和判断提供了科学依据。
中钢集团ERP系统分系统的建设目标和效果：
通过实施Oracle财务管理系统，中钢集团强化了日常财务管理工作，大大提高了财务部门的工作效率和质量，确保了财务信息的及时性和真实性要求。并实现了以下管理目标：
・ 贯彻“一个全面，三个集中”的财务管理思想，加强全面预算管理及分析，实现资金预算动态管理。
・ 关注管理会计和财务会计两大财务管理中心，满足财务外部管理需求，强化财务内部管理职能。
・ 管理会计与财务会计账务融合，为客户等级管理及信用控制提供了数据支撑，降低了企业经营风险。
・ 通过实施财务业务一体化，将财务管理延伸到业务前端，达到财务从核算职能向管理职能的转变。
通过实施Oracle客户关系管理系统，中钢集团建立了一套能既能改善内部客户服务流程，又能提供强大的用户信息分类、存储、检索以及统计分析和数据挖掘功能的客户关系管理系统，将客户合同、客户信用、客户商机三方面的管理有机地结合起来，取得了以下成效：
・ 实现集中管理，分级维护的客户管理模式；把公共关系客户纳入客户管理系统；信息共享，通过权限进行控制。
・ 制定客户关怀计划，自动把计划分配给相关实施人；根据战略客户、重点客户、一般客户实施不同的关怀策略；全面记录和跟踪销售线索，从线索中提取商业机会。
・ 通过十项指标综合评分，对客户进行评级，确认信用额度；合理分配客户的授信额度，有效防范资信风险；客户预警，反馈客户资信状况，并提醒或冻结合同签订。
・ 对客户合同实行统一管理，实现合同模板标准化、合同审批流程化、合同执行透明化、合同操作简捷化。
・ 客户分析平台，逐层查阅客户的交易、交往信息；全面分析客户的贡献度、满意度；分析供应商的服务能力，评价价格水平。
通过实施Oracle人力资源管理系统，中钢集团建立了一套从基础管理到高级管理，直至企业人才战略层面的人力资源管理系统，该系统的实施简化了中钢集团人力资源管理流程，使人力资源部门从管理流程中解放出来。借助Oracle人力资源管理系统，中钢集团完成了以下几方面的工作：
・ 实现完善的雇员管理流程 (招聘、调动、考核、培训等)，提高工作效率，固化管理制度。
・ 实现网上招聘，提升公司形象，吸引和招募企业内外的优秀人才。
・ 实现网上学习，为中钢集团的人才培养提供现代化手段。
・ 实现员工自助和经理自助，加强上下级沟通，完善各级主管的人力资源管理职能。
・ 实现全集团的工作信息和人员信息管理，加强人力资源管理与监控。
・ 进行企业人力资源分析，提供管理决策支持。
・ 增强中钢集团人力资源竞争能力和可持续发展能力。
・ 实现与财务、业务系统的信息共享和集成，有效支持财务、业务系统的运行。
通过实施Oracle采购管理、库存管理、项目管理系统，中钢集团实现了将企业的采购、库存、项目管理等环节的信息数据实时共享和统一管理，并在以下几个方面获得了良好的效果和回报：
1.贸易活动流程控制
・ 贸易活动主要环节，通过工作流有效衔接和驱动。
・ 贸易环节与系统的有机结合，系统成为贸易活动的影子。
・ 审批与监控，在线审批和自动信用检查，避免风险。
・ 跟踪合同执行的整个过程，将分散的活动组织有序。
2.员工间的分工协作
・ 有效支持供销分离的运营模式，消除员工间、部门间的沟通屏障。
・ 提高团队合作效率，增强员工的专业化水平。
3.公司间的协同作业
・ 搭建贸易企业与货运公司的信息通道。
・ 网上业务处理，完成集团内部的租船订舱、保险、货代等业务。
・ 支持第三方物流的业务处理。
4.业务信息透明化
・ 实现对货物的动态管理，实时反映库存动态。
[关键词]电力企业；集约化；物流管理；对策
中图分类号：TU758.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0088-01
引言：我主要就我国现阶段电力物资集约管理模式进行了相关分析，并且分析了电力物资集约化物流管理的目前发展状况，当然我还针对电力部门物资物流管理的相关发展，提出了一些优化电力物资集约化物流管理对策。希望我的建议对我国物流管理的发展产生重要的意义。
1、我国物流管理发展历程
电力物资物流管理模式的相关调整经历了以下几个阶段：电力物资管理模式、业主委托电力公司管理模式和物流中心管理模式等，当今集约化物流管理模式的正在有新一轮的流行，物流中心管理模式是一种全新的现代物流管理模式，未来中国电力企业物流发展也正朝着这一方向发展。物流中心属于物流服务范畴，如今形成了集约化的物资管理模式，物流中心正在由项目现场管理服务职能逐步转变为物流供应服务职能也是为了顺应这一趋势的发展。
2、业主项目部电力物流内容
电力物资集约化物流管理包含物资供应链一体化的相关采购管理，总体来说物资计划管理、物资需求管理、仓库管理、等管理过程都包含在内。与电力企业的其他管理不同，业主项目部层面的相关管理包括物资需求管理、供货计划管理、物资合同的执行、合同结算管理等多方面的内涵。
3、对现阶段电力物流管理模式的解析
我们相关单位在一定的资金和技术条件条件下，组织、协调、控制、监督和改进项目所需物资是实现创新管理的有效手段，这也是我们必须做到的。安全、质量、等方面的协调配合对我们的工作是非常有利的，实现项目的各项目标也要有序地进行。集约化的物流管理模式以集中为基础，以降低合同双方的相关成本为主要的思路，实现最终互利共赢的目标。
3.1 需求管理
计划需求量是准确地制定物资需求计划以及实施采购、进行进度控制和降低成本的举措，是集约化物资采购进行顺利的前提。年度计划、季度计划和月度计划是需求计划的几种方式。我们制定的需求计划应综合考虑相关项目的独特特点，进行初步确定采购物资的范围、质量，还要制定采购策略，进行采购后，还要制定采购进度计划，项目计划编制要符合拟采购物资进度以及采购进度计划。
3.2 采购管理
现在的采购物资的模式下各建设单位还未能实现节余物资的集中管控控制，要做到相关方面的控制，这需由各项目单位在报出他们的需求计划前做好平衡利库的相关工作，做好准备工作后，要有序地进行平衡利库的进程。
3.3 供应链管理
以我国的物资管理信息系统的配置作为参考，该系统起着物资需求和采购部门间沟通桥梁的作用，从供应链的方面来说，供应链的建立需要采购部门与物资管理人员人间的配合，我们的系统应实现供应链上实现信息共享和采购过程监控要求，根据权限按照客户要求，我们的系统应自动转换为物资信息查询的系统，尽量满足客户各种有效需求，要尽量实现信息的对称性和共享性。
3.4 供应商管理
合格供应商管理、支付管理、供应商相关评价是对供应商管理的三种分类。根据现行的相关管理制度，至关重要的是做好货物交付管理、供应商评价这两个方面，这两个方面也是基层物流管理的重要一环，对合格供商的管理也是非常必要的，必须加强对他们的相关方面的监督。
3.5 合同管理
合同通常由技术合同和商务合同两部分组成，我国现行管理制度规定，将两者合二为一是对技术合同与商务合同的有效升华，这两者就会被统一称为为采购合同，当然采购合同也是是物资集约化的关键内容。阶段现场物资管理的工作主要包括按照规范合同的相关流程，认真起草我们用到的合同，再根据合同签订的流程，开展合同的签订或者流转，实时跟踪采购合同的执行状况，实时跟踪合同的相关问题的变更，按照合同的解决问题的相关机制，处理好合同各方面的争议问题。
3.6 物流仓库管理
物流管理是物资在发运货物环节才进行的管理。包括货物发运前的管理、发运中的监控以及过程变更的管理等。根据合同相关条款的阐述，过程管理的工作由物资管理人员负责总结完工，这项工作包括组织编制物资的供应计划，督促供应商编制货物发运方案计划，检查发运过程中的货物状态，建立物资供应的应急机制和管理机构，要及时准确地将在物资信息系统中录入准确的物流信息，及时对工作计划进行配合调整，落实好各项工作，已经完成的工作必须进行仔细地检查，避免发生疏漏。另外，无法及时运抵交货地点的一些物流物资，必须加强协调处理，做好仓储工作，对于仓储环境要求以及时间必须做好详细地计划，同是还要组织物资的相关负责人定期检查仓储物资仓库，对于仓储管理发生的各类突发事件必须及时进行解决，避免物资受到影响。
3.7 绩效管理
绩效管理是对物流仓库管理人员以及其他工作人员管理进行的考核管理，主要目的是督促他们做好相关的工作，我们进行采购的管理过程是为了确保卖方的绩效达到我们的相关采购要求，而且买方也必须按合同的相关条款进行履约。采购绩效评依据合同在规定的成本和进度时间内完成分配的相关任务。包括买方开展的检查、对卖方所提交的相关文件的审验，进行质量检查或抽查是在买房实施工作期间进行的。在我国现阶段的绩效审查过程里，我们通常从业主的采购角度来评价业主采购的管理水平。采购质量目标管理、成本目标管理、进度目标管理以及仓储管理是业主采购管理的几方面的内容。我国有国际通用的采购绩效评估准则，业主对供应商的评估是我们提到的采购的绩效评估，针对各个层面的供应商，我们的评价指标有所不同，原因是对不同层次的供应商业主的绩效要求不尽相同，容易导致一个好的供应商，即使按合同约定履行相关项目的采购合同，但有些业主还是非常不满意，这与采购业主对不同供应商的期望值是不同的大有联系。公司的供应商评价目前主要针对的是前面一种的绩效评估方式。
4、对未来电力物资集约化物流管理的展望
当今随着电力物资集约化采购措施的进行，全新的课题摆在物流管理的面前，做好供应链管理以及其他物流管理每个阶段的相关工作是非常必要的，我今天为电力物资集约化管理作出的贡献是非常微小的，还需要其他研究人员的进一步努力，我国完善的物流集约化管理模式才有可能正式诞生。当然我的研究也可能为今后的物资管理提供一些帮助。
结语
物资集约化管理是国家电网集约化发展的必然要求，也是国家电网实现大的发展的需要。转变物流管理模式是实现现代物流迅猛发展的必要准备，管理办法和规章制度的创新是现代物流集约化发展的制度准备，国家也应该加强对电网工程建设的大力投入，这是非常必要的。我们要不断强化集约型的管理，大大提升集约化管理水准，为建设更加强大的国家智能电网作出应该做的努力，更好更快地推动公司的发展。通过这篇论文的叙述，当今社会中物资集约化管理相当重要，出色的集约化管理能力不但能够实现企业的集中式管理，还能够有效提高企业的运作能力。当今的电力企业要想在激烈的竞争环境中获得更大的发展空间，自身的管理方式一定要改进，从粗放管理方式转变为集约化管理方式是企业创新发展的必要阶段。
参考文献
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