关键词：精益生产；持续改善；基础管理
一、持续改善的含义
持续改善的日文单词是Kaizen，英译为Change for the better，其含义是：通过零成本（或者小成本）的投入，改变现场的不合理现象，从而达到提高质量、节约成本、提高效率和保证安全的目的。也就是在制造业中，全员参与进行改善，提高管理水平的持续活动。同时，持续改善（Kaizen）也可以指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”它涉及到企业的每一个环节、每一个人的持续不断的改进，包括最高的管理部门、管理人员到现场的一线员工。
二、烟草企业持续改善系统存在的问题
近年来，烟草企业的不断发展，相应的管理水平要求也越来越高。为了适应企业的发展，南宁卷烟厂先后系统地导入实施了6S、TnPM、六西格玛等现代管理工具与方法。多种改善工具在生产现场的交叉融合，为提高南宁卷烟厂制造能力发挥了积极作用，但在一定程度上也形成了管理内耗。
（一）改善基础工具缺乏统一管理的机制
目前，南宁卷烟厂多种改善工具并行，如合理化建议、改善提案、消除六源、单点课等，但管理职责分散在不同的部门，分管部门间对持续改善缺乏的统一规划，员工在提改善建议的时候，工具选择较为随意，甚至为了完成任务，会把一条改善建议同时从不同渠道提交。这样就造成了改善工具丰富但员工参与改善的积极性不高，部分改善工具的推行，甚至还采用了负激励考核的方式，收效仍然不明显。
（二）持续改善缺乏价值引导和管控
由于在推行改善工具的过程中，员工对于如何锁定浪费，找到根本原因，寻找改善机会的能力缺乏指导，而且改善的评价激励与改善的实际效果、收益没有挂钩，造成了员工为了用工具而用工具，只追求改善的数量，忽视改善的质量，导致持续改善对提升工厂价值创造能力的推动十分有限。这样一种没有价值导向的改善，使得改善的质量不高，员工习惯给别人提改善建议而不关注自身工作的改善提升，类似于食堂饭菜口味改良、更换路灯、提升门岗前台形象之类无价值或低价值的改善建议耗费了大量管理资源。
（三）改善信息流转节点多，存在流程浪费
员工提交改善建议时，不同的主管部门对不同的改善工具O计了不同的表格和审批流程，员工提改善建议不仅要填表格、还要对问题进行拍照打印，动作繁琐耗时长，这些都无形中给员工实施改善设置了障碍。同时，改善建议无论大小都需要经过层层审批，有些审核部门并不能完全掌握现场的实际情况，提出采纳意见非常滞后。
（四）激励机制未发挥促进作用
企业在对群众性的改善活动仅是在年终评比，并只对有限数量的优秀建议进行奖励，员工感觉企业对持续改善不重视，个别改善工具甚至采取了负激励定量考核的方式，员工对做改善产生抵触情绪，自主改善的积极性受挫。
三、创新持续改善模式解决改善中存在的问题
持续改善是以价值为导向，不断优化现场管理，提升产品质量、降低成本、提高效率、保证安全。因此，针对以上存在的问题，基于精益管理的思想，对持续改善体系流程进行优化。
（一）化繁为简：将六源、改善提案、单点课等基础性改善工具整合归为合理化建议，统一管理
1. 取消：废止了“六源”问题和改善提案的相关制度和表格，并把单点课明确为合理化建议改善后的成果固化、推广工具。
2. 整合：将合理化分为现场、设备、质量、安全等九大类，囊括了原来消除“六源”、TnPM改善提案等改善内容。
3. 梳理：减少管理环节，修订《合理化建议管理细则》、《南宁卷烟厂持续改善与创新管理细则》等持续改善管理指标和标准。
4. 界定：明确必须立足岗位，围绕具体问题，提出具体的改善对策，并应当能够在现有条件下较短时间内实施的，才属于可采纳的合理化建议。
（二）聚焦价值：明确问题来源，围绕消除浪费、立足岗位，重新定义改善活动
1. 锁定浪费：明确搬运、等候、缺陷、库存、多余动作等浪费是改善的主要来源，编制发行《精益推进手册》，以丰富的案例讲解如何通过发现浪费，消除浪费。
2. 明确步骤：将精益生产中“锁定浪费―小组活动―5WHY分析或4M分析―提合理化建议―改善前后对比―标准化或单点课―活动再循环”七个活动串成一个整体进行推广，并明确顺序，确定改善流程。接着在改善成果固化阶段，引入TWI-JI（工作标准）和TWI-JM（工作改善）方法，通过编制图文并茂的作业标准对员工进行训练，确保改善成果可持续。
3. 凸显价值：一是围绕产量、质量、成本、安全、士气修订了岗位KPI，每日对KPI进行反馈，要求员工对异常指标问“五个为什么”，对根本原因进行改善；二是合理化建议评分规则中增加改善收益评估的环节，财务部门进行现场评估，评估结果占合理化建议总评分的70%比重。
（三）互联网+：尝试运用智能手机和移动互联技术实现在线提交和管理改善建议，最大限度地方便员工，提高流程效率
1.移动互联：自主开发在线合理化建议管理程序，员工可以用手机随手拍下问题，随时发送改善对策，管理者可以通过手机在线处理合理化建议，并将采纳的建议直接通过手机发送至实施人，整个合理化建议的管理流程实现在线流转。
2.数据挖掘：通过自主研发数据挖掘技术，对MES系统的数据进行二次利用，实现了卷包机台生产数据的实时手机监控，并自动生成图表化的交接班报告，使每班生产结束后，立即获得本班在产量、消耗、设备运行状态的总体评估，引导班组和机台及时对问题进行改善。
3.即时提醒：合理化建议的手机应用程序运用了微信开发接口，自动完成身份验证、部门识别，并实时通过微信短消息提醒管理者和改善责任人完成改善任务，建议提出人随时可查阅建议的审批状态。
4. 用户体验：通过快速迭代开发，该程序已更新至2.4版本。员工可在用手机填写合理化建议的同时，直接调用手机摄像头进行问题拍照上传，并加入了历史改善界面，方便员工随时查阅、分享改善经验。
（四）双向激励：建立物质激励与精神激励相结合的激励政策，使员工通过改善体现获得感、幸福感、成就感
1. 积分制激励：每条已实施完成的合理化建议均对提出人给以一定的积分奖励。定期开放积分兑换平台，员工可用积分兑换高价值商品。
2. 改善达人评比： 每月开展“改善达人”评比，邀请员工为优秀建议点赞，在工厂主要通道用看板展示“改善达人”照片，编写微信小短文对“改善达人”进行宣传等，提升员工做改善的成就感。
3. 精益首席评聘：开展“精益改善首席”评聘工作，树立改善榜样，激励全员持续改善的积极性。
4. 星团队激励：同样采取积分制形式，将改善收益、KPI等指标与团队精益活动奖励挂钩，引导班组机台关注改善、消除浪费。
四、结语
持续改善是工厂持续发展的基石，工厂要发展，就要从基本做起，营造良好的改善文化与环境，使得精益管理能落地生根。工厂要不断的激发员工的改善活力，以价值为导向，让员工真正的感受到改善所带来的益处，引导全员参与其中，使员工与企业共同成长，达到双赢的目的。
参考文献：
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[6]谢庆红.基于质量重现的精益生产管理[D].河南农业大学，2010.
[7]何清华，赵健一，董双. 精益建设理论及运用障碍研究[J].工程管理学报，2013（01）.
第一新、车间"新"环境：
车间采购16盆仿真盆栽美化车间，为员工创造一个舒适的工作环境；
岗位铭牌重新制作，更符合人机工程；
工装夹具及周转料架立柱打磨并重新刷漆；
车间环氧地坪重新制作；
地面零件号取消A4纸打印，采用模板统一喷漆；
车间人行道重新刷漆。
第二新、员工"新"风貌：
每班次就餐前所有班组在车间排队集合，车间里就会响起嘹亮的口号"毛刺飞溅要清理，假焊漏焊不放过，文明生产讲安全，多学技能促生产，设备保养天天做，团结友爱共发展",同时车间制定精益生产小卡片，宣传公司精益生产理念，从公司愿景、工作方针、环保方针、TPM、精益生产等定义入手，让精益生产深入人心，逐步让员工学会利用5Why、PDCA等工具分析问题背后的问题，提高工作效率，提升劳动生产率。
第三新、优化"新"成果：
焊接车间对侧围班组毛刺飞溅进行优化，目前已优化完成，双班优化2人。
纵梁上部拉铆工位人员优化，目前已优化完成，双班优化2人。
B柱、支架手工线优化为自动线生产，双班可节约4人。
加强框工位人机工程优化，方便员工取件，双班优化2人。
车间的改善，员工的提高，精益的实行，这都离不开公司所有员工对精益生产工作的支持。我们所有的员工充满信心并坚信，精益生产工作将会在焊接生产开展的更加顺利、更加成功！
关键词：信息化；生产管理；精益化
受经济发展的影响，企业在发展的过程中，市场需求是不断变化的，为了适应市场不断变化的需求，企业也在不断改变自己的生产、管理模式，将传统的生产过程进行改变，以此实现生产流程的优化[1]。为了实现企业的生产管理精益化，全面结合信息化发展技术，对生产过程进行优化，以此不仅能够提高企业的工作效率，同时也能够加强企业在市场中的占有量，推动企业的发展。然而在企业利用信息化优化生产管理的过程中，仍然面临一些问题，制约企业的发展。为了解决这一现象，文章中针对信息化推动生产管理精益化，对其进行了分析。
1 信息化与生产管理精益化分析
企业中的生产管理精益化是利用企业中的组织结构、人事管理、运行模式与市场需求等各个方面的内容，对其进行创新，保证企业中的生产系统能够适应市场的需求变化，杜绝生产过程中浪费的现象，减少资金的投入，获取经济效益的最大化。所谓精益化的生产过程在其实施的过程中主要是利用了系统的概念，将企业中人员以及相关流程信息进行结合，实现其协调性。利用企业中工作人员的培训，提升企业中生产管理精益化效果，利用相关的信息化工具，对生产的过程进行优化，在生产管理精益化实施的过程中，难免会存在信息的输入与输出，所以，将准确的信息进行传输，是实现生产管理精益化的重要环节。
企业中的信息化，即利用现代化的信息技术，将相关信息资源不断进行深入，实现资源的开发与利用，以此提升企业生产管理的效率，使企业能够获取更加的经济效益[2]。企业的生产过程中，信息具有一定的流动性，以此便会对生产管理精益化造成影响，利用信息化技术，全面实现生产管理的精益化改革，是推动企业精益化生产的主要手段。
在企业的生产管理系统中，物资的流动性是实现生产管理精益化的主要切入点，实现生产管理精益化的措施一般会将所生产产品种类为主，以此满足客户的目标，并利用生产过程中各个物料的流动杜绝资源的浪费，以此减少资金的投入，提升生产的质量，实现企业经济效益的最大化。为此，企业生产管理的精益化主要关注生产物料的流动、与精准性，以此优化生产的流程。物料在流动的同时相关信息也在流动，为此，保证准确并有效的信息才能保障生产物料的流动，进而避免生产过程中资源的浪费。
2 信息化推动生产管理精益化措施
2.1 结合工业工程概念，实现生产管理精益化
在企业的生产过程中，传统的生产理念是实现生产的完善与优化、减少资金的投入，然而在实际生产的过程中难免会存在一些问题，影响生产过程的有效性，为此，结合信息化技术则成为提高生产效率的主要手段[3]。受现阶段信息化逐渐普及的影响，在企业中也逐渐得到广泛的应用，尤其是生产管理中，在其中应用信息化技术，不仅可以提高生产管理的效率，同时也可以保证企业的生产管理精益化的实现。在其应用的过程中，可以将产品的物流线路重新规划，重新规划布局，由此便可以优化生产车间的空间，减少产品生产过程中流转的所需时间，并节约资金成本。除此之外，将产品的原料区、设备区域以及生产区域等进行划分，体现其科学性，并提高产品在生产过程中流转的便捷性，实现标示到位。在生产车间中的各个生产线旁准备备用设备，备用设备进行定期的维修与维护，若生产流水线中出现故障，在维修时间过长的状态下，马上将备用设备调入。
另外，要将生产的过程进行优化，结合企业中各个部门的性质与特点，对生产流程化进行规划与设计，将生产车间进行改进[4]。全面采用直线流水线的生产模式，将传统的大工序流取缔，以此提升产品的流转速度。缝制车间要全面选用U型流水线，替代传统模式下包转状态下的直线流生产模式。然后再结合订单的特征，将之后的检验、包装等工序全面集中于生产流水线，以此便可以减少车间生产过程中的交接，以及产品的质量问题、责任推卸等现象，进而缩短生产周期。除此之外，在开始生产之前，实现产前准备阶段的流程化。车间内包流生产被替代之后，随后采用的收货形式无法满足现行的需求情况，为此，可以结合单件流生产特征，将生产过程提前准备，例如生产所需的物料以及相关设备等，在不发生意外的状况下，保证生产计划的可行性。
2.2 利用ERP系统进行生产过程的二次开发，推动生产管理精益化
为了实现企业生产管理的精益化，企业可以推行生产平台一体化的管理措施。对ERP系统进行生产过程的二次开发，将生产流程进行整理，并绘制生产流程图，以企业的实际生产状况为主进实施优化。例如在生产车间交接时，后道车间要利用交接单核查生产车间，保证所有数据准确无误之后结束交接单流程。另外，在企业中建立办公自动化的运行系统。利用OA平台实现生产管理的精益化，设定生产操作的奖罚制度，并及时通知企业中的员工。将日常会议的纪要纳入OA系统中，不仅提升了企业的工作效率，节省了资金成本，同时也能够在该项目实施的同时不断积累经验，推动生产管理精益化发展。
另外，企业也可以结合电子白板，与ERP系统连接，对企业中的员工以及生产进度进行实施监督，实时了解生产中存在的问题，采用更加直观的形式展示生产的流转信息[5]。另外，企业也可以引入数字化技术，以此将企业内部的传统生产运作形式进行取缔，实现全自动化管理，以此推动生产管理精益化。
2.3 将企业的供应链进行完善优化，实现仓储管理精益化
其一，要将企业的采购形式进行统一，以此节省优化采购成本，为了优化企业中的仓库储存，可以推行“以产定采”的模式，利用拉动式的采购形式，避免出现采购提前、采购量过多的现象；其二，将所需产品原料的供应商进行优化选择，利用等级评选方式，科学合理的考虑各个供应商所提供的质量、交货时间与售后等，将交货时间不及时、产品质量不达标的供应商淘汰，加强其他供应商的合作；其三，在企业中以信息化为基础，建立产品运输预报体系。在产品的运输方面，企业要全面实现精益化的物流系统，提升产品运输的准确性以及效率，同时能够节省资金成本、提高工作效率，在信息化的基础上建立产品运输预报体系。
3 结束语
综上所述，受现阶段经济发展的影响，市场经济也在不断的变化，同时，随着信息技术的深入，企业为了提升在市场中的市场占有率，结合信息化技术，以此推动企业生产管理精益化十分必要。为此，文章中针对信息化推动生产管理精益化，从结合工业工程概念，实现生产管理精益化、利用ERP系统进行生产过程的二次开发，推动生产管理精益化、将企业的供应链进行完善优化，实现仓储管理精益化三个方面对其进行了阐述。通过文章中的分析，能够提高企业中信息化生产水平，以此推动生产管理精益化。
参考文献
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[2]张晶晶，杨建利，常悦.企业信息化与精益化融合的应用研究[J]. 计算机光盘软件与应用，2015，8：134+136.
[3]王秀梅.企业精益生产的信息化再造[J].机械制造，2015，11：56-58.
一、精益会计体系在企业中的运用
（一）成本管理是企业管理的核心部分
成本管理的目的是使企业组织资源达到最优化利用和高效率运行。我国的传统的企业的成本管理主要是摸索在社会主义市场经济条件下企业成本管理模式，目前我国传统会计体系下企业成本管理水平虽然取得了一定的发展，但比起西方国家的管理方法还有待于提高和优化。传统会计企业成本管理追求规模经济效应，注重产品数量而不注重质量，导致企业存货囤积，直接影响企业的经济效益。因此，以价值流管理为核心的精益会计企业成本管理已经越来越受企业的追随。
（二）精益会计企业成本管理的现状及前景
随着信息全球化的不断推进和企业精英的先进思想的涌现，价值流给企业带来的好处以及精益成本管理的优势已经不南北企业管理者发现，他们甚至企业的管理应由价值链向价值流转变。企业管理者应全面分析价值链和价值流的差异，从中总结价值链的缺陷和价值流的优势所在在今后的企业发展中，企业对精益会计体系的应用将会更加灵活，而企业的发展也不再只停留在眼前，而是看到更远的未来。
二、企业成本管理向精益会计体系转变
（一）精益成本管理的成功应用
20实际80年代，企业精益成本最先在日本的丰田汽车公司首次应用，该企业力求消除不必要的浪费，追求成本和质量的最优化。随着精益生产方式在各大企业的成功使用，许多企业发现，传统的财务会计与精益生产方式已经不再相适应，但是精益生产确确实实让企业在与同行在使用传统的生产方式的企业竞争上占有利地位。而精益会计又是精益生产的主要组成部分，与精益生产相互作用。精益会弥补传统财务会计的一些缺陷，促进企业进行高效管理，成功地降低了企业成本。
（二）精益会计体系在施行过程中所面临的问题
精益会计企业成本管理体系在一般中小型企业中难以实施。作为一种新兴的企业管理形式，精益思想和精益生产方式是它的核心组成部分，并融合了会计学和管理学知识，对研究者的素质要求也很高。目前国内外对精益会计理论的研究相对较少，这对精益会计体系在企业中的实行增加了难度，相关的数据来源以及成功的经验。
三、如何使精益会计体系在企业中成功应用
（一）精益管理体系的理论探究
根据以上信息可以得出，之所以精益管理在企业中没有得到普及应用，是因为有关精益管理方面的投入力度太小，而专项研究人才也不够，专业技能知识也不够高，所以解决问题的首要任务就是加大研究人才的投入，把精益管理作为一项企业管理指标中的新型指标来进行深入探索，其研究方法有：比较分析法，这个方法是对传统会计体系下单件产品导向的标准成本法与精益会计体系下价值流产品导向的特征成本法进行比较分析，并且应用于实际案例中。理论与实例相结合法，将理论得出的数据用于实际的生产中，将所得出的数据进行对比分析。归纳法，对精益价值流、精益生产、精益会计体系进行归纳。
（二）精益会计体系的实际应用
得出可行的理论材料还不行，要在各大企业中广泛应用，以推广精益管理方式。如何使精益会计体系在成本表管理体系中成功应用？首先，在企业会计核算人员的选拔上要一丝不苟，成本的核算非常重要，既然在企业相关开销和产品的投入上要做到最优化，所以工作人员在进行核算的时候也要做到精益求精，所以，成本管理的成员也要求精益化;其次，企业部门机构应该尽心优化，避免企业冗员而产生的不必要的资源浪费，所以企业成本的精益化从企业内部人员的精益化开始，提高企业人员素质，而精简企业人员的数量，广泛吸纳有用人才;最后，企业产品的最优化，企业的重点工作要放在企业产品上，而产品的生产必然也是投入的资金和劳力最大的，但越是投入巨大的部分越要精打细算，以实现资源的利用和利益都达到最优化。
【关键词】低成本战略；管空运一体化；精益物流
0 引言
受全国钢铁行业持续低迷的影响，钢铁行业竞争越来越多的体现为成本竞争。企业要生存和发展，必须突破传统的思维模式和工作定式，以系统流程最优、成本最低、效益最高为目标，分析价值链上各物流环节、识别浪费、实施物流过程再优化，构建以“效率最高、成本最低、持续改善”为核心的“管控运一体化”精益物流。
1 济钢物流现状分析
物流价值链条上，受采购半径大、运力不足等因素影响，2012年济钢吨钢物流费用在完成降低100元预算基础上，与国内同行业先进水平对比，仍存在100元的巨大差距。但原有物流模式下，再次压缩物流系统费用、降低系统成本已无空间。要生存和发展，必须突破传统的思维模式，构建集“物流计划制定、统一管理调度、集中仓储、厂内铁路运输”职能于一体的精益物流管控模式。
2 济钢“管控运一体化”精益物流构建
2.1 变革观念，建立精益物流文化
2.1.1 按照精益物流管理理念，通过开展精益物流培训、精益车间创建等载体，创建以“保供优先为前提，降本增益”为目标的精益物流文化。
2.1.2 种植以最高的质量、最低的成本为根本目标的服务经营理念，打破重点环节降低费用的思维定视，对整个物流系统重新审视，实现整个物流系统运行费用最低。
2.2 构建精益物流管理保障体系
2.2.1 构建精益组织
按照精益物流管理理念，实施扁平化管理，减少中间组织，为“管控运一体化”构建创造组织基础（图1：物流管理中心扁平化机构设置）。
2.2.2 构建精益资源系统
优化整合内外部资源，为“管控运一体化”精益物流构建创造条件。
第一，统筹管理、优化靠港流程，优化港口选择，增加经济港口进口矿发运量；
第二，构建点到点固定列车和路企直通列车铁运模式，保障铁路运能和铁路运输效率；
第三，整合铁路运输系统，撤销运输部，将原运输部所属铁路运输系统纳入物流管控系统；
第四，整合料场、库房资源，提升原燃料一次入仓率、产成品一次直发率，降低倒运费用。
2.2.3 构建精益信息网络系统
以济钢厂内局域网为基础和平台，构建集OA办公系统、MES系统、ERP系统、计质量系统、物流价格审批系统、合同评审系统一体化的信息网络，为物流信息及时、准确、传递和指标数据的统计分析创造了良好保障。
2.3 对物流系统价值流分析和研究识别，识别浪费及无价值活动
价值流图是一种帮助人们了解物流和信息流的一种可视化工具，它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动。它可以清晰地给出企业增值和不增值的活动或过程。[1]
通过价值流图分析，识别出不能实现增值的浪费因素，并根据浪费因素发生概率和产生影响，形成系统浪费辨识评价分析图谱（图2）。
2.4 重塑流程，消除浪费，构建“管控运一体化”精益物流管理模式
2.4.1 优化物流系统价值链、港口管理、系统结构和工作流程，实现港口管理精益化
优化物流系统价值链，以追求综合效益最佳为目标，统筹协调外部港口、铁路系统、汽运系统、航运系统；内部生产系统、采购系统、销售系统、仓储系统等，优化采购节奏和运输结构、优化港口选择和厂内存储结构，增加运距较短、运费更低的省内煤炭采购比例、增加海运费相对较低的澳矿等靠船比例、增加运输费用更低的经济港口发运比例，挖掘综合成本降低空间，追求综合效益最佳（图3）。
2.4.2 从物流系统价值链审视系统运行，以全流程成本最低为目标，优化系统设计，增加经济港口发运量。比如：创建“多港组合”物流运输模式和“一船多卸” 递进式靠港模式，建设“路企直通”、“点到点固定循环列车”铁路运力保障平台（图4）。
图3 进口矿海运费用分析图
图4 “一船多卸”递进式卸船模式
2.4.3 优化工作流程，降低港口消耗。比如，减少水尺计量误差和水分检验误差；合理选择港口堆场，减少倒运损耗；杜绝混堆导致的扣发；强化清底，保证颗粒回厂等。
2.5 以降低全流程运行费用为主线，建立厂内工艺物流的集约管控模式，实现原燃料系统精益化管理
2.5.1 厂内仓储布局的流程再造和优化，克服制约因素，实现原燃料系统流程最短、成本最低、消除冗余、取消折线，提高一次入仓率，尽量杜绝二次倒运，实现原燃料系统精益管理。
2.5.2 以精益物流管理理念为指导，优化再造接卸、仓储系统流程，实现厂内原燃料“皮带+火车”运输。
2.6 以降低产成品倒运、降低产成品库存、提升产品一次直发率为目标，实现产成品仓储交付系统精益化管理
2.6.1 产成品入库时，加强垛位理顺、实时掌握产品信息，为装车发运创造条件。
2.6.2 加强计划控制，实施销售订单评审，对特殊产品重点跟踪，提高计划兑现率，减少产品倒运量。
2.6.3 建立产品倒库审批机制，将倒库指标纳入经济责任制考核，严格控制倒运数量。
2.7 推进物流系统专业管控精益化建设，控制物流系统运行成本
2.7.1 推进物流费用精益管控体系建设，加强广义物流费用控制，建立综合物流成本评审机制。铁前原燃料系统以“采购+运输+仓储+保障”综合成本最经济为目标、产品交付系统以“生产+仓储+运输+交付”综合费用最低为目标，建立物流系统成本专业管控体系。
2.7.2 增强运输系统管控，保证运力，杜绝时间浪费。
2.7.3 实施运输价格精益管控，引入市场竞争和议价机制，加强对进口矿铁路运输系统监控，取消铁路系统进口矿保价运输，降低运输费用。
2.7.4 以“装满倒净，加速周转”为核心，优化鱼雷罐车运输方案，扩大直达运输范围，由固定区域变为循环周转，减少铁水运输等待时间，提高入炉铁水温度。
2.7.5 以物流系统降本增益为目标，完善绩效评价体系，为构建精益物流管理模式提供保障。创建“Y=kX+b”绩效评价模型，针对关键指标进行评价，发挥绩效管理作用。
关键词：精益生产；六西格玛；精益六西格玛
一、精益生产和六西格玛的核心思想
（一）精益生产的主要原则
精益生产，简称“精益”，是来自丰田公司的一种生产理念，其基本思想可概述为Just In Time（JIT），即“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。所以一些专家学者又称其为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式等。精益生产的代表企业主要有福特、丰田、鞍钢、包钢、大众等。这些企业在精益理念下逐步形成了各自日趋成熟的生产和经营模式。其主要原则概述如下。
1. 消除浪费。生产过程中，企业存在的浪费主要包括过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工的创造力等。
2. 关注流程，提高总体效益。精益生产更为关注总体效益，所以在流程中为了确保企业的总体效益，常以损失个别部门效益和利益为代价。
3. 建立无间断流程以快速应变。为适应客户需求，精益生产将生产流程中不增值的无效时间压缩到最低，以使整个流程的时间缩短，建立无间断流程以快速应变。
4. 降低库存。为了解决问题和降低成本，把降低库存作为手段之一。
5. 全过程的高质量，一次做对。精益生产信奉质量是制造出来的，不依靠检验的力量，认为检验不过是事后补救的无奈之举，所以更提倡制造过程中的严谨和优质，强调一次做对。
6. 基于顾客需求的拉动生产。基于顾客需求拉动生产，按所需数量生产，生产与销售同步，以保持物流的平衡。
7. 标准化与工作创新。通过标准化与工作创新激励员工的潜质，把最具创意和最优秀的做法保留下来，并得以推广效仿，使每个企业员工都竭力做到最好，以发挥最大的效益。
8. 尊重员工，给员工授权。给员工提供充分发挥聪明才智的舞台，尊重员工并给员工授权。
9. 团队工作。精益生产中，同一个员工可以同时从属于不同的团队，员工在不同的团队中按要求完成不同的任务，这样，灵活多变的团队便成为一种最为常见的组织形式。
10. 满足顾客需要。即持续地提高顾客满意度。
11. 精益供应链。在精益企业中，供应商有着一定的地位，企业将供应商视为长期运营合作的宝贵财富，与供应商信息共享、利益与风险同担，形成精益供应链。
12. “自我反省”和“现地现物”。“自我反省”和“现地现物”是精益文化中两大突出特色。所谓“自我反省”，并不以责罚个人为目的，强调当问题出现、错误发生时，要找出错误发生的原因，并找出纠错的策略，进而采取改正错误的行动，把问题当作机会，从中受到启发，获得经验，并在企业内广为传播。
所谓“现地现物”，从广义来讲，就是事件真正发生的地方，狭义上讲，是指企业的工作领域或者员工的工作岗位。现地现物解决问题的出发点是从现场出发，它不仅是解决问题的方法，更是一种“自救”的思路。它强调尝试从错误中学习，这种理念一方面对领导而言可有效避免“”，对员工而言，每个人面对的都是自己的现实问题，而非宏观方面的问题。所以无论职位高低，现地现物倡导每个人都要深入现场，在基于事实的基础上进行改进和管理。
（二）六西格玛的主旨思想
六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进过程中的目标和过程。西格玛（σ）是统计员用的希腊字母，指标准偏差。六西格玛指换算为百万分之三点四的错误（缺陷）率的流程变化（六个标准偏差）尺度。若企业达到六西格玛，意味着该企业近乎完美地达到顾客要求，即在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。六西格玛的代表企业主要有：摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等。六西格玛的核心思想表述如下。
1. 真诚关心顾客。 六西格玛崇尚顾客至上的理念，把顾客的利益放在首位，无论是衡定企业部门的绩效还是衡定企业员工的绩效，始终以顾客的需求为原则，以顾客的需求为出发点，并根据顾客需求设定企业的终极目标，并以此衡量绩效。
2. 根据资料和事实管理。一般企业惯常依据意见或假设做出决策，而六西格玛重事实、重依据，以事实发生的一手资料作为分析、管理的重要依据，依据绩效评定的量化标准，去对应和发现公司的表现与既定目标之间的差距。
3. 以流程为重。六西格玛把流程视为通往成功的制胜法宝，在产品设计上，以提升顾客满意度为准绳，把流程作为企业基业长青的竞争优势。
4. 主动管理。一般的企业和公司通常忽视或忽略的事件，六西格玛却强调管理的主动性。比如给公司设定具体而远大的明确目标，并在目标实现的过程中不断检讨反省自己，强调“防范”比“救火”更重要的管理理念。
5. 协力合作无界限。六西格玛提倡无界限的协力合作，这种合作关系涵盖公司部门与部门之间，公司与顾客之间、公司与各供销商之间等。通过无限界的协力合作，使员工了解各合作关系之间的重要性，懂得在企业的流程中，自己应该如何放眼大局，如何积极有效处理合作关系之间的关联性，为企业带来更大的商机。
6. 追求完美，但同时容忍失败。六西格玛企业的理念，是要求员工把成本降到最低的状态下，找出最好的方法，并能够为顾客提供最完美的服务。完美是其持续不断的追求目标，但在追求目标的同时允许和接受偶发事件。
二、精益生产与六西格玛的优势和不足
从本质上看，精益生产和六西格玛都是基于顾客驱动的生产管理模式，各自在不同的公司和代表企业取得了一定成功。精益生产强调的是不断挑战原有的生产模式，通过渐进式的改善和调整达到最优目标；六西格玛则是将目标控制建立在严格的数据分析基础之上，通过量化分析，消除过程变异，实现突破性改善。精益生产更注重改进“速度”，六西格玛更强调改进“幅度”和“质量”。具体说来，二者的优势和不足概括如下。
（一）精益生产的优点
1. 关注顾客需求，以不断优化生产过程，缩减顾客成本分担，提高顾客满意度为焦点。
2. 以员工为中心，强调生产过程中人的因素的作用，如企业归属感、员工士气、个人智慧和创造性、主动持续地自我完善和提高等。
3. 消除浪费、优化流程、快速改进、降低成本。灵活和渐进性地持续改善是精益生产的显著优点。
（二）精益生产的不足
1. 生产过程量化分析不够，依靠个人经验和个体自觉的改进不够严谨，尤其对于复杂和全局性的系统改进尤为不力。
2. 质量控制依赖员工个性化差异，因个人因素导致的生产波动难以避免。
（三）六西格玛的优点
1. 以顾客为中心，从顾客需求分析入手反向改进和控制生产过程，效益可预测性得到有效保证。
2. 以数据量化分析为基础，系统解决问题，更为科学。
3. 以质量分析监控专家团队为保障。
4. 利润导向的项目最优化预测分析，确保投资效益最大化，规避项目风险。
（四）六西格玛的不足
1. 系统量化分析和改进周期较长，改进不够线性和灵活。
2. 管理控制措施较为机械，员工的积极主动性、创造力发挥不够。
三、精益生产和六西格玛有效融合的思考
综上，精益生产和六西格玛都有成功的企业案例，但各自也有一定的局限性，将“精益的速度”与“六西格玛的质量”完美有机地结合，是现代企业进一步提高生产管理效益的一个新方向，但要实现有效融合，达到“熊掌和鱼兼得”的效果，还有很多问题需要解决，主要包括如下方面。
（一）对两种企业文化有机融合的困难要有充分预期
由于管理模式来自于不同的文化背景，所以，要达到有效的融合，需要从管理层到普通员工完成企业文化的重新塑造，这需要一个开阔的胸怀和接纳能力，认识到精益和六西格玛不是非此即彼的一种管理文化选择，会需要一个较长的时间过程。很多企业的融合努力因短期内没有取得预期效果而放弃，因急功近利导致失败。文化的融合渗透需要时间，新文化的形成需要耐力。
（二）领导层的持续支持
融合的成功需要领导层的远见卓识，需要在人财物方面给予持续有效的支持。融合过程中还要接受效益下降、生产损失、舆论压力等过程性代价，这需要领导层有足够的承受力和韧性。
（三）根据企业和项目特点确定融合程度和适用性，灵活把握精益和六西格玛的偏向
精益生产和六西格玛的优势和不足体现在对不同企业性质、规模、和项目等多方面，融合不是某一方面或某一项的机械相加，更不能一概而论，要根据具体情况灵活确定融合程度和偏向，因地制宜，才能收到预期的效果。
参考文献：
[1]何帧.中国企业如何有效推广六西格玛[J].深圳质量，2004（05）.
【关键词】企业运营 管理精益 生产控制
一、精益运营管理模式
企业运行全面的变革管理，实现精益化管理模式，完善和提高，以支持项目。实现了生产过程中的质量管理，设备管理，服务管理。日常生活需要促进研究和创新管理，提高价值的具体措施，以杜绝浪费，提高企业行为改善。精益运营管理的低投入，必须有一个低功耗要求的最大输出，进行发企业的精益管理实践操作。
（一）工艺分析
精益运营管理在这个过程中核心的企业如下：燃料采购，发电和电力营销。企业要满足供需双方的平等和互惠互利的功能，以加强平台供应燃料供应商需要的管理。企业的生产和经济调度中心的能源消耗的主要任务是，优化能源生产和运营管理并降低生产成本，以确保精益生产安全管理的主要部分。生产过程中，提高客户管理满意度和客户关系管理，通过改进企业营销的精益运营管理。
二、生产管理优化
企业基于生产PDCA的管理和精益生产管理。以优化生产为导向的管理模式，在生产过程中要重复的程序是传统的使用也适合生产的产品。 PDCA管理企业需要实现如下：
（一）输入和输出的工作，活动制作，原因和结果之间的关系合理化。
（二）根据任务列表列出的年，月，周，日，的管理任务里的任何内容。
（三）根据工作计划，整理出的内容类型的工作和计划。
（四）运行的分析，分析，研究，评估报告摘要，生产效率和钩到测试计划各部门的工程部门主管负责的表现。
企业实施精益管理，使节能产品的节能措施与节能技术，能够改变能源消耗的可能性，需要识别和利用的能耗。必须执行燃油平衡燃煤企业实现节约能源，水平衡和实现节约能源的目标，为了降低生产成本，实现能源平衡。燃油管理控制，媒体资源的质量和数量把大胆的，高品质的供应商选择，采购计划和供应商根据评估企业煤炭采购的质量。在发展的过程中，以优化操作控制，装卸，混合并贮存在同步完成后准备的。企业的优化过程，极大地提高工作效率的核心。
三、优化监督和管理的设备技术
运行技术指导，管理，发电机组及辅助设备和设备的维修检测设备精益管理提供了坚实的基础和可靠性执导。设备根据各种细粒度统计的经营状况报告增强生产企业通过完善的管理会计技术，建立统计报表，设备和执行的技术性能和经济指标的变化，分析变化的原因运行的任务列表，以掌握执行问题提出的改进故障设备的设计和操作。
内部热企业设备维护操作条件和设备类型，操作人员可以结合专业知识和先进的设备和设备的组合考虑技术信息的因素和特种装备维修策略。设备用品及维修决策，设备的维护成本，维护效率，可行性和二级医疗机构和其他内容管理内容各不相同的经营状况而定。定期设备维护策略的优化，需要定期保养计划的缺陷，设备故障和性能不足的故障分析结果，完善的检测手段的原因，高线和下线的工具的状态和设计在经济的依赖。
锅炉冷凝器管道，泵，蒸汽涡轮机设备，燃烧系统，企业中水系统的媒体机器，破碎的媒体系统，媒体机的皮带输送机和厚度分离器，除尘装置爆发，脱硫设备。三个重要的辅助主机和建立各种设备的维护策略，包括更广泛的信息，对异常情况进行的基本维护，定期检查保养，即可靠性为中心的维修，需要建立一台发电机，并建立了更多的集设备，按照紧急处理程序，维护，决策，进行正确的决策和判断。
清洁该设备的内部和外部的齿轮传动装置的设备的，操作系统，灵敏度高。该系统同时保持设备的电气性能的完整性，保证了良好的技术状态，以保护设备损失和能源节约，降低能耗进行了测量。电气设备的维护和操作成本，工厂操作的成功完成，可靠的能源节约，以确保维护成本，同时降低了防静电，减少设备的故障率，有效地降低了在企业的丢失恢复程序减少事故的发生，并提高了生产管理质量。
四、企业的安全性
正常运行，企业为主的企业，精益运营管理的核心内容是通过安全管理来实现的。企业安全意识和安全管理和安全注射等措施，可以使用所有可用的资源，安全生产宣传教育活动。在各级教育实行生产安全生产系统的管理，建立以人为本的初级责任。通过企业应急预案的基础上建立健全安全管理制度，提高内部管理水平，完善安全管理系统。
企业在预防生产安全风险评估，执行管理控制，执行安全检查，每年在春季和冬季，进行安全生产的安全防范措施和反事故措施，设置一个专门的防火管理系统。良好的厂房面积，电力闪电保护，建立一个静态的检查，监测和火警探测系统。改善消防安全培训和消防培训的消防设施设置和配置，人才培养体系的安全性，不是设立企业在训练集，基于职前培训和安全评估，应急处理的符合性评估项目的评估，急救训练及其他内容意外的人不会被放置在一个高风险的操作。
五、结论
企业运行管理是新的管理方法的应用，精益管理要求的充分肯定和专业管理知识，技术需要全民参与的。企业精益管理和提高管理技能的水平，管理成立一个工作人员的管理思想，精益管理必须进行配置管理教育的管理人员或雇员。企业的精益管理，必须实现生产优化与节能效益防止资源浪费，减少了建立一个设备和生产优化设置过程。企业优化生产和管理，可以创造更多的经济价值，介绍维修声音设备的策略，提高设备运行的安全和生产成本和达到预期收入。
参考文献：
[1]涂淑丽.论精益理论在啤酒生产物流系统中的应用[J].老区建设.2009（22）.
[2]李兵.工程机械企业精益化生产管理[J].工程机械与维修.2009（04）.
关键词：精细化管理；现场；矿井
煤矿企业物管部门要从自身工作实际出发，引入现场精益管理体系，大胆实践创新，采取优化人力资源配置，改进业务流程，持续改善现场环境，运用精益管理的思想和方法节支降耗、挖潜增效，全面提升矿井物资现场管理水平，建立生产经营持续改善的长效机制，实现增产创效和安全生产的双赢。
一、坚持稳步推进原则，设计精益管理改革方案
精益管理的核心问题就是人的问题，是强调以人为本的管理方式。因此必须首先加强精益管理培训工作，通过专题讲座和案例分析等形式，促使职工革新观念，树立精益意识，自觉抵制浪费，服从生产现场整体优化和整体生产过程顺序进行的指导思想，在同一目标的指导下，相互配合、相互协作，通力合作，做到心往一处想，劲往一处使。具体措施如下：
1.物资场区库房、车间、垛位、道路规划不合理，物资未细化分类，存在混装混存现象，物资库房、垛位未实行物资挂牌管理，缺乏直观性。2.物资库房年久失修，物资存放条件差，物资管理人员整体素质不高。3.物资库存设计不合理，库存物资资金占用量大，部分物资有积压现象，物流周转周期长，造成企业资金流转不力。4.物资管理流程复杂，手续繁琐，管理环节多，物资管控力量薄弱，重点监控少，物资管理存在“跑、冒、滴、漏、丢”等现象。5.各项管理制度不健全，现有管理体制执行力差，现场管理缺乏统一标准。6.作业程序不流畅，重复工作多，虚耗工时多，机械化程度低，现有设备故障率高，工作效率低。7.作业现场管理体制缺失，工具、物料摆放混乱，警示标示不完善，容易发生危险，造成安全生产责任事故。8.生产材料浪费严重，木材加工产品质量低，木材边角余料再加工利用少，物资回收复用率低，造成生产资金大量浪费。9.人力资源浪费严重，岗位划分、人员定岗不合理，存在严重冗员现象。10.职工仪容仪表不规范，消极怠工现象严重，业务技能培训和职业道德教育缺失，职工队伍整体素质低下。
二、坚持以人为本，实施精益管理
1、利用人力资源管理理论合理分配，减少工作人员和岗位，减少资金投入。
为了达到人力资源的合理配置和利用，发挥职工的在物资管理工作中的主观能动性，提高劳动效率，本着精简、合理、优化、高效的原则。物管部门通过核定物资管理人员和作业人员的岗位定员编制，实行岗位优化组合，把木材加工人员和物资卸车人员合为一个班组管理，对物资重新归类，整合物资仓库，压减仓库管理人员到门卫和后勤；并对门卫和后勤人员实行轮岗轮休。
2、细化岗位、细化环节、细化标准，实施目标管理
精益管理要点在于精，细是标准。因此，按照精益管理的要求，首先在不增加岗位和工种的基础上，推广和鼓励一岗多职、一岗多能。其次，通过提升生产组织者的管理水平，合理安排生产任务，把每日任务按照轻重缓急安排生产，确保完成当天物资管理各项工作任务。第三，优化作业流程，通过对物资入场、物资摆放、木材加工、机械修理等多个作业流程进行优化，消除一切无效劳动，增强生产灵活性，减少作业环节中的人力资源浪费现象。第四，合理管控作业环节，该管的管，不该管的不管，生产管理者通过把岗位职责落实到每个职工，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时消灭在每一个岗位。
3、加强精益管理培训，打造优秀精益管理队伍
为了确保现场精益管理的顺利实施，要成立管理领导小组，由组长亲自抓精益管理培训工作，通过精益管理理论专题讲座和精益管理成功案例分析等形式，不断提高物资管理人员对精益管理的认识。同时通过优秀人才选拔，把具有创新管理精神和能力人才提拔到现场管理人员队伍中，加强物资现场基础管理工作。
4、制定各项管理制度，细化考核目标
制度是管理的依据，精益管理也同样需要制度保障。 在整合人力资源配置的同时，及时修订了各岗位的操作规程、安全生产责任制和岗位目标考核制度，管理制度涉及到每个岗位作业人员的仪容仪表、岗位职责、作业规范、文明生产、奖惩考核等都有制度保障，确保任何环节都有责任人，任何人员都有职权范围，任何岗位都有任务目标，突显了精益管理的精细原则。
三、实施数据化管理，提高管理效率
精益管理是一种科学的管理方式，它要求在管理的过程中将管理的每一个环节数据化，只有实施数据化管理，精益管理才有意义。
1、库存物资数据化，合理控制库存
在实施精益管理体系前期，将物资按照用量大小进行了数据统计，根据统计信息将矿井物资划分为高消耗物资、一般消耗物资和低消耗物资三类，并按照消耗量定量储备物资，按照高消耗物资加大储存量，一般消耗物资少量存放，低消耗物资不存放原则进行管理，极大降低了库存物资的资金占用。
2、管理标准化，考核信息化
按照精益管理数据化理论，精益管理不仅要对物资实物进行数据化管理，还要对工作任务进行数据化管理。因此，要在细化岗位、细化环节、细化标准过程中，对各岗位的工作任务目标进行了数据化设计，即将每个岗位、每个职工的工作任务转化为数据进行管理，例如木材加工人员每班必须完成多少加工任务，旧锚杆调直作业人员每班必须调直多少根锚杆，防爆小件修理人员每班必须修理多少件防爆小件等等，通过任务量考核结算工资，杜绝了消极怠工、人力资源浪费现象。
四、实施作业现场管理精益化，提高质量标准化工作
精益管理的另一个重要环节就是对作业现场的精益管理：
1.改建基础设施，合理规划作业场所
在基本建设中对库房设计、车间规划、道路铺设等缺乏统一设计规划，造成物资入库、出库路线不顺，木材加工作业流程繁杂，物资卸车、装车道路受阻等不利因素。通过拆迁“三铁”库、支护材料库、板材库、水泥库、回收库等位置不合理库房，新建带锯房、锚杆调直车间、防爆小件修理间等，对物资垛位进行重新规划，不仅减轻了作业人员的劳动强度，而且减少了物资流转过程中的环节，提高了工作效率。
2、加强作业现场巡检，推行标准化管理
现场精益管理注重的就是对作业现场的管理考核，按照这一原则，在推行现场精益管理过程中，要求分管干部和值班人员必须每天到作业现场检查不少于两次，检查内容包括文明生产环境检查，物料、设备摆放检查，职工仪容仪表检查，标示标牌检查等内容，并对照岗位作业标准和管理标准进行量化考核，月底按照考核进行奖惩，确保精益管理标准化推进。
3、加强作业人员技能培训，提高产品质量
精益管理的目标就是减少浪费，而产品质量不过关就会造成最大的浪费。通过三个举措，实现了产品质量精益求精。第一，严把物资验收关，在物资进场入库前，采用三方（供货方、验收员、保管员）联合验收制度，验收时认真查验三证一标，抽检物资质量，核对物资数量，杜绝不合格物资入场入库，保证了物资验收数量准确无误。第二，妥善保管物资，对入库物资实行分类摆放制度，改善物资存放环境，确保物资不锈、不潮、不冻、不蛀、不霉、不腐、不变、不漏、不爆、不坏，杜绝物资质量因保养不当，造成质量下降或自然损耗。第三，把好物资加工关， 抓好木材加工管理工作，通过购置新带锯设备和加强带锯工培训等措施，不断提高木材加工精度，提升产品质量，杜绝因加工材质量不过关退料现象。
五、运用精益管理思想，实现挖潜增效
精益管理是实现管理模式从粗放型向集约型转变的重要手段，是实现节支降耗、减少浪费，增产增效的重要途径。在推行精益管理的的过程中，通过全面剖析、诊断生产经营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，从自身实际情况出发，围绕提高效率效益、降低消耗、减少浪费开展挖潜增效工作，做到了准确定位、有的放矢。
1、同行交流思想，吸取物资管理先进经验
在注重岗位自主培训的同时，积极组织物资管理人员向兄弟单位学习交流，汲取物资管理先进方法，重新规范了物资验收、保管、发放作业，加强了物资管理制度建设，不断将先进的管理理念和精益思想融入到实际工作中，以理论指导实践，以实践验证理论，不断优化管理体系，不管改善提升精益管理目标。
2、做好废旧物资管理工作，实现增产增效
矿井物资消耗在矿井生产经营成本中占有很大比例，而目前废旧物资管理仍是煤矿企业的薄弱环节，面对日益加重的成本压力，加强废旧物资的管理，有助于提高资金利用率，有助于矿井物资现场精益管理的创新。
为了实现精益管理的创新，物管部门通过加强废旧物资管理，强化废旧物资的保管和再利用工作，实现了挖潜增效目标。首先，制定废旧物资管理奖惩制度，对废旧物资管理人员和旧物改造工作人员进行考核，调动职工积极参与废旧物资管理和利用工作。其次，加强了回收旧锚杆的维修，通过引进锚杆调直机设备，对回收旧锚杆进行拉直作业，并发放投入到一些临时支护地点使用，减少矿井锚杆支护材料资金投入。第三，加强回收防爆小件的维修，对外观和性能良好的回收防爆小件进行维修、保养，并通过防爆检测合格后，再次发放使用，减少了矿井机电设备资金投入。第四，利用木材边角余料加工木楔子、杂小板、柱鞋板等支护材料，提高木材出材率。第五利用落地散水泥和即将过期水泥，加工水泥块作为料石使用，减少物资自然损耗。
3、深入挖潜，减少生产经营环节的浪费
关键词：精益生产；分析；优化；提升产量
随着时代和社会的发展，我国的经济水平不断提高，人民的需求也不断增加，市场需求变多，需求方面更加趋向多元化，市场竞争也越发激烈。我国奶粉行业在经历一些丑闻之后，销量极速下降，民众对于国产奶粉的信任度降低，奶粉行业受到了前所未有的打击。但在此之后，国家出台了一系列的法律法规和政策制度，来对整个行业进行整改。在这次大幅度整改之后，奶粉行业比之前更加规范，民众对于国产奶粉的信心回升，信任度逐渐增加，奶粉产业的销量和投资量也在不断回升。如今，我国奶粉行业正在平稳快速地发展，但其中仍旧存在这一些问题，因此要通过改善生产方式来起到调整的作用。对于奶粉生产商来说，要充分满足市场的需求，从市场的需求出发，不断适应社会的进步和市场的变化，提高自己产品的质量，吸引顾客购买，从而提升企业自身的竞争力。但我国大部分企业，在生产方式和管理方式上，观念较为落后，不能跟上时代的潮流，因此，要制定不同的精益生产方式，在控制成本的情况下，尽力杜绝浪费的发生，降低成本，提高生产效率，在保证产品质量的前提下提高企业的收益。
一、我国奶粉行业的现状
自从前几年奶粉行业中，三聚氰胺事件的爆发，奶粉行业动荡不安，接连被曝出食品安全问题，使得奶粉行业进入一个低谷，民众的信任度和好感度极速下降，因此，导致进口奶粉大量进发国内市场，国产奶粉市场受到了严重的打击。在一线市场，国内奶粉的销售额占得很少，因此，国产奶粉企业纷纷退居二线，将一线产业让给国外奶粉企业，导致国产奶粉在市场中的地位急速下降，各大公司的收益也急剧减少。因此，日益增长的市场竞争使得竞争持续升级，高端奶粉市场更是洋奶粉的天下，因此，W奶粉企I在逐渐优化奶粉配方，从国外引进高端奶粉的配方，利用研发优势，不断升级优化自己的产品，进行科学的实验和市场分析，改进自己的产品质量，提高市场竞争力。
二、精益生产方式的概述
精益生产又叫做精良生产，是以企业的收益最大化为根本目的，加快生产效率，避免在原料运输、生产和流程中的一切浪费，最早是由丰田公司创立，经过几十年的发展成熟，开拓出的一种生产方式。形成精益生产的生产方式和管理模式，目的就是在需要的时候，生产出恰好的产品，一切从市场需求出发，避免一切可能出现的问题，以市场为导向，最大程度地降低成本，控制资本投入，消除浪费，达到利益最大化的目的。它要求企业在财务、营销、流程方面严格把控，做到严格化、科学化、准时化，从而避免各个环节可能出现的问题，使得生产顺利进行，不会出现因为浪费而耽误生产进度的问题。精益生产的实质也就是一种管理模式，推动整个过程的发展，建立一个可以保证质量的良好体系。力求在生产出高质量高产量产品的同时，能够尽量地缩减成本投入，使得浪费减少，增进市场流动和产品质量的提升，这是一种生产方式的变革，也是行业发展的有效推动力。
三、精益生产方式的实施方法
精益生产方式是一个新颖的生产管理模式，因此在实际操作方面，难度较大，要求较高。要提前制定好策略，根据W公司奶粉生产的实际状况，将精益生产方式分成三步进行，第一个阶段要有针对性地切入，运用精益生产的眼光去衡量整个生产流程，发现其中的问题所在，为后面的方案实施奠定良好的基础。第二步就是将精益生产应用在实际生产中，用以测试提高生产效率，提高产品质量的实际生产方式。第三个阶段是综合调控， 将精益生产模式发展成熟，应用到正常的生产中去。
第一步：针对性实验阶段。试验阶段是精益化生产的起步阶段，用以测试并调整各种生产方式下的生产方案。在实验过程中建立精益生产的衡量体系，制定明确的目标和发展规划，不断尝试新的方法，总结经验，改变策略，从而获得科学合理的生产规划。
第二步：实际生产中的推行阶段。推行阶段就是在生产中，建立成熟的精益生产衡量体系，使得车间中的工人对于生产方式有一个直观的了解。生产员工要进行严格的培训，提出合理意见，对于生产方式再做出建议和改变。
第三步：综合应用阶段。再实际生产试验中，获得此方案的问题，在此基础上，不断分析讨论，获得改正的对策，使得精益生产的模式有一个新的提高。也要向员工多加宣传此种生产方式，使得员工自发地加入到精益生产中去，使得公司文化更加深入人心。也要有一批专家去研究精益化生产的具体操作过程，使得精益化生产可以持续发展，将精益化生产的方式落到实处，真正可以提高产品的生产效率，提高产品质量，从而促进企业的发展和整个行业的进步。
四、结论
综上所述，我们不难看出精益生产对于各个产业的重要性，尤其在奶粉产业更是必不可少。精益生产方式是一种符合实际情况的生产方式，也是对企业发展有好处的管理模式，应用精益生产的方式的时候，一定不要浮于表面，看似走了精益生产的模式，实际还是原来生产方式的老路。要把精益生产的生产方式落到实处，真正从生产中减少浪费，提高生产效率，确保产品质量，只有本着这些最基础的原则，采取真正行之有效的，科学合理的精益生产的方式，才能真正提高企业的竞争力，为企业带来确实的收益，创造出巨大的价值。本文主要就W奶粉公司现行的生产方式展开讨论，总结了生产方式中存在的不足之处，借鉴以往成功的经验，对于后续的生产工作提出指导性的意见。如果企业可以按这种方式加速生产，那么一定会提高自身的竞争力，促进企业自身的发展，推动行业的进步。
参考文献：
[1]马彦鑫. 手机配件制造的精益生产研究[D].天津大学，2013.
[2]刘贞立. 精益生产管理绩效评价研究[D].安徽大学，2012.
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