关键词：供应商；退出机制
作为武警部队物资采购改革的重要内容，供应商库建设是一项基础性内容，是物资采购改革目标实现的重要“支点”。当前，武警部队与供应商之间的合作关系以协议采购形式予以确认，供应商库队伍基本稳定，但在供应商管理方面，却因缺乏系统、科学的退出机制，导致生产企业放松自身要求，自检自查流于形式，出现种种问题。因此，构建科学、有效、实用的武警部队供应商退出机制已成为供应商管理中的重要任务之一。
一、武警部队供应商退出机制的构建
（一）规定供应商退出方式
根据供应商检查评估情况和供应实际，供应商退出方式主要有法定退出和协商退出。
1.法定退出。法定退出是武警部队供应商管理机构依据有关规定，强制解除合同，取消供应商资格，并由供应商承担退出供应商库经济损失的一种方式。主要适用以下情况：供应商一方延迟履行主要义务，经催告后在合理期限内仍未履行；供应商一方有其他违约行为致使不能实现合同目的，包括且不限于生产批件被国家有关管理部门注销；供应商不能按计划完成所需物资的生产、储备、供应、配送任务；供应商股权发生对原股东外的转让、划拨，违反了供应商管理部门原遴选供应商的原则；供应商出现管理混乱、账目不清、严重亏损，拒绝配合甲方对供应商进行管理等情况；供应商挪用、侵占物资，造成严重后果或损失的；供应商合同期限内，存在生产经营假冒伪劣不合格产品或其他影响产品质量的行为和问题；供应商不能按要求在规定时间内将物资足量发送到指定地点，延误作战、处突时物资供应；供应商借任何理由或以任何形式将物资转包生产或经营；经查实供应商违反保密协议或法律规定的其他情形。
2.协商退出。协商退出是供应商与供应商管理机构采取协商的方式，解除合同，供应商不再履行生产任务，其善后事务双方协商解决的一种方式。主要适用以下情况：因不可抗力而不能继续履行合同义务的；所生产物资的合法资质未通过国家有关部门审批；企业主体发生变更不能满足规定要求的；生产合同期满后，企业自愿退出生产；企业主动要求退出经有关部门认定的其他情形。
（二）规范供应商退出程序
规范供应商退出程序，有利于公平、公正的处理武警部队供应商管理工作中部队、政府与生产企业之间的关系，维护部队和企业的正当利益，保证供应商管理工作的有序进行。根据供应商退出方式的不同，应规范不同的退出程序。
1.法定退出按以下程序办理：签订合同的物资采购部门向上级主管业务部门提出供应商法定退出执行意见；上级主管业务部门核实供应商违反合同情况，经批准后，通报供应商当地省级经济动员部门和地方有关管理部门；签订合同的物资采购部门向供应商下达退出通知；签订合同的物资采购部门、地方有关部门和拟退出的供应商依合同和有关管理规定处理善后事宜；武警部队依法追究拟退出企业的法律责任；相关经费退还武警部队，有关赔偿和处罚落实到位后，经批准确认退出；根据处理结果，通报物资采购管理部门，调整供应商库。
2.协商退出按以下程序办理：供应商提前30个工作日向物资采购部门提出退出申请；签订合同的物资采购部门等有关部门核实供应商情况；签订合同的物资采购部门和拟退出的供应商协商并处理善后事宜；相关物资妥善处理后，收回剩余经费，经上级主管部门批准确认退出；根据处理结果，通报物资采购管理部门，调整供应商库。
（三）妥善处理退出的善后事务
在供应商申请退出过程中要坚持依法办事的原则，合理考虑企业诉求，妥善处理善后事宜。善后工作主要包括生产物资和相关经费的处置两个方面。
1.生产物资的处置。一是法定退出的供应商自行消化处理其生产的物资，并承担合同所要求的经济损失和法律责任。军方全额追回所有生产物资已支付购置经费，并将处理情况通报上级主管部门。二是协商退出的供应商，其生产物资的处理按照合同约定和有关法规执行，必要时军方给与协助。供应商应积极采取多种措施妥善处置生产的物资，及时返还相关经费；对于供应商无法结合生产、经营活动处置的物资，经技术鉴定并报上级部门批准，可以结合工作实际进行处理。
2.相关经费的处置。供应商退出审批后，物资管理部门与总后财务结算中心监督相关物资的处理情况，并适时收回已支付的购置经费。相关物资需要调整到军队仓库继续储存的，其运杂费可协商解决；相关物资需要结合工作实际进行处理的，处置期间发生的运杂费、维护费可以从代收回购置费中扣除。
二、武警部队供应商退出机制运行需要把握的问题
（一）合理确定供应商退出方式
在物资供应工作中，军队和地方企业都是平等的市场交易主体，军队对地方企业没有行政管理权，地方企业只是合同一方当事人。因此，对于因市场变化，地方企业不愿或不能完成相关物资任务的，应结合企业履约状况，并根据合同规定期限，研究退出的方式方法。在退出时机上应区分合同期限内和合同期届满后。合同期限内，主要有法定退出和协商退出两种退出方式，其中法定退出是为了维护生产物资的可靠性和安全性，便于完成多样化保障任务。
合同期届满后，供应商退出方式主要是指合终止后的企业自愿退出，也是协商退出的一种体现。供应商的资质及能力仍达到生产任务要求，但明确表示不愿意继续续签合同，待合同期届满，与军方终止合同关系。地方企业自愿退出供应商库，从某一方面来说，便于武警部队从供应商库中优选效益好、资质硬、责任感强的供应商来承担生产供应任务。
（二）严格执行供应商退出程序
供应商退出工作涉及军地多个部门，环节和程序繁复，需要多个部门相互协作和配合才能有效完成，协商退出较好执行，但周期较长，主要是在协商生产物资处置方式方面有一定困难。企业要充分利用市场经营渠道消化处理善后物资，武警部队有关部门要积极协调有关方面配合和支持善后物资处理。法定退出程序执行较难，武警部队对地方生产企业没有行政管理权限，在因违约等原因解除合同，强制收回相关经费时，需要及时协调和依靠相关行政管理部门的支持和参与监管。
（三）妥善解决供应商退出的善后工作
军队委托供应商生产供应物资必须遵循市场经济规律，在退出淘汰供应商过程中要坚实依法办事的原则，合理考虑企业诉求，妥善处理善后事宜，以利于培育和形成武警部队供应商的长效激励机制。
关于相关经费的处置，对于法定退出的供应商，必须全额收回，并赔偿因故造成的损失；如双方无法达成共识，可通过双方上级主管部门调解或法律渠道解决。协商退出的供应商，根据生产物资的处理情况上缴相关经费，在处置期间发生的运杂费、维护费等可以直接从待收回购置费中扣除。
[参考文献]
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【关键词】石油企业 物资供应商 全生命周期管理 价值创造 分析
1 石油企业物资供应商全生命周期管理分析
从全生命周期管理的角度上来说，整个石油企业物资供应商全生命周期模型基本结构示意图如下图所示。相对于石油企业而言，其所对应物资供应商的生命周期主要是物资供应商在整个石油企业核心供应链中的生存寿命及期间。自物资供应商进入整个供应链网络开始，直至整个物资供应工作任务顺利完成，在优化供应商库的基础之上，退出供应链网络。在整个全生命周期管理过程当中，所涉及到的管理阶段主要可以分为考察、形成、稳定以及退化/优选这几个方面。
石油企业物资供应商全生命周期管理考察期分析：这一阶段主要是指物资供应商就石油企业所对应的物资采购信息进行及时且准确的相应，自采购需求开始转移至准入申请处理阶段。整个阶段的目标在于成为物资供应候选方。需要注意的一点是：在整个考察阶段当中，物资供应商仅仅进行了有关最基本性的资质审查，石油企业对各个供应商方面的状况了解还不够充分。基于这一因素，为最大限度的保障最终选取的物资供应商各方面性能的最优化，则应当在考察阶段与物资供应商进行全面性的信息沟通，以获取更为全面的物资供应商信息为目的。这就要求石油企业采购部门以及供应商管理部门不断拓宽有关功物资供应商基本信息的收集与整理渠道，从而强化对准入申请下供应商基本信息的把握。在这一过程当中除物资供应商的基本发展概况以及产品特性信息了解之外，还应当就其后期所提供物资的基本品质进行详细分析。与此同时，通过对物资供应商生产能力的评估，判定该物资供应商对于物资供应持续性需求的满足程度。
石油企业物资供应商全生命周期管理形成期分析：物资供应商在通过石油企业资格审查的基础之上，具备候选供应商的资格，这也就标志着石油企业物资供应商生命周期进入了形成期阶段。在这一阶段的管理过程当中，要求以各方物资供应商准入申请评估为基础，通过签订供货协议或是供货合同的方式，形成实质意义上的物资供应及交易行为。在其形成并发展成为正式合同供应商的基础之上，需要石油企业采购部门将相应的物资供应商纳入及绩效评价过程当中，并以物资供应商绩效记录为基本参照，展开相应的绩效评价工作。
石油企业物资供应商全生命周期管理稳定期分析：在这一发展期间内，物资供应商需要逐步展开对物资供应合同的有效履行，物资供应商在整个全生命周期管理结构中的基本角色也自上一阶段中的合同供应商转变成为供货供应商。这一阶段最为典型的特点即在于：石油企业与物资供应商相互之间形成了一种长期性且稳定性的合作关系，并且这种合作关系始终处于法律法规的保护作用之下。与此同时，在物资供应商完成供货协议及供货合同中所涉及到的相关要求之后，石油企业应当结合物资供应商在整个物资供应过程中所表现出的基本性能进行详细评价。主要的评价指标包括物资供应商履约率、服务及时性、退货率、换货率、物资合格率等。上述指标评分同样应当纳入物资供应商绩效评分当中。特别需要注意的一点是：在石油企业与物资供应商方面维持长期性稳定合作关系的背景作用之下，还需要结合石油企业对于物资的实际应用情况，就物资在实际应用中可能出现的各种问题、衡量供应商方面在供应物资的同时，配合物资供应所开展的指导、服务以及回访工作质量，以响应速度为量化指标，同样将其纳入石油企业对物资供应商的绩效评分当中。
石油企业物资供应商全生命周期管理退化/优选期分析：伴随着是由企业对物资供应商绩效评价行为的结束，各方物资供应商在参与物资供应行为中的绩效评分将进行排序，石油企业相关部门可参照这一排序结果，在充分遵循物资供应商库优化原则的基础之上，针对上述物资供应商进行优化处理。而相对于物资供应商方面而言，其在这一过程当中将进入分化阶段，部分绩效评分水平较低的物资供应商将被淘汰，而部分绩效评分水平较高的物资供应上则将进一步转入优选期，在石油企业进行下一次物资采购的过程当中作为同等条件下优先选择对象。而这一行为也使得这部分物资供应商的相对于石油企业的生命周期产生循环。
2 石油企业物资供应商价值创造分析
相对于石油企业而言，为最大限度的保障在针对物资供应商进行管理过程当中的价值能够得到有效实现，需要重点关注以下几个方面的问题：首先，全面掌握物资供应商相关信息，保障对物资采购计划编制的有效性。在物资采购计划的编制中，需要特别注意针对石油企业所涉及到的通用性物资进行统一标准与规格的编制，防止出现采购价格高于市场平均价格的问题。与此同时，还需要结合各类型物资的采购数量，选取最为合理的批量性采购方式，降低采购价格；其次，需要在与物资供应商进行合同签订之前，针对市场价格进行详细调查与分析，综合石油企业物资采购部门以及价格管理部门所掌握的市场价格信息，严格限定物资采购的价格上限，同时以预算编制的方式，确保对物资采购价格的可靠性控制；最后，对于石油企业生产过程中存在季节性价格差异的物资而言，需要在物资供应商管理过程当中针对全年度消耗数量予以有效统计，充分利用价格差异杠杆，采取一次性物资采购方案，确保价值创造的最大化。
3 结束语
通过本文以上分析需要认识到：全生命周期管理是一种全新的管理方式，其将管理方与被管理方有效且紧密的连接在一起，以提高双方综合利益为目的。石油企业在有关物资供应商的管理过程当中引入此种管理模式有重要意义。总而言之，本文针对有关石油企业物资供应商全生命周期管理以及价值创造方面所涉及到的关键问题做出了简要分析与说明，希望能够引起特别关注与重视。
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质量是企业发展的基础和管理的核心,供应商管理作为企业质量管理体系建设的重要组成部分,已经成为决定企业市场竞争能力的核心要素之一。绝大多数企业根据所采购工程、物资、服务的重要性、类别及合作关系的紧密程度,对供应商采取“Q.C.D.S”的基本管理准则,即质量、成本、交付与服务并重的原则。质量最重要,要确认供应商是否建立了稳定有效的质量保证体系,是否具有生产经营所需特定产品的设备和工艺能力;其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判节约成本;在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力和人力资源,有没有扩大产能的潜力,是否在合同规定的期限内交送货物;最后看供应商的售前、售后服务的能力和水平,是否达到及时、周到、有效。
二、供应商确定
供应商选择遵循“公开、公平、公正、择优”的原则,为确保采购产品的质量,烟草商业企业供应商的确定可以分为三个步骤,分别为:供应商筛选、供应商现场审核和供应商名录确定。
(一)供应商的筛选
首先要对特定的分类市场进行竞争分析,了解市场的领导者,市场的发展趋势,各大供应商在市场中的定位,从而对潜在供应商有一个大概的了解,对供应商做出初步的筛选。其次,建立统一的标准模板来管理供应商提供的信息。这些信息包括:供应商的资质、注册地、注册资金、生产工作场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产服务能力、近3年的销售服务记录等。通过分析这些信息,评估其合法性、专业技术能力、产品质量保障能力、财务状况、商业信誉、供应的稳定性、资源的可靠性以及综合竞争能力,必要时,对其劳动保护、节能减排与生态环境保护方面进行核查,剔除明显不适合进一步合作的供应商,从而形成潜在的供应商名录。
(二)供应商现场审核
根据所需工程、物资、服务的类型,结合前期信息分析的结果,在潜在供应商名录中选择具备优势条件的安排现场审核。审核团队中,除采购部门外,必要时可以邀请企业管理部门、法规部门、监察部门、技术人员,或有关专家一同参与,进一步对相关技术、质量等要求进行沟通。现场审核使用统一的评价标准进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如关键、特殊过程的管理,作业指导书,产品标准,技术标准、质量记录,售后服务管理等,要做到面面俱到,不能遗漏。现场审核完成后,形成《供应商现场审核报告》,总结供应商的优点和不足之处,并可适当听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求其提供改进措施报告,做进一步评估。
(三)供应商名录确定
现场审核完成后,根据现场审核结果,按照《供应商质量管理评价标准》确定的权重和评价细则,对各潜在合格供应商进行量化、细化评价,形成《供应商质量管理评价报告》。评价总分超过85分(含85分)的为合格,可以确定和继续合作;评价总分为70分(含70分)到85分的,可以发出纠正和措施要求,要求供应商进行整改并反馈,必要进可再次组织审核。若审核不合格,不予确定或继续合作;总分低于70分的不予确定与合作。将评价合格的供应商进行汇总,形成供应商名录,按管理流程,经采购部门审核确认后,在企业内部供应商名录公告。
三、供应商管理
供应商管理包括供应商选择、供应商招标管理、供应商资质认证和名录管理。
(一)供应商招标管理
潜在供应商投标时,需按照招投标管理规定,提供招标文件所要求的所有资料,并对招标文件做出完全响应,在投标文件中明确其在协议有效期内提品的规格型号、市场参考价格、中标优惠率、送货承诺及售后服务等相关事项。中标后,烟草商业企业与中选供应商签订书面供货或服务合同,明确产品的规格型号、服务内容和要求、中标价格、送货承诺及售后服务等相关内容,严格执行。供应商原则上最多订立2年以内的采购合同。
(二)供应商资质认证和名录管理
采购部门对相关范围和类别供应商进行日常管理,对供应商资质条件进行适时考察审核,填写《供应商采购项目完成情况表》。对以往已实施采购的,详细记录采购项目及供应商的基本情况、所供货物、价格优惠、供应批次、评估记录、联系方式、售后服务、产品及资质等信息。
四、供应商评价与退出
(一)供应商动态评价
采购部门组织相关业务部门每年对供应商进行一次综合评估,形成《供应商管理综合评价表》。评估遵循“公开、公平、公正”的原则,主要包括质量与价格、交货与服务、现场审核五个方面。1、质量方面:评估供应商供应的货物是否为正规产品,是否完全符合协议规定的质量、规格和性能要求等。2、价格方面:评估供应商是否按照不高于协议的价格供货,是否根据市场变化而调整价格,所提供的货物价格是否低于市场上同类产品的同期平均价格。3、交付与服务方面:评估供应商交货的及时性和服务的快速响度应程度,以及解决问题的能力。4、现场审核:每年年初制定供应商现场审核计划,按照《供应商质量管理评价标准》及细则进行评价打分,并完成供应商评价报告。审查中发现的不合格项,要求供方限期整改,对质量管理能力差,质量达不到要求的供应商,终止合作。综合以上五个方面,确定其相应的权重比例(30%、20%、15%、15%、20%),进行综合评价打分,根据得分确定供应商等级(优秀、良好、合格、不合格)。评为优秀供应商的,可发展为免检供方,享受相关待遇;评为良好和合格的供方,进行指导,要求改善,指定为下一年度的合格供方;评为不合格的,淘汰处理。
(二)供应商退出机制
关键词 供应商管理 主要问题 应对措施
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
当前，采购的重要性得到了人们广泛的认可，大部分企业都认识到采购对于降低生产成本、增加企业收入的重要作用，所以在采购过程中需要对供应商进行有效的管理，这将对企业的采购结果与绩效产生直接的影响。虽然随着采购理念的不断发展，过去将供应商摆在抗衡、对立位置的理念已经得到改变，但是当前采购中还有很多对采购行为与绩效产生直接影响的问题。
1供应商管理中存在的主要问题
1.1供应商选择问题
选择供应商是在采购过程中首先遇到的问题，要想进行常规生产就需要有供应商提供生产所需的物资。现在部分企业还受到以前采购思想的影响，仅在供给出现短缺时才想到寻找物资供应商，不但浪费了大量的资金与时间，往往还无法寻找到合适的物资供应商。即便找到合适供应商，因为没有足够时间对供应商资质进行考察，往往会造成供应商所提供的物资不符合生产的需求。虽然有部分企业对所选择的供应商进行了资质考察，但无法对供应商的综合能力进行评估，从而出现了一些潜在不稳定因素。
1.2未对供应商分类管理
由于缺乏相应标准，企业没有对供应商进行明确划分，并缺乏针对性的管理。因为过去企业与供应商之间的关系多为对立与竞争的管理，受这一现象的影响，企业通常不会区别对待各供应商。但是不同供应商所提供的物资对企业的重要程度不尽相同，所以各供应商有着不同的重要性，如果对所有的供应商采取相同的态度不但会引起重要供应商的不满情绪，挫伤其积极性，还会严重浪费资金与资源。
1.3供应商缺乏价值认识
很多企业把供应商仅仅看作是企业的外部物资提供者，而采购工作只是供应商提供物资同时的一种辅助职能。如果从这一角度看，企业就不会认真对待与供应商间的合作关系，也不会考虑到供应商所产生的重要影响。企业所有工作的立足点就是获取最大利润，因此就很难建立起长期稳定的合作关系，拒绝主动为供应商的进一步发展提供帮助，也不会将供应商作为企业产品开发的重要组成部分。即便部分企业能够认识到供应商所发挥的重要作用，但也无法做出牺牲企业暂时利益而促进供应商发展的举动。
2企业加强供应商管理应对措施
2.1供应商的选择
企业在选择供应商时应做到以下几点：
（1）供应商资源库的建立。企业建立供应商资源库的最终目的在于调查供应商资质，通过调查信息确定合格的物资供应商。应对供应商出现的各种变化进行密切监督，对具有潜在资质的供应商进行密切观察，以壮大供应商队伍，及时将资质不过关的供应商淘汰出资源库。
（2）对供应商选择进行全面评价。企业不但要综合评价供应商提供物资的价格、质量及交货时间等诸多因素，还要关注供应商的信息技术、管理水平、财务情况以及人员素质等问题，因为任何因素发生问题都可能造成物资供应的错误或中断，通过全面评价能将这一风险降到最低。
2.2供应商分类管理
企业对供应商进行分类管理一般通过ABC分类法进行管理，根据供应商提供物资的重要性对其进行分类，将重要性相同的供应商划到统一类别中。如企业中某物资的重要性非常高，可以将该物资定位A类物资，那么提供这一物资的供应商均为A类供应商，B类、C类供应商的划分同理。这样做可以准确划分出具有不同重要性的供应商，并结合不同供应商的重要性采取相应的管理策略。
2.3实现信息资源的共享，健全供应商绩效评价与反馈机制
企业的短期供应商通常会通过合同协议等纸质文件进行有效监督，而长期合作供应商受到空间与时间的影响，企业对其进行监督管理的难度比较大。因此企业有效控制长期合作供应商的有效方法就是提高信息的公开度，实现信息资源的共享。企业应通过信息技术手段与各供应商之间建立起完善的交换接口，充分了解供应商的实时信息，及时发现问题，解决问题，确保对供应商的有效监控。
3结语
供应商管理能够对企业长期发展产生十分重要的影响，对供应商进行有效的管理不但能够提升企业产品的质量、满足客户的具体要求、增加产品出货率、降低企业生产成本，还可以有效提升企业的综合竞争力。当前供应商管理中存在的问题主要有供应商选择问题、未对供应商分类管理以及供应商缺乏价值认识，所以企业必须高度关注供应商管理工作，重视供应商管理工作中出现的各种问题，积极采取有效地应对措施，与供应商建立长远的战略合作关系，实现共赢。
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引言
现阶段，电力企业的物资种类呈现多样化，风格特点迥异，与之相呼应的供应商也就呈现出了类别的多样化趋势。由于供应商众多，如果采用统一的方式进行管理缺乏针对性，无法做到科学合理，而且对管理成本的控制无法均衡。那么，应该怎样针对供应商的特点进行分类，实行差异化管理和协调，关系到电力企业物资供应任务能否顺利完成，已成为电力物资采购管理领域的重要考量。所以，电力企业应当在实践的过程中，针对电力行业差异和关注点的差异进行供应商的分类，制定切实可行的管理对策，加强电力企业对供应商的控制和有效管理。
一、供应商的分级分类对策
电力企业对供应商进行分级分类管理，主要是希望可以实现对供应商的科学有序、合理规划、降低管理成本，以此提高供应商的工作效率。所以，文章坚持对供应商科学合理的分类基础上，分别从监造/抽检、招标采购和合同管理方面，针对不同类别的供应商制定不同的管理策略，增强对供应商的管理和控制的有效性。
分析监造/抽检方面，主要是从监造方式的选择、抽检比例的确定及抽检项目规则的制定三个角度对不同类别的供应商制定差异化的监造/抽检策略，这样能够体现出对供应商的分级管理，尽可能使得供需关系平衡，双方实现双赢的目的，保证设备的质量和交货的进度。
1.监造/抽检的差异化管理
一般我们说的设备监造指的是监理单位根据和用户签订的委托监理和订货的合同而对设备在制造过程中的监督，通过运用双方之外的精英团队或专业人才，对设备能够实施全方位的监控，不断地能够促进制造商加强内部的管理，提高工作的人员的产品质量意识，保证所制造的设备能够满足人们的要求，实现预期目标。
1.1监造方式选取的角度
以我国现在的情况来说，针对“总部统一组织监控、省公司具体实施”的采购物资类别，主要的监造方式有以下几种，分别是驻厂监造、关键点见证、专家巡检以及抽样检测。其中的驻厂监造方式一般有全面跟踪、工厂验收和飞行检验三种检验方式。
1.2抽检比例确定的角度
电力企业中的物资储备中，电缆类物资是必不可少的。电缆的型号各异，所以供应商也会呈现多样化情况，针对不同等级的供应商，电力单位可以在达到国家电网公司要求的情况下，根据供应商的级别区分进行抽检比例，以此实现更加有针对性的差异化抽检管理。
1.3抽检项目及规则制定的角度
监造/抽检方面的差异化管理除了从上述两个角度分析之外，还有就是从抽检项目和规则制定的角度分析。在满足国网公司关于电缆类物资必检项目的基础上，依据供应商类别的不同，同样有针对性的制定抽检项目，进而确保产品的质量。
2.招标采购过程中的差异化管理
国网公司一般都是采取集中招标的采购模式，在此模式下，我们可以从投标保证金交付、合同条款制定和标包划分和授标三个方面来制定供应商的策略，来充分的展现供应商分级管理在在实践中的运用，最大限度的为双方获得经济效益和社会效益，以此来提升物资供应的保障能力。
2.1投标保证金提交方面
年度投标保证金一般是指投标人能够一次性上交固定金额的投标保证金，以此当做规定时间内的投标保证金。这种提交保证金的方式能够较好的适应电力企业单位大规模的统一招标采购工作，进一步的提高工作效率，一定程度上节约投标费用，降低投标的投入成本，同时又可以为候选供应商参与集中大规模的招标提供较大便利。
2.2标包划分及授标原则方面
物资的招标环节，需要依据所投项目的重要性和时间性对供应商进行划分，遵循四象限法则，将相对应的供应商分到四个象限中，可以结合实际情况选择最佳的供应商。对于部分既重要而且时间要求比较急迫的项目，要尽量从战略供应商中选取中标人，大部分相对较轻并且不急迫的项目就可以从预控型或一般型的供应商中选择即可，这样能够有效的提高采购物资的效率。
2.3合同条款制定方面
2.3.1?预付款额度：预付款、到货款、投运款和质保金四段式的付款方式的基础上，依据单位“对供应商需要实行等级管理，对评估结果比较好的供应商要优先考虑，谨慎认真的考虑未来的发展战略”的要求，严格规范对供应商的各项制度，预控供应商暂时停止投标资格，进而和战略供应商相互合作，建立长久的合作关系，相互支持，共同发展，形成战略联盟。
2.3.2质保金的额度和期限方面
因为一般或者是预控型的供应商，可提供的电缆类物资质量还需要评估，有待考量，所以，在实际的工作过程中，电力企业可以在符合要求的情况下，增加支付的比例，同时根据实际情况来延长质保金的日期限制，进而确保入网设备的各方面质量。
3.合同管理环节差异化管理
3.1合同签约方面
合同的管理是进行供应商管理的重要环节，在本环节中，可以根据供应商的登记不同，对于合同签订过程适当的进行简化，这样可以提高合同的履约效率，进一步加强工作的整体效率。
3.1.1经过等级不同的供应商的合同结算的完成时间、合同到货的完成率等相关指标进行的统计，确定部分合作密切的供应商，为了可以有效的提高合同的履约效率，可以保留合同签订的必要环节，对各环节的严密性有一个适度的放宽。
3.1.2如果合作的供应商只是一般供应商，那么就需要严格依据公司的各项规定，去履行合同签订的各个环节。
3.2履约保证金提交方面
3.2.1针对一些合作较为密切，且信誉度较高，保障性较好的供应商，电力企业可以依据企业以往的经营情况来适当的降低履约的保证金额，进而建立长期有效互信的战略合作伙伴关系。
3.2.2?对于一般/预控供应商，则应严格按照公司规定，督促其能够尽快及时的进行保证金的提交。
二、结论
市场经济的发展，进一步的深化了我国电力企业物资供应商的发展，为了适应市场的要求和变化发展，电力企业需要通过制定科学合理的评价体系，来帮助企业建立一支能与自己共谋发展、合作双赢的供应商队伍。所以，对电力企业的物资供应商进行分级管理，或建立完整的科学体系是很有必要的。电力企业符合要求的情况下，对供应商进行分类分级管理，有利于工作的有序进行，也对企业的未来发展树立一定的优势，通过各项措施的整体实施和控制，确保电力企业的快速发展，为我国的供电事业贡献自己的一份力量，促进国家经济的发展。
[关键词] 烟草企业； 供应商； 管理； 问题； 对策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 057
[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0107- 02
供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称，是企业降低成本、提高质量、保证货源供应持续稳定的途径，在采购工作中占据了重要的地位。近年来，随着国家烟草局提出“精益管理”的理念，烟草企业在采购管理方面的重心逐渐从全面推行公开招标转向了供应商管理，并从制度、流程、标准等方面做了大量的硬约束。但在实践中发现，从宏观程序性的规定转化为实践操作层面的规范管理行为还存在一定的问题，需要不断地完善与改进。笔者结合在烟草企业采购管理的工作经验，重点对如何有效提升供应商管理水平进行分析探讨。
1 烟草企业供应商管理存在的问题
（1） 对供应商的准入条件设置不合理。目前，烟草企业主要是通过公开招标方式来实现供应商的准入，准入条件在招标文件中进行设置。相比一些大型制造企业，多数烟草企业在招投标方面经验不足、专业性有所欠缺。在设置准入门槛时往往容易出现一些地域性、排他性等不合理的条件，使得最终入选的供应商很多都是些所谓的“老面孔”，对企业优化供应商结构、增强竞争能力带来了不利的影响。
（2） 日常管理缺失，对供应商信息收集滞后。实际工作中，企业职能部门更多的是关注供应商的产生过程，一旦其入选成为企业的供应商，则很少通过建立信息联络制度或定期召开沟通会议的形式来了解、管理供应商。然而供应商的经营状况是经常变化的，可能会出现财务恶化、资质降低、生产能力下降等问题，在合作中加大违约风险。
（3） 缺乏有效的供应商评价和激励机制。没有合理的绩效评价和激励措施，将会影响双方长期合作关系的维持和发展。在实际工作中，有些烟草企业没有建立客观有效的供应商绩效评价体系；有些虽已建立，但不完整，从而导致供应商的评价不全面；还有些进行了评价却没有采取有效激励措施，一定程度上挫伤了供应商的积极性。这些做法都影响了烟草企业与供应商关系的进一步发展。
（4） 监管的介入深度不够。烟草企业的监管部门一般由监察、法规、审计、财务4个部门组成。从实际执行来看，对供应商管理的监管重点基本放在了招投标过程的公开、公正、公平上，而对于准入资质的合理性、日常行为管理、动态评价方案、评价小组组成、评价结果应用等重点环节，或没有实质性介入，或对各自的监管内容不明确，监督往往流于形式。
2 完善烟草企业供应商管理的对策
2.1 建立标准，组建认证小组，开展准入资质认证
设置合理的准入条件是选择好供应商的第一步。一方面，采取“跳出烟草看烟草”的思路，在学习借鉴其他行业所设置的供应商资格条件基础上，从注册资本金、资质证书、质量体系、业绩水平、服务范围等角度，梳理出每一类供应商准入条件的标准文本，为不同的单位和人员提供参考；另一方面，组织对资格条件进行认证。烟草企业是一个综合性的单位，有企业管理、经济信息、物流配送等部门，各自对所在的条线工作较为熟悉。在实施公开招标前，可以通过抽选对口人员组建供应商资质认证小组，从是否含有排他性、倾向性条款，是否有足够的竞争性，是否满足供货能力等方面对准入条件的合理性进行论证。
2.2 归口管理，建立交流机制，拓宽信息收集渠道
“归口管理”即明确采购部门的管理权限与职责。供应商进入企业采购活动后，也需要采取归口管理的思路实施全方位管理。首先，应梳理每一类供应商所对应的管理部门，按照“线性组织”的模式，明确“一对一”的管理接口，避免管理职责交叉引起的相互推诿。其次，归口管理部门应与供应商建立重大事项联络机制，及时了解供应商的信息，包括供应商法人治理、管理体系、质量控制体系、HSE控制体系、设施设备状况、员工培训与管理、社会责任履行等方面，及时发现问题并分析；最后，应加强对供应商的档案管理，按照“一户一档”的要求，收集整理并及时更新供应商的资质材料。
2.3 分类管理，量化评价体系，实行优胜劣汰
随着经济形势发展，烟草企业每年的采购量不断增加，涉及的供应商数量也在与日递增。如何构建一个公开公正的绩效评价体系，使供应商进得来、留得住、出得去，循序渐进推进双赢发展显得十分重要。实施绩效评价的前提是做好供应商分类。比如，按照所提品的性质，将供应商分为办公后勤物资、信息化耗材、物流设备、安防设备等供应商，然后进行归类整合。供应商评价体系的构建要始终围绕反映供应商质量、效率、价格、支持与配合等方面的指标，应根据不同类型的供应商分别设置，并尽可能量化所有指标。
同时，依据评价的结果，对供应商的不同表现可进行不同程度的激励，对于绩效评价结果不好的供应商，可对其进行警告或惩罚；而对于表现优秀的供应商，给予一定的奖励，如此来提高供应商的积极性与竞争力。
2.4 明确重点，加强过程监督，实现深度介入
供应商管理涉及采购活动的全周期，参与部门多、监管内容也多，在程序较为复杂的情况下，要梳理并明确职责、控制并把握重点、监督并抓住关键。一要理清监管权限。应建立以“监察部门牵头，法规、审计、财务等部门协同”的监管体系，逐一梳理各个监管部门的具体监管内容。二要确定监管标准。可以通过编制类似《供应商管理监管要点汇总表》的文本，明确监管的重点、合格标准及监管措施，促使监督管理游刃有余。三要养成主动监督的习惯。发挥好监督力量决不仅仅是进行事中监管，更要主动出击，加强事前与事后的监管。事前监管的重点是对预算、立项审批情况进行审核；事后监管注重对合同中的实质性内容、付款条件、物资验收等环节进行把关。通过以上3个措施，可以保障供应商管理全过程透明运行、阳光操作。
3 结 语
供应商管理是一项系统工程，对企业的可持续发展起到至关重要的作用。烟草企业只有不断完善制度、总结经验，才能使供应商管理更加公正科学，从而提升企业核心竞争力。同时在实践操作中，要及时把握市场动向，加强研究，大胆探索，及时分析供应商管理工作中遇到的问题，以适应市场经济的要求，从而保障企业根本利益。
主要参考文献
[1] 李春艳. 供应商管理的问题和对策[J]. 统计与咨询，2011（4）.
[2] 高丹. 供应商管理的潜在风险分析及预防[J]. 上海汽车，2011（3）.
关键词：供应链；供应商；供应商管理
中图分类号：F252 文献标识码：A
一、引言
面向二十一世纪全球性市场竞争环境，企业管理者已经认识到，要想取得竞争优势仅靠单打独斗已是远远不能适应新的竞争环境。于是，供应链管理就成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式。不同的企业、或同一企业的不同产品，都有不同的竞争特性，如何根据竞争特性选择与之相适应的供应链管理模式，特别是如何处理好供应链节点上与供应商的关系，是企业实施供应链的一个重要问题。
二、供应链的概述
供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式【1】。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平管理，人们形象地称其为“横向一体化”。供应链管理主要体现在如何加强合作、加强对资源的协调运作和管理水平。
供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支撑，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。
供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，最首要的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务，按照合适的状态，以准确的数量和合理的成本费用，在恰当的时间送到在指定地方的确定用户。
供应链管理的作用主要在于:
（1)供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。（2) 供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势。（3) 供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。
三、供应链下的供应商管理
1.供应商管理的必要性分析
在企业中，产品的成本构成中可能有超过60%是来自外购的原料和组装件，从这个角度出发，需要进行成本控制的企业，对采购这个发生成本的最大领域，都必须给予足够的重视。而作为企业的管理者，也必然会高度关注采购过程中不可或缺的一环。
积极的供应链管理的最重要的要素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及它们如何影响企业和消费者。创造和管理企业合作关系将对企业竟争起决定性作用，特别是与供应商的合作双赢伙伴关系。供应商己经成为一种重要的战略砝码。
2.基于供应链的供应商合作关系
由供应链管理的核心理念可知，供应链的本质之一就是合作与分工。在分工不断细化的情况下，企业不需要追求大而全，而要实行在某一领域或某一环节的精益求精的策略，与供应商之间的关系也从敌对转为合作，提倡一种双赢机制。在这一情况下，供应商关系体现出与传统关系不同的特点:
（1) 以企业协作为基础，共同制定长期的发展规划。而长期的持续合作关系意味着供需双方共同的发展、互相的信任以及高度的可靠与忠诚。
（2) 采购方与供应商之间实现部分的信息共享。这种信息共享不仅仅局限于简单的数据，更重要的是主动的去分享战略方面的信息，以便共同制定最佳的计划及采取最有效的手段来满足需求。
（3) 对供应商的选择不再只是以价格为标准，而是从供应链总体成本出发，与供应商配合做出降低供应链总体成本的努力。
（4) 从自由竞争、招投标的方式逐渐转为将采购量集中于固定的少数几家战略性供应商，采购方主动要求并帮助供应商改善其企业生产状况。
（5) 企业与供应商实时互动，共同捕捉市场需求，并且进行敏捷的协同产品创新，从而获得扩大市场的机会以及获取高额利润。
3.基于供应链的供应商的类型与特点
在供应链管理思想下，实际运作中，要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商。
各类供应商的描述特点如下：
(1)有影响力的供应商
这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却较弱，其特点为或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率。
(2)竞争性/技术型供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。
(3)普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。
(4)战略供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。
4.供应商管理的重要意义
实施供应商管理的重要意义可以从两个层面分析，即技术层面和战略层面。
（1） 技术层面
1降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。
2提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。
3降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。
4缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。
5集成制造资源。信息技术和互联网技术的飞速发展为现代制造企业跨区域跨行业，实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。
（2）战略层面
1集成供应链。供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。
2提升核心竞争能力。随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。
3有助于新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。
5.供应商关系管理的策略
合作双赢关系已经成为供应链企业之间运作的典范。因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢合作关系以及维护和保持双赢关系上。
（1）信息交流与共享机制
信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
1在供应商与制造商之间经常进行有关计划、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
2实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供有关信息，为实施QGD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
3建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，由双方的有关人员共同组成，解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
4供应商和制造商工厂互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中的困难和出现的问题，便于建立良好的合作气氛。
5使用电子数据（EDI）和互联网技术进行快速的数据传输。
（2）供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
（3）合理的供应商评价方法和手段
要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。
四、结束语
基于供应链管理思想进行供应商管理，其目的在于降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、提高产品及服务的质量，实现制造商与供应商的一种双赢，以适应时展的需要。
作者单位：防灾科技学院
参考文献:
关键词：电子商务 供应链 合作模式
电子商务环境下供应链管理概述
伴随着世界经济一体化进程的不断加快以及网络信息技术的迅猛发展，电子商务的应用越来越广泛，全球电子商务交易额呈现迅猛增长。在我国经济社会持续发展以及经济全球化、信息化的大背景下，电子商务的应用已经在经济社会的各个方面都产生了深远影响。
与此相对应，企业作为市场经济的主体，发展过程依赖于自身所处环境的资源供应，日常生产经营过程都离不开企业外部资源系统，从某种意义上讲企业承担着资源转换的功能，即输入资源并输出相应的产品或者服务，对于企业来讲其生产的产品或者服务质量的高低很大程度上取决于其所输入的资源的质量优劣，正是基于此有必要对企业自身所不能够控制的外部资源进行科学有效的控制和管理，以实现企业的持续健康发展。当前，不少企业管理者都认为企业没有能力也没有必要在所有方面都管理到位，只需要将关键环节――价值增值核心部分管理到位即可，只要在关键的价值增值环节具备核心竞争力就能够获得竞争优势，这些观念也是供应链管理的重要应用背景。尽管供应链管理在理论和实践上都经历几十年的发展实践，但是就我国企业来讲实践过程相对滞后，其对于科学化管理的提升作用仍待于进一步加强。
在当前的大环境下，电子商务正呈现蓬勃发展的态势，电子商务的应用进一步扩大了供应链管理的内涵及外延，扩展了管理范围和管理内容，同时也对供应链的管理人员提出了新的问题和更高的要求。如何强化电子商务信息的整合运用，提升电子商务环境下供应链管理的效率和效益成为研究的新课题。在电子商务以及信息化环境下，供应链管理的相关成员应当密切协作，有效整合信息资源，提升信息数据的使用效益。通过合作管理实现供应链管理的同步化，促进企业供应资金及物流的合理高效流动。与此同时，网上零售渠道的扩展等相关发展问题也对新环境下的供应链管理提出了机遇和挑战，正是在此背景下，如何实现电子商务环境下的供应链需求预测具有重要的现实意义。
供应链管理涉及了供应链的四个环节，即计划、采购、生产以及产品配送等，包含了供应商、客户等一系列主体，也包含了产品生产、产品制造、产品供应、产品配送等环节。这些既表明了供应链管理的范围，同时也表明供应链管理在实际运行中涉及了多个企业、跨多个部门环节的综合管理活动。电子商务环境下的电子商务就是企业在电子商务、信息化背景下，有效集成、整合整个企业供应链的各个环节，有效提升企业服务和产品质量，跨部门、跨企业的整体优化管理过程。
供应链管理的发展历程
在供应链管理理念下，企业的采购活动、生产活动以及销售活动等都不再是相互孤立的环节，而是相互联系、相互影响的。管理者也应当突破相关的界限束缚，有效地将企业的生产、销售、供应等相关生产经营活动建立关联，并将生产者、销售者、消费者等视为一个完整的有机整体，通过协调、整合各个主体之间的资金流、信息流以及物流等，将各个组织有效整合、集成。在这种情况下，不同的企业以及组织就能够结合成为供应链的有机整体，实现良好衔接、渗透、依存以及互动，形成供应链网络，整个网络中的所有成员都可以实现共赢。供应链管理的实质就是合作共赢，这一双赢的关系是建立在供应链网络中各个成员相互信任、相互发展的基础上的，能够将消费者的需求最终转化为整个链条群体的整体活动。
供应链管理的发展经历了好几个阶段，从20世纪80年代至今供应链管理的思想有了较大的发展和丰富，正逐渐成为一种全新的管理模式。而且伴随着国际市场竞争的日益激烈，以及客户需求的不断增加，供应链管理技术也在不断革新。在20世纪80年代，供应链管理处于初级阶段，在这一阶段已经形成了基本的供应链概念，这其中就包含了企业资源的内部集成与企业资源的外部集成思想，并且在企业中初步实践，这都说明在初级阶段供应链管理模式基本成型。
在20世纪90年代至21世纪初，供应链管理模式逐步形成和提高，在这一阶段形成了供应链管理的框架，同时由于信息技术以及管理技术的不断成熟，供应链组织中的各个成员尽管跨域部门，但是相互协调已经成为共识。不过在供应链的各个环节之间常常出现信息传递不顺畅、信息失真或者是难以有效满足消费者需求的情况，这在很大程度上制约了企业利用供应链提升自身竞争力的效率。
最后一个阶段就是新世纪初至今，在这一阶段供应链管理处于全面发展和成熟阶段。这主要是由于新的供应链管理技术不断出现，同时伴随着电子商务以及网络信息技术的发展，供应链原来的资金流、信息流以及物流的流动方式和流动形态都发生了重大变化，这些变化都推动了供应链管理的创新，例如协同预测补给策略、供应商库存管理、协同计划预测补给等相关技术。上述创新管理技术能够起到促进供应链组织中的各个企业相互衔接、有效配合，积极适应市场变动，提升供应链管理模式的积极作用。
电子商务环境下供应链联合管理模式分析
电子商务是一种新兴的贸易方式，作为商业贸易领域的新兴技术，它的产生和发展离不开计算机网络技术以及通信技术的发展，电子商务已经对贸易领域的各个方面都产生了较大的影响。电子商务是一种动态的商务模式，它将传统的经营理念以及新兴的信息技术有效结合，将市场的时间形态、空间形态以及虚拟形态等有效整合、能够把资金流、信息流以及物流汇集在一起，将市场作为连接纽带，以期发挥最佳效用、收获最大效益。总的来讲，电子商务对经济生活的影响越来越广泛，也在很大程度上推动了供应链管理的发展。
伴随着世界经济全球化的不断深化，企业所面临的市场竞争越来越激烈，同时企业产品的生命周期越来越短，消费者对于产品或者服务的个性化要求越来越高，这都增加了企业供应链管理的难度，因此企业应当将优化物流、信息流以及资金流的合理流动，促进供应链管理的同步性作为管理的重要内容，这就需要有效结合电子商务的营销方式，研究分析电子商务环境下企业供应链的需求预测。明确企业供应链管理中的需求预测涉及多个方面因素，是一个系统工程，在此基础上强化供应链管理系统的开放性和包容性，为持续有效运转提供支持。
在电子商务环境下，供应链管理应当关注以下几个方面的内容：供应商选择与原材料采购、信息共享、分销管理、生产定制以及决策技术的开发等。电子商务环境下企业供应商的选择以及企业原材料的采购等相关问题是由电子商务拍卖市场所引发的研究课题。其管理目标就是企业在可以接受的风险条件下采购到质优价廉的原材料。在这一环境下，供应商会出于自身利益的考虑形成供应商联盟，这能够有效降低供应企业之间的交流成本，继而强化供应商的市场地位。
信息共享则是供应链环节中各个企业有效沟通的重要内容和方式，各个合作伙伴之间如果缺乏信息沟通或者信息沟通不真实都有可能导致企业之间发生目标冲突。如果是处于供应链管理中的组织属于同一家企业，则会导致企业生产部门以及销售部门在未来的需求预测上发生信息冲突，难以做到有效衔接，加大了生产管理成本。
供应链各环节的合作模式如表1所示。
电子商务最突出的特点就是实现网上交易，电子商务活动包含了消费者行为、商务活动以及电子商务平台三部分内容，在电子商务下消费者可以实现网上购物，并把自身的特定需求和个性化要求及时发送给供应商，同时各个供应商之间也可以借助于电子商务平台来进行资源共享和互换，实现协作共赢。总的来讲，电子商务对于供应链管理的影响是深远的，在电子商务环境下，企业作为市场主体能够获得更多、更具有个性户的消费需求，但是也不能够摆脱市场不确定因素的影响，依旧需要缓冲库存来降低自身风险水平。另外，在供应链管理中电子商务平台建设显得尤其重要，企业要想实现自身竞争力的提升，就要积极引进电子商务平台，强化自身行业地位。
本文总结供应链不同合作模式的主要特征如表2所示，以期为电子商务环境下实施供应链管理提供理论基础。
电子商务作为一种信息技术平台，可以有效降低合作伙伴之间的信息沟通交流成本，不仅能够有效强化企业信息搜集和决策能力，同时也会使得企业决策更加可靠。只有这样才能有助于提升企业供应链管理的运营效益及运营效率。在电子商务环境下，供应链管理的重要方式就是实现了网上销售，可以采取网上零售及网上直销方式，扩展传统的供应渠道，实现网络营销商品价格的最优定价，这在很大程度上是取决于营销渠道的运营成本以及消费者的消费偏好。网络信息技术的发展可以使得企业在获取精准市场消息时成本更低，这提供了决策技术的发展机遇，同时也有助于提升决策技术的实用性。决策技术的发展可以帮助企业供应链管理者及时发现需求及供应过程中存在的各种问题，并及时进行解决。
总的来讲，生产定制、网络营销等电子商务手段的使用都是电子商务环境下供应链管理的重要内容，信息技术的发展和推广能够有效推动供应链管理的应用及研究，促进供应链管理的发展。
参考文献：
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5.廖艳华.中小企业供应链合作伙伴关系研究[D].华中农业大学硕士论文，2005
关键词：“互联网+”；供应商关系管理；企业信息化建设；实现策略
中图分类号：F274；F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01
随着现代互联网信息技术的不断发展，我国开始进入“互联网+”时代，其对现代经济转型发展产生了深远的影响[1]。现代企业强调在供应链发展过程中要注重供应商关系管理的信息化建设，能够加强监督与相互扶持，充分发挥资源整合优势，实现双赢。其对于健康、稳定、循环的供应链环境构建有着重要的意义。
一、我国供应商关系管理现状
1.缺乏科学的准入机制
近年来，我国企业对内部上游供应商管控工作给予了高度重视，且大多依赖现代互联网信息技术完成，然而在不同的阶段中，企业对供应商关系管理的要求也呈现出明显的差异性。企业在不断争取品牌优势的同时，对供应商的质量、时效性等给予了高度重视。当前，我国供应商关系普遍存在地位不平等的现象，部分供应商过于追求低廉成本，限制了企业的可持续发展，在供应商准入环节更多的是被动寻找供应商[2]，这会在一定程度上造成潜在供应商的错失。另外，部分企业对准入供应商缺乏质量、生产技术以及服务等方面评估，供应商筛选不科学。
2.缺乏透明的寻源决策
当前，市场采购产品种类丰富、类型众多，企业要想从中选取最优质的采购货源，就必须与供应商建立良好的交流沟通关系，多轮询报价，为采购决策提供参考，然而从当前企业供应商关系管理情况看，大部分企业信息化程度低，寻源采用的是传统的人工模式，且容易受到时间、空间等多种因素的限制，部分企业甚至存在暗箱操作，不H降低了供应商报价的主动性，而且增加了采购成本。
3.缺乏与供应商的协同
通常企业与供应商之间主要涉及到寻源、合同洽谈、备货以及结算对账等多个环节，需要较大人力资源与物力成本，且会受到时间、空间的限制。供需状况得不到及时、有效的反馈，再加上信息的滞后性，企业内部容易出现供应平衡矛盾。
4.缺乏对供应商绩效评价
目前，国内对供应商绩效评价管理尚不规范，企业对合作过的供应商缺乏有效的管理，例如对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标的评价，未建立系统化管理，部分管理较好的企业还存在人工打分，备案存档现象。
二、供应链管理的重要性
“互联网+”时代，企业与供应商之间的关系已经不单单是采购关系，而是处于同一供应链，力图形成一种稳定、长期的合作关系，因此供应商关系管理对于企业生产效率的提升、日常经营等有着重要的意义[3]。作为物流的始发点，供应商不仅是资金流的起点，同时也是信息流的重点。良好的供应商关系管理策略不仅能够促进供应商与企业之间的协调运行，而且能够增强企业采购部门的竞争力，为企业的业务发展提供必要的支撑。
三、供应商关系管理的信息化建设
1.供应商主数据管理
“互联网+”时代，为供应商关系管理的信息化建设提供了自助注册服务，企业能够在官网或知名网站上供应商的注册链接等相关信息，潜在供应商可从中获取相关信息，在官网进行基本信息、产品信息、资质业绩等信息注册登记，建立潜在的合作关系，企业可以对供应商进行审核，通过后建立合作关系[4]。
企业可建立供应商资质审查体系，从基本信息、产品业绩、产品产能、生产效率、财务信息、服务质量等多方面对供应商建立问卷，并根据供应商填写信息判断是否符合企业需求，全面实现供应商资质能力信息结构化。
2.供应商寻源管理
企业要建立专门的在线寻源协作平台，采购人员可以根据平台模板及文档形式组织采购寻源活动，通过该平台将信息发送到供应商。然后由供应商对相应的项目做出报价，企业能够随时进入该平台查看供应商的反馈信息，参与对采购寻源的管理。企业专门负责人需对此做出评价，通过自动计算得出各个供应商的得分，进而为寻源决策提供参考。
3.供应商协同管理
供应商关系管理系统需对采购订单、合同签订、合同履行、合同结算及售后服务进行管理，需成立专门管理模块，使所有参与者能够通过该模块系统了解采购订单、合同执行情况及售后服务信息，并根据实际情况发出需求指令，例如交货期变更、合同变更、合同结算申请等，这能够在一定程度上提升企业内外部协同效应。在采购订单处理环节中，要确保信息通畅，能够随时掌握采购项目最新动向，避免由于信息沟通不畅造成的决策失误，对于企业需求部门提出的变更申请，要自动反馈到采购机构，经过核实后，立即执行，避免延期。结算阶段可以参考门户电子发票，根据采购周期标准作出评价。
4.供应商绩效管理
对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标进行评价打分，建立供应商信息库，为日后采购奠定参考基础。
四、结束语
供应商关系管理在企业信息化建设中并不是一蹴而就的，是一个长期的、复杂的过程，企业要认清当前供应商关系管理存在的问题，借助现代互联网信息技术，给予相应的管理策略，确保供应商关系管理企业信息化的实现。
参考文献：
[1]黄秋萍，赵先德，杨君豪，等.供应商关系管理中的金融关系行为研究[J].南开管理评论，2014，17（4）：66-77.
[2]张瑾.新时期企业人力资源管理信息化建设研究[J].中小企业管理与科技旬刊，2016，25（2）：8.
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