一、考核档次
操行分数=60分+40分，60分是每学期初学校对每位学生的给定分（基础分），40分是根据每位学生日常表现而可增可减的分（浮动分）。
每学期末，根据每位学生所得分数将操行成绩分为五个档次，其中90-100分为优，80-89分为良好，70-79分为中等，60-69分为合格，60分以下为不合格。
一学期量化评定不合格者应留级处理，连续两学期量化评定不合格者应取消学籍，劝其退学。量化评定80分以下者不得参加所在学期各种评优（含奖学金和入党推荐）。
二、考核成员
组长：辅导员
成员：班长、副班长、团支书、组织委员、宣传委员、学习委员、纪律委员、生活委员、体育委员、文艺委员，监督员2名
三、评定标准
1、思想政治（团支书负责）
C）按时交纳党团费，一次不交者扣1分。
D）按时听党课，并认真写思想汇报者奖1分。确定为党发展对象后，不按时上缴思想汇报者扣1分∕次，连续两次未按时上缴思想汇报则取消其入党资格。
E）各社团（学生会、校卫队等）参加在职责之内的活动，每月只加2分（其他情况均不加分）。楼管会干部平时不申请加分（包括宿舍加分），年终奖10分；平时如有加分，年终不加分。
2、出勤（纪律委员负责）
B）没有按照指定时间和地点参加升旗仪式者扣2分，无故不参加升国旗扣3分。
C）请假扣0.5分∕节（含事假、病假和参加学校、学院、系部等组织的正常活动），请假返校后须找辅导员老师销假，不销假者继续扣分。
C）每次放假提前走者一律扣量化5分，取消一年的评优评先及评奖学金资格；每次放假开班会迟到者扣3分，当晚不到者扣5分，并取消一年的评优评先及评奖学金资格。上课替别人答到者扣双方（答到者和替答到者）2分。
3、纪律（纪律委员负责）
A）私自租房、外宿现象发现一次扣5分，通知家长；第二次者扣10分，并严重警告处分，通知家长到学校帮助教育，由学生写保证书，家长签字。
B）按规定进入宿舍，晚归或强行闯入现象发现扣2分∕次，受学校通报批评者扣3分。
C）宿舍内禁用大功率电器（包括电热杯、烧水器等）发现一次，宿舍其他成员每人扣3分，个人扣5分，寝室长扣5分。
D）受到学校纪律处分者扣10分，其中留校察看者操行评定为不合格，取消本年的所有评优评先资格。
E）一学期无任何违纪情况（纪律和出勤）奖5分。
F）考试作弊者操行分数评定为不合格，按学校规定给予处分，取消四年内所有评优评先资格，不授予学位证。
4、学习（学习委员负责）
A）每学期考试成绩一门不及格扣2分；成绩达到良好（平均成绩80分以上）奖2分；达到优秀（平均成绩90分以上）奖4分。心理咨询师、英语和计算机等级考试通过一次奖3分。
C）上缴美文到系奖1分，由系交到院再加1分，由院交到校再加1分。
5、卫生（生活委员负责）
B）受到学院通报批评的小组，组长扣2分，组员扣1分，并由该小组继续打扫，直到合格为止。
6、集体观念（组织委员负责）
A）担任学生干部，在学期末将接受老师和同学测评，以情况奖分，如不合格者不再担任干部。能够主动帮助老师和班委整理材料和协助工作者奖2-3分。
B）积极参加学校组织的各项活动，当啦啦队和听各种讲座加1分∕次。班干部紧急通知的活动必须参加，一次不参加扣1分。
7、其他
其他需加分或扣分的事项，请各位班委酌情加扣分。
四、实施办法
有加分情况者，由个人、组长或班委写出加分申请，相关人员签字后交给本班纪律委员，纪律委员于每周五上午汇总后交给辅导员。辅导员签字后加分申请生效，由纪律委员加分。
共10项，每项目10分，合计划工作100分
1、学期初要有班主任工作计划，期末有总结。无计划和总结各减5分；虽有计划和总结，但迟交或潦草应付质量不高，各减2分。每月要认真填写并按时上交班班主任工作手册，填写不认真不记分，迟交减2分。
2、按时参加班主任会议，做好记录，认真贯彻会议精神，无故缺席会议一次减3分，请假公事除外缺席会议一次减0.5。迟到、早退一次各减1分；不贯彻会议精神一次减10分。
3、坚持每周开一次班会。根据学校安排开好主题班团会，少开一次班会或主题班、团会分别减2和5分。
5、要搞好学生奖学金评定、操行鉴定和评优工作，并按时上交有关村料。不进行此项工作不记分，没有按时完成此项工作或上交有关材料不齐全分别减2分。
6、认真组织指导学生参加见、实习和各种实践活动，不进行上述工作的不记分。对实践周活动应进行思想发动、组织安排、管理和总结等项工作，少进行一项工作减3分。
7、要指导学生集体活动和劳动，对学校要求班主任参加的学生集会、集体活动和劳动，无故缺席一次减3分，请假公事除外缺席一次减0.5分。
8、要经常深入班级、宿舍了解情况，每周对学生晚自习、早、间操、宿舍卫生、就寝情况的检查不能少于3次，少检查一次减2分。
10、要经常联系任课教师和学生家长，做好本班学生的教育和教学工作。对班级学生中发生的重大问题要及时向年级主任汇报，年级主任及时向教导处反映，凡捂盖子不汇报的1人次减5分。
附注：
一、班主任常规工作量化得分由年级班主任负责，每月统计一次，交教导处分管主任审定，期末由教导处算出平均分。
二、各项不计负分。
三、模范班主任的评选：
1、担任班主任工作满一年的可参加评选；
业绩考核体系的设计
在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．
1选择可量化的考核评价体系
为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．
2选择可靠的考核依据
通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．
3指标分类实行板块化
基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是:运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．
4对板块指标进一步细化分解
首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如:贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标;管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如:既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．
5设立科学合理的考核细则
在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意:一是尽可能引入量化指标．如:在路政管理方面引入结案率和索赔率;在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算;在收入指标上可按每节超2%加减1分计算;等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如:既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．
6建立严谨规范的考核流程
在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．
业绩考核结果的应用
业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面:一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如:员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．
【关键词】食品检验实验室管理 模式改进 群体参与 综合考评 质量提升
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）03-0006-01
在当下食品产业管理运营呈现规范化、实效化、集约化的阶段背景之下，作为食品产业运作链条重要环节的食品检验实验室系统的统筹管理的更新改进就显得必要而关键。质量体系作为食品检验实验室系统统筹管理的制度性纲领准则，一直发挥着辅助调节的独特效用，切实灵活地结合检验实验室的阶段实际，充分有效地贯彻落实上级领导关于质量体系建设完善的会议精神的宣讲以及SOP的细化操作，加强完善整体化方针机制的确立创设、充分引导发挥系统群体的参与互助、规范细化监督考评的综合适配，进而及时迅速的巩固提升相关人员的工作热情度、企业责任心以及集体自豪感，最终完善地实现质量体系更新拓展与食品检验实验室统筹管理综合实效提升优化的协同双赢。
一、加强完善整体化方针机制的确立创设
整体化方针体系的规则制定是实现检验实验室统筹管理制度层面的前提要件，而针对现阶段食品产业的运营现状，质量体系方针规则的文件编制则需要切实合理地依据实验室系统的自身特点进行科学确定、针对择取、全面制定。尤其是当下检验实验室的硬件基础、试验项目、人员结构、技能水准、市场划分都呈现出了分异化、复杂性、多元式的趋势导向，所以规范灵活的质量体系方针规则的编排制定就显得必要而关键。
首先，质量体系方针规则的文件统筹需要科学全面地涵盖检验实验室系统的人员配比、技术层次、项目领域等细致环节的具体规范。尤其是关乎检验实验室系统管理的三级文件、规范化执行程序以及操作指导书等等，需要切实保障质量体系的每条细则都能清晰明确地实现权属分配、责任划归以及奖惩限定；其次，切实贯彻质量体系方针规则的细化适配，踏实负责地全面落实个人责任制，将检验实验室系统的仪器装置、设备组件的养护检测稳步划入管理范畴，准确细致地将各自对应的机器设备名称规格、时间限度以及义务责任进行纸质标签的粘贴检查，并协同推进监督核查的任务执行；第三，质量体系方针细则需要同步兼顾样品标准品试剂的抽测手段、环境控制以及检测质控的细化要求，检验实验室的相关管理人员应当协同物资采购人员、技术督导人员共同进行实地实时、逐一比照地开箱验收，依照合同条款的细则条目，详细反复地对进入实验室的设备元件的数量、规格、质量进行比对，同时也要对重点机器装置进行随机清点、抽样核实，对于数量短缺、规格实效、质量低劣的物资品类要坚决不予入室，从而全面确保实验室设备器械整体质量的良好稳定。
二、充分引导发挥系统群体的参与互助
对于经济实力较强的实验室团体而言，相关领导决策层需要加大财力、人力、物力的成本投入，聘请具备高度专业技能和职业素养的专业性质量管理人才进行传授教学，及时组织本实验室系统的从业人员定期接受集中式的管理培训，分别通过方法演示、试品摆放、资料整理、药剂统筹、设备养护、考核编排等充实全面的流程内容进行集中讲解、针对讲授。同时合理灵活地采用“强弱合作，交流互惠”的经济实用的模式进行全体人员分组交流、团体协作的开展推进，从而快速有效地提升拔高实验室系统相关人员的综合素质。
而通过将实验室系统的相关人员进行内审分组、实行全员内审，则不失为一种民主高效的质量体系管理运作的集约化方法，笔者认为可以采用内审员组长制与分层统筹管理相结合的模式途径进行机构设置、人员岗位以及流程适配的集中审核，从而使得全体人员既是审核主体，又是审核对象，从而使得相互之间形成彼此制衡、相互依托的灵活关系。这样一来，检验实验室系统的各个分支职能部门的相关人员都可以依照细则规定以及权属分配而将所属部门的划定周期内的符合审核范畴的技术业务指标数据进行整理编制、形成原始凭证以及原始凭证汇总表，然后按照规定定期按量递交给对应上级的审核人员，最终全面细致地实现质量体系的协调运转。
三、规范细化监督考评的综合适配
一方面，相关执行管理人员应当迅速组织专人进行动态性、实效化、频繁式的监督考核，全面强化相关考核指标，加大检查力度，严格按照规定细则进行班组划分、权属设定以及责任分配，统一明确权责归属，最大限度杜绝质量体系管理班组执行安排分配上的人员交叉、权责重复。相关领导决策层需要稳步拔高班组相关责任人的综合素质以及企业责任感，要求其准确负责地传达落实企业系统关于检验实验室系统质量管理的相关会议的指导精神，并在检验实验室系统的生产运营、实践管理之中切实有效地进行一系列监督考核的步骤细化、流程更新、人员调度。
另一方面，加强改进对于系统人员在操作规则、标准限定、SOP以及实验质控等关键流程的监督考核。相关管理人员需要切实强化对于新招收人员的职业素养以及专业技能集中培训的同步考核，侧重采用“量化检测”与“阶段考核”的合理运用，密切根据被考核人员的学习情况、操作实效以及综合表现，进行针对负责的督导评价，切忌流于形式的突击检查、敷衍考核，要全面规范地进行相关人员的流程步骤操作、设备装置维护以及实验质控应用等实际情况的登记备案，从而为下一轮的督查考核创设奠定牢固扎实的前提基础，进而保障质量体系统筹运作的协调科学。
四、结语
在新阶段社会经济产业化浪潮的深层次席卷以及食品产业结构渐次更新的态势背景下，检验实验室系统管理体系在食品企业系统运营的系列竞争之中的关键效用也迅速凸显。进一步加强完善整体化方针机制的确立创设、充分引导发挥系统群体的参与互助、规范细化监督考评的综合适配，从而在稳步巩固提升检验实验室管理总体实效以及质量体系综合水准的基本前提之下，有力助推食品企业产业运营系统稳定、协调、长效地发展。
参考文献：
[1]王艳.浅谈如何加强食品检验实验室管理[J].商品质量 学术观察，2011（7）.
为全面贯彻《人民检察院基层建设刚要》，推动基层人民检察院规范化建设，圆满完成对基层人民检察院的年度量化考核，依据《XX省基层人民检察院规范化建设量化考核实施细则（试行）》，结合全市基层院建设实际，制定本方案。
一、 指导思想
以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导，坚持科学的发展观和正确的政绩观，围绕"强化法律监督，维护公平正义"的检察工作主题和"加大工作力度，提高执法水平和办案质量"的总体要求，加强业务建设、队伍建设和信息化建设相结合的长效管理机制建设，推动基层人民检察院建设沿着业务规范化、队伍专业化和管理科学化的方向健康、协调、持续、全面发展。
二、 组织领导
市院成立基层人民检察院规范化建设量化考核领导小组，院党组副书记、副检察长XXX任组长，副检察长XXX、XXX、XXX、XXX、XX、政治部主任XXX为副组长，各处（室）、局主要负责人为成员。办公室设在政治部，XXX主任兼办公室主任。
三、 考核内容、分类与标准
考核内容：按照《XX省基层人民检察院规范化建设量化考核实施细则（试行）》，确定为检察业务建设，检察队伍建设，检察保障及信息化建设，检察机制管理建设和检察形象建设等五个方面。
考核分类：按照《XX省基层人民检察院规范化建设量化考核实施细则（试行）》规定，XX市、XX区、XX市、XX县、XX县、XX县等六个院按B类院标准考核；XX县、XX区、XX区、XX区等四个院按C类院标准考核。
考核标准：按照《XX省基层人民检察院规范化建设量化考核实施细则（试行）》中的第三章第十一、十二、十三、十四、十五条标准执行。
四、 考核方法与分工
考核方法：年终对基层院检察业务建设、检察队伍建设、检务保障及信息化建设、检察管理机制建设和检察形象建设实施量化考核，统一实行百分制合算。
按照《XX省基层人民检察院规范化建设量化考核实施细则（试行）》规定：检察业务建设50分（其中反贪污贿赂工作7分，反渎职侵权工作7分，侦查监督工作7分，公诉工作8分，监所检察工作5分，民行检察工作4分，控告申诉检察工作6分，预防职务犯罪工作3分，检察技术工作3分）；检察队伍建设20分；信息化建设与检务保障10分（其中信息化建设和检务保障各5分）；检察管理机制建设10分；检察形象建设10分。
考核分工：各项检察业务建设由市院各检察对口业务部门，按照省院统一制定的标准，参考年初下发的检察业务目标管理考核办法和平时掌握的具体情况组织考核。
检察队伍建设、信息化建设及检务保障、检察管理机制建设和检察形象建设，由市院组成两个综合考核组按B类和C类院分别组织考核。
五、 考核时间和程序
考核时间：005年12月15－－2005年12月22日。
考核程序：
1、听取汇报。在自查自评的基础上，被考核院检察长要全面汇报本年度贯彻《刚要》、开展各项检察工作的情况，回答考核组提出的问题。
2、查阅资料。查看基层院院党组会议记录、检察委员会会议记录、基层建设档案材料、考核台账、有关案卷和相关登记材料。
3、民主测评。采取发放测评表、召开座谈会等方式，收集、统计被考核基层院干警对领导班子及其成员的评价意见。
4、个别谈话。采取个别谈话的方式，分别听取本院领导、中层和干警对本单位贯彻《刚要》的评价和意见。
5、征求意见。通过走访当地党委、人大、政府、政协和其他有关部门，征求对被考核院的意见。
6、综合汇总。考核组根据考核情况，汇总各方面的考核信息，形成综合考核意见。
7、审核反馈。考核组向市院考核领导小组汇报考核工作情况，市院考核领导小组审查后，向被考核单位主要负责人反馈。
六、 基本要求
1、加强领导，严密组织。今年是《XX省基层人民检察院规范化建设量化考核实施细则》（试行）实施后首次考核，按照省院要求，高度重视，科学安排，严密组织。
2、 坚持原则，注重实效。考核人员要客观公正，实事求是地评价每一项工作。基层院要准备好汇报材料，提供全面的档案材料、考核台账、有关案卷、相关登记、资料等，及时召集座谈会人员和征求意见人员，保证考核工作有序、高效。
1.1绩效考核
绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。
1.2绩效管理
绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。
1.3岗位设计
岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。
2绩效考核设计要求
2.1绩效考核与指标体系设计的原则
绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。
2.2绩效考核的量化方法
绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。
2.3绩效考核体系设计
2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。
2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。
2.4绩效考核设计流程
确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。
3事业单位绩效考核现状分析
目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。
3.1绩效考核理念不端正
某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。
3.2绩效考核过程简单
事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。
3.3绩效考核指标缺乏科学性
目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。
3.4绩效考核分组不合理
绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。
4事业单位绩效考核指标的构建
本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。
4.1绩效考核指标设计原则
高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。
4.2绩效考核指标设计的思路
首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。
4.3绩效考核指标的内容确立
绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。
4.4绩效考核方法的确定
绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的部级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。
5结论
关键词：高校后勤；转型；精细化管理
随着社会的迅速发展，广大师生对后勤服务的要求不断提高，因此，在后勤工作中推行细节服务，实行精细化管理，是新形势下提升高校后勤服务质量和管理水平的必然要求。
一、理清思路，分析影响后勤发展的原因
随着学校的扩招、办学规模的扩大，后勤的经营管理模式仍存在这样那样的问题，后勤队伍建设整体水平不高、后勤业务经费不足、设备老化，专业技术人员断层现象严重等等，后勤工作明显滞后于校区教学科研发展，具体表现以下几个方面：后勤社会化下企业化运作与后勤以提供优质服务为第一使命之间的矛盾；后勤整体实力不高与教育快速发展的矛盾；服务质量不高和师生员工需求的矛盾；后勤人才缺乏与后勤需要发展的矛盾。
要实现后勤工作的发展，就必须在正确分析后勤现状的基础上，明确发展的方向和目标，围绕校区发展来定位后勤工作，促进后勤整体建设再上新台阶。
二、大胆创新，构建新型管理模式
在现行体制和运行机制下，怎样进一步转变思想观念，让服务上层次，上台阶，使之适应校区发展的需要和师生的需求，同时也是为了更好地为校区的教学、科研提供更为有效的组织保障，达到师生满意、校区领导满意和后勤员工满意的目标。众所周知“细节决定成败”，其成败的关键环节就在于如何注重细节管理。因此，后勤的精细化管理为高校后勤的发展与生存打开了一道大门。那么，我们已经认清精细化管理的重要性，我们应该如何在现实工作中做到精细化管理？
（一）精细管理应注重过程和细节的管理
精细化管理，是注重过程和细节的管理。“细节决定成败”，细节在特定意义上会影响全局，影响发展的走向；精细化管理，是把“小事做细，细事做精”，将管理目标具体化，责任明确化，逐步形成一套“事事有人管、时时有人管、处处有人管、人人用心管”的管理方法；精细化管理，就是进一步明确管理过程的每一个环节，做到环环相扣，节节相连，甚至管理到整个过程中的每一个细节。实施精细化管理，有利于不断推进各项工作的顺利开展，进一步完善用人机制、激励机制和约束机制；有利于进一步优化资源配置，提高资源利用率，有利于杜绝浪费、勤俭办事，建设节约型高校后勤。
（二）精细化管理应建立健全各项管理工作制度、精细化岗位职责和服务标准
1.在高校后勤社会化改革实践中，做好后勤精细化管理工作的前提是要建立健全各项管理制度，使后勤管理制度化。让管理有章可循，有据可依，使管理更加细致，服务更加规范。
2.将后勤精细化管理工作内容层层落实到每个单位，具体到每个人，明确到每个单位、每位员工的工作职责和服务对象，把后勤工作任务实实在在地细化到人，做到后勤工作事事有人管，件件有人抓。
3.制定为教学、为科研、为师生提供优质服务的相应标准，在精细化服务标准的过程中，我们着重在制定优质服务标准上下功夫，始终把服务对象的需求放在首位，根据不同的服务对象，制定与之相适应的服务标准，让精细化服务标准成为优质服务的制度保障。
（三）精细化管理应建立健全监督检查机制
再好的制度如果不能落实，都将是一纸空文，也就不能为管理所用。因此，精细化管理中检查监督机制必须得跟上。对制度的执行情况进行必要的监督，使其在后勤管理工作中尽可能发挥最大作用。为此，各单位要建立精细化管理监督检查机制。各部门要分别设置服务质量监督投诉电话，设专人接待来信来访，广泛听取师生员工对后勤服务的意见和建议。对查证核实的问题，依照责任追究制度，记录在案，追究责任人的责任。让每个员工都成为追求精细化管理的跳跃的音符。
（四）精细化管理应有完善的考核办法
为进一步深化后勤管理，提升服务质量，建立精细化管理的长效机制，必须有一套完善的考核办法。考核主要以“精益求精、规范有序、以人为本、和谐育人”为目标，通过建立科学、合理、完善的考核办法，增强后勤各岗位人员的责任意识、创新意识和竞争意识，进一步提升工作理念，健全规章制度，明确工作程序，规范工作行为，努力提高后勤管理的层次和水平，为校区又好又快发展提供强有力的后勤保障。
1.考核原则：考核应坚持客观公正、实事求是、科学民主、注重工作实绩的原则；坚持“谁的责任谁负责”的原则；坚持统一组织、逐级考核、综合评分的原则；坚持平时与定期相结合、定性考核与定量考核相结合的原则。
2.考核范围：后勤各岗位人员。
3.考核内容：主要考核全体人员的岗位职责、工作任务的完成情况和工作质量，以及被考核人员的基本行为规范等方面，具体内容见《岗位精细化管理考核细则及标准》。
4.考核组织：校区（学院）精细化管理工作领导小组，全面负责精细化管理工作的领导、组织和实施；精细化管理办公室负责对精细化管理工作的具体指导、监督检查及考核；后勤公司精细化管理工作领导小组，负责对后勤公司所属岗位的日常监督检查及考核。
5.考核方式：考核主要采取平时考核与年终测评相结合。
（1）各类人员考核方法。处级干部的考核按照学校有关规定，对其履行岗位职责情况及取得的工作实绩进行考核。科级及其他管理人员，对其履行岗位职责情况及取得的工作实绩，每年考核一次。正式工人岗位、计划外用工工人岗位由该岗位班组长或直接管理人对其进行每日考核、每月汇总。承包单位的考核只考核到承包责任人。
（2）考核程序。个人述职：述职应由单位负责人、被考核人的直接负责人、同行及有关人员参加，述职内容应从德、能、勤、绩四个方面进行，其中要结合岗位职责及精细化管理考核标准的内容进行量化，尽量用数据明确说明。工人岗位（含计划外用工）应在每天下班前向考核人汇报当天工作任务的完成情况。组织考核：考核的组织由后勤公司负责，单位负责人、被考核人的直接负责人、同行及有关人员按照考核标准对被考核人进行评议、打分，所属岗位服务对象的意见、投诉及反馈也应作为评分的主要参考依据。参与评分的人员对考核结果签字确认。单位审核：后勤公司对本单位的考核结果进行汇总、审核，并对被考核人的得分情况严格审查、把关，确保考核结果能如实反映情况。考核审定：后勤公司的考核统计结果以考核单位分类，加盖考核单位公章，考核人和单位负责人填签字后，报送学校精细化管理办公室进行审查，校区（学院）精细化管理领导小组审定，人事工资部门兑现结果。反馈整改：校区（学院）精细化管理办公室将考核审定情况反馈至后勤公司，后勤公司各个中心负责人要按照反馈情况，结合岗位工作流程，查找问题环节，加强对被考核人的教育和管理，并提出整改方案。
总之，后勤公司开展精细化管理工作以来，得到了校区领导的高度重视及广大后勤职工的积极响应，服务细节逐步完善，服务措施更为有效，服务意识显著提升，广大员工立足本职工作从细节问题排查，认真整改，工作中普遍存在的旧思想、老观念得到了较好的转变。在工作方式方法、工作技能、服务态度、工作作风等各个方面有了较为明显的变化，形成了人人主动服务、事事注重细节的良好工作氛围，提高了后勤管理与服务的水平，得到师生的认可，为校区（学院）的发展做出了突出贡献。
参考文献：
1.陈洋.从科学发展观看高校后勤管理[J].科教文汇,2009(18).
2.于忠翔.高校后勤管理改革之浅见[J].品牌(理论月刊),2011(5).
3.王江忠,宗学礼,侯永智,杨萍.努力贯彻科学发展观推动高校后勤工作快速发展[J].高校后勤研究,2009(4).
4.李丹,王树栋.高校后勤管理精细化之我见[J].华章,2011(9).
5.马艳红.从高职院校后勤队伍建设谈管理工作[J].现代企业教育,2008(6).
关键词：建筑 精细化 理念
管理是企业永恒的主题,一个企业如果离开了管理,无异于无源之水、无本之木,更谈不上发展。精细化管理是企业管理的延伸和发展,是体现人本管理思想的科学管理模式,建筑企业推行精细化管理,是面对形势任务挑战,谋求可持续发展的重要途径。
1、理解内涵,明确实质,实现精细化管理理念的转变
从一定意义上说,精细化管理就是一种管理的创新、一种理念、一种意识,怎样把这种创新的理念和意识贯穿到员工的思想深处和建筑的管理实践中去,提高员工对精细化管理重要性的认识,是实现精细化管理的基础。要了解其内涵,精细化管理的内涵就是以提高效率和效益,实现岗位增值、企业增效、员工增收为目标,运用标准化、程序化、数据化和信息化的科学管理模式,对建筑管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。
2、抓住关键,形成体系,确保精细化管理的实施
精细化管理的本质,就是对各个工作流程和管理环节进行精细控制和量化考核。为此,就要从安全、生产、质量、成本等各个方面进一步制定和完善岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法,实行量化考核,责任到人、考核到岗,做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核,并要按照精细化管理要求,把各岗位、各工种、各工序的工作标准和安全质量、成本效益相结合,形成岗位价值精细管理体系。
3、选准突破口,掌握途经与方法,精细运作
建筑企业推行精细化管理,关键要选准突破口,寻找科学正确的途径和方法,精心组织、精细运作,努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化、人性化和岗位增值、企业增效、员工增收。
一是全面安全管理精细化,就是把安全作为岗位价值精细管理的重点,体现安全是企业最大效益的理念,实现安全创效、安全高效。全面推行安全管理精细化,要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面人手,以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标,以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础,充分依靠技术创新和科技进步,探索生产条件、自然环境及人的因素对安全生产影响的规律,从“人、机、物、环、管”等各个方面精细管理,全面提升工程的安全管理水平,按照精细安全管理的要求,制定了岗位价值安全管理考核办法及实施细则,划分了三个考核范围,实行百分制日考核、月汇总,即每日由机关科室管理人员和安检员按照《岗位价值安全管理考核细则》进行考核。考核后将结果在走动巡查记录本上登记清楚,网络智能办公系统平台向被考核单位通报考核情况,月末安监处根据当月安全罚款进行综合评定,在下月初进行公布月末进行考核,使安全管理更加精细化、制度化、规范化,促进了安全形势稳步发展。
二是生产管理精细化,实行全过程质量控制。就是以质量为保证,体现质量是企业生命的理念提高产品质量、工程质量和工作质量,实现优质创效、内涵创效。是竞争市场的龙头,因此,要实现效益的最大化,实行精细化管理是必由之路,首先就是应推行最优化的生产方式,在生产组织上要凸现管理的新亮点。实施四优化工程:一是优化人员,力求精干高效、一职多能,实行动态上岗制,能者上、平者让、庸者下,使员工工作满负荷,事事高效率。无疑是精细管理、精干高效必然结果;二是优化生产流程和时间,要制定出最好的工程流程方案,科学合理组织生产,又要保证充足的检修和维护时间,提高设备完好率,更要兼顾生产技术、工艺的高效性和先进性,运用最科学的工艺和先进的装备、技术,科学组织、精细安排;三是优化现场管理,就是要完善各项管理制度和考核机制,利用先进的管理手段和措施,实施现场的精细管理。
三是经营管理精细化,推行全员目标成本考核。就是以目标成本控制为核心,把成本管理从每个部门、每个单位延伸到每个岗位,形成“成本重担众人挑、人人肩上有指标"的格局,增强全员的成本意识和节约观念,实现人人都是效益点、岗位都是利润源。企业要生存和发展,就要不断创新管理理念,从点滴做起,精打细算降消耗,精抓细管降成本。在工程经营管理中推行精细化管理,要在财务管理上,实行全员、全额、全过程的全面预算管理,建立“成本分级控制、资金收支预算”模式,通过细致、科学的测算编制成本费用指标,并将成本项目细化分解落实到有关单位、部门、岗位和人员执行。
四是推行岗位价值核算。就是在进行岗位评价、岗位划分、岗位定额的基础上,通过对岗位完成工作任务和材料消耗的精确核算,集中反映岗位效益过程。要建立健全岗位价值信息化管理平台和岗位价值核算体系,完善岗位价值材料消耗系统、单项工程考核系统、安全生产质量考核系统和一酬多挂核算系统等,实现岗位价值精细测定、准确核算。
4、对精细化管理的认识和体会
(1)精细化管理是提升建筑企业管理水平的重要途径。实行精细化管理是一项长期、细致的工作,要由浅人深,循序渐进,不能一蹴而就,只有对基础管理进行长期的细化,使其根源于管理创新之中,融入于建筑生产经营之中,才能营造出一种无形的约束力。
(2)精细化管理必须用“以人为本"的管理思想为指导。现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理,企业生产、安全、经营等所有工作实行精细化管理,都要人去执行,需要全员参与。因此,推行精细化管理,就必须将人本思想渗透到管理工作的全过程。
关键词：精细化，企业文化，务实，量化考核
引言
在知识经济条件下，企业之间除了资金、技术、装备的竞争，更多的是管理、人才和文化的竞争。文化已成为企业竞争力的重要组成部分，企业价值观已成为一个企业能否健康、持续发展的内在驱动力。企业文化建设是提高企业竞争力的有效途径。
由于企业文化建设方面的口号雷同及严重虚化，务实的企业文化建设必须从定量化进行深入。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，研发出一系列量表，对企业文化进行可操作性、定量化的深研究。然而定量化的研究并没有形成很好的理论体系。精细化的核心就是精细加量化，因此无疑给企业文化务实建设提供了一个很好的解决思路。
1精细化的思想及概念
精细化管理思想虽然发展迅速，但在理论上并没有形成完整系统的定义。大多停留在理念、方法环节。现代企业将其定义是“五精四细"，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作细化、管理细化特别是执行细化。严：严格控制偏差，严格执行标准和制度。
精细管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细管理要求在企业管理中多用“数学”，少用或不用“语文”，重点是关注细节、数据、工具，而不应该是权力、经验、感觉、判断【1】。
由以上概念可以看出，精细化的核心思想就在于细化目标，量化考核。细化和量化是精细化管理实施当中的重点也是难点。而企业文化建设大多停留在虚化的理念层面上，要将它具体的渗透到管理当中，生产当中，流程当中，就必须进行细化和量化，并且与考核控制挂钩。本文就是沿着逐级细化，然后量化的思路进行企业文化建设。
2用精细化进行企业文化建设的层次结构及总体要求
结合精细化的思想，企业文化的总体设计应该涵盖宏观和微观、理念层和操作层（制度层）的内容，因此应该兼顾高低内外的原则，让企业能够从外观到内脏都能够展现企业的文化内涵，具体如下：
高：是指企业的理念部分，也即企业文化建设的目标，应具有传承性和前瞻性，起到统领和引导企业集团总体文化方向的作用。
低：企业文化末点文化，即文化的末梢，它与制度紧紧联系，也是制度建立的依据。应该充分细化，同时量化信息化，为考核控制提供最直接的依据。
内：企业的制度层及考核层，操作层，它是文化建设的具体实施的工作及流程，包括做事的流程、制度、监管、技术防范等。
外：企业识别部分，它代表着企业的形象，企业的素质，也可以说是企业的名片，是向外部展示的部分。外部形象的树立要靠CI，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别三部分。
图1 企业文化建设总体层次结构图
本文将企业文化进行细分，依次为：企业文化、亚文化、次亚文化，最终为末点文化。相应的企业文化建设目标细化为：企业文化建设目标、次亚文化建设目标，最终为末点文化建设目标。其中亚文化、次亚文化以及末点文化都是对总体文化逐级细分。
企业文化建设目标：是指企业集团总体文化建设的核心理念部分，包括企业使命、企业远景、核心价值观等。
亚文化建设目标：是指企业集团次级单位的文化建设目标，如不同片区单位或厂区，它是企业集团文化目标的细化和延伸，更接近于本地区或本单位的特色。
次亚文化建设目标：是亚文化建设目标的进一步细化和延伸，如各个单位的各个班组、车间等，文化建设目标进一步细化和延伸，更加结合本车间或班组的实际。
末点文化：文化建设目标的最末端，它是具体工作、具体个人、具体行为的文化建设目标，基本上可以看成是具体的工作要求或制度，它与制度几乎合为一体，是文化的最直接表现。
3用精细化进行企业文化建设的步骤
3.1操作层面结构设计
通常所说的CI（Corporation Identity）或CIS（Corporation Identity System）包括三个内容：MI（Mind Identity），BI（Behavior Identity），VI（Vision Identity）即理念识别、企业行为识别、企业视觉识别分别。它们分别与企业文化的精神层、制度层、物质层相对应。企业文化决定企业形象，企业形象是企业文化在传播媒介上的映像【2】。听觉作为人们对外物识别的一个要素，也是企业文化识别的一个方面，在如今的企业文化建设当中也日益发挥着重要的作用。因此，本文在进行企业文化细化设计体系当中，加入了HI（Hearing Identity），即听觉识别。
图2 企业文化操作层面细化层次结构设计
3.2细化制度，建立多层次制度体系
在一定意义上讲，管理就是有制度和有人执行制度【3】。我们常说，按规矩办事，没有规矩不成方圆，这个规矩是什么？就是制度。
企业文化的制度化就是根据细化的企业文化建立起来的管理规范，解决的是“按制度做如何，不按制度做又如何”的问题，因此制度的制定在有层次性的同时，还要足够的细化、全面，应涵盖CIS建设的所有方面，并制定出相应的执行标准。
3.3建立控制考核体系，提高文化执行力
建立制度并且细化制度只是完成了企业文化建设中的一小步，并不是说有了制度就能很好地执行，有了很好的制度文化就能建立起来。现实的情况是，我们已经有了足够的制度，但总有不执行制度和执行走样的情况出现【6】。篡改规则和寻找规则的缝隙似乎成为了人们的习惯。甚至有人曾经说过，中国的企业不是没有制度，而是制度没有尊严。因此，制度能充分的执行，才是关键的一步。
制度能否很好地执行，关键在于是否存在有力的考核控制，而考核控制的前提在于制定出量化标准。定性的制度可以按重要性的不同运用数学的方法建立权重体系，从而制定出相应的量化标准。
3.4建立持续改进、发展创新机制
许多制度大而化之，缺乏可操作性；不够具体，常有制度无法针对的例外情况出现；管理者在不自觉中形成了“制度就是执行”，“布置就是执行”的思维机制，缺少对执行制度进行必要的督促、检查、评估、修正、跟踪等等，最终制度孤独地挂在墙上，制度仅仅是制度，未能成为制度文化【3】。因此，要想让企业的制度能够长久地发挥作用，并能够随着企业以及社会的发展而持续创新和改进，就必须将制度文化建设成生态文化，能够进行自我更新和自我完善。而要想建设成这种生态文化的关键，就要建立持续改进、发展创新的机制，使文化之都能够自我发展和完善，自我进化和升华。而合理化建议制度和学习型组织的创建是应用十分广泛和有效的方法。
4量化考核及持续改进
以某煤矿以理念识别(MI)系统为总领，行为识别系统(BI)、视觉识别系统(VI)、听觉识别系统(HI)都进一步细化到制度层面，对其执行都有严格的规定及考核。并建立了相应的制度保障及组织保障。并将文化考核尤其是行为识别部分(BI)的制度考核作为员工个人附加考核的一部分，加入到员工绩效考核中，最终直接与薪酬挂钩，形成了很强的执行力。并且通过考核控制，找出制度不合理之处，持续改进。
5重点问题及建议
5.1 理念层面
企业文化是企业的灵魂。理念层面尤其是核心理念一定要得到领导层的一致认同。只有领导层的认同，没有分歧，才能更好地向下一级进行细化分解。同时，也要加强对各个层次的管理者或者员工进行培训学习，使各个层次的人员之间产生共鸣，使各个层次的文化理念融入到员工的头脑中。
5.2制度层面
制度是根据各个层次的末点文化建立，因此制度应该是多个层次的，由高到低，成为制度体系。在做到制度足够细化的同时，应该制定出制度执行的标准及方法，如考核的标准可以结合百分制专家打分法，有些制度可以结合奖惩原则，如奖罚款、职位晋升等，必须制定出相应的有梯度的量化标准。
5.3考核控制层面
控制考核部分作为精细化文化建设能否成功的关键环节，在充分做好量化标准的同时，也要注意信息化的建设，以便于数据的搜集整理，从而总结、反馈、改进，使所设的制度更加合理化，促进制度文化的形成。同时，考核控制一定要与绩效和奖惩挂钩，做到奖罚分明，奖罚适度，这样考核才有效力，才有控制力。
5.4持续改进及创新发展方面
合理化建议制度是最简单最直接也是最有效的持续改进的机制。这种制度不仅能够大大改善现场活动，而且对制度、对文化、对管理都有很好的促进作用，同时学习型组织的创建也极其重要，建立学习型组织，使组织及制度具有自学习的能力，能够促进文化的自我升华和发展。
参考文献
[1] 皖北煤电. 煤矿管理新模式Ⅱ：内部市场精细管理实操[M]. 皖北煤电集团有限责任公司. 2008(1):10-11
购物车(0)