各位领导、会员们、同行们：
现在我受市汽车销售服务业协会第一届会长会议的委托向大会报告工作，请予审议。
第一部分两年来协会工作的回顾
市汽车销售服务业协会自200年2月成立至今已经两年多了。两年来，在上级各有关部门的正确领导，社会各界的帮助协作，各会员单位的大力支持和积极配合下，始终坚持“联合、协作、共赢、发展”的指导思想，克服困难，摸索经验，努力工作，各项工作都取得了可喜的进展，协会的凝聚力不断增强，影响力和知名度不断提高，受到了各级领导的重视，得到了社会各界的一致好评，在促进全市经济和社会事业发展中做出了应有的贡献。
（一）积极稳妥做好协会的各项基础性工作。为了使协会尽快形成合力开展工作，我们认真学习掌握有关政策、法律及上级文件精神，根据协会《章程》的要求，积极稳妥做好各项基础性工作。一是，依法办理了各项有效证件。先后取得了“社会团体法人登记证书”、“组织机构代码”、“会费收取许可证”等六项办会手续；刻制了协会公章、财务章、法人章。开设了账户，建立了基本会计帐等，为协会的合法性、规范性和开展各项活动打下了良好的基础。二是,制定了各项规章制度。为使协会的工作有章可循，先后制定了《行业自律公约》、《协会的职能》、《申请入会程序》、《会籍管理办法》和《秘书处职责》等制度，给今后工作的有序开展创造了良好的条件。三是，积极发展新会员。两年来我们先后吸收了33家新会员，会员单位从建立时的30家增加到现在的63家，扩大了会员队伍、壮大了协会力量。同时各会员单位都十分支持协会的工作，关心协会的建设，自觉抵制外来干扰，积极参加协会举办的各项活动。四是，适时召开会长办公会。由于协会第一届会员单位较少，没有设立常务理事会，暂由会长办公会代为行使权利。两年来，根据工作需要，适时依法召开了12次会长办公会议，2次会长扩大会议，对遇到的问题及时研究解决。每次会议都本着“会前有准备、议题有通告、决策有民主”的原则，使协会整体的运行既井然有序，又沿着充满活力、健康向上的方向发展。
（二）认真组织举办汽车展销会。汽车展是扩大汽车影响，引导汽车消费，开拓汽车营销市场的重要手段之一。根据会员单位的建议，/！/协会自成立就把车展当做大事来抓。两年来，协会共主办，协办，合办了12次规模大，档次高，影响广，效果好的汽车展和8次县市巡展。每次车展市县有关部门领导都亲自到会祝贺。据统计，两年来累计参展车辆达多辆，观展人数累计达50多万人次，现场销售汽车1500多辆，达成意向8000多人。特别是今年的春季车展，为应对经济危机给汽车销售服务业带来的影响。协会认真筹划，周密组织，利用的众多媒体，扩大宣传。如秀水城车展，协会协调市广电局将电台、电视台直播车开到现场直播，活跃了现场气氛。据统计,今年春季车展月期间，现场销售汽车1000多辆，达成意向客户上万人，创造了我市车展之最。为了把每次车展办好，协会从策划到筹备办展都尽力发挥自己的优势，组织各种有影响的活动，提供好服务，使之增大了展会的人流、物流和信息流，给会员单位提供了与消费者直接交流的良好机遇，为展后销售带来了一定活力。基本扭转了过去的车展乱、收费高、效果差的局面。为进一步规范车展行为，协会在总结经验，征求意见的基础上，出台了《市车展管理暂行办法》，使我市的车展步入了规范化的轨道，受到广大会员单位的赞同。
（三）努力创立行业宣传平台。协会始终坚持为会员单位服务的宗旨，努力打造行业宣传平台，这样既整合了广告宣传资源，节约了开支，扩大了影响，促进了销售，又摆脱了来自各方面的束缚。通过精心策划，认真运作，协会承租的信息港汽车频道和自办的《车与生活》杂志都在营销中发挥了较好作用，也在各媒体中占有了一席之地。目前，汽车频道上网点击率不断增多，pv浏览量每日达到5.9万，会员参与的积极性越来越高；《车与生活》是经省工商局批准发行的dm杂志，自1月创刊以来，已发行了13期，每期1万册，发行的范围和影响不断扩大。目前，汽车频道和《车与生活》杂志已经成为我市汽车行业的重要宣传及与客户直接交流的平台和对外宣传的窗口，在社会上产生了较好的影响，也得到广大会员单位的认可和有关部门的好评。
（四）充分发挥桥梁和纽带作用。服务是协会的立会之本，也是重要职能之一。协会作为政府与行业联系的纽带，作为会员的“娘家”，作为消费者倾诉的朋友，必须为其提供优质全面的服务，才能发挥好桥梁作用。在为政府服务上，我们积极参与市工商局组织的对汽车经营网点的检查，企业统一年检和市 质监局对汽车配件的检查;通过市政协委员，市金利达汽车销售服务有限公司董事长曹霞向市政协二次会议提交了《关于重视汽车销售服务业发展的提案》，都取得了较好效果。当接到消费者的投诉时，我们耐心的做好服务和协调工作，千方百计化解矛盾；当会员单位需要帮助时，我们义不容辞，全力支持和帮助。如诚达系列问题的调查，购销双方矛盾的处理，相关保险单位的业务协调，会员单位在县市建二级网点，成立仲裁委员会驻协会联络处等等。通过协会的积极协调和努力工作，两年来共为会员单位节省开支或减少经济损失约300多万元。使会员单位切切实实感受到协会的温暖，领悟到协会是真正办实事的团体。
（五）积极组织各项公益活动。一是,举办各类培训班6次，信息化营销和网站管理业务知识讲座4次，单位都一致建议协会今后要多举办类似的培训班。二是，配合山东省第六、七届汽车文化节举办了各项有影响的活动。组织会员单位为孔子文化节免费提供用车80多辆，圆满完成了市政府交给的任务，受到了好评。三是，大力支持社会福利事业。每次车展对市县福彩中心免费给予提供场地销售福利。在5.12大地震发生后各会员单位积极组织募捐活动，支持灾区抗震救灾。这些活动都对扩大协会影响，提高协会知名度起到了很好的作用。
（六）加强了内外交流。协会的发展光靠自身的努力是远远不够的，要借助外力的友好协作，才能促进协会的发展。因此，我们与市房产协会，市技师协会，信息港，建行，中国银行，仲裁委，广播电视报社、南京、天津汽车协会等10多个单位建立了友好合作关系，为今后在市场活动中推动汽车销售服务行业的发展奠定了基础。
两年来，协会的工作已在中国汽车流通协会，山东省汽车流通协会和市主管部门及其他行业中提升和扩大了影响。被中国汽车报社评为全国汽车巡展优秀组织奖。
以上成绩的取得，得益于市信息产业局的正确领导，得益于市民政局、市工商局、市广播电视局等有关部门的关心帮助，得益于各(来源：文秘站 ）会员单位的全力支持和秘书处的扎实工作，开拓进取。在此我代表协会向您们表示衷心的感谢和崇高的敬意。
同志们，在回顾总结工作成绩的同时，我们应该清楚地看到存在的问题和差距。主要表现在：一是，个别会员单位对协会的作用认识不足，支持不够，致使协会的影响力、凝聚力和号召力得不到应有的发挥；二是，从事协会工作的人员专业知识浮浅，开展各项活动经验不足；三是，协会自身建设和加强行业自律上有待进一步提高。总之，协会的工作离会员单位的期望还有这样那样的差距。在此，我恳切希望同志们，对协会的工作提出批评建议，给予理解和帮助，进一步加强沟通，协会的作用一定会发挥的更好。
今年是协会成立的第三年，是市诸多协会中较年轻的行业团体，既肩负着政府的委托又承担着广大同行的殷切期望。特别是经济危机的不断显现，使我们面临着困难与机遇并存，挑战与希望同在的形势。加快协会的发展，发挥协会的作用是今年和今后一个时期协会工作的主要目标。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，认真贯彻落实国家对汽车行业的有关政策和市委、市政府的要求，实现汽车服务行业的又好又快发展是协会工作目标的总体要求。牢牢把握协调服务宗旨，积极开展特色活动，把协会建成政府信赖，会员信任，消费者满意，朝气蓬勃，有为有位的行业组织。
（一）坚持服务宗旨，务求好事办实
服务于政府、会员和消费者是协会的重要职责和义务。服务的功能水平和项目是协会生存与发展的支撑点。充分利用行业内的各种资源，采取多种形式，积极服务于企业，全力做好六项服务工作：
1、市场规划服务。随着近几年我国汽车市场的高速发展，汽车销售量和车型数量都在快速上升，二手车市场也呈现出快速发展的繁荣景象。因此，建设统一、规范、高效的汽车交易市场对于活跃汽车市场，方便群众赏车、购车，促进经济发展具有十分重要的意义。目前，我市的汽车交易市场分散而不规范，加之新城区规划的出台实施，沿老327国道两侧的部分4s店将面临拆迁选址。协会将按照各会员单位的建议，积极配合政府相关职能部门，认真搞好考察调研并向市政府写出专题报告，统一规划，合理布局，建设高标准、高水平、新型的汽车交易市场，为我市爱车、赏车、购车、修车、换车的广大市民提供一个体验汽车快乐的好去处，给会员单位创造一个环境优美、和谐经营的好氛围。
2、行业宣传服务。充分利用我们自己的“一网一刊短信平台”（即：汽车频道、《车与生活》杂志、短信群发平台）为主题的信息窗口，做好信息的收集、交流和宣传。要做好网站管理工作，充分发挥汽车频道在营销中的作用。随时行业动态，网上团购、协会活动、政策咨询等与汽车行业相关的信息。各会员单位要指定专职人员维护好网站，加强与协会和消费者的沟通联系，建立网上购销互动机制。要下决心办好《车与生活》杂志，通过一年的办刊，我们已总结了一些经验。今年我们将根据会员单位的要求，扩大宣传版面，增加汽车知识，开设“冠名”版，如品牌专版、公司专栏等。同时利用我们自己的专刊宣传行业内的好人好事、经验介绍等，请各会员单位给予大力支持。努力把《车与生活》杂志办出特色，办成我市乃至全省有知名度的汽车行业专业杂志。为会员单位与消费者架起一个市场信息互动平台。
3、联合培训服务。搞好培训工作是提高员工综合素质的有效途径。一是围绕企业需求，继续有针对性，有 计划地开展培训，全面提高企业形象，提高各单位人员的素质和技能。二是协会将与有关院校联合对在岗员工分期、分批地进行一次单独培训，对考核合格者发给行业和技术资格证书。对各会员单位需要的人才计划可由协会统一组织，由相关院校进行专项对口培训。在取得劳动保障和协会双证的同时，建立双证人员数据库，随时为会员单位无偿推荐“双证”人才，减少会员单位用人成本，协会为会员单位用人、选人、调动和制止员工无序流动提供便利条件。
4、法律维权服务。近几年来，汽车购销矛盾不断出现并有扩大之势。为使会员单位和谐健康经营，协会将与市工商局联合，在调查论证的基础上，结合外地经验，制定统一的《汽车购销协议》，明确购销双方的权利义务。同时充分发挥仲裁委驻协会联络处的作用，用法律的手段解决好购销矛盾，维护好会员单位的合法权益，为会员单位创造一个良好的经营环境。
5、统计咨询服务。统计工作是协会为政府和行业服务的一项重要工作。协会将向市有关部门写出专门报告，争取统计工作的主动权。各会员单位要按照统一要求，准确及时上报各项统计数据，为政府制定相关政策提供依据。
6、协调沟通服务。行业协会是社团组织，即是行业的“掌门人”，又是政府联系广大企业的桥梁和纽带，具有广大企业利益的代表者和政府参谋助手的双重身份。因此，协会架起这座虹桥，积极与政府部门沟通交流，接受政府委托，为协会争取更多的协调服务职能，有了协会为会员服务的主动性，权威性，更有利于维护同行业的合法权益，全面提升汽车销售服务行业在我市经济建设中的地位和作用。
（二）开展特色活动，增强协会活力
为会员单位服务，开展丰富多彩的特色活动，加强企业交流，净化市场环境是促进行业快速发展是增强协会活力，提高协会凝聚力的重要保证。
1.开展创建文明诚信单位活动。创建文明诚信单位活动，是提高会员单位服务水平和服务质量的有效措施。协会将协调市政府有关部门，按照行业有关规定，制定文明诚信单位标准，每年进行一次文明诚信单位评选活动。对评选出的文明诚信单位颁发荣誉牌匾。通过评选活动，提高企业服务质量，扩大企业信誉和影响，激发员工服务至上和顾客至上的理念，从而促进行业经营效益的提高。
2.下大力气组织好车展活动。经过两年的实践，协会已积累了办车展的经验。今年我们将采取有力措施，扩大宣传力度，加大招展、参展范围，选择好办展场地，完善车展的各个环节，组织好各项活动，尽最大努力满足会员单位的要求，全面提升车展的整体形象，达到扩大影响，增加销量的目的。积极探索组织汽车巡展，深入矿区、社区、大专院校及规模较大的乡镇，进行巡展和开展汽车下乡活动，千方百计活跃二三级市场。这样既整合了巡展资源，又节约了会员单位的开支。
3.积极支持会员单位举办各项活动。会员单位举办各项活动，要提前做好筹备工作。凡需协会帮助组织或需领导出席并讲话的，要事先告知协会秘书处提前邀请。同时对各单位的活动一定搞好宣传报道，努力扩大社会影响。
4.加强内外交流活动。适时组织有关人员外出学习考察，本行业内外交流，达到取长补短，推动企业发展和进步的目的。会后协会将在东源召开现场会，学习推广他们在保险方面的经验，欢迎各会员单位参加。
（三）加强自身建设，扩大会员队伍。
加强协会自身建设，扩大会员队伍是全面提高行业凝聚力的重要保证，是协会有为有位的前提条件。因此，加强自身建设是本届协会的又一项重要任务。
汽车零部件生产是整车生产的基础。没有强大的零部件工业作为支撑，汽车工业必然是脆弱的。汽车的生产制造涉及到零部件、总成、整车等上百家甚至上千家生产制造厂家，倘若整车制造企业与零部件生产企业之间没有一个科学的专业化分工与协作的体系，没有一个有效的竞争与合作的协调机制，必然对汽车工业的整体发展产生很大影响。目前，零部件企业的信息化建设水平落后于整车厂，零部件企业的信息化建设水平参差不齐，也给整个汽车产业链的发展带来了一定的阻力。
整车厂总体信息化水平居行业领先水平，特别是研发中心、乘用车企业和部分商用车企业。以一汽集团为例，一汽集团技术中心、一汽轿车股份有限公司、一汽大众汽车有限公司、一汽解放汽车有限公司的信息化水平较高。全面完成了涵盖企业核心价值链的信息化建设，包括研发、采购、库存、生产、销售、质量、财务、成本、客户关系等。
零部件企业信息化水平较整车企业相对落后，具体表现为研发和生产运营相关系统的覆盖率相对较低，客户关系管理基本未提到建设规划中。主要原因是企业规模相对较小，信息化投入相对不足。但随着整车厂日益严格的考核标准和要求，零部件厂也在不断提升设计能力和管理水平。
在供应链协同上，一汽集团借助推行TS16949技术规范和TPS管理模式，已经构成了以整车厂为中心的供应链体系。对零部件供应商的考核标准，主要以TS16949技术规范为指导，以企业对产品的技术要求、供应要求为依据进行考核。
日益激烈的市场竞争，迫使整车厂从采购单个零部件到采购整个系统。整车厂通过系统配套，将新产品开发设计部分转嫁到零部件供应商，而把精力集中在研发核心技术和关键总成上。在越来越复杂的市场竞争压力下，新车型推出的周期越来越短，速度越来越快，整车厂要求更多的零部件配套企业参与到整车研发中来。过去，当整车企业完成新车型设计后，零部件企业只需照图生产制造，很少有机会参与整车厂的研究与开发。而这种单向、被动型技术流动不仅妨碍了零部件企业的技术进步，而且也限制了汽车新车型的开发。
让零部件供应商尽早的参与到产品研发过程中，缩短了产品研发周期、生产准备周期和问题改进周期。一汽集团与零部件供应商之间，在协同研发方面，主要以整车厂的研发平台为协同研发的基础。整车厂在相应节点会将开发技术、技术要求、图纸等信息发给零部件厂。零部件厂按照整车厂的设计要求交付。在协同制造方面，主要以ERP系统或者供应链管理系统为基础，实行拉式生产。即整车厂每月、每周甚至每天，将要货计划发给零部件厂，零部件厂按时（JIT）或者按顺序（JIS）供货。
长期以来，一汽集团一直坚持集团公司统一规划、部署，并以启明信息为主要支撑，辅以咨询公司的咨询服务的原则开展信息化建设。在管理上，采取了集团公司管理部和分子公司管理部分级管理的模式。集团公司管理部负责集团信息化建设的战略规划和管理，分子公司管理部负责所属企业的信息化建设规划和执行。在资金上，集团投入重大的具有全局性的项目，子公司投入具有本部特色的管理项目和日常运行维护费用。在运作上，以启明信息技术股份有限公司为主要的产品、技术、实施和服务依托，以国际知名IT企业为咨询机构的运作模式。
一汽集团经过近十年的信息化建设，信息系统呈现出“三个层次、一个体系”的典型形态。三个层次，即决策支持层、集团管控层和生产经营层：一个体系，即产品研发体系。在这“三个层次、一个体系”中：全面完成了生产经营层和产品研发体系的信息化建设；重点完成了集团管控层的财务管控和采购管控的信息化建设；初步完成了以销售指标的KPI分析为代表的决策支持层建设。
具体而言，一汽集团的研发体系重点支撑自主品牌产品的研发，即以一汽集团技术中心为研发主体，以供应商为协同设计单位，并以各整车企业的产品、技术部门为依托向生产环节延伸。目前已经纳入该研发体系的企业有：一汽集团技术中心、一汽轿车股份有限公司、一汽解放汽车有限公司、吉林汽车有限公司、一汽客车有限公司等企业。除以上整车企业以外，天津一汽夏利汽车股份有限公司、一汽铸造有限公司、一汽富维汽车零部件股份有限公司等十余家企业也建立起产品开发管理系统（PDM）和工艺管理系统（CAPP）以支撑企业的产品研发管理。
其中，PDM系统包括产品开发过程文档管理、产品结构管理、产品配置器（可配置BOM管理）、CAD设计数据集成、零部件分类体系与重用管理、产品数据变更管理和产品开发项目管理等。CAPP系统包括工艺资源管理、工艺路线管理、工艺规程管理、工艺汇总管理和工艺变更管理。一汽集团通过产品开发管理系统和工艺管理系统的实施应用在支持企业自身业务的同时，建立起协同研发环境：业务间协同：实现企业内部设计与工艺、工艺与生产间的协同。企业间协同：实现主机厂与配套厂间的设计协同、设计企业与生产企业间的协同。
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，按照“市场引导、企业运作、车主自愿”的原则，根据“环保、安全、经济”的要求，有序推进车用天然气加气站点建设，规范汽车燃气动力增装行业管理，努力推进资源节约型、环境友好型城市建设。
二、发展目标
优化车用天然气加气站布局，加快站点建设，形成“布局合理、资源互补、竞争有序”的车用天然气供气网络；加快推进公交、客运、出租以及环卫等车辆燃气动力增装步伐，全面提升我市车辆清洁能源使用水平。
三、推广措施
（一）加快车用天然气加气站建设
1．加气站选址应符合城市总体规划和燃气发展规划（—年），按照“科学规划、因地制宜、分步实施、形成网络”的原则，有序推进实施。
2．CNG加气站按照GB50156-《汽车加油加气站设计与施工规范》（年版）及SY0092-98《汽车用压缩天然气加气站设计规范》等标准执行。如有国家最新标准出台，应依照相应标准执行。
（二）规范汽车燃气动力增装行业管理
1．汽车燃气动力增装企业须依法取得相关特种设备许可资质，并经工商部门登记注册；建立健全质量保证体系，制订相应的管理制度；增装、检测设备以及厂房场地、技术工人须符合相关要求。
2．汽车燃气动力增装企业须按要求向质监部门提出书面申请报告，通过相关审查后由质监部门给予资质认定，并向社会公布。
3．汽车燃气动力增装企业对增装后的汽车质量负责，并出具增装汽车合格证书，按照“一车一档”原则建立增装汽车档案。增装车辆使用的车载气瓶须经质监部门登记注册。
（三）规范天然气燃料汽车增装管理
天然气燃料汽车动力增装须到获得资质认定的企业进行，增装收费按经价格主管部门批复的标准执行。汽车增装后，车主凭车辆增装合格证、气瓶质检报告，到公安车管部门登记备案。城市公交、客运及出租车原则上由相应管理部门统一组织，按计划进行增装。
四、组织领导及分工
成立市天然气汽车推广应用领导小组，成员由市发改委、市城管局、市城乡规划局、市国土资源局、市安监局、市质监局、市公安局、市财政局、市物价局、市环保局、市交通运输局、市工商局等部门组成。领导小组负责市天然气汽车推广应用的组织、领导及重大事项的协调工作。办公室设在市城管局，负责组织协调和推广运用工作。各成员单位分工如下：
市发改委：依法对加气站的项目进行核准（审批、备案）。
市城管局：牵头负责天然气汽车增装企业《燃气经营许可证》的审核工作；负责组织加气站建设发展规划的编制、修订及实施，天然气加气经营企业资格审查；负责协调相关部门加强天然气汽车增装数量的调控。
市质监局：负责车用气瓶安装、检验单位的资格审查；负责车用气瓶的使用登记；负责车用气瓶加气站的充装许可；负责充装计量等监督管理。
市公安局：负责建设工程消防设计审核和建设工程消防验收；负责对增装后的汽车进行登记备案及正常审验。
市安监局：负责对发改部门核准（审批、备案）后的加气站实施安全许可，对加气站建设项目进行设立前的安全审查、安全设施设计审查和竣工验收，核发危险化学品经营许可证。
市交通运输局：负责天然气专用运输车辆的运输许可和监管。
市物价局：负责对汽车加装、天然气加气销售价格进行监管。
市环保局：负责指导机动车尾气检测机构的相关工作，引导超标排放的公益性车辆增装为天然气燃料汽车。
其他有关部门根据各自职责配合做好相关工作。
五、工作要求
（一）加强领导，共同推进。推广应用天然气汽车是落实节能减排政策、改善大气环境、提高市民生活质量、创建生态城市的重要举措，各相关单位要按照职责分工，各司其职，加强配合，确保把推广应用天然气汽车工作的各项措施落到实处。本着整体谋划、分步实施的原则，先期在出租、公交车辆上使用天然气，运行成熟后再全面推广。
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制，首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合，使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
(一)全力以赴抓好项目建设。
2015年，开发区牢固树立“项目立区”的思想，把项目建设作为发展的主题，坚持在建项目抓进度，前期项目抓开工，建成项目抓达产。截至目前，共有在建和谋划项目48个，总投资293.6亿元，其中：超亿元续建项目6个，总投资112.896亿元；谋划项目6个，总投资113.1亿元。
重点建设项目4个：
1、总投资100亿元的北汽集团华北汽车产业基地一期项目，目前用于项目资产转移的北汽集团__分公司已完成注册，用于实体经营的北京汽车股份有限公司__分公司正在办理注册手续,与北京汽车制造厂有限公司__公司厂区分割已完成。总装车间连线验证、焊装生产线安装调试已完成，涂装车间已完成第二轮验证，运营软件均已完成开发测试。目前已完成三批人员招聘共515人，预计10月中旬举行整车下线仪式。
2、总投资9000万元的北汽融晟（__）汽车装备有限公司汽车轮胎组装项目，目前项目备案、环评、土地手续已办理完毕，正在办理建筑工程规划许可证及施工许可证,预计10月中旬开工建设。
3、总投资6200万元的__市雪龙森林防火装备有限公司五金制品及塑料制品生产项目，目前项目备案、环评、土地手续已办理完毕，正在办理建筑工程规划许可证及施工许可证,预计10月中旬开工建设。
4、总投资2.3亿元的河北岳钢数控设备有限公司数控设备生产项目，目前项目17500平米生产车间已投入使用, 已购置各类设备300台（套）投产试运营，项目二期工程已完成备案工作，正在设计建设方案，准备报批。
重点推进项目3个：
1、__市科技创新园项目，选址于地方铁路以南、神华大街以西，规划占地314亩。其中：规划占地68亩建设科研中试中心（佳成新材料工程技术中心、清华大学__科研基地、众创孵化中心），规划占地246亩建设生产中心（北京高新技术企业产业转移园）。目前科研中试中心项目正在与建设单位进行洽谈；北京高新技术企业产业转移园项目与沧州商务招商中心对园区建设模式达成协议，目前已有北京利瑞达科技有限公司、北京高能科迪科技有限公司、北京鑫华鸿大工贸有限公司、富斌盛世真空设备有限责任公司、北京彩光塑料包装制品厂、北京京宏泰科技有限公司、北京聚合泓毅科技有限公司、北京云飞腾博科技有限公司、北京丝路花香植物科学研究所、北京京宏泰科技有限公司、北京金泰科仪检测仪器有限公司意向入驻园区。
2、总投资2.3亿元的五鑫花园整体搬迁改造提升项目，目前项目单位正在进行项目可行性报告的编写及厂区建设方案的设计工作。
3、北京海纳川汽车零部件__基地项目、北汽集团与阿波罗轮胎公司合资项目、北汽国际北方汽车进出口基地项目、中都物流__基地等超亿元项目，做好项目前期工作，确保2016年落地开工。
（二）不遗余力加快园区建设。
2015年，开发区加大基础设施改造力度，全面完善园区发展功能，通过提档升级，为开发区产业转型升级提供更大的发展空间。
1、迎宾大街精品路创建工作。项目总投资54万元，完成迎宾大街开发区段627平米店面门头更换、20个公益性广告牌、227.5平米路边围挡、3096平米墙面粉刷，及平交道口硬化工程。
2、绿化及养护工程。投资370万元进行区内绿化及养护，种植各种树木500余株、草坪45000平方米，绿化长度2000米。
3、开发区污水处理厂二期扩容及集中供热工程。预计投资8000万元进行污水处理厂二期2万吨扩容工程建设，目前正在与绿源公司协调，等待绿源公司出具建设方案，另外进行协调征地工作。集中供热工程采取市场化运作方式进行建设，投资方为沧州绿源水处理有限公司，项目预计总投资1.5亿元，建成后将实现东起张孙村西侧昆仑道、西至新旧307国道西交口、南至朔黄铁路、北至骋宇地方铁路区域内的集中供热供汽，目前正在进行预征地工作。。
4、开发区小学、体育场宫建设。预计投资3200万元、建设标准化小学一所；投资2500万元建设工人文化宫一座，工程预计于2016年第四季度竣工并投入使用；目前正在进行预征地工作，并于教育局协调确定小学建设规模问题。
5、地热井回灌工程。预计投资1300万元对
开发区原有五口地热井进行回灌改造，新建地热回灌井3口，地热水处理站一座，日处理能力7200吨，形成利用、回灌、回灌超限尾水达标处理的绿色、环保、节能供热系统，目前已新打地热回灌井2口，预计2015年10月31日前完工。（三）提高集约用地水平，积极盘活区内闲置厂房。
为进一步提升开发区土地资源优化配置和建设用地节约集约利用水平，拓展建设用地新空间，保障项目建设，开发区对辖区内闲置厂房进行了摸底调查，利用招商引资的平台成功地盘活闲置厂房6处、34370平方米，包括湖南元创精密科技有限公司__分公司汽车部件项目，租赁生产厂房约6000平方米，从母公司转移悬挂焊机共23台、座焊机4台，建成后年生产能力可满足20万车辆汽车零部件的配套；__市润鹏纸制品有限公司纸板制品加工项目，租赁厂房面积约1万平方米，新购设备13台（套），建成后年生产各种包装用纸板20万套；__市鑫宜佳金属家具制造有限公司新型绿色家居五金制品生产线项目，租赁生产厂房面积约6300平方米，项目购置各种设备40台（套），建成后年生产桌腿200万件、毛巾架100万件、挂衣架50万件等新型室内家居制品；保定天银机械有限公司项目，租赁厂房2470平方米，引进各种焊接设备30台（套），建成后可满足10万辆汽车零部件的配套；湖南威孚汽车有限公司汽车部件项目，租赁厂房5000平方米，引进大型冲压设备8台，其它设备20台，建成后可满足13万辆整车的冲压件配套；北京凌云东源汽车部件有限公司项目，租赁厂房4600平方米，引进各种汽车零部件生产设备35台（套），建成后可满足15万辆整车零部件的生产。
（四）组织开展百日安全专项治理等系列安全生产活动
2015年，开发区以保安全稳定为目标，强化“红线意识”和“底线思维”， 扎实推进安全生产工作，圆满通过市政府安全生产年度考核，被评为全市安全生产先进单位，受到通报表彰和奖励。
1、有序组织开展了 “两节”“两会”期间百日安全专项治理行动、火灾隐患排查整治行动、安全生产月和安全生产咨询日等活动。修改完善了开发区安全生产“党政同责、一岗双责”暂行规定、领导干部安全生产“一岗双责”职责分工、调整开发区安全生产委员会组成人员、调整开发区消防安全委员会组成人员，开展了领导干部与重点行业（领域）企业主要负责人谈心对话”活动等。
2、联合安监局、质监局、电力局等执法单位对排查发现的荣达工业气体销售有限公司违法充装工业气体的行为进行严厉查处，依法拆除相关充气设备设施，坚决消除了安全隐患；联合安监局，并聘请危化领域专家对光华荣昌制品有限公司进行安全检查，对检查发现的12项安全隐患进行整改。
3、对劳动密集型企业、重点易燃易爆企业、特种设备企业等加大安全检查频次，多次协调联合安监局、质监局、住建局等执法部门加大联合执法力度，有效地加快了各类隐患整治进度，取得了很好的效果。截至目前，共检查排查企业124家，排查出各类隐患175项，已完成隐患治理105项，隐患整改率60%。辖区113家企业256台天车全部完成整改，有证运行，全区46台电梯全部完成隐患排查。
（五）组织开展环境整治攻坚行动
1、集中开展排查整治行动。从重点企业入手，已排查60余家，全部逐企业建立排查台账，针对排查出的问题，有针对性采取整改措施。对生产加工型企业因历史原因造成环评手续不完善的，积极协调环保部门研究限期完善环评手续的办法。对批建不符的光华荣昌公司、无环评手续的方正电焊网公司协调环保局依法下达限期整改通知书，限期进行整改，目前光华荣昌正在办理省级项目备案手续，方正电焊网已安装完成污水循环治理设备，正在编制环评报告。
2、加快推进燃煤锅炉改燃气工作。对辖区内20家企业的24台燃煤锅炉全面启动燃煤改燃气工作。由环保局下达限期整改通知书，多次协调环保局、盛德燃气公司和相关企业加快整改进度。
3、加强对污水处理的监管。配备专门力量定时不定时对污水处理厂运营进行监督检查，确保达到一级A排放标准；加强对北汽有限公司等重点企业污水处理设施运行的动态监管，会同环保局开发区中队每周至少两次不定时对北汽有限等重点企业污水处理设施及污水管网进行检查，及时制止企业的不规范行为，监督企业确保污染治理设施正常运行，达标排放。
4、加强对重点区域及周边环境的专项集中治理。重点围绕北汽__产业基地实施精品区域建设，通过实施绿化、亮化、美化、人文景观、治污等一系列工程，将北汽周边区域建设成为环境整洁、风景优美、秩序良好、畅通高效的精品产业园区，促进全区品位整体提升。目前已先后投入70余万元通过对北汽厂区北侧打坝、围堰，部分排水明渠改道，西侧明渠降水，撒播活性炭处理污水，明渠底部污泥清理等工程，治理了北汽西侧明渠内污水；对开发区范围新307国道、新205国道、昌骅大街等已投入64万元进行绿化、亮化、美化，死树补植，植物养护，路沿石修正，做到整齐美观，干净无杂物。
5、圆满完成纪念抗战70周年空气质量保障工作。实施网格化全覆盖拉网式排查和监管，限产企业1家、停产企业2家，组成3个巡查组24小时不间断巡查，查处2家企业违法
生产行为。（六）完善开发区经济数据库建设
1、积极做好第三次经济普查数据后期处理工作，由于开发区经济普查工作组织严谨、数据质量高，被省统计局和省普查办授予河北省第三次全国经济普查先进集体，受到通报表彰。
2、加强经济运行监测预测报告工作。组织开展了规下企业基本情况调查、新增法人单位调查等工作，完成调查企业单位100余家；及时向省商务厅、沧州商务局、统计局等部门报告统计信息资料，对重点产业和企业运行状况进行了实时监测，统计数据质量进一步提高。
（七）强化综合协调，进一步提升服务和管理水平
1、积极协调推进开发区扩区工作，扩区申请文件已逐级上报市政府，转呈沧州市政府，并上报省政府，目前已经省政府有关领导同意，并批转省商务厅会同省有关部门研究办理。近日，省商务厅，省国土厅，省住建厅等有关部门领导拟来__开发区进行实地核查。
2、通过精心组织，开发区管委会顺利获得国内顶级的方圆认证集团颁发的环境质量体系ISO14001和质量管理体系ISO9001双认证证书；同时组织编印完成15万字的开发区管委会获得管理体系和环境质量体系认证资料汇编手册；标志着开发区管理工作跨入全省先进行列。
3、组织49家企业申报获得省科技厅《河北省科技型中小企业》称号，位居全市各乡镇、园区第一位；推荐天天食品公司申报沧州市级农业产业化重点龙头企业1家；推荐华晨药业、荣泰模具、康田医疗器械公司等3家企业申报省工信厅《百家两化融合重点企业》；推荐1家单位申报全省发展循环经济先进单位。
4、组织推荐5名企业负责人和3家企业参选全市2014年度优秀企业家、优秀创业者和科技创新先进企业，有4人、2家企业成功当选；推荐2名企业负责人参选全市第一届劳动模范，并成功当选。
“十二五”期间，开发区在市委、市政府的正确领导下，以科学发展观为统领，以重大项目建设为抓手，迎难而上，扎实工作，全区经济社会取得了平稳较快发展。
（一）经济总量。“十二五”期间，开发区预计累计完成地区生产总值342.7亿元，年平均增长10.6%；预计累计完成工业总产值696亿元，年平均增长31.3%；预计累计完成主营业收入798.8亿元，年平均增长28%；预计累计完成财政收入8.3亿元，年平均增长16.4%。
（二）项目建设。“十二五”期间，开发区预计累计引进省外资金72.8亿元，预计实际利用外资322万美元，预计完成各类项目固定资产投资257.3亿元。引进了一批投资超亿元的大项目、好项目，如总投资100亿元的北汽集团（华北）微车产业基地项目、总投资100亿元的北汽集团__汽车产业园项目、总投资3.5亿元的__市鑫奥制冷设备有限公司中央空调及地源热泵项目、总投资3.5亿元的荣昌汽配项目、总投资3.55亿元的金益电磁线项目、总投资3.1亿元的鹏圣贤印刷制品项目、总投资1亿元的天津汽车模具项目。
（三）产业发展。“十二五”期间，开发区形成汽车装备制造、塑料模具、五金制造、印刷制品四个主导产业，其中汽车装备制造业是开发区重点发展的龙头产业，目前，开发区共有汽车整车及零部件企业15家，其中北汽集团__汽车生产基地和北汽集团（华北）微车产业基地的开工建设，实现了汽车装备制造业从配件生产到汽车改装，再到整车制造的战略跨越，拉开了开发区产业转型升级的大幕。
（四）园区建设。“十二五”期间，开发区预计累计完成基础设施建设投资9.8亿元，建设了“七纵五横”的道路框架，区内水电讯气等基础设施配套齐全，基本实现“八通一平”，建设了神华大街南伸、新307精品路、开发区污水处理厂及供热中心、蓝天广场及蓝天幼儿园、北汽家园等一批重点工程，打造基础设施完备、生态良好、环境优美的“美丽开发区”。
1、开发区扩区工作。由于开发区核准的6平方公里范围基本建成，急需拓展范围。扩区文件已上报省政府，下一步积极协调推进扩区文件组卷上报、审核等工作，加快扩区进程。
2、开发区总规、控详规、专项规划及完善汽车产业规划。完善开发区总规及汽车产业规划，制定昌骅大街西、迎宾大街东区域的控详规，完成排水、排污、燃气等专项规划。
3、园区建设。
（1）计划投入2.37亿元加强道路建设，包括北平路西伸工程建设、海华大街南伸工程、石港路（神华大街至海华大街）南侧工程、石港路（海华大街至新旧石港路交口）两侧工程、东区道路翻修工程、西区道路造面工程、昌骅大街南伸工程、307国道南侧东西向规划路工程等。
（2）计划投入2070万元进行绿化及养护工作，包括馨和园建设工程、北汽北园、北汽南园建设工程、迎宾园建设工程、银河路（神华大街至昌骅大街段）绿化工程、金江路（太行道至光明道段、东区）绿化工程、东泰道（金江路以北）绿化工程、北平路（太行道至光明道段）绿化工程、全益路、泽华路、光明路绿化工程、地方铁路（神华大街至昌骅大街段）防护林建设等。
（3）污水处理厂二期扩容工程。项目预计投资7000万元，建成后将实现每日2万吨的污水处理能力。
（4）集中供热工程。项目预计总投资1.2亿元，建成后将实现东起张孙村西侧昆仑道、西至新旧石港路西交口、南至朔黄铁路、北至骋宇地方铁路区域内的集中供热供汽。
（5）开发区小学、体育场项目。项目拟选址于神华大街以东、金江路以北，计划投资3200万元建设一所占地30亩的标准化小学；计划投资400万元建设体育场一座。
4、土地收储。2016年，计划进行7宗地块、2173.8亩土地的征收工作。
5、项目建设。2016年，我们在抓好重点项目协调服务的同时，积极做好一批在谈项目接洽工作，做到在谈项目促签约、签约项目促建设、建设项目促投产、投产项目促发展。重点是北汽集团华北汽车产业基地二期项目、__市科技创新园项目、北汽国际北方出口基地项目、北京海纳川汽车部件股份有限公司汽车零部件生产项目、中都物流北汽（__）汽车有限公司物流配套项目、__市物流中心项目，全力完成全年开工建设的任务。
6、管理工作。包括土地变性治理、闲置土地管理、招商队伍建设等常规管理工作。
7、闲置厂房盘活。继续引进微车项目配套零部件企业5——8家，盘活闲置厂房30000平方米。
8、北汽项目服务工作。在项目手续跑办、建设资金拨付、员工招录等方面为北汽基地、微车项目提供服务。
（一）开发区扩区。“十三五”期间，开发区计划由现在6的平方公里扩大到93平方公里，实行“一区多园”发展模式，扩区后的范围包括：开发区核心区（以__经济开发区原有规划范围向两翼及周边拓展，四至范围：东至经六路、昌骅大街、老205国道，西至规划路，南至朔黄铁路，北至新205国道与老205国道交叉口、骋宇铁路）、开发区东区（羊二庄园区）、开发区北区（吕桥园区）、开发区南区（白庄园区）。
（二）经济总量。“十三五”末，开发区预计完成地区生产总值311亿元；实现主营业收入1000亿元，完成财政收入
由30亿元，迈入“千亿元园区”行列。（三）项目建设。“十三五”期间，积极服务总投资100亿元的北汽集团（华北）微车产业基地项目，确保项目如期投产达效，同时，积极引进总投资50亿元的首创阿波罗轮胎项目、总投资12亿元的科技创新产业园项目、总投资8亿元的北汽集团（华北）汽车零部件基地、总投资6亿元的北汽零部件再造循环项目，力争尽快签约落地。
在今年北京车展上，东风汽车公司亮出了联合阵容——东风乘用车、东风雪铁龙、东风标致、东风本田，东风悦达起亚，东风裕隆等企业在同一个展馆内汇聚成了东风“全家福”。
111辆新车，是东风汽车参展史上最强大的阵容。而在111辆展车中，东风自主品牌展车超过了一半，特别是节能与新能源汽车产品，展现了东风公司的自主创新成果，显示了东风汽车欲做大做强自主品牌的决心，诠释了东风“大协同，大自主、大东风”的发展战略。
“这样的参展策略，其目的便是体现东风公司的整体形象和整体实力，同时也体现出了东风公司在整个‘十二五’期间协同发展的和谐氛围。”东风汽车总经理朱福寿如此介绍。不仅是集团展示彰显决心，继去年年底了名为“乾D300”的中期计划，北京车展前期，东风汽车又了风神中期事业计划A1计划、东风小康2016年中期事业计划和“DH310”海外中期事业计划。
东风自主乘用车事业全线推进
2011年，在“大协同，大自主、大调整”等一系列重大战略的实施推动下，东风公司实现了大发展：全年销售汽车305.87万辆，同比增长12.25%，增速是行业的4倍多，位居百万辆级企业第一，销售规模稳居行业第二。
在“乾D300”计划中，东风自主品牌汽车总销量在2016年将达到300万辆。作为自主品牌乘用车的主体力量，东风风神中期事业计划A1计划也将目标锁定为在2012至2016年挑战累计100万辆销量。自2012至2014三年内销量环比倍增，2016年达到35万辆。2013年起将开始海外销售，至2016年四年内计划累计出口9万辆。
对此，东风风神将在5年内推出丰富的有竞争力的产品。未来东风风神基于三大整车平台，将开发投放9款新车型以及6款东风e—TECO系列发动机。至2016年底，东风风神车型将实现对狭义乘用车领域的全面覆盖。
东风小康也将成为东风汽车公司自主品牌中期事业计划——“乾D3C0”计划的重要支撑。根据东风小康汽车有限公司的2012至2016年中期事业计划，东风小康在未来五年内，销量年均增幅将在20%以上，2016年争取在微车市场的占有率达到20%，确保微车行业前三的地位。东风小康在中期事业计划内，产能将达到80万辆/年。目前，东风小康湖北十堰、重庆两大基地现有产能是50万辆/年。
为实现中期事业计划目标，东风小康将着重在产品升级上下功夫。按照部署，东风小康将在中期事业计划内对传统微车实施提档升级和转型升级，实现传统微车、小型商务车、小型MPV三大系列产品齐头并进的格局。
东风汽车董事长徐平透露，后续东风汽车将在东风品牌乘用车领域开发和投放18款狭义乘用车和3个系列微型车，同时具备3大系列发动机、4大系列变速器能力；在东风品牌商用车领域开发和投放14个整车平台，同时形成并显著提升发动机、变速箱等四大关键总成的能力；在其他自主品牌领域，开发和投放20款乘用车及1个系列微车；同时将在新能源汽车领域推出一系列丰富的产品。
海外战略实现跨越发展
被东风汽车公司命名为DH310的海外中期事业计划，目标是到2016年实现海外出口30万辆。其中“DH”指“东风海外事业”，“3”指“30”万辆，“10”则指“海外出口到2016年达到自主品牌总销量的10%”。
据了解，2011年东风公司出口汽车6.38万辆，出口金额10.6亿美元。根据bH310计划，东风公司2012～2016年海外出口量年均增长速度将高达36%。
东风公司相关负责人介绍，“2016年出口30万辆”这个目标，意味着东风公司的海外事业将要进行战略转型。东风公司海外事业将通过由贸易型整车和零部件出口向资本和技术输出的转变，通过由分散作战向集团协同作战的转变，实现公司海外事业由机遇出口向战略出口的新跨越。
去年下半年，东风公司成立了国际事业部，与东风旗下各海外事业运营单元以资本为纽带进行连接，形成利益共同体，共同推进在海外建KD工厂，合资公司，区域运营中心等工作，形成集团军攻势，适时海外并购，助推海外事业跨越式发展。作为东风自主乘用车出口工程的里程碑，4月24日，东风集团已与中南美市场的两个合作项目举行了签字仪式，一个是与巴西CFS公司在巴西市场合作生产乘用车，签署合作意向书，另一个就是与智利CDEF公司就东风风神系列乘用车在智利的授权经销协议。
“我们将按照‘四个统一’的原则，即统规划出口产品、统一谋划海外市场、统一树立海外形象、统一安排海外业务，以建立协同有效的海外事业集群。”东风公司党委常委称。
或许，通过海外业务的拓展，东风的自主品牌将走出一条同其他“集团军”不一样的道路，并成为朱福寿“大自主”战略中的重要一环。
2012：旨在平衡增长
2012年第一季度，东风公司顺利实现开门红，1～3月东风公司销售汽车83.26万辆，同比增长5.05%，销量保持行业第二位，销量增幅远高于行业—3.4%的平均水平。其中，乘用车实现销售64.93万辆，同比增长10.66%，商用车实现销售18.33万辆。东风自主品牌汽车实现销售30.49万辆。
2012年，东风公司主要经营目标是：销售汽车330万辆：实现销售收入4200亿元；利润好于上年水平。
目前，东风自主品牌乘用车事业在既定的三条战线上全面推进。这三条战线正是：东风品牌的自主乘用车事业，以东风裕隆为主体的大中华品牌乘用车事业、各合资公司的自主品牌乘用车事业。
从风神现有产品体系来看，S30、H30和H30 CROSS均源于雪铁龙平台；而北京车展前刚刚上市的A60，则源自中高级平台轩逸。此外，有消息称，东风目前也正在和标致雪铁龙集团进行谈判，欲将标致508的平台转让给风神以帮助风神打造更高级别的旗舰车型。
在东风大品牌概念下，东风汽车也在销售渠道上酝酿“大自主”的合并。刘卫东透露，东风汽车目前正在实施“1+N”战略，N是指若干子品牌，其中包含东风风神、东风风行以及东风日产自主品牌等多个子品牌。按照计划，去年“大东风”的渠道已有3家试点启动，今年的目标是30家旗舰店。
“除了向东风自主品牌的技术输血，我们的‘大自主’计划也强调了合资公司需要自己的研发能力。”在此次北京车展上，东风日产启辰正式上市的首款产品D50便采用了与颐达相同的平台技术。此外，东风本田合资自主品牌思铭的首款车型，也源于上一代思域。
东风汽车总经理朱福寿表示，东风的自主板块与合资板块将会实现联动机制，围绕挑战500万辆的产销规模目标，制定一个更为清晰的东风“大自主”路线图。
“我们认为，发展合资公司的自主品牌，可以提高合资公司的综合技术能力和价值链各个关键环节的横向竞争力，这是一种有其合理性的商业选择。”东风汽车公司副总经理周文杰称。
《财经》特派记者 陈竹 发自韩国平泽 记者 胡润峰 于达维 陈中小路 发自上海 记者 梁冬梅 发自北京
完败双龙图集
至今,在韩国第五大汽车公司双龙汽车首尔总部的一间会议室里,还悬挂着胡茂元2005年初题下的“双赢”牌匾。
身为董事长,胡茂元主政中国第一大汽车公司上海汽车工业(集团)总公司(下称上汽集团或上汽),于2003年到2004年间力退另一家中国公司蓝星集团,以5900亿韩元(约合41亿元人民币)的价格,夺得双龙48.92%的股权;而后更增持至51.3%,并于2006年将其注入旗下的上海汽车集团股份有限公司(上海交易所代码:600104,下称上汽)。
上汽赢得了开头,但没有赢得结局。
仅隔数年,2009年2月6日,韩国法庭接受了双龙汽车株式会社(Ssangyong Motor,韩国交易所代码:003620)的“回生”请求。“回生”,即韩国法律中的破产重组程序。法庭任命双龙韩籍常务朴永泰、现代汽车前总经理李裕一担任双龙的法定接管人。
2008年,产能22万辆的双龙一年间只造出了8.1万台车,仅占韩国汽车总产量的2%。双龙汽车未能偿还2009年1月到期的票据920亿韩元(现价约合4.55亿元人民币),目前持有的现金低于400亿韩元(约合1.98亿元人民币),亦无力偿还2009年4月将到期的公司债1500亿韩元(约合7.43亿元人民币)。据双龙最大债权人韩国产业银行预计,双龙需要至少6000亿韩元(约合29.70亿元人民币),才能维持2009年的运行。
进入“回生”,是上汽破釜沉舟的主动选择。
在上汽主导的双龙董事会1月9日向韩国法庭提请“回生”时,就知道这一天会来临。曾亲身参与双龙收购和管理的一位上汽集团副总裁,甚至已经做好更坏的准备。他在接受《财经》记者采访时表示:“对上汽来说,承担的风险可能是最初收购的5亿美元缩水或颗粒无收。”
从上汽来看,收购双龙后的数年,减员增效、通过合资建厂和销售在中国拓展市场,上汽屡挫屡试,最终无一得有寸进。每一步,更与双龙工会一而再再而三地发生戏剧性冲突,最终成为打不开的死结――赢得收购,却收获完败。
上汽一方仍表示了以死求生的愿望。在上海接受《财经》记者采访时,谈及这场令上汽尝尽酸甜苦辣的并购,胡茂元强调:“双龙产品是有竞争力的,当时走出去,选择双龙,是希望双方优势结合。而要解决现在遇到的问题,关键是韩国要改变投资环境,加强对投资者的保护,要获得政府和银行的支持,改进现在做得不够的地方,解决工会阻挠的问题。”
不过,几乎所有接受《财经》记者采访的汽车业内外专家,都对双龙的前景持保留态度。他们认为,尽管2008年的全球金融危机激化了矛盾,但双龙的问题绝不是简单的现金流或信贷问题,上汽在双龙的境遇亦非劳资纠纷可以解释。
这场混杂了市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国汽车企业发展道路抉择的大并购,从开始到两败俱伤的全过程,堪为中国企业并购史的一部经典教材。
争夺双龙
惨烈相争的两家中国公司背后,都有着中国汽车工业产业政策的影子
无论如何,在2003年到2004年间那场漫长的竞购双龙之役中,上汽不是一个盲目的并购者。
上汽可谓最了解双龙的中国汽车公司,并与之素有交往。早在2001年,上汽集团下属的上海汇众汽车制造公司以320万美元购得了双龙重卡、大客车的生产设备和模具。2003年1月,双方达成了CKD(零部件组装)合作项目意向,并在上海签订了轻型客车合作项目协议。后来收购案中的两位关键人物――时任上汽集团副总裁、汇众董事长的蒋志伟和时任双龙社长的苏镇,都出席了签字仪式。
时值“自主品牌”概念在中国汽车业重新崛起,国家发改委青睐有加。而在中国汽车业三强中,上汽尽管效益不错,品牌却都来自合资伙伴美国通用汽车和德国大众汽车,没有可与一汽红旗、二汽东风相比的自主品牌。上汽深知,必须在此领域有所建树,才能在未来继续获得国家在政策和资源上的支持,在中国汽车市场占据领先地位。
正在此时,出现了一个控股双龙汽车的机会。
其时,双龙是排在现代、起亚、雷诺三星之后的韩国第四大汽车公司,其SUV产品在韩国中高端市场占据优势。1997年亚洲金融危机后,双龙陷入债务危机,曾被大宇收购。大宇破产后,双龙汽车公司被以朝兴银行为主的30多家债权人组成的债权团控制,后者持有双龙汽车51%的股权。持有数年后,2003年下半年,债权团邀请海外企业投标。
2003年10月,上海汇众向集团汇报了收购双龙50%左右股权的思路。一位后来参与并购的人士告诉《财经》记者,上海市政府希望上汽做大做强,上汽自己也急于进入“《财富》全球500强”。双龙虽然规模不大,但有比较强的研发团队、完整的国际销售网络,正为上汽所看重。
2003年10月底,上汽集团决定倾集团之力而为。
虽然这起并购如今因深陷窘境亦遭诟病,但回到那个时间节点,上汽重金出手有很强的战略理由。上汽收购双龙,着眼于利用双龙的技术实力做大做强,发展自主品牌。双龙擅长的SUV车型与上汽擅长的乘用车形成互补。当时,SUV车在中国刚刚起步,但发展迅猛,2003年销售量同比增长将近80%,被业内人士戏称为“SUV元年”。
占据韩国SUV市场半壁江山的双龙,不仅拥有现成的柴油发动机技术,还有一个令人称道的研发团队。在销售方面,双龙在韩国拥有200多家直销店和400多家大宇代销网点,在海外拥有90多家总经销商。“通过收购双龙,上汽也拥有了海外销售的渠道。”上汽一位主管并购的副总裁说。
尽管一度应者云集――美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司以及印度的塔塔集团,都曾提出竞标意向,但最后的竞争戏剧性地在两家中国公司间展开。
2003年12月,中国蓝星集团突然宣布获得了收购双龙股权的优先谈判权(参见《财经》2004年第1期“争夺双龙”)。蓝星为国务院国资委下属企业,但主营石油化学产品,从无造车经历。收购双龙,蓝星意在迂回于中国已“高到不可逾越”的汽车制造准入限制。“中国汽车行业政策所谓的‘准入制度 ’基本就是‘不准入制度’,建一个汽车生产点,必须要国家发改委、国务院层层批准。现在原则上就是不再批新的了。”汽车业资深专家贾新光当时告诉《财经》记者。
正因如此,蓝星愿意为获得优先谈判权付出巨大的代价:蓝星提出每股1.1万韩元的报价,并且承诺到2010年完成对双龙7亿美元的投资;同时投资3亿美元,为双龙在中国建1万多个销售及售后服务网点。蓝星还保证会保留双龙原经营团队,雇佣所有职员。
即便如此,蓝星最终未能成功――原因不在双龙而在中国。在为期三个月的尽职调查期内,蓝星始终未获国家发改委的支持。在这场阻击战中,上汽虽然一度措手不及,但凭借国家发改委对其所塑造的汽车业“三大三小”格局不遗余力的支持,始终扼住了蓝星的关键。国家发改委海外资金利用司官员告诉记者,收购案惟一获批复者,正是上汽。
蓝星退出之后,上汽如愿接到了来自双龙债权团的“绣球”。
隐忧
上汽与双龙之间存在目标上的错位
2004年7月27日上午,首尔希尔顿饭店,上汽集团和双龙汽车债权团就上汽收购双龙股份一事签订了具有约束力的谅解备忘录。觥筹交错之际,日后的大麻烦已渐浮上台面。
签约五天之前,双龙工会举行了总罢工。
工会要求与上汽签署一份特别协议,内容包括:建立劳资海外经营战略委员会,允许工会参与董事会决策过程,保障雇佣和设备不被转移等。
事实上,此前蓝星集团已领教过工会的厉害。2003年底,为了阻止蓝星进厂调查,韩国工会组织了“敢死队”。2003年底和2004年初,工会也曾多次局部罢工,拒绝让中国企业收购。
工会的“下马威”,上汽看在眼里,但当时决策者认为“搞得掂”。上汽代表、后来担任双龙副社长的沈剑平在接受《财经》记者采访时说,上汽在尽职调查阶段就了解到,双龙工会隶属的“金属工会”和民主劳动总工会以激进而闻名,但考虑到双龙是上市公司,而且上至中韩政府,下至咨询和中介机构,都给予积极信号,一心要做大做强的上汽,抱着“偏向虎山行”的劲头落实了收购事项。
“当时主要还是考虑全球战略,认为关键是实现整合,劳资关系可以协商共处,双龙管理层也做过承诺。所以以为能搞好,没想到后来这一步,这么激烈。”沈剑平说。
上汽得以成功抢得双龙,在国内是由于获得发改委的支持,排除了其他竞争对手;在韩国方面,则是获得了以前社长苏镇为代表的双龙管理层的认同,最终得以入主。
在帮助职工接纳上汽方面,苏镇们的作用不可不提。这也使得上汽的决策层更加相信,工会问题不会升级。2004年11月2日,上汽集团董事长胡茂元在接受韩国《朝鲜日报》采访时曾明确表示,以总经理苏镇为首的双龙汽车干部和职员,让外汇危机时几近破产的企业从2001年开始扭亏为盈,其能力已得到承认。因此,“无需担心继续雇佣这些职员等敏感问题。”
在韩国五大汽车制造商中,双龙规模最小,在企业文化上也最保守;加之双龙当时在“自治”阶段发展尚好,双龙员工一开始并不欢迎外来者。
从1999年被债权团接管以后,双龙就进入了实质上的“自治”阶段。正是在这段时间里,双龙的6000名员工在苏镇带领下,创造了它有史以来最为辉煌的产销记录。2002年,双龙汽车年产量16.3万台,在韩国SUV市场的占有率接近40%。
“当时生产一辆就拉出去卖一辆,库存都是空的。”负责物流管理的韩籍工长朴在润告诉《财经》记者,那时候,他每天起床就特别来劲,觉得在双龙工作是自己的骄傲。2003年,双龙债权团正式提出出售双龙。为阻止债权团出售,双龙工会在2003年底至2004年初举行了多次部分及全员罢工,一些职工还倡导大家集资买下企业,均无济于事。
那时,朴在润和他的大多数同事都没有听说过上汽,不少人担心,被一家发展中的汽车厂商收购,会使双龙在韩国的品牌价值大打折扣。一些职工还私下猜测,上汽可能三年后学到技术就抛弃双龙。
而苏镇和管理层并不这么看。债权团希望管理层配合,管理层也深知,债权团不可能放弃市场上火热的竞价;双龙要图大发展,不可或缺的是稳定的研发投资和可靠的海外销售网络。同为汽车制造厂商的上汽,是摆在桌面上最理想的选择。
在市场前景上,苏镇们很可能已经看出双龙盛世下的危机。受经济不景气的影响,从2002年开始,韩国车的国内销售额节节跌落,真正拉动韩国汽车产业发展的不是内销,而是出口。
而在出口方面,双龙既无望追赶产业“老大”现代和起亚,也比不上具有外资背景的雷诺三星和通用大宇。2002年,双龙的出口比重只占10%,到了2004年,出口也只占28%。
在双龙最为擅长的SUV制造上,前景也越来越不明朗。东南亚金融危机后,按照国际货币基金会给韩国汽车业开的“药方”,几大汽车商各有分工,双龙独家生产SUV。但随着经济好转,分工开始淡化。由于SUV利润率高,其他韩国车企陆续进入。竞争一激烈,市场份额就要缩水,利润也要打折扣。
在这种情势下,苏镇及其核心团队迫切希望通过上汽在中国的销售网络,增加双龙的出口。应该说,双龙虽然是被收购方,但从一开始就保有明确的“主体”意图。
双方目标的错位,为日后一波波的是非埋下了伏笔。
“蜜月期”
最初的三个月里,一切都看似和谐
正式签约之后,2005年3月15日,上汽向双龙派出了五名高管:总管企划、财务、管理、采购的首席副社长张海涛,兼任企划与财务本部长的副总社长朱熹元,兼任管理及采购本部长的副社长沈剑平,担任技术研究所所长助理的常务张程,负责董事会及经营管理委员会的常务崔玉子。
十天后,双龙扩大董事会,新增来自上汽的陈虹和张海涛,其中,上汽总经理陈虹接替苏镇担任双龙董事会主席。此前,双龙董事会已增选上汽副总裁蒋志伟,与时任双龙社长的苏镇一同担任双龙代表理事,负责双龙的管理。
上汽在国内以其国际化团队而闻名,初入双龙,其考虑不可谓不周到,准备亦不可谓不细致。从准备并购之初,上汽就聘请了上海通力律师事务所、德意志银行、瑞士银行等第三方机构,为其收购双龙提供法律、财务服务,并从2003年10月起开始系统地了解韩国的相关法律、法规、风俗、文化。
2004年,上汽专门聘请全球管理咨询公司翰威特为双龙进行人力资源的调查,为未来的整合工作提供决策参考。翰威特调查了包括双龙在内的所有韩国车企的既有薪酬方案,并为并购后双龙高管及其关键岗位员工的报酬和福利做了细致入微的设计。
除了薪酬设计,翰威特还在韩籍职工中做了一个访谈调查,发现一些员工“不了解上汽”,担心“三年后上汽学到了技术就会卖掉双龙”;一些员工担心“上汽不了解双龙和韩国的企业,摈弃双龙协作性的文化,而采用以个人绩效为基础的西方人事管理系统”;一些员工担心,双龙目前薪酬不具竞争力,难以吸引优秀的年轻工程师,希望上汽能考虑让关键人才参与利润分享,而且“薪酬有限不要紧,关键是给员工构筑一个清晰的愿景和战略,并加以实施”。
对这些建议,上汽最终采纳了多少无从得知;但至少在实现并购之初,上汽高管们为了获得韩籍员工的认同,拉近彼此的距离,确实付出过不少努力。韩籍员工家里办婚典、丧礼,张海涛尽量参加。在员工家人的灵堂前,他按照当地习俗下跪祭拜。副社长沈剑平从上海飞首尔,常会带上儿子几幅充满童趣的画赠送韩国同事。一些韩籍职工也开始主动学习中文,以适应新的管理层。
最初的三个月里,一切都看似和谐。
离心
在各种都不容易的选择中,上汽选择了貌似容易的选择――搁置重组――一个宿命的选择
上汽不是第一家收购韩国汽车公司的外国企业。此前,法国雷诺、美国通用分别于2000年和2002年收购了三星汽车和大宇汽车,同样遭遇来自汽车公司工会的强大压力,但整体而言运行尚可。这也是上汽信心的来源之一。
不过,上汽收购双龙,与此前欧美大车厂收购韩国车厂,有相当大的不同。中国、韩国以及欧美车厂在全球汽车产业链中的位势,正好由低向高分布。欧美车厂收购韩国车厂,商业逻辑是将产能乃至部分研发转移至此间;而中国车厂收购韩国车厂,商业逻辑是习得其技术,并将其产能转移至中国,以提升自己的技术能力,并降低生产成本。
这都是极为正常的商业考虑,但对于韩国本地汽车产业工人及管理层的利益来说,却有正反之差。在欧美车厂工作的韩国工人一样会每年数度罢工,但目标很明确,就在于增加工资,而谈判也很难以破裂收场。在双龙即将发生的罢工故事,则完全不同。工人及管理层担心,上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子,一旦利用完价值便会被抛弃。
在随后数年间不断升级的冲突中,韩国工人及管理人员的这种强烈的不安全感历历在目,也是推动危机升级的最主要动力之一。
但这宗收购并不注定失败。双方目标上的错位,只是增加了整合成功的难度,毕竟双方有着明显的关键性的共同利益:如果双龙汽车作为一家汽车公司本身取得成功,双方就能实现“双赢”。
不能说双龙工会与韩方管理人员没有为并购成功留下机会,最初三个月的和谐期里,双方都在相互观察磨合。
很快,韩方的不安全感就落到了实处。一个旨在将双龙部分产品转移到中国生产的计划,先在一个小范围里酝酿,后被韩方知晓。
2005年3月16日,上汽向双龙派出五名高管的第二天,并购项目组即向上汽集团决策者提交了一份《关于韩国双龙公司产品在中国生产的方案(草案)》,计划将双龙的主打SUV车和MPV车在造型修改后进入中国生产,使用上汽的品牌,改造开发费用及项目产权均归上汽拥有。
以当时的情况看,双龙汽车虽处境尚可,但急需获得增长的持久动力。最明显的问题就是人力成本过高。按双龙汽车负责企划的常务崔相镇的说法,双龙汽车平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上,而其他韩国车厂的这一比例平均仅为10%左右。以裁员启动双龙自身的业务重组是当务之急。这当然很难,在收购双龙之初,上汽方曾向工会做过不裁员的口头允诺,启动裁员也确实会激发来自工会的反弹。
在各种都不容易的选择中,上汽选择了貌似容易的选择――搁置重组。这是一个宿命的选择。重组之机转瞬即逝。要双龙工会接受一个旨在提升双龙汽车竞争力的裁员方案很难,但并非不可能。不过,在上汽准备将双龙SUV产品转至中国生产的计划被韩方得悉后,一旦丧失信任感而让不安全感占据上风,任何裁员计划都将招致强烈得多的反弹。
上汽方面仍在作乐观估计,改造后的SUV车2006年底投产,首期在2008年形成3万辆的生产规模。
2005年5月间,上汽确定由张海涛来负责双龙SUV的中国项目,并初步选址仪征二厂。上汽希望,除了发动机从双龙进口,其他零部件尽量实现国产化,并优先考虑上汽集团的内部供应商。
直到今天,这些还都是一厢情愿的纸上谈兵。
来自韩方工会的压力超乎想象。获悉上汽有意将双龙部分产品放到中国生产的计划后,双龙工会火速起草了一份《为履行特别协议而提出的签署补充协议的要求》。
这几乎是一份通牒:双龙在中国及其他海外地区建立当地工厂及合资、合作事项必须事先和工会达成协议;公司在没有取得劳资协议前,不得新建海外工厂,海外生产的所有车型不得返销到国内,亦不能出口国外;公司要将相关功能放在国内,不得以推进新项目的名义派遣人员到国外等。工会还担心上汽一心扑在产品转移上,对双龙车在中国的销售有所怠慢,要求上汽提供其国内营销网打算如何推广双龙车的计划。
当年5月,双龙工会还派出七名代表飞抵上海,要求会见双龙董事长陈虹,试图落实收购时的上汽的后续投资承诺。
在这种情况下,上汽重新论证了产品转移的计划。10月,上汽主导的高管队伍试探性地向工会提交了一份上汽、双龙在华合资建厂的计划书。按照这份计划书,双方出资比例各为50%,包括发动机在内的主要部件由韩方提供。计划2007年投产,年产量10万台。
试探无用,工会强烈反对,主要理由有二:双龙可能面临核心技术和人才的流失;地方供应商和地区经济利益受损。
第一步走错,步步受制。事后看来,双方离心倾向形成后,再也没有重建信任的机会。
赶走苏镇
如果上汽曾经认为除掉苏镇就可以“打蛇打七寸”,一举解决来自韩国工人和管理人员的抵制,就想得太简单了
曾经的合作者、时任社长的苏镇与上汽的决裂已经公开化。
“我所理解的协同效应,”直到不久前接受韩国《朝鲜日报》采访时,苏镇还声称,是“双龙专注中高档汽车,上汽专注低价汽车”。
苏镇是一个具有争议性的人物,但无人能否认他在双龙的影响力。在部分韩籍员工看来,他是双龙辉煌时期的领头人,是韩方利益的坚守者。苏在双龙工作了30多年,从基层一路做上来,根基深厚,熟悉双龙生产、销售、企划等各个部门。1999年底,苏镇被双龙的债权团委任为社长。在他的带领下,双龙在缺乏外部投资的情况下,2001年至2004年不断推出新车型,实现了双龙历史上创记录的销量和盈利。
2005年间,苏镇在双龙的实权逐渐被侵蚀。他不同意建合资厂,不同意双龙和上汽的“技术交流”,不同意抛开本土供应商采取全球采购。由于上汽派出的代表占据了董事会的多数,苏在这里无法占到上风;但上汽猜测,工会的行动受到他的指引。
2005年11月5日,距任期结束尚有四个月时,苏镇被罢免,理由是“未能完成当年许诺的盈利目标”。48岁的产品开发部部长崔馨铎被破格提升为社长,坐进了苏的办公室。显然,在上汽看来,这是一个更能帮助上汽实施改革想法的人。罢免苏镇之后,上汽又陆续炒掉20多位站在苏一边的韩籍高管,并先后在财务、采购、营销、人事等领域派驻上汽方面的管理人员。
苏镇被辞后,曾向公司索取百万美元的退休金和离职补偿,遭到断然拒绝,理由是他没有完成当初许诺的业绩,属于被董事会开除,无需补偿。
上汽随后陆续披露了一系列调查发现的苏镇的劣迹。
上汽称,在收购意向和实现收购的空档期,苏火速招聘了数百名新职员,并按人头收取招聘金,直接打入其个人账户。而在整合过程中,上汽也发现,双龙的不少维修点和零部件厂家也同苏及其手下高管存在利益关系。
苏镇离任后,双龙组织了一个包括六名内部审计和两名外部审计人员的临时审计小组,在2005年底至2006年初,对苏任社长五年间的经营活动进行离任审计,结果确实发现诸多“疑点”。譬如昌原发动机工厂建设超出预算516亿韩元(约合4.3亿元人民币),置地价格大大高出市场价。此外,还发现盆唐一维修站的土地所有者为苏的夫人和另一韩籍高管的夫人,并从公司获得了超过规定数额的资金支持。另外,发现不少双龙原高管在双龙零部件厂家中持有股份。
如果上汽曾经认为除掉苏镇就可以“打蛇打七寸”,一举解决来自韩国工人和管理人员的抵制,就显得太简单了。
双龙生产战略组经理Jae-Cheol Seo对于苏镇和他代表的“自治”时代颇有感情。他告诉《财经》记者,苏的离去让他至今难以释怀。Seo说,众人皆知这是人事斗争的结果,但上汽高管在苏镇离开后拿道德和腐败问题做文章,不会产生预想的效果。还有一些韩籍员工认为,上汽指责苏镇的一些问题,在韩国其实并不是大不了的事。
实际上,苏镇从来没有真正离开过。“他被董事会辞退后,第一个电话就打给工会,让他们组织罢工!”双龙的一位高管在接受《财经》采访时说。在今后的几年里,苏镇以“未付退休金补偿”等罪状上汽。上汽亦苏违反商业道德。双方官司至今未了。
2009年1月9日双龙向韩国法院递交“回生”申请后,苏镇再次高调出现,试图说服法庭,他是最合适的接管人。苏镇在接受韩国媒体采访时,批评上汽未能履行投资承诺,有盗窃技术的嫌疑;他还批评上汽出于对自身品牌的保护,有意限制双龙在中国的销售。
更重要的是,赶走苏镇无法真正解决双龙工会问题。
韩国向以拥有“最强势的工会”而著称。韩国工会设有专职干部,从工人中选举产生,一旦当选就脱离生产一线。同一企业工会中还有不同派别。双龙总共约7100名员工,有5200余人加入了工会,分成十几个相互竞争激烈的派系,仅工会机构专职人员就有100余人。熟悉群众运动史的观察者很容易理解,在这种结构中,十有八九是一旦找到斗争对象,则较强硬的派别会淘汰不那么强硬的派别,剩下来的都是最强硬派。
这场斗争到最后,双方不可调和状态的形象标志,是《财经》记者在双龙汽车公司位于韩国平泽的工厂车间里看到的一条标语:“掐住上汽的喉咙!”
中国人对群众运动动力学本来完全不陌生,但在迈出国门进入近邻之际,却遗忘了教训。
2005年11月9日,苏被辞四天后,工会以87%的投票通过率,决定同上汽的“合资计划”展开全面斗争,后更直接要求负责双龙管理的上汽方代表理事蒋志伟自动辞职。
墨斐的和平
“玉碎”大罢工开始,墨斐以妥协换来2007年的短暂复苏,但这来得太晚了
眼见局势越来越难以控制,上汽也在着手物色一位有可能打破僵局的新高管。
墨斐进入了视野。
墨斐在通用汽车工作了30余年,曾驻英国、日本等地。1996年,墨斐开始担任上海通用的执行副总经理,并在2000年至2005年间担任通用汽车中国公司董事长兼首席执行官职务。上汽集团董事长胡茂元、上汽股份总经理陈虹都对墨斐赞誉有加。据了解,上汽2002年间收购通用大宇10%的股份时,就不乏墨斐的建议和努力。
上汽相中墨斐,是看重了他的通用背景和国际经验。他们相信,对于对中国人存在种种疑虑的韩国员工来讲,墨斐是一个更易树立威信的人选。
2006年6月初,墨斐出任上汽股份执行副总裁,主管国际业务;8月,墨斐接替蒋志伟出任双龙的代表理事。
是时,双龙形成了三个法人代表――崔馨铎、张海涛、墨斐――共同治理的格局。不管出自多么合理的考虑, 这个管理层的格局不可能带来效率。
早在除掉苏镇之后,上汽就着手重启在中国设厂生产双龙改型车型的计划。2006年初,上汽着手同双龙联合开发“基于双龙Kyron(享御)车型的特定车型”(下称S100车型)。分歧依旧:上汽希望S100车型能成为上汽自主品牌,但双龙韩籍高管坚持知识产权要归双龙,上汽只有制造和销售权。在发动机国产化的努力上,上汽希望同双龙在中国建造合资发动机厂。由双龙提供部分缸体CKD件,其他零部件国内采购,仪征二厂组装。在合同保密期结束(2011年11月28日)后考虑将工厂主体正式转移到上汽。
一些双龙韩籍高管则要求,发动机厂的控制权必须应归双龙所有。韩国方面还提出,双龙转让发动机技术需要得到奔驰公司的许可,贸然操作发动机国产化存在法律风险。
此时,双龙汽车本身的经营状况已不容乐观。双龙汽车2006年5月的一份内部报告中写道:“由于经营不振,预计7月、8月发生现金断流。”
基于这个判断,上汽一方认为,不如通过“攻击性的对应”,将目前的危机转变成“新的机会”。在此精神下,管理层在当年5月24日向工会通报S100项目计划, 6月2日又向工会发出“中断福利费及自愿退职”的公函。 2006年7月10日,公司向双龙工会提交了一份据传由墨斐操刀的整合方案――裁员986人,包括728名工人和204名管理人员。此前一个月,墨斐就在上海公开发表“鹰派”主张:“如果双龙工会的罢工行为有损企业长远利益,上汽决不会让步。”
当年7月14日,一场历时49天的“玉碎”大罢工爆发了。尽管罢工完全在意料之中,但其持续时间之长,员工情绪之激动,局面之紧张,超乎墨斐和其他中籍高管的意料。
8月9日,150名工会成员聚集在双龙工厂所在地――平泽市政府门前,要求上汽撤回同双龙签署的技术转让合同,增加在韩国国内的投资。
8月11日,全面罢工开始。双龙工会工人将工厂主楼大厅的玻璃全部砸碎,矛盾逐步激化到肢体冲撞。
为及时减损,双龙高管层试图在8月25日提出一份妥协方案,但被工会成员投票否决。当天午夜,工会代表将所有管理者驱逐出工厂。
8月26日一早,双龙召集所有管理人员,商量对策。主导会议的是崔馨铎和墨斐。讨论现场弥漫着焦灼的情绪。公司本来就面临现金流问题,40多天的罢工更意味着减产1.5万辆以上和超过3亿美元的损失。
社长崔馨铎倾向于“快刀斩乱麻”――高调宣布公司将进行结构调整,并很快下达554名裁员名单,目的是彻底打破工会幻想,造成其内部“地震”。
但墨斐已不复当初的强硬。他担心前述激烈做法会引起工会的过激反应,破坏公司资产,对高管构成人身安全威胁,或出现自残行为。墨斐开始倾向于更为稳妥的方案――不放弃裁员意向,但暂不公布名单,待工会完成改选后重启谈判。
所幸的是,工会内部也传出部分主张温和斗争、反对过激行为的呼声。2006年8月30日,工会同上汽签署协议。协议内容包括:管理层撤回解雇计划,保障雇佣;到2009年为止,每年投资约3000亿韩元(按当时汇率约合25亿元人民币)开发新车;冻结工资和津贴;未来两年冻结部分福利条件等。罢工结束。
在平泽市政府的协调下,2006年10月新上台的工会代表同双龙管理层达成了2007年一年不罢工的协议。上汽也恪守承诺,暂时搁浅了合资和整合计划。
但2007年这一年里,双龙在促进销售和降低成本上下功夫,实现了收购后的首次盈利。当年销售额31亿美元,营业利润4410万美元,同比分别增长5.7%和61.5%。汽车年销量达13.1万辆,其中出口7.1万辆,创下双龙最高出口业绩。
2007年11月5日,墨斐宣布离职。他在双龙任职15个月,他的妥协为双龙赢得一年多喘息之机――但这来得太晚了。此外,据今年初接替张海涛出任双龙首席执行副社长的蓝青松向《财经》透露,资方为“不罢工”付出了代价,2007年双龙职工的平均工资增幅“超过两位数”。
错失中国
如果双龙本身不成功,试图把双龙置入上汽战略大棋盘的努力也不会成功
虽然背靠着上汽这个大股东,双龙在中国的行动却远比其他韩国车企迟缓,也因此错过了SUV在中国市场份额节节上升的黄金时段。2007年,韩国现代在中国合资生产的现代途胜实现在华销售4.47万辆,而当年进口双龙车在中国的总销售量只有6000多辆。上汽派出的双龙副社长蓝青松在接受《财经》记者采访时解释说,考虑到中韩两国的人力成本差额和关税因素,同一性能的车,双龙的价格要贵大约4万元人民币。
早在2002年,双龙在韩国的竞争对手现代和起亚就已在中国合资建厂。其中,现代2002年10月同北汽合资成立北京现代汽车有限公司,2005年6月,第一辆国产现代途胜SUV上市。起亚2002年7月和东风汽车、悦达投资成立合资公司;2007年10月,第一款国产起亚狮跑SUV上市。
现代和起亚赶上了中国SUV市场的第二波高速增长期,见证了2007年和2008年分别高达58%和25%的飞跃式增长。
最早来到韩国的上汽,却从2005年一直酝酿到现在,都未能将韩国最强的SUV厂商带到中国。蓝青松自嘲说:“我们是起了个大早,却没赶上集。”
上汽认为,双龙工会当负主要责任。不过,当初现代和起亚去中国合资建厂,也受到了各自工会的重重阻挠。他们做成了的事,上汽没有做成,显然还在于信任从一开始就已缺失。
《财经》记者在韩国期间采访几位韩籍员工,他们并不反对到华的合资计划,但均认为前提是该计划不会影响双龙自身的发展。
双方最大的分歧在于:上汽希望合资厂能生产上汽自主品牌的产品,但韩方则坚持仍使用双龙品牌,上汽只有制造和销售权。工会还将要求上汽落实在双龙的投资承诺,作为合资建厂的一大前提,这也从另一侧面反映了对上汽的不信任。这些问题显然在现代和起亚都不存在。
上汽否认曾经做过投资3000亿韩元的正式承诺。上汽公关部负责人说,在双龙2006年1月25日公布的中长期发展规划中,明确规定投资主体是“上汽双龙”,资金来源是“遵循国际惯例,通过多种方式募集”;或者说,投资应该来自于双龙自身的滚动发展和融资能力,而不是上汽直接注资。
然而,类似的争辩无助于构建信任的基础。双龙生产战略组经理Jae-Cheol Seo在接受《财经》记者采访时说,上汽不愿投钱,是因为“对双龙的前景没有足够的信任”。Seo说,上汽在明知双龙产品结构单一、韩国SUV市场前景不佳的情况下,没能替双龙早作打算,及时开发小型省油车,而是坐等“收回前期投资了再开发新产品”。他认为,如果上汽真的用心在双龙身上,就有理由积极努力,冒这个风险。
双龙汽车负责物流管理的韩籍工长朴在润也在受访时说,他不赞成工会激烈的对抗方式,但工会的基本观点也的确代表了不少韩籍员工的态度。他说,如果要对双龙今天的局面追究责任,工会的责任占两成,外部市场环境占两成,管理层占六成。一位了解内情的中国汽车业人士也在接受《财经》记者采访时指出,上汽有自省的必要。
“并购完成以后,你对双龙有没有提供物质的、精神的、人力的和财务方面的支持?在这个过程中,你有没有把重心放到并购企业上去?”
显见,如果双龙本身不成功,试图把双龙置入上汽战略大棋盘的努力也不会成功。
危机来临
走到“回生”这一步,“他们以前和资方斗,现在连斗争的方向都没有了。”沈剑平苦笑之后陷入沉默
双龙现有产能约21万辆左右。一位接近上汽的业内专家告诉《财经》记者,双龙的盈亏平衡点在12.5万辆左右。当经济状况好时,边际贡献还很可观,一旦销量下滑,固定成本带来的压力就会非常大。双龙在内耗中耗尽精力,对于2008年的金融风暴完全没有准备。
2008年席卷全球的金融危机,固然是汽车业全行业共同面对的危机,但于双龙更甚。双龙汽车的主打产品是SUV和中高端轿车,且主要出口西欧和北美地区,受打击极重。再加上欧洲出于环保考虑抬高汽车排放门槛,对排放量未达标的进口车给予经济惩罚。2008年,双龙出口欧洲的车只有5000辆,是往年的六分之一。2008年全年,双龙销量9万余辆。
蓝青松告诉《财经》记者,在韩国国内,信贷紧缩和汇率波动打击了双龙的销售。据他介绍,在韩国,80%的人买车,特别是买大型车,都靠消费贷款,需要金融公司的服务,而双龙是韩国五大车企中惟一在产业链条中缺少金融服务公司和二手车公司的企业,主要依赖合作伙伴大宇资本。一旦银行收缩信贷,大宇资本无法获得信用,也就无法为双龙的潜在买家提供信贷服务。2008年最紧张时,大宇资本一个月能拿到的授信额度只有5亿韩元(约合247万元人民币),与正常月份的450亿韩元(约合2.22亿元人民币)相去甚远。
2008年9月,双龙出现严重的现金流问题,不得不向其最大的债权银行韩国产业银行求助。但受金融风暴的冲击,产业银行紧缩银根,不接受抵押贷款。在韩国设有分行的几家中资银行也出于贷款安全考虑,不愿贷款给双龙。到了2008年12月,双龙的资金缺口达到3700多万美元(约合2.6亿元人民币)。
在上汽看来,双龙的生产效率太低、工资负担太大是主要原因。上汽集团一位相关负责人说,双龙员工的年薪大致是4万至5万美元,在全球范围亦属偏高;员工薪酬占到双龙汽车成本的20%,而世界上汽车厂商的平均水平是10%,中国只有2%-3%。而且双龙员工数量偏多,共7000多人,2007年产量是1万多辆,而上汽通用只有3000人至4000人,一年产量达15万辆左右。
情急之下,双龙董事会在2008年12月提出,要“瘦身过冬”,立即进行结构调整。具体措施包括:将九个本部缩小到四个,取消负责国内销售业务的各地区十个营业本部中的五个,同时,取消在韩国市场推出中型轿车U100的计划。双龙主力车型雷斯特的后续车型Y300的问世,也被推迟到2010年以后。之后传出可能裁员2000人。
劳资矛盾再次被触发。主导2007年无罢工的温和派工会班子在换届选举中下课,以韩相钧为首的新一届强硬派工会委员会走上前台。
在2008年12月中旬到2009年1月中旬期间,韩相钧带着工会骨干,在中国大使馆前示威,在平泽市政府楼前集会。同时,工会还再次高调指责上汽“偷窃韩国汽车技术”“违背投资承诺”,要求中方经营班子退出。2009年1月17日,一些工会成员以外泄核心技术为由,在平泽工厂前扣留中方管理人员。
双方谈判也在“先投资还是先裁员”的争论中陷入僵局。对此,平泽市市长宋明镐和数名韩籍员工在接受《财经》记者专访时亦感无奈。他们都承认,不进行结构调整,不裁员,双龙就没有出路了。但是,不投资开发小型、省油的新产品,困守在双龙现有大型、高端SUV产品上,也是死路一条。
这也是上汽在2006年底、2007年初曾经提出过的愿景,即将双龙打造成生产全系列产品的厂商。彼时,SUV市场的上升势头已经减弱。在2006年1月25日双龙公布的中长期发展规划中曾提及,上汽双龙计划到2010年累计投资2.05兆韩元(约合200亿元人民币)用于新车及新技术研发、增设工厂,扩充营销网络等。
计划还说,“从现在起到2010年的五年间,上汽双龙将推出三款SUV、一款MPV和两款豪华型轿车等六种新车,并追加开发四种柴油发动机和一种汽油发动机,用于未来开发的新车。”但上汽认为,这个规划实现的前提是,双龙经营状况好,可以靠自身盈利借贷和滚动发展,而不是依赖上汽直接拨款。
转到2008年,这些愿景的实现希望更加渺茫。全球经济危机之下,上汽国内市场亦传来坏消息,2008年全年,上汽净利润预计将同比减少五成以上。
“在这种情况下,上汽只能决定保国内业务。”上汽一位内部人士告诉《财经》记者。
2007年上汽集团曾凭借中行、工行对公司的总体授信,以信用保证的方式对中行上海分行、工行闸北支行提供反担保,由上述银行开具保函,为双龙获得了2亿美元的一年期流动贷款。2008年7月25日,上述贷款到期,但中行和工行以“没有这个业务品种”为由没有再展期。《财经》从知情人士处获悉,其主要原因是金融危机之下,中行和工行担心还款安全。上汽转而向韩国产业银行寻求以部分资产抵押,申请2亿美元过桥贷款,缓解现金压力,同样遭到拒绝。
2009年1月9日,韩国双龙汽车向韩国法院提出进入“回生”流程的申请。社长崔馨铎、首席副社长张海涛同时辞职。上汽拱手将双龙的控制权交给了韩国法庭。
在采访中,双龙副社长沈剑平说,走到这一步,不仅上汽无奈,工会处境也很尴尬。“他们以前和资方斗,现在连斗争的方向都没有了。”沈剑平苦笑之后陷入沉默。
从当初“双赢”的愿景到今天“双输”的惨烈结局,只隔了四年。
“回生”
假设有清零再来的机会,上汽应当怎样重新开始?
双龙汽车“回生”申请获得法院批准后,由大股东上汽派往双龙的十多位高管,已陆续辞职并返回上海。
最先离开的是张海涛。《财经》记者1月18日抵达韩国时,张海涛在韩国盆唐两室一厅职工宿舍的家具都已经清空。几位中方高管,只有接替张海涛的首席执行副社长蓝青松、负责营业的副社长于琼根每天一早各驾一辆黝黑的豪华双龙Chairman驰往首尔总部。
其时,蓝青松正等待法院的决策。当时有消息说,他是接管候选人之一,与上汽的死对头苏镇同列在候选名单上。“我跟他们说,如果选苏镇,一定要考虑清楚。”蓝曾透露。上汽当时已经做了最坏准备。
韩国法院在充分考虑各方利益的平衡后,首先决定排除蓝青松和苏镇,而在上汽前社长崔馨铎、现任质量及生产事务专务郭祥哲、企划财物事务常务朴永泰中选择一人。
根据韩国法院2月6日的决定,朴永泰最终入选。他同现代汽车前总经理李裕一共同成为双龙在“回生”阶段的法定接管人。
法庭的判决书也陈述了双龙面临的严峻挑战,指出双龙汽车未能偿还1月到期的票据920亿韩元,目前持有的现金低于400亿韩元,亦无力偿还4月到期的公司债1500亿韩元。
据双龙最大债权人韩国产业银行预计,2009年一年,双龙需要至少6000亿韩元来维持运行。债权银行是否愿意垫这笔钱,除了政府和法院的意志,还要看接管人在今后四至六个月里拟定的复苏方案是否切实可行。
对上汽来说,法庭的结果算是可以接受的。虽然中方高管未能成为接管人,但朴永泰在2月4日于韩国召开的记者见面会上明确提出,“希望与上汽大股东合作”,致力于“产品协同开发”,还表示有信心在两个月内制订出复苏计划。
上汽此前千方百计未能完成的结构调整,在双龙进入“回生”程序后出现一线希望。1月中旬,韩国知识经济部长李允镐公开表示,双龙危机只能通过结构调整来克服。如果劳资不实施大刀阔斧的结构调整,企业将无法生存。
双龙主要工厂所在地平泽的市长宋明镐,也于1月19日接受《财经》记者采访时强调:“如果不忍小痛,不裁员,日后受影响的人只会更多。”
随着2月9日负责会计业务的中方部长回国,上汽派往韩国的中方管理人员已悉数回国。现在上汽方面仅有已辞职的上汽副社长沈剑平和朱宪两人留守韩国,作为双龙的大股东代表参与“回生”阶段的协调。
在接受《财经》记者采访时,上汽董事长胡茂元一再强调:“现在的‘回生’,其实相当于破产保护。我们申请保护,就表示没有放弃。”
假设有清零再来的机会,上汽应当怎样重新开始?■
韩国强势工会现象
韩国目前有两大工会组织――全国劳动组合总联盟和民主劳动联盟。双龙和韩国其他四大汽车制造商的工会,均隶属于韩国民主劳动联盟下面的金属产业工会。
全国劳动组合总联盟成立于1960年11月,但当时工会的作用不明显。为达到“出口立国”和“重化工业化”的战略目标,韩国政府忽略了企业和员工利益关系的调整,劳动关系开始逐步恶化。
进入上世纪80年代,韩国的政治经济环境发生了很大的变化,随着产业化程度和市民民主意识的提高,劳动者为争取利益的罢工等行为不断发生,尤其是造船、汽车等规模大的重工业企业工会组织率不断提高。这样,又出现了一个全国性的工会组织韩国民主劳动联盟。
韩国民主劳动联盟下面有743个企业工会。产业工会是32个,工会的会员人数超过70万。它包括建设产业联盟、公务员工会、金属产业工会、大学工会、服务业联盟、公共汽车、出租、医院、金融等工会,还有全国教师工会、言论工会、运输、女性联盟、IT联盟等下属工会组织。民主劳动联盟在很长时间内属于“非法工会”,直到上世纪90年代后才合法化。这一特殊背景使它成为“斗争性工会”。
据中国社会科学院韩国问题专家王晓玲博士介绍,上世纪80年代韩国民主化进程中,工会地位迅速提升。工会在为工人争取工资、福利等待遇方面起过非常重要的作用。韩国社会在整个上世纪80年代和90年代已经形成了一种文化,支持工会的反抗。虽然1997年金融危机之后社会对工会的评价有了一些反思和改变,但整体而言,社会和舆论对强势工会的现象还是保持尊重。
据王晓玲介绍,在韩国,工会成员占企业员工的比例在40%左右,与欧洲的工会成员比例相当,超过美国大约10个百分点。韩国的强势工会让政府很头疼,但无计可施。在韩国,由于是民选政府,所以政府不可能运用公权力要求员工不罢工,或者采取什么手段阻止员工罢工。政府能做的,就是协调劳资双方的关系,起协调人的作用。近来,越来越多的外资在了解到韩国工会情况后放弃投资计划,这是让韩国政府比较头疼的事情。
另据新华社驻韩国首席记者李拯宇介绍,韩国工会不仅擅长劳资斗争,还有权力参与管理过程,经常采用罢工、封锁工厂、驱逐管理层等手段。工会成为公司股东方和管理层不得不重视的存在,公司重大事务必须得到其协助。
韩国的《工会法》及《劳动关系调整法》将工会定义为“由劳动者作为主体,自愿团结组织的团体或联合体,其目的在于维持和改善工作条件,提高劳动者经济和社会地位”。有员工30人以上的企业有义务设立劳资委员会,其目的是通过劳资的参与和合作,追求增进劳动者的福利水平和企业的健康发展。如果工会由半数以上员工组成,工会即为劳资委员会中的主要劳动者委员会。
截至2004年底,韩国有6017个工会,工会成员有153.7万人。
本刊记者 陈竹/文
上汽主要收购记录
1999年 江苏仪征汽车
1999年江苏仪征汽车制造厂并入上海汽车工业(集团)总公司(下称上汽集团)。2003年上海汽车股份有限公司以3亿元人民币,从集团公司收购了其99%股权,将其改组为上汽仪征汽车有限公司,生产多功能车赛宝。2004年追加收购了其1%股权,改名为上海汽车股份有限公司仪征分公司。
2003年至2005年三年,赛宝销量分别为2245辆、2053辆和1250辆。后因销售不畅,停止生产。
2008年1月,上海汽车股份有限公司仪征分公司撤消。
2002年 柳州五菱汽车
2002年6月4日,通用汽车与上汽集团联手兼并柳州五菱汽车,成立投资总额为9960万美元的上海通用五菱。在新公司中,上汽集团以50.1%的股份成为大股东,柳州五菱汽车有限责任公司占15.9%的股份,而通用汽车(中国)的占股比例为34%。
五菱汽车2008年销售了40797辆。
2002年 大宇汽车
亚洲金融危机之后,大宇汽车均面临破产危机。美国通用汽车联合日本铃木等公司重组了大宇汽车。其中,通用占42.1%的股份,大宇债权人占33%的股份,通用汽车的其他合作伙伴占14.9%股份。
2002年10月,上汽集团投资5970万美元参股韩国通用大宇,占股10%,并派代表进入通用大宇董事会。这是中国大型汽车集团首次参与全球汽车工业的重组。
2004年 通用东岳
2004年3月7日,完成对烟台大宇发动机公司的资产重组,成立上海通用东岳发动机有限公司。根据股权转让协议,上汽集团、通用汽车中国公司各占25%的股份,两者的合资企业上海通用汽车占50%股份。
2005年 双龙汽车
2005年1月,上汽斥资5900亿韩元(当时折合约5亿美元,42亿元人民币)收购双龙48.92%的股权,后增持至51.3%。
2009年2月6日,韩国法院接受双龙汽车株式会社的回生(即破产重组)请求,并任命双龙韩籍常务朴永泰和现代汽车前总经理李裕一担任双龙的法定接管人。上汽收购以失败告终。
2005年 罗孚
2005年4月7日,罗孚集团董事会宣布罗孚进入公司托管程序,申请由普华永道对企业托管。2005年7月21日,南汽宣布以5300万英镑(约合5.22亿元人民币)的代价,收购了英国老牌汽车公司罗孚集团及其发动机公司。
2007年 南汽
由于分购了罗孚的一部分资产,围绕着罗孚相关知识产权和技术的归属,上汽和南汽陷入漫长争执。在英国罗孚基础上,南汽和上汽分别研发出了名爵(MG)和荣威(Roewe)。
为同时拿到“硬件”(全部生产设备)与“软件”(核心知识产权),做大自主品牌乘用车,2007年12月27日,上汽集团以20.95亿元现金和3.2亿股上海汽车股份(按股权交割日2008年4月1日计算,市值相当于40.42亿元)收购南汽集团控股股东跃进集团的全部汽车业务。
从合肥到上海，科技部部长万钢的行程与新能源汽车紧密相联。
4月22日，在合肥参加完“私人购买新能源汽车示范应用仪式”的万钢，出现在上海国际车展的展馆内。在吉利公司IG电动车的展车前，万钢部长听完吉利集团副总裁、研究院院长赵福全的介绍后，突然俯下身体半跪在展车前，脸部贴近地面，仔细观察这辆电动车底部的电池布局。
万钢部长的举动并非作秀。正是在他的力推下，中国的新能源汽车在2008年开始进入大规模示范推广期，通过示范运营加速新能源汽车进入产业化。工信部牵头制订的《节能与新能源汽车产业发展规划（2011~2020年）》（下称《十年规划》），也将于今年出台。《十年规划》释放出的政策信号是，中国汽车产业的战略重点将转向新能源汽车及其产业链建设，并着力提升汽车工业节能减排的技术。
在主管部门看来，《十年规划》将决定未来中国汽车工业的世界地位，也涉及千亿元的投资。无论是中国本土汽车厂商，还是外国汽车巨头，谁都不愿错过这一机遇。更为重要的是，中国迫切需要集中优势力量重点突破新能源的核心技术并创建合理的商业模式，否则极有可能坐失这次新技术革命带来的升级机会。
战略务虚
2010年9月，国务院确定战略性新兴产业将成为国民经济的先导产业和支柱产业，新能源汽车正式成为七大战略性新兴产业之一。由工信部牵头制订的《十年规划》，也由此进入人们的视线。
这份《十年规划》推出的是一个宏大的新能源汽车推广计划：中国的新能源汽车在2015年要达到“初步产业化”的目标，市场保有量超过100万辆；到2020年，以混合动力汽车为代表的节能汽车销量达到世界第一，年产销量达到1500万辆；新能源汽车保有量达到500万辆；同时，燃料电池汽车技术与国际发展同步，平均油耗目标高于美国，与欧盟处于同一水平。
为确保这一目标的实现，中国政府计划投入千亿元资金来扶持新能源汽车核心技术的发展。而这千亿元的“蛋糕”也引发了社会各界对于新能源汽车技术的关注，围绕新能源汽车上下游产业链的投资甚嚣尘上。
在经历了8个月的等待后，《十年规划》迟迟未能出台。外界了解到的最新消息，是在今年“两会”期间，工信部部长苗圩所称，“有望于今年年中推出”。
据知情人士透露，由于《十年规划》涉及的政府部门众多，投资额巨大，同时又蕴含未来多个领域产业调整与升级的方向，因此递交各部委之间“会签”与协调的时间，被大幅拉长。
“新能源项目乱象丛生，参与者良莠不齐，这在很大程度上跟行业的浮躁之风有关，相关部委也干系重大。”中国工程热物理学会常务理事姚春德说。
一位曾经参与起草《十年规划》的核心人士告诉《财经国家周刊》记者，汽车业长期存在的政出多门痼疾、利益条块分割和部委间权力争夺等，已经延续到新能源汽车的发展战略规划中，并在客观上使得《十年规划》难有务实性内容。
他解释说，国内汽车行业的主要分管部门是科技部、工信部和发改委三家。科技部部长万钢和工信部部长苗圩，都是出身于汽车行业的专家，因此涉及新能源汽车的相关战略制定都是由部长主导。在发改委，汽车行业的管理职能目前主要集中在产业协调司下属的一个职能处，尽管归口相对低，但是掌握投资项目的审批权限，如新能源汽车基地建设这类项目，都需要征得发改委的同意。
以目前运作的“十城千辆”项目为例，为了向制造企业提供补贴，科技部必须要和财政部一起“牵头”。但是，哪些新能源汽车有资格享受到补贴，这是由主管企业和产品准入的工信部来决定的。而持有综合协调职能的发改委，决定着新能源汽车项目的投资审批权，如果不批准某一投资项目，新能源汽车的生产将无法最终落地。
“针对新能源汽车的发展路径，科技部的态度一向相对‘激进’，鼓励企业大投入并及早进入市场化运行；工信部则相对谨慎，希望能在现有技术的基础上推进发展，将相关标准及基础建设同步进行；而发改委产业协调司下属的职能处，一直都希望自身规格能再抬高一点，将管理新能源汽车产业的权限多争取一些。三部委都希望能够掌控到新能源汽车发展的主动权，彼此之间的协同与磨合时间很长。”这位人士说。
他还透露，在制定《十年规划》的早期阶段，其夹在几个部委之间来回征求意见，“左右为难”，“即将出台的《十年规划》，最终的结果一定是务实的部分，也就是有争议的地方，在各部委传阅和意见征询过程，被一一砍掉，最终形成大家都接受的终稿。而一个没有争议的政策最终出台，也在某种程度上意味着政策务虚。”
此外，新能源汽车初期推广离不开政府补贴。所以，想要主导新能源汽车发展的部委都无法绕开财政部单独行事。
“对于哪种技术的研发和市场化给予多大的补贴和财政支持，这些都要与财政部‘讨价还价’。虽然鼓励发展新能源汽车，但财政部能否拿得出如此数额巨大的款项，是个问题。”该知情人士说。
他举例说，在《十年规划》讨论过程中，工信部曾建议将2015年全国平均乘用车燃料耗量降至5.9L/100km。“在这一限值标准下仅对节能技术的投入就高达千亿元，最终埋单的是财政部，所以部委之间一直在协调谈判。”
除了财政拨款金额的数目需要明确外，也有专业人士认为，《十年规划》暂时只能是个战略方向性的政策，只有伴随着技术进步才有能得以进一步完善。
“从新能源汽车的技术层面上看，一些关键技术即便是在国际上也没有实现突破，也同样在国内充满争议，行业没有形成定论。因此在‘十二五’期间，《十年规划》无法最终确定一个行政性的目标。”中国汽车技术研究中心博士吴志新告诉《财经国家周刊》记者。
危机在眼前
4月20日，在中国汽车工业协会与世界汽车制造商组织共同主办的2011年OICA论坛“新能源汽车分论坛”上，当询问到中外车企在电动汽车领域的技术差距时，记者得到的回复基本都是“相差3~5年”。
这意味着，中国汽车企业目前的水平仍然处于相对落后的局面。尽管差距不大，但想要实现“超车”目标，不仅要路径正确，更需要加速前行。
这样的速度危机，已呈显性化的趋势――外资汽车企业在新能源车型上的引入越来越快，提早赶在市场实际需求暴发之前。
福特汽车公司在上海车展上展出了三款新能源汽车，尽管没有确定国内销售的时间，但其全国巡展即将开始，意在观察其电动车、插电式混动车和混合动力车三种车型在中国消费者中的受欢迎程度。
日产汽车公司将在今年启动试售“聆风”纯电动的计划，并确定在国家相关政策明确后，与其合作伙伴东风汽车公司制定更多的新能源车推广措施。
宝马的做法更加直接。今年2月，宝马启动电动车国际示范项目，引入纯电动车MINI E，与国家电网、中国汽车技术研究中心合作开展道路测试。过去两年间，这款电动车在德国、美国和英国相继开展过实路测试。
宝马集团大中华区CEO史登科直言，“宝马在中国这个世界最大的汽车市场进行测试，对宝马电动汽车的量产是重要一步”。随后，在上海国际车展上，宝马和华晨宝马BMW5Li插电式混合动力车，确定由华晨宝马投入国产。其中，电池、电动机、电控系统及变速箱等核心部件的采购，都是由上海、苏州、杭州的供应商提供。
相比之下，中国车企并没推出具有竞争力并与外资匹敌的主流纯电动轿车。工信部在年初的《2010汽车工业经济运行报告》显示，截至2010年底，共有54家汽车生产企业的190个车型被列入《节能与新能源汽车示范推广应用工程推荐车型目录》。其中，轿车车型39种，仅占20.53%。
高举“新能源汽车”大旗的比亚迪公司，在上海车展中展示的仍旧是e6纯电动汽车的改进版本；奇瑞汽车公司推出的名为“瑞麒M1 EV”的紧凑型轿车，在去年年底上市限量出售。但奇瑞公司高管表示，这只是一款测试市场的车型，以判断市场可能会更接受旗下的哪些储备车型。
本届上海车展上，一个有意思的细节是，多数外国汽车公司按物理切面对外展示其新能源汽车，让参观者能直接看到电池、电机和电控等关键部分的布局与工艺设计。而国产新能源汽车展品多为整车静态展示，参观者只能看到一个外壳。即使是科技部部长万钢也只能半跪在展车前，试图看清内部的布局。
尽管如此，形态各异的新能源样车的推出，提升了政府官员对国内汽车技术发展现状乐观的底气。出席2011年OICA论坛的科技部高新技术发展及产业司副司长张志宏表示，“中国企业在电池、电机和控制系统方面，车用镍氢和锂离子电池等零部件也取得了较大的进展，部分技术水平有一定优势”。
但来自技术前沿的专家们认为，危机就在眼前，未来五年是事关中国汽车公司能否在新能源领域生存的重要时期。
“在电机和电控技术上，我们只有一项算得上真正国际领先，那就是永磁电机。原因还在于中国是稀土大国，控制着上游原材料的所有权。”姚春德说。
“‘十二五’是中国新能源汽车发展的黄金时期，如果不善加利用，‘十三五’期间国外的产品和技术恐怕就会大规模地进入。”清华大学汽车安全与节能国家重点实验室主任欧阳明高教授指出。
“眼下，发展新能源汽车已经上升为‘国家意志’。‘国家意志’捆绑了行业和厂商的商业行为，使得国内企业不发展新能源技术就无法立足。但事实上，一夜之间涌现的各种新能源汽车，有些只是浑水摸鱼，为的是骗取国家财政补贴和优惠政策。”姚春德告诉《财经国家周刊》记者，“在新能源汽车领域如果出现‘全民’，只会造成有限的资源无法高效配置，并不利于新能源汽车产业的健康发展。”
单干＞合作?
2010年8月，国资委召集包括一汽集团、东风集团和长安集团在内的16家央企，成立中央企业电动车联盟。筹建完该联盟随即卸任的前国资委主任李荣融表示，“产业联盟成立的目的在于发挥央企的合力作用，推动中国新能源车产业的发展，以联盟的方式促进企业间的合作与协同发展，快速、有效的突破电动车产业核心技术，尽快形成规模化发展态势。”
《中央企业电动车产业联盟章程》显示，联盟内合作开发的共享技术将采取有偿方式向联盟外的其他企业转让。也就是说，央企联盟高度整合行业资源并产生一定技术资源之后，联盟外企业若想获得这部分技术，只能斥资购买。
业内人士介绍，国内多数汽车企业选择单干多于合作，即便是在国资委发起了“电动汽车产业联盟”的情况下，仍然没有改观。
国家发改委价格监测中心汽车行业首席分析师程晓东认为，联盟只能监管企业在联盟内部合作开发的技术资源，但很多关键技术和知识产权仍掌握在各企业手中，这部分成果很难实现共享。
长安汽车总裁徐留平在联盟成立大会的当日就已表示，各企业的知识产权必须是各企业的，联盟的主要功能是“推进合作”。
“国资委设立的秘书处会定期与公司联系，加强信息沟通、技术交流与合作。”身为央企电动车联盟成员的东风汽车公司副总经理童东城告诉《财经国家周刊》记者，“根据联盟的规划，东风承担的是一个A000级纯电动轿车平台车型和3个过渡车型的开发，目前都在进行之中。”
据童东城介绍，东风公司于2010年8月了《东风汽车公司新能源汽车发展战略规划》，并且成立了新能源汽车的事业平台，主要承担公司新能源汽车的规划和项目推进，同时协调管理各个事业板块相关的战略工作。
“目前在新能源板块下，由9个整车项目和7个零部件集成总成项目组成的‘9+7战略’，推进工作比较顺利，初步规划30亿元投入这项工作。”童东城说，“如果需要更多的资金进入，我们不缺钱。”
“不缺钱”的汽车集团在国内为数不少，也都在技术研发上舍得花大钱。但从国外汽车行业的经验看来，针对核心技术的研发投资巨大，成立技术联盟的方式能有效分担研发费用，降低成本。
《财经国家周刊》记者在3月末采访奥迪汽车公司的新能源技术时，曾被奥迪工程师告知，奥迪除了从日本三洋公司购买车用电池外，也在与大众汽车、奔驰、宝马等德国汽车厂商组成的产业联盟，共同投资电池技术的技术研发。
而在国资委主导的“央企电动大联盟中”，涉及到动力电池、整车制造和能源供应上下游企业16家。但从目前来看，横跨上下游企业的紧密合作在国内还未出现，多数合作模式仍然以信息分享为主，或是建立模糊的战略框架，还未真正起到成员之间资源和成果共享从而有效提高研发速度的作用。
“一汽集团技术中心去年专门设立了电动汽车研发部，成为技术中心旗下第六个整车部门，进行全方位的系统研发。”一汽集团技术中心副总工程师李康告诉《财经国家周刊》记者。在科技部“863计划”最新项目招标中，一汽拿下经费达7.2亿元的研发项目，包括电池、电机和整车电控等大部分项目。在本届上海车展上，一汽集团启动自己的低碳节能技术战略，并命名为“蓝途战略”。
“汽车电动化是一项需要巨额投资的系统项目，尽管北汽需要花钱的地方很多，但还是计划在新能源项目上投入37.8亿元。”北汽集团旗下的北汽新能源汽车公司执行董事林逸告诉《财经国家周刊》记者。
“即便是有共同的技术需求，企业与企业之间也很难形成联手研发的局面。”一位汽车企业的技术高管说，“一方面，企业目前的心态仍是竞争多于合作；另一方面，由于技术基础和企业条件不同，设立的发展路径也各不相同，都在摸索和探索阶段，很难选择合作模式或者合作伙伴。”
他认为，未来汽车企业间的合作变得更加重要。如果汽车企业不能认清这种转变，继续固守过去的商业模式来发展新能源汽车的话，落后局面难以改变。
商业模式决定未来
除了技术上的问题，电动汽车商业化运营的模式和能源解决方案，至今无人能够说清。
在2011年OICA论坛上，OICA主席、法国汽车工业协会会长帕特里克•布莱恩在听完了整个下午的新能源汽车讨论后，起身提问：法国有75%的电力供应是靠核电，在日本地震引发核电危机后，这一比例不可能再提高；请问，中国的新能源汽车未来主要依靠哪种能源供应？是煤炭还是其他现代技术？――现场没有人能够回答。
“汽车电动化是一个系统工程。其目标的实现如果仅仅依靠汽车行业本身的推动是很难完成的，必须要有社会全系统的协同发展。”国务院发展研究中心副研究员王青告诉《财经国家周刊》记者，“在消费者、电网供应商、运营商、汽车制造商、电池供应商之间，形成一个新的价值链，最终形成良性循环。”
他认为，比亚迪的商业模式，在于自己掌握电池技术和生产体系的纵向一体化，这使得比亚迪能够有效降低采购成本，保持利润率。“但是，比亚迪在国内也是个惟一的特殊案例。”
从国外市场来看，上下游企业合作共建是国外比较常用的模式。如，日本厂商的商业模式表现为，整车厂商如丰田、本田、日产等与电池厂商合资开发，形成对其他竞争对手的全面优势。如丰田与松下成立的合资公司Panasonic EV Energy；日产与NEC成立的合资公司AESC。此外，德国博世公司与韩国三星公司也成立了合资公司SB LiMotive合作开发电池系统。
另外，国际上还有一种互补型联合研发的商业模式，即整车厂商掌握电池系统与集成的关键技术，与其合作的电池厂商各自开发所擅长的技术。如三洋公司与大众、福特的合作，日立与通用的合作，都是这种模式。目前这种模式在国内已经出现，如神舟公司与长安汽车公司，万向电动公司与宇通客车、众泰汽车公司等整车厂合作。
北京理工大学电动车辆国家工程实验室副主任林程教授指出，“在商业模式创新上，北京提出的租赁模式能够减少电池的一次性投入”。按照专家的设想，新能源汽车的商业化运行可以构建成全新的运营商业模式，如租换电池模式。即用户只需要购买“裸车”而不用买电池，电池由运营商租赁给客户；这样尽管电池技术仍然存在技术风险，但在新的商业模式下，引入电池运营商就能够解决这一问题。目前，国家电网等企业已经实验这个模式。
“从目前汽车安全问责制度上来看，政府部门还是将汽车的质量和安全问题归咎于汽车整车厂商，因此由整车厂商建立电池生产厂还是眼下主流的模式；但是，并不排除独立电池生产企业的出现，并在产业链条中占据主导地位。这在未来的商业化过程中都可能出现。” 北汽新能源汽车公司执行董事林逸分析。
汽车电动化时代的到来，企业需要研究面对未来全新的商业模式以及企业自身的定位。业内人士认为，例如在产业链布局上，其最大的变化在于从过去垂直一体化的结构布局，演变成类似电子行业之间的专业化合作或分工模式。
清华大学欧阳明高教授认为，新能源汽车的市场价格偏高、缺乏商业模式、技术欠缺等问题，都应在“十二五”期间得到积极解决。而政府部门给予的时间期限似乎更为紧迫。
“从2010年到2012年的‘十城千辆’计划，政府对于采购新能源汽车给予补贴，是为了给予国内企业进行产业化的扶持；但是只有这三年时间，政府的态度相对谨慎，希望企业尽快探索出适应的商业模式。”林逸说。
一个多月前的5月7日，徐平正式被任命为一汽集团董事长、党委书记。这位曾经是东风掌门人、知晓东风所有商业机密的老总，该如何维护新东家的利益而又不伤年旧东家的感情呢？《汽车观察》试图从徐平最后一次面对全国媒体公开谈东风的蛛丝马迹中寻找这一份复杂的情感。
时间定格在4月19日这一天，当时还是东风汽车公司董事长、党委书记的徐平参加了东风集团与PSA集团在上海召开的新闻会，第二天又参加了上海车展东风馆开幕活动。
会现场，徐平不仅详细介绍了东风集团与PSA集团战略联盟一周年所取得的主要成果与未来合作计划，还作为双方代表签署了“开发共用模块化平台（CMP）”和“设立共同研发中心（DPCT）”项目协议。
令《汽车观察》记者印象深刻的是，这样一场看似普通的会却史无前例地聚集了东风所有公司高层领导出席，那些平时叱咤风云的“大腕们”都宁愿甘当配角，像学生一样默默地坐在台下听徐平讲话。现在回想起来，原来那是他们最后一次集体亮相。
谈联盟
“一年来，东风与PSA联盟委员会工作运行顺利；集团各公司之间协同项目取得了实质性推进；东风国际化运营和跨文化管理能力持续增强；自主创新和自主品牌发展水平不断提高；东风品牌价值和全球形象进一步提升，这些都为东风做强做优的战略愿景提供了新的动力。”徐平说。
2014年3月26日，在中法两国元首见证下，东风集团与PSA集团在巴黎签订《关于增资入股的总协议》。至此，东风汽车公司共向PSA集团定向增发股份投资8亿欧元，占股14.1%，与法国政府、标致家族并列成为PSA集团第一大股东；与此同时，双方还签订了《全球战略联盟合作协议》（以下简称联盟）。
一年后，职业生涯从未离开过东风半步的徐平向外界娓娓道来这场不同于一般性质的资本并购所发生的台前幕后的故事。
2014年4月，徐平进入PSA集团监事会，任监事会副主席；7月28日，东风集团与PSA集团正式成立全球战略联盟委员会并召开首次会议，生效了该委员会的具体运行机制；自9月12日起，双方战略联盟办公室在巴黎开始联合办公。
据徐平介绍，该联盟截至目前已成立6个跨公司协同项目小组――共用模块化平台、电动汽车、总成战略规划、东南亚战略规划、全球采购、神龙汽车公司向中东及非洲出口，以及3个跨公司交流项目小组――信息系统和流程管理、人力资源管理、公关传播。
组织框架明晰后，联盟双方业绩开始慢慢回稳。
一方面，自东风集团入股后，PSA集团经营状况得以持续好转，不仅重新加入巴黎CAC40指数（法国重要的股价指数）行列，还得到了穆迪、标准普尔等国际权威评级机构对其评级展望的提升。
这还得从PSA集团于2014年4月公布的“迈向复兴”计划说起。据了解，该计划主要包括三大指标：第一，最迟于2016年实现PSA集团经常性经营自由正现金流；第二，到2018年整车部门经营毛利率达到2%；第三，在2016年?2018年期间，PSA集团经营自由现金流总额达到20亿欧元。
与东风集团联盟后，从PSA集团2014年财报数据显示中可以看出：其运营经营自由现金流达22亿欧元，净负债归零；年度营业收入达536亿欧元，营业利润为9.05亿欧元，整车部门营业利润为6300万欧元。这意味着PSA集团在东风集团入股后已经实现了“迈向复兴”计划中的两项指标。
另一方面，东风汽车公司自联盟后也于过去一年取得了产销383.05万辆和380.25万辆的业绩（顺利完成年度380万辆销量目标），销量规模居行业第二位，并实现销售收入4829亿元，同比增长9.7%。
此外，徐平在会现场还用了更多的时间详细介绍了东风集团与PSA集团联盟下神龙汽车公司一年来所取得的实质性进展。
第一，落实厂建工作。2014年7月，神龙汽车公司第四工厂落户成都，建成后将生产东风、东风雪铁龙、东风标致三个品牌车型，同时还将打通东风集团内部乘用车之间的产能合作。
第二，获得进口车总资质。2014年10月30日，神龙汽车公司与PSA集团签订《总经销（中国）标致及雪铁龙进口车合作协议》。根据该协议内容，从2015年1月1日起，神龙汽车公司将成为PSA集团标致品牌和雪铁龙品牌乘用车在中国的独家进口总经销商。
第三，国际公司纳入神龙管理。2014年12月16日，东风标致雪铁龙汽车国际公司在新加坡正式注册成立，新成立的国际公司由东风集团和PSA集团各出资50%组建，纳入神龙汽车公司一体化管理，主要负责标致雪铁龙（不含DS品牌）和部分东风品牌乘用车在东南亚区域的销售和服务业务。
第四，业绩显著增长。神龙汽车公司2012年销售44万辆，同比增长8.88%；2013年销售55万辆，同比攀升25%；2014年实现整车销售70万辆，同比劲增28%；2015年销量目标则较2014年增长26%。
第五，研发中心吸收合并。2015年1月9日，东风集团与PSA集团正式签署《谅解备忘录》，其共同研发中心设立路线图将分为三个阶段推进：第一阶段，现有PSA集团上海研发中心独立运行；第二阶段，合资成立共同研发中心，神龙汽车公司占股50%、东风集团占股25%、PSA集团占股25%；第三阶段，完成对现有PSA集团上海研发中心的吸收合并，计划于2015年12月底前完成。
与此同时，徐平在会现场作为双方代表签署的“开发共用模块化平台（CMP）”和“设立共同研发中心（DPCT）”项目协议更具历史意义，不仅是因为这是其赴一汽前最后一次代表东风签署协议，更重要的是因为该协议今后能在核心技术领域能为东风带来更多实质性的帮助。
据悉，CMP平台规划主要覆盖B级和C级乘用车市场，其中，B级车包括三厢车、两厢车、SUV和跨界车，C级车则包括三厢车和两厢车。双方将投入近2亿欧元，预计在2018年至2020年，陆续在此平台上面向全球投放十个基本车型，平台规模初步预计可达到千万辆级别。根据协议，双方还将共同组建联合项目开发团队和CMP平台指导委员会，集中双方研发人员在PSA集团法国研发中心和东风集团技术中心共同开发，双方将共享CMP平台的知识产权。另外，CMP平台还将满足东风集团和PSA集团 2018年以后新产品技术需求和法规要求，以此提升双方平台规模和产品全球竞争力。
谈国际化
“东风的国际化是有战略的、是一步一步的，首先考虑的是海外新兴市场，然后再考虑国际成熟市场。我们要充分发挥东风与沃尔沃、东风与雷诺、东风与格特拉克、东风与英菲尼迪等联盟的作用，不断加强在产品、研发、技术、采购、制造、海外市场乃至企业管理等方面的深入合作。”徐平说。
会现场，徐平对外总结了东风近年来在国际化方面取得的成绩。
其一，如上所述，近一年来，东风集团与PSA集团战略联盟累累硕果。
其二，东风与沃尔沃、东风与雷诺、东风与格特拉克等新合作项目有序推进，其中，东风英菲尼迪公司的建成投产，更使东风产品进一步延伸至豪华车领域。
其三，自2012年对外“DH310”海外中期事业计划以来，东风就进一步明确了战略性的“走出去”目标与路径。近三年来，东风汽车公司不断推进海外事业的战略转型，积极探索海外运营模式，建立了以资本为纽带的集团统一的出口体制，加快了东风海外事业基地建设。据透露，目前公司正在研究在东南亚建立工厂，生产标致、雪铁龙、东风三个品牌汽车产品，同时还将探索东风品牌皮卡、MPV出口业务的协同。
其四，今年一季度，东风自主品牌海外营销发力。东风乘用车出口量创历史新高，完成出口金额1315万美元，完成乘用车出口1282辆、同比增长604.72%，超过该品牌2013年全年出口总量。
谈文化
“东风将积极践行企业‘和”文化战略，致力于发挥在商业道德建设领域的引领示范作用，不断推动事业做强做优，努力续写物质文明和精神文明建设的新篇章，为实现汽车强国梦、中国梦做出新的更大贡献。”徐平说。
在央企改革与大力反腐背景下，徐平对企业文化的理解显得意味深长。
继去年北京车展东风汽车公司对外首部文化战略后，今年上海车展又对外了企业文化发展年度报告，并首次以商业道德公约和企业文化指数的形式，系统回顾了近一年来东风汽车公司践行“和”文化战略的情况。
据悉，商业道德公约，是约束和规范东风汽车公司及关联企业、商业伙伴的行为，主要包括产业报国、合规经营、公平交易、诚信沟通、清正廉洁、崇尚创新、共享共赢、关爱员工、保护环境、包容性发展十大行为规范，以求建设更加规范、诚信、公平、透明的商业生态圈。
另外，东风汽车公司首创企业文化指数（Corporate Culture Index，简称CCI），通过构建不同维度的系统数据库，做到可量化、可评价、可贯标，让企业文化管理成为继经验管理、科学管理之后的管理3.0版，逐步构建起基于可评估的文化管理绩效体系，使其成为助力企业转型与变革的新引擎。
在发展与文化依存度越来越高的今天，企业文化对东风汽车公司的发展已产生了广泛而深刻的影响。然而，优秀的企业文化不会自然天成，需要悉心培育和建设。“一个民族的觉醒，首先是文化的觉醒；一个国家的崛起，必然要伴随文化的兴盛；一个企业的命运，同样取决于文化的力量。东风将积极践行企业‘和”文化战略，致力于发挥在商业道德建设领域的引领示范作用，不断推动事业做强做优，努力续写物质文明和精神文明建设的新篇章，为实现汽车强国梦、中国梦做出新的更大贡献。”徐平的一番表白，既是对东风文化建设进行了一次集中检阅，同时也表达了东风在新时期高度的思想自觉和行动自觉。
谈目标
“实现从制造向服务转型，从价值链中低端向价值链中高端转型，从国内市场向国际市场转型，从传统汽车向新能源汽车转型，从绝对以实业为主向以实业和资本运营相结合转型，推动东风汽车公司进一步做强做优。”徐平说。
2015年东风汽车公司的市场目标是实现销量410万辆，为达成这一目标，徐平认为东风汽车公司今后还应重点抓好五方面工作：
第一、加快结构调整，深化改革，依法治企；第二、继续举全集团之力推动自主品牌发展，加快并壮大自主品牌乘用车事业，同时保持商用车市场的领先优势；第三、加强顶层设计，加快新能源事业发展；第四、推进东风与标致雪铁龙、东风与沃尔沃等战略联盟，加快提升国际化运营能力；第五、战略性推进海外事业快速发展。
这般来看，徐平赴一汽前早已把东风所要面临的挑战摆到了台面上，并希望自己的老东家能在此方面有所建树和突破，未来可以形成具有东风特色的汽车产业生态圈。
此外，徐平还就结构调整、优化事业布局等方面阐述了东风汽车公司要着力实现的五个转型：第一，从制造向服务转型，提高制造服务化水平；第二，从价值链中低端向价值链中高端转型，促使盈利模式的转变；第三，从国内市场向国际市场转型，加快海外事业发展步伐；第四，从传统汽车向新能源汽车转型，提升新能源汽车领先优势；第五，从绝对以实业为主向以实业和资本运营相结合转型，运用资本市场力量，积极开展资本运营，推动东风汽车公司进一步做强做优。
五点期许，五个要求，徐平带着对东风的嘱托远赴东北执掌一汽，希望这不是一次因为走得太远而忘记当初为什么出发的“旅行”。
以下为徐平当天回答记者提问的部分内容。
《汽车观察》：未来究竟是中国的农村市场大还是海外的出口市场大？
徐平：中国城镇化建设正在有序推进，老百姓人均可支配收入也在逐渐增长，汽车必定会成为他们的消费重点之一。所以，中国汽车市场特别是三四、五六线城市，一定会持续增长的。至于说未来究竟是海外市场大还是中国农村市场大，我认为应该先把海外市场做个划分，即新兴市场和成熟市场。比如，欧洲、北美、日韩等发达国家属于成熟市场，南美、中东、东南亚、非洲等不发达国家属于新兴市场。而东风的国际市场是有战略的、是一步一步的、是逐步的国际化，首先考虑的是新兴市场，然后再考虑成熟市场。
《汽车观察》：能否透露一下东风“十三五”规划中的主要内容？
徐平：目前我们正在编制东风“十三五”规划，其战略目标就是要把东风打造成为具有国际竞争力的汽车公司。其中，与PSA全球战略联盟就是我们实现“十三五”战略目标的重要举措之一，该战略联盟成立一年来已取得了丰硕的成果，包括五个重要战略项目和六个方面的协同。未来，我们仍要继续深化与PSA全球战略联盟的合作，充分发挥该联盟的作用，在产品、研发、技术、采购、制造、海外市场乃至企业管理等方面都要进行深入合作。同时，我们还要在该联盟中把神龙汽车公司打造成为更具竞争力的公司。
《汽车观察》：在东风版图上，中、日、法、韩系车分别占据怎样的位置？
徐平：可以说，在国内所有的汽车集团中，东风的合资企业是协调性做得最好的一家。在我们去年完成的380万辆销量中，自主品牌占了33.6%、日系车占了30.4%、法系车占了19%、韩系车占了17%。其中，东风日产95.4万辆，神龙汽车70.4万辆，东风悦达起亚64.6万辆，东风本田30.8万辆，东风汽车股份29.9万辆，东风柳汽28万辆，东风小康27.7万辆，东风商用车15.7万辆，东风乘用车8万辆，东风裕隆5.2万辆。值得一提的是，东风日系车在中国市场上的占有率最高峰是22.5%（2012年9月份之前），最高峰低是9%，2013年恢复到20%，2014年大概是17.5%。如今，国内购买汽车的人，有很大一部分不会考虑日系车，这是实际情况。但从最近形势来看，日系品牌通过自身的努力，通过对中国市场更加贴心的服务，市场占有率的回升是完全有可能的，我寄希望于东风的日系车可以度过眼下的难关。
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