何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理主要包括：
1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
策略性成本管理的方法步骤
以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯、美国电报电话、德国西门子、瑞典爱立信等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本、品质、服务、准时交货四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：有订单时，能否满货期？品质是否达到水准？服务是否满意？成本多少，是否合理？与此同时，亦应考虑公司：是否有能力满足客户的期望？有无合理利润可获得？
在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识、成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。
策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高，与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。
策略性成本管理的创新特点和推广价值
管理的作用在于追求效果
正是因为对效果有所要求，才产生对企业的经营活动进行管理的必要。企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标——所以，企业的管理目标与企业经营活动目标是相一致的。效果以及效能和效率，成为分析、理解企业管理行为及其作用的切入点。
1、操作与管理
为了解释管理的这种作用，我们把企业活动分解为操作和管理两种基本行为。操作是指运用技术制造出实际结果的行为；管理则是指对操作提供引导作用的行为，管理在于令操作结果符合经营目标需要，又按照经营条件和环境要求而有效进行，最终产生预期结果。管理和操作，是任何一种有目的活动都包含的两种基本行为，它们之间存在对应的关系。有什么样的管理，就导致与之相对应的操作发生；对操作及其结果有所要求，就必须提供相应的管理加引导。缺乏管理的操作是下意识或者盲目的行为；没有操作，则结果也不会产生。管理和操作，反映了人在活动过程中的主观意识与肢体行动之间的联系。
2、管理的三个职能
管理透过以下三个职能来发挥对操作的引导作用：
(1)计划：计划包含目标和规划两个基本元素。目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期构想；规划则是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进行操作提供依据。因此，计划具有前瞻性的引导作用。
(2)领导：领导包含决定和促动两个基本元素。决定是对如何进行操作作出指示；推动则是促使操作按照决定发生——在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进行操作，这种促动的作用是明显和必要的；对自我从事的操作，也存在促动作用。例如，对努力完成工作的自我要求和督促。如何作出正确的决定，以及促使操作按照决定进行，成为领导的核心。领导总是根据当前的实际情况和需要而实施。从而，领导具有当前性的实施作用。
(3)控制：控制包含反馈和调整两个基本元素。控制在于对操作结果状态与环境条件的变化作出反应。首先透过反馈掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进行调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
3、管理的作用在于协调
在经营过程中，管理的根本作用在于促使所从事的活动产生满意的效果，它依赖于三个职能来发挥前瞻引导、当前实施和后援保证作用，从而成为企业经营管理者理性地完成经营活动过程的基本形式，也是实现活动目标的必要条件。管理的作用表现在既反映人们进行活动的主观要求，以及对活动目的、活动能力和活动环境条件发挥人的能动性的体现，这种体现是从活动者对活动的内在目的与外在条件进行协调，透过人的活动能力促使外部环境要素转化成为目的结果的一种活动方式及其有效性，从而实现了人的主观愿望与物质环境的结合。
（1）企业经营的效果要求
企业经营，既有预定的目标要求，又存在实际结果与目标存在差异的客观事实。所以，企业的经营活动所追求的目标，与最终产生的实际结果之间存在的差异，导致人们所关心的企业经营效果问题。效果反映实际结果与目标之间的差异程度。差异越少，说明企业经营活动的效果越好，即是指经营结果达到了预期的目标；反之，则说明经营效果越差。
（2）效果取决于效能和效率
企业经营活动最终能够产生什么样的效果，取决于企业的经营活动效能和效率这两个方面：
（a）效能是指企业拥有的资金、技术、人才和管理水平等的内部经营能力；以及供应和销售条件、市场状况和商业渠道等外部经营条件的总和。效能是一个企业能够实现经营目标的前提条件，企业经营者总是按照未来的经营目标来规划和建立企业的经营效能。
（b）效率是指企业的经营效能在经营活动过程中实际发挥作用的程度。经营效能与实际发挥出来的作用是两回事，由于存在活动的努力程度、资源利用程度以及互相合作程度等问题，导致了经营效能的实际作用与应该能够或者预期能够发挥的最大作用之间存在差异。
衡量企业经营的活动是否有效率，以时间作为尺度。如果企业的效能不变，以更少的时间能够获得相同的效果；或者，以同样的效能和时间，获得更好的效果；又或者，虽然有较少的效能，以相同的时间获得同样的效果，表示企业经营有较高的效率。也就是说，企业效能越充分地发挥其作用。
（3）效果与效能、效率的关系
效果 = 效能 × 效率
这个关系式表示：企业经营要取得满意的效果，首先必须要具备最起码的经营效能，例如，一定的资金、人才和技术。并且，在经营过程要有效率发挥作用。它反映以下三种情况：
（a）企业效率较高，即使企业效能较小，也能够获得满意的经营效果；
（b）在企业效能不变的情况下，只要提高企业经营效率，能够获得更好的效果；
（c）在企业经营效率一定的情况下，要提高经营效果，就必须增加企业的效能。
组织是管理发挥作用的平台 正如亚当·斯密在《国富论》中指出的，通过分工协作，由两个以上的人组成的群体活动所产生的效果，远远好于他们独立活动效果的总和。它表现在两个方面：一是增强了人的活动能力，即活动效能的增加，从而能够产生更大的效果；二是由于活动能力的增强缩短了活动的时间，即是效率提高，因此能够在较短时间内获得需要的结果。
1、组织活动的条件
企业经营以群体活动的方式，由众多成员共同合作完成，是因为对经营目标及其效果的要求所致。进行群体活动，首先是以管理与操作分离为前提条件。管理与操作从一体化的个人活动中分离开来，才能令到由两个以上的人独立进行的操作，发挥管理的统一作用，实现他们之间的操作行动相互协作，产生实现目标所需要的共同活动效能，并且这种效能基础上有效率地进行活动。在分工协作状态下，管理与操作成为群体活动的其中一项独立职能。它既实现了对所有独立操作的统一管理，并且，由于个别活动的专业化，促进个人活动效率得到进一步的提高。
企业经营活动的组织结构一经建立，企业就具有相应的活动效能，并且通过提高活动过程的效率，就有条件创造更佳的经营效果。因此，企业管理者格外注重对企业活动效率的提高。泰罗的科学管理，正是通过科学方法制定标准动作，以提高操作者的个别活动效率；而法约尔、韦伯的行政（官僚）管理理论，则是从活动的组织结构方面提高整体效率，来追求效果的两种管理思想。
2、组织的构成要素
企业能够开展并完成经营活动，总是取决于以下三种基本活动要素条件：
（1）人力要素：人是组织活动的主体，当中的管理和操作，依靠人来承担，通过发挥他们的智力和体力完成实现组织目标的活动过程。
（2）物力要素：人们总是利用人类文明所创造的各种条件，来有效进行活动并籍此争取最佳的活动效果。物力要素包括支持企业成员有效进行操作、或者通过操作转化成为活动成果的所有物质和技术，例如资金、设备、材料等。
（3）组织规范：企业之所以能够成为一个组织活动实体，并有效地开展组织活动，是因为存在对所有成员的行为具有约束和引导作用，才能实现组织整体活动的有效性。组织规范是指人为制定、在于影响组织成员行为的有关操守，包括：组织活动目标、组织职务结构、规章制度、沟通协作方式、工作流程秩序，以及员工之间的利益、责任和权力关系等。
组织规范决定了企业的性质、结构和功能，令到人才和物力要素，按照实现目标的有效活动方式集合起来，建立组织活动效能，并能够在活动过程有效率发挥作用。没有组织规范或者组织规范不发挥作用，就不出现组织以及开展组织活动。所以，组织规范是构成企业经营活动实体的其中一个关键要素。
3、组织的三个职能
企业经营效能的形成，以及其作用效率，取决于企业的构成要素以及这些要素，在经营过程中所发挥的作用水平，从而决定了企业经营的最终效果。人们对企业的活动发挥管理作用，并依靠组织方式，分别对三种组织活动要素进行整合，产生组织为特征的企业经营活动方式来追求最佳的目标效果。这个过程是透过以下三个组织职能实现：
（1）人事：组织的主要对象是人力要素，对企业的人力资源进行运用，包括：选择、聘用、培训、配置、指导、开发、报酬、评价、晋升、激励、奖惩等等，促进人力资源为实现组织目标发挥贡献，构成组织的人事职能。
（2）财务：为企业成员提供的利益和配置支持他们有效完成职务工作所必要的物力要素，构成组织的财务职能——由于利益和物质技术资源在企业中，是以财务的方式用货币价值作为衡量，所以具有财务的性质。并且，因为企业有效益的要求，财务成为选择企业经营活动方式和资源运用的必要手段。
（3）行政：建立组织结构，制定和发挥组织规范作用，确定员工的责任和权力关系，由此对企业员工行为内容和方式进行引导，包括为员工确定活动任务、要求和目标，制定规章制度，组织沟通协作方式和渠道，工作流程秩序等，维持企业组织系统的有效活动，构成组织的行政职能。
4、组织的作用在于整合
组织职能是在管理的作用下而发生，并且外在地体现管理的要求，它是以建立企业的活动效能为目的，并且令企业经营活动以有效率的方式进行，以协作为特征的企业组织经营活动，要求按照经营目标以及实现目标的活动形式需要，对企业所拥有或者可支配的资源要素，按照一定的组织技术进行整合，实现企业经营活动具有系统性和有效性，从而建立具有特定活动功能的企业经营实体。企业只有在经营实体形成的基础上，才能开展经营活动过程。企业经营的组织结构形式，决定了企业的经营能力、经营方式与内容、以及对经营目标的实现可能及其效果。
5、组织管理的层次结构
随着企业人数的增加和经营活动内容的丰富化和复杂化，与操作有对称要求的管理，要实现对操作产生相应的引导作用，就须要像群体操作那样，由多个人组成集体管理，才能具有与操作相对称的管理效能。另一方面，管理作用的统一性，则要求众多管理者之间的管理行为必须具有协同性，由此需要对各个管理者的个别管理行动也进行管理，导致了对管理行为的管理，形成了组织管理中的金字塔式层次结构维度。例如，企业中两个部门的工作分别由两名管理者负责管理，为了实现这两个部门工作的协同性，就必须有一名管理者对这两个部门管理者的工作进行统一管理，从而形成管理的层次结构。摩西的岳父可能是有历史记载的第一个提出采用组织方式对群体活动进行管理的人。
6、组织与管理的作用关系
管理视为是活动者对活动及其结果进行影响的手段，影响的目的在于令活动产生满意的结果。而组织则体现了人们对活动过程的管理要求和作用转化，它以特定的组织行为与组织活动形式，建立起企业经营效能和经营过程具有效率，由此满足企业经营活动对效果的要求。
在现实企业管理活动中，组织对管理的转化作用是显而易见的。我们评价一个企业的活动是否得到有效管理，并不需要直接观察管理者的管理过程，而是通过组织活动状况和效果进行判断和评价。
因为，组织活动状况和组织活动规范，已经完整地反映了管理的全部意图和作用。例如，通过人事方面进行选择、聘用适合的员工；在财务方面投入营运资金、技术等；从行政角度建立组织职务体系和组织活动架构，明确所有员工的职务工作内容、权力与责任，运用规章制度引导或约束员工的工作行为，利用利益机制激励员工为完成工作任务作用贡献。所以，组织的三个职能，是实现对群体活动进行管理的基本路径。被管理者也主要是根据组织职能内容来理解并接受管理，他们按照组织规范、职位任务的要求和指引，并根据所授予的权力和承担的责任，以及掌握的资源条件来完成职务工作。
把组织与管理区分开来，视组织为形式层次上对管理作用与手段的体现，即组织是管理发挥作用的表现形式。这样理解，有助于企业管理人员从企业的组织结构角度来考虑和发挥他们的管理作用，并且这也是评估管理人员未来管理成效的一种方法。通过分析在管理作用之下建立的组织结构状况，能够对管理的实际作用效果加以判断，以及考核管理人员的组织管理能力和管理水平，并据此预测在这样的管理下可能产生的活动结果。
7、企业中的组织行为特征
通过组织作用建立组织实体并开展组织活动，是以所有企业员工——包括企业的经营者、管理者和操作者——之间建立相互协作的活动交往关系为基础，对组织活动进行管理，是透过组织职能影响企业员工的行为来开展组织实现目标的活动。员工又有其个人需要和独立人格，他们也会按照个人目的来管理自己的行为，甚至管理其他员工的行为——例如非正式组织的活动——构成影响企业员工心理和行为的组织环境，正如老福特所发现的：企业员工既带着手、也带着脑袋来工作。在以利益为目的和存在自由选择与竞争的商品经济环境下，组织活动首先是以实现企业员工的利益愿望为基本前提和最终目标。
因此，组织活动除了受管理作用之外，还要受到员工的个人需要和要求，以及组织环境的影响。组织成员个人、部门、以致整个企业的活动结果，是在组织管理、个人因素和组织环境因素三重影响的共同作用下产生。也就是说，组织活动的结果，并不完全由管理、或者说由管理者所决定，视乎其他两种因素对管理的支持或干扰及其程度，从而对组织活动进行有效管理，不能不考虑这两种因素对管理和组织活动效果的影响。例如，员工对企业的感情和对企业的支持，决定了他的工作努力程度；工作环境也影响了员工的工作情绪和态度，从而影响员工的工作效率以致最终效果。梅奥的霍桑试验，正是从组织成员的个人需要，以及组织活动关系方面，揭示了组织活动首先表现为一个社会群体活动，然后才是组织目标的实现。
双赢的企业经营
广泛地以组织形式从事企业经营，是因为组织是一种最有效的活动方式。它通过协作来突破个人活动能力的有限性，以组织活动方式增强活动的效能，以及在分工协作形式下提高活动的效率，从而满足人们的各种单靠个人能力不可能满足的越来越多需要。企业的经营活动也由此而产生。
1、经营的性质
首先，对于什么是经营，这样来理解：经营是以满足他人需要来换取利益的一种活动。经营的特征在于交换性，以交易为条件，通过提供满足他人（顾客）需要的服务来交换利益，再凭着拥有的利益交换他人提供满足自己需要的服务。经营的社会化，导致社会进入商品经济时代，其特征是市场经济。市场经济的发展，反过来促进在更大范围、更高程度和更深层次的社会化以至国际化经营，形成全社会都以经营作为满足个人需要的主要和普遍形式，从而形成组织化的社会经济活动体系，体现为整个社会经济活动具有组织性。
2、经营的组织特征
由于经营活动的服务特征，从而经营具有更显著的目的性和效果要求，竞争的压力则令之尤为甚，它必然要依靠管理来产生有效性，这种有效性则是以组织方式体现出来。由于经营总是涉及两个以上的人之间的联系，所以，经营总是存在人事交往关系；这种关系又是以物质和利益为特征，从而又存在财务关系；并且，还要受到交易规则和要求——如协定、契约、合作等——的活动规范所影响，因此，任何经营活动都具有组织特征。
3、市场的调节作用
既然企业的经营过程也具有外部社会组织性，并成为社会经济活动系统的独立构成主体，它既依赖于外部环境的支持也受其影响，从而存在、并且也需要一种力量来协调所有企业的经营活动，使之互相联系和协作，构成完整的社会经济组织体系，就像企业内部的组织活动需要管理提供协调作用一样。发挥这种外部协调作用的，正是亚当·斯密发现的“看不见的手”，这只手也就是市场的调节机制。
首先，市场交易是经营活动的基础，市场是实现经营、取得经营利益的必要条件。现代市场指的是进行交易的要求、方式和渠道，市场功能在于完成交换过程，它通过利益、交易、价格和竞争四个机制，发挥对社会经济活动体系的协调作用，表现为：（1）利益机制诱导人们从事经营活动；（2）交易机制令企业经营与外部进行交往，例如顾客和供应商；（3）价格机制促使经营满足顾客的价值和效用要求；（4）竞争机制则迫使经营以最有效的方式进行。市场通过四个机制的协调作用，引导经营资源流动和实行优胜劣汰，令优质与价廉这两个似乎相矛盾的要求达到高度的相容和统一。顾客的需要提供了经营机会；市场的系统性结构令经营社会化；竞争要求有限的资源用于最需要和最能体现其价值的地方；优胜劣汰则使经营保持最佳效果。利益或者说利润，是维系组织化市场体系的元素，也是促进经营活动发生的原动力，更是经营活动与外部社会体系相互联系，以及建立内部组织活动系统的纽带。利润集中反映了市场机制的外在作用，从而成为引导经营者从事经营的无形之手。
4、经营的三个职能
经营活动过程的开始以至最终完成，都依赖于外部环境。它需要从环境中输入从事经营所必需的活动要素，然后向环境输出经营成果以取得利润，由此开展、完成以及经营活动的持续进行，因此，经营活动总是包含以下三个基本职能：
（1）供应：企业开展经营活动，首先必须要透过交易从外部获得三种活动要素，作为经营的起点。有什么样的供应，以及供应的条件和要求，直接影响经营的性质、功能和目标实现。供应职能表现为以利益分配为基础的经营组织体系建立过程。这方面是新制度经济学派的主要研究范畴。
（2）生产：由于存在利益需要，经营要素的获得有其使用成本，顾客对经营成果又有效果和效用的要求，从而促使经营活动必须有效进行。因此，经营包含着对原始投入要素进行转化的生产过程，这个过程是运用物质和技术，按照顾客需要来完成。
（3）营销：经营的性质决定它必须通过市场交易才能最终完成经营过程，交易是企业经营能够持续的必要条件。经营过程的完成取决于交易是否成功，特别是在竞争状态下，营销成为完成交易的重要过程。面对顾客、竞争和变化（简称3C）的经营环境状态，营销主要是通过包装、价格、渠道和促销（简称4P）手段来实现其职能作用。它是营销学理论的研究对象。
5、经营的作用在于服务
供应在于输入经营所必需的要素和条件；生产是按照顾客要求进行转化；营销则是对经营成果的实现，经营的三个职能令经营通过市场交易实现对外交往，并与其他经营实体结合为社会经济实体，从而满足所有经营活动参与者——经营者、管理者和操作者，以及经营相关者——投资者、供应商和顾客等的需要。这种要求决定了经营的根本作用在于服务，以提供满足需要的服务作为从事经营和实现目标的方式和手段。经营的三个职能都围绕着服务而发挥作用，体现经营的组织性、开放性与持续性。经营的服务作用反映在经营活动的所有方面和每一个环节上。例如，企业的对外服务；企业内部活动的前后阶段和不同环节的相互服务；管理者与操作者之间、管理者之间、以及操作者之间的互相服务，构成以服务为特征的经营组织活动系统。
6、个人经营
现代人生活在组织化的市场经济环境当中，生活消费以及其他需要，主要是通过向他人提供服务换取利益再进行交换而满足，构成个人经营。他们也要受到外部经济体系的活动规范——例如社会秩序，市场交易规则——的作用；并且，经营过程总是存在人际交往关系——服务与被服务的活动关系，和财务关系——物质利益关系或者以物质为媒介的交易关系。所以，个人经营也存在外部组织性。个人经商活动就是最典型的个人商业经营，参加企业工作获取报酬，是最普遍的个人经营方式；通过贿赂谋取利益，则构成非法的个人经营。
承认个人经营的广泛存在，对于有效组织及管理企业，激励员工为企业的集体经营目标作出贡献，具有重要的意义。因为，值得注意的是，在企业当中，普遍存在组织内的个人经营。所有参与企业工作的个人，无不以经营的方式，以承担企业工作来换取个人利益。否则，参与和承担企业工作便没有必要，企业本质上就是个人通过参与组织活动从事经营来满足个人需要的活动场所。企业内部的个人经营，存在有利与不利于企业目标实现的双重性，视乎企业经营目标反映和代表个人利益目标的程度，这是企业经营管理面对的一个核心问题。按照员工兴趣设计工作职位，让员工参与企业管理，实行企业股份制，其目的也就在于把企业的经营活动、目标和成果，与员工的个人需要和要求联系起来，成为提高员工工作参与感和积极性，发挥最大潜能的管理手段。
7、企业经营
企业活动最充地分体现了经营的意义和作用。企业经营者为了获得经济利益，首先要考虑如何为顾客提供所需要的商品和服务，以便与顾客进行交换。顾客能够交换的，往往不是经营者所需要的，市场活动的社会化，令到顾客拥有的价值支付获得普遍接受，价值支付表现为顾客手中的货币。通常，顾客的需要也并不是经营者个人有能力去满足，市场经济的组织化，使到这个问题迎刃而解。通过利益交易集合经营资源要素，按照有效的组织活动方式，整合形成企业经营组织实体，建立与目标相应的活动效能，以企业身份对外从事经营活动，籍此追求在不同程度上代表所有企业成员共同利益的组织目标。企业经营的成果则又是按照市场交易机制来分配个人利益，企业成员则通过参与和承担企业活动来换取个人利益，其所得也总是高于成员个人独立经营所能够获得的利益，反映了企业组织经营的有效性，企业经营也因此成为社会经济活动的主要形式。
企业实际上是一个集合个人经营，实现协作，从而获得经营效果的组织实体。企业经营依赖于管理，把组织化的外部环境系统内部化，将外部资源要素（管理才能表现为组织规范要素），按照经营目标要求，引入并建立内部组织经营活动系统，取得实现目标的效能和效率，这个过程是透过组织职能作用来完成。企业经营在于满足顾客的需要，它又是以企业活动最终满足成员利益需要为前提条件，决定了企业经营管理具有“以人为本”的要求。
组织化的企业经营，促进了经营活动的社会化。在商品经济体系中，通过市场交易，企业成为满足人们——包括顾客、投资者、供应商、政府和其他社会团体——的需要——例如利润、报酬、税收、就业、经济发展、环境保护等等——的主要活动场所和活动形式。
8、经营与管理、组织的关系
管理在于对企业活动进行协调，使之具有实现目标的活动效果；组织在于发挥和体现管理的作用，对活动要素进行有效整合，建立协作的活动结构，形成企业经营实体；经营则是按照市场机制从事提供服务、创造利益的一项活动过程。经营环境的系统性，令经营具有外部组织特征，在经营的利益激励和市场对经营效果的要求下，企业依靠管理的作用，并且透过组织职能作用，建立企业组织活动实体，从而有效地实现经营目标的活动过程。因此，管理、组织与经营具有以下关系：
经营 ＝ 管理 × 组织
上述关系式反映：经营必须以外部环境的组织化为条件，表现以为存在市场交易体系和市场机制的协调作用，没有外部的组织环境，不可能出现企业经营。企业经营具有目的与效果的要求，决定了管理成为企业经营活动的一个核心，企业经营过程能否完成，取决于管理的作用水平。对企业进行管理，则是透过组织作用体现出来，并且分别从组织三个职能发挥管理的作用，企业的组织活动结构，也就是在管理作用下所产生的企业经营活动。企业活动的最终成果，既取决于外部环境系统的组织状态，包括经营的输入和输出条件，外部环境的市场化程度和市场规范程度；又取决于管理透过组织作用所建立的内部活动结构，在经营的三个职能环节上所表现出来的活动有效性。
这个关系式，也反映了企业经营管理中的这种情况：企业的经营者与管理者，区别在于是否具有完整的组织职能或者说组织权力，如果只是对已经确定的组织结构以效率为目标实行过程管理，他是一个纯粹的管理者或职业经理人，例如一个部门经理的任务管理；一旦拥有企业的组织职能，即是对企业组织结构和组织资源的运用具有一定程度的支配、调整权力，他就成为拥有组织管理职权的、具有经营性质的企业负责人，通常担任企业的高层职务；如果在对外经营活动范畴上能够完全地发挥组织作用，例如有权对企业的经营目标、资源运用、组织结构、服务功能、利益分配等作出决定，那么，他就是一个完全的企业经营者。
在企业的经营管理实行分工状态下，企业的组织职能是由专职管理人员或部门承担。提供组织职能管理，在于建立和维持企业的组织活动效能。例如，对企业人才、资金的分配和使用，组织规范建立与实施。与承担的组织职能相对应，这些部门分别称谓行政部门、财务部门和人事部门。不应把这些部门视为只是参谋或者后勤部门，而忽视它们在企业经营中所具有的重要作用。就拿人事职能部门来说，它对企业经营活动成功的决定作用是有目共睹的，其重要性也越来越受到关注；财务对企业经营的重要性，则在目前十分盛行的企业兼并、资产重组、资本营运、上市集资中充分反映出来；行政规范已经成为政府经济工作的头等大事。
对企业经营活动的过程管理，则由直线管理人员来承担。即是说，企业经营的效能由组织职能管理负责，而企业经营活动的效率，则由直线管理负责，表现为对供应、生产和营销活动的管理。各个职能分工共同承担着企业经营的全部活动，协同促进企业经营实现目标。
在管理、组织和经营的三个层次中分别包含的九个企业主要活动职能，它们基本反映了企业经营活动的重要环节和内容，并且从不同的职能角度，对企业经营起决定作用。任何其中一个职能出现问题，即使其他职能仍然具有健全的功能，也必将因为经营活动的失衡而导致企业经营挫折、以致失败，这是企业经营活动具有的系统性所决定。
企业活动的结构框架
至此，对于企业经营管理活动的基本轮廓，可以从三个层次进行大致的描述：
1、管理层次：具有特定（包括盈利和其他）目的的企业活动，包含操作和管理两种基本行为。管理行为作为对企业活动施加影响的一种手段，包括计划、领导和控制三个职能，管理职能对操作过程发挥的协调作用，从而实现企业经营活动的效果要求；
2、组织层次：管理发挥作用，是透过组织的人事、财务和行政三个职能，来实现对企业从事经营所必要的人力、物力和组织规范三种基本活动要素的有效运用，并由此形成以分工协作为特征的组织活动方式。
3、经营层次：企业经营作为一种以盈利为目的的社会性活动，它以市场交易为核心，按照社会经济环境的活动规律和要求，以组织活动作为主要形式，从供应、生产和营销三个职能，完成以对外服务为特征的活动过程。
简单来说，企业经营，就是发现并利用提供服务的机会，以市场交易为基础，以管理为手段，按照组织活动方式整合环境资源，从而完成获取经济利益的持续活动过程。
关键词：铁路企业；财务管理；会计成本管理；实效性
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
一、前言
从目前铁路企业的经营管理实际来看，要想提高企业的整体效益，就要注重财务管理质量的提高。而在财务管理中，会计成本管理是重要内容。基于这一认识，我们应在铁路企业的财务管理中，积极推动会计成本管理，使会计成本管理能够符合铁路企业实际，能够最大程度地满足铁路企业的财务管理需求，达到促进铁路企业财务管理质量提高的目的。为此，我们应认真分析铁路企业会计成本管理实际，从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。
二、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要建立健全的经营管理制度
铁路企业由于各种因素的影响，各项基础工作制度比较陈旧，当前，必须加强财务会计的各项基础工作，使企业制度进一步逐步建立和完善。原始记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。基于这一认识，我们应从以下几个方面入手，建立健全的经营管理制度：
1.根据铁路企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度
为了满足铁路企业的经营管理需要，我们应根据企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度，使会计管理制度能够有效满足企业经营需要，达到提高企业经营管理质量的目的。
2.根据铁路企业的财务管理实际，建立健全的成本管理制度
在铁路企业的财务管理过程中，要对成本管理引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，建立健全的成本管理制度，使铁路企业的经营管理成本能够得到有效的控制和管理。
3.根据铁路企业的运行实际，建立健全的过程控制管理制度
考虑到铁路企业的运行实际，在铁路企业的运行过程中，应建立健全的过程控制管理制度，满足企业运行需要，实现对企业运行过程的有效管理，促进企业会计成本管理取得实效。
三、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识
对于铁路企业而言，要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识，重点推行全员的成本控制：企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。在铁路企业中要想达到强化成本管理意识的目的，就要重点做好以下几个方面工作：
1.技术运营部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。在铁路企业中，会计成本管理不应是财务管理部门自己的事情，而是企业整个经营管理链条中的重要任务。基于这一考虑，应在铁路企业中重点宣传会计成本管理的重要性，并不断强化成本管理意识，提高各个部门的参与热情。
2.领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。对于铁路企业而言，领导是会计成本工作的重要推动力量，要想提高会计成本管理实效，必须获得领导的支持。为此，应在企业中积极发挥领导作用，提高企业领导的会计成本管理意识，推动企业会计成本管理取得实效。
3.一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。从铁路企业的实际经营来看，普通职工是具体经营行为的执行者，要想提高会计成本管理实效，就要重视一般职工的作用，在一般职工中强化成本管理意识，提高一般职工对会计成本管理的认识，积极推动会计成本管理取得实效。
四、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强资金管理及控制
鉴于铁路企业的规模较大，涉及的资金量也较大，要想提高会计成本管理实效，就要从资金管理入手，只有制定合理的资金管理制度，并采取积极的资金管理手段，才能保证铁路企业的资金实现有效控制，发挥资金的积极作用，提高资金的利用率。目前来看，铁路企业在会计成本管理中要想加强资金管理及控制，应从以下几个方面入手：
1.根据铁路企业实际，建立健全的资金管理制度
目前来看在，在铁路企业的会计成本管理中，应根据铁路企业的经营管理特点，将资金进行归类，并积极建立健全的资金管理制度，实现对资金的全面有效管理，满足铁路企业的经营管理需要，提高资金管理的整体效果，使铁路企业的资金能够发挥重要作用，实现会计成本管理的有效性，促进会计成本管理发展。
2.根据铁路企业的资金组成，优化资金管理手段
从目前铁路企业的经营管理来看，资金来源渠道较多，要想做好会计成本管理工作，就要加强对资金的有效管理，主要应采取优化资金管理手段，提高资金管理效益，发挥资金管理制度的作用，以此来满足铁路企业的经营管理需要。为此，我们应认真分析铁路企业资金管理特点，做好资金管理工作。
3.根据铁路企业的实际需求，制定资金使用计划，积极推进资金收支两条线的管理模式
考虑到铁路企业的经营管理实际，在铁路企业的会计成本管理中，应制定具体的资金使用计划，并实行预算制度，对资金使用进行合理规划。在此基础上，应积极推进资金收支两条线的管理模式，使铁路企业的资金管理取得积极效果，满足企业经营管理需求，达到促进企业发展和推动会计成本管理发展的目的。
五、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强铁路运营成本控制
通过对铁路企业经营管理过程分析可知，铁路企业的运营成本是会计成本管理的主要内容，为了保证企业会计成本管理取得实效，就要在企业经营管理过程中，努力加强铁路运营成本控制，为企业会计成本管理提供有力支持。目前来看，铁路企业的会计成本管理应从加强铁路运营成本控制入手，具体应做好以下几个方面工作：
1.根据铁路企业的经营状况，分析铁路运营成本情况
在铁路企业经营管理过程中，应认真分析铁路运营成本情况，全面掌握铁路企业会计成本管理现状，并做到根据铁路企业的经营管理实际，制定具体的会计成本管理措施，保证会计成本管理能够满足铁路企业需要，达到促进铁路企业财务管理发展的目的。为此，在铁路企业的会计成本管理过程中，应对铁路运营成本情况进行分析。
2.按照铁路企业的经营管理需求，研究铁路运营成本管理模式
为了保证铁路企业会计成本管理能够取得积极效果，我们应按照铁路企业的经营管理需求，重点研究铁路运营成本管理模式，探索出适合铁路企业发展需要的会计成本管理制度，满足企业财务管理需要。为此，我们应从铁路企业的经营管理实际入手，研究铁路运营成本管理模式，提升会计成本管理的实效性。
3.根据铁路企业的经营实际，优化铁路运营成本管理手段
从铁路企业运行管理实际来看，要想保证会计成本管理取得积极效果，就要根据铁路企业的经营管理状况，积极应用新的铁路运营成本管理模式，并优化铁路运营成本管理手段，满足铁路企业会计成本管理需要。
六、结论
通过本文的分析可知，在铁路企业经营管理过程中，应对会计成本管理工作引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，从从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。
参考文献：
[1]冯书飞.谈铁路施工成本管理的现状及对策[J].魅力中国，2009（34）.
[2]张莉莉.基于投影寻踪模型的上市公司财务绩效评价[D].黑龙江八一农垦大学，2011.
[3]郭栋.论加强铁路施工企业工程项目成本管理的有效途径[J].价值工程，2011（36）.
[4]张晋.施工企业工程项目成本管理研究[D].山西财经大学，2010.
关键词：油藏经营管理，运行机制，经济效益
0.引言
油田从发现、开发、采油后期管理到终结，大约需要几十年，针对宝贵的地下石油资源没有精打细算、合理的开采，老油田进入开发后期管理阶段。近年来，随着新区储量增长困难、油田勘探开发技术难度大，老区稳产上产措施投入加大，吨油成本逐年上升情况，推行“降低成本、加强油藏经营管理、实现勘探开发一体化”经营管理策略，是上游油田企业高效开发油气田，提高油气田开发技术水平和管理水平，获取最佳经济效益的主要经营管理模式。
近几年，国内油田企业在油藏经营管理方面，吸收了国外油藏经营管理的经营理念和模式，并结合我国陆上油藏复杂性的特点，在理论和实践上进行了许多创新，确定了总体思路应是：以对油藏的评价和价值评估为基础，以油藏单元的成本核算为关键，以新区产能建设为切入点，以勘探开发一体化为重要组织模式，努力实现管理单元由油田或区块转向油藏单元、管理目标由产量转向经济效益两个转变，分步实施，整体推进，把油藏经营管理推向一个新阶段。
油藏经营管理，从油藏发现、开发建设、开发生产直到油藏开发退出全过程的经营管理，是用集成的思维和理念经营管理油藏，即有效地利用各种资源(人力.技术.财力等)，制定和实施油藏经营策略的进程，寻求最佳的经营方案，把油田开发技术和经营管理策略相结合，实现油气田开发的工程优化和经济效益最大化。
现代油藏经营管理的主要特点：一是以提高和改善采收率的配套技术为重点各种先进技术的集成，二是数据库技术和管理技术运用，建立开放的生产综合数据库是数据共享的有效形式。
1.科学划分油藏经营管理单元，构建油藏经营管理运行机制
1.1确定以地面集输系统为油藏经营管理单元，将油田193个油气藏开发单元归集划分为54个油气藏经营管理单元，通过地面流程归集便于独立计量、独立核算，投入产出清晰，为确立目标，实施方案、落实责任，考核评价体系确定前提条件,实现地下油藏分布与地面系统配置的统一协调。
1.2从运行体制上,采取三级油藏经营管理体制，调整采油厂管理体制，解体采油矿“小而全”机构，成立47个油气藏经营管理区，将油气集输、作业、测试、维修、生产运输等辅助业务单位剥离，实行专业化管理，对科研单位和厂机关科室进行统一规范。。形成以分公司为模拟利润中心、油藏经营管理区为直接管理层、以科研单位为技术支撑层、以生产辅助单位为协作支持层的三级油藏经营管理体制，提高了组织运行效率。
1.3从运行机制上,建立了技术分析决策高度集成，经营预算和决策优化，生产运行、日常管理、综合治理，激励约束与监督管理机制。。充分发挥地质、工程技术管理部门的技术集成作用，保障开发技术方案、地面工程改造方案经济有效、切实可行，技术决策和方案优化，体现多学科协调作用，促进了技术、资金、资产、资源等各种要素优化配置，实现了从总体上监控和监督运作过程，为油藏经营管理奠定了基础，提高了油气藏经营决策水平，。
1.4从运作体系上，建立了采油作业一体化管理运作体系、建立以内部利润为核心、兼顾可持续发展的经营绩效考核运作体系及技术、生产、经营一体化油藏经营管理水平评价体系。油藏经营管理区和井下作业施工队伍一体化的采油作业管理体系，研究制定《油气藏经营管理水平评价规范》、《油气藏经营分析试运行规范》等制度，提高了井下作业质量，改善了作业施工效果。通过经营绩效考核机制调动了员工的经营意识、效益意思增强。。一体化油藏经营管理水平评价体系主要包括储量经营水平评价、开发管理水平评价、生产管理水平评价、财务管理水平评价、和综合经营管理水平评价。建立“油藏经营方案编制到油藏经营分析调控到油藏经营效果评价”的循环经营管理程序，形成跨系统跨行业协同合作的团队管理模式，加强油气藏剩余储量价值管理和调整挖潜措施效益管理。
2.实施油藏经营管理，提高了油田经济效益
通过几年来的不断摸索实践，油藏经营管理体制和机制逐渐应用实际生产中，促进了各种资源优化配置，取得了较好的经济效益。2008年与2005年对比：探明油气地质储量由1089万吨上升到1220吨，探明储量可动用率由75%提高到91%，新区新建产能有4.09万吨上升到20.1万吨，新区新井产量比例由1.22%提高到5.93%，新区注采配套率达到75%，老井自然递减油20.61%减缓到17.2%，综合含水有89.66%下降到89.31%；油气剩余经济可采储量价值年增值4.18亿元，储量保值增值率3.33%。
油藏经营管理工作是一项基础性，长期性工程，下步工作进一步推行基层油藏经营管理新模式，推进采油作业一体化管理，继续深化油藏经营管理，提高油田开发管理水平，实现利益最大化，完成油田稳产上产目标。
【参考文献】
[1]屈耀明.油田企业推行油藏经营管理的思路探讨[J].当代石油石化,2005,13(2).
[2]陈月明.油藏经营管理[M].中国石油大学出版社,2007.
一、资产经营企业经营管理问题的实质
(一）我因资产经营企业管理方式分析
为进行我国资产经营企业管理创新战略研究，作为解剖麻雀,我们对天津经济技术开发区实业公司的资产经营进行了调研。天津经济技术开发区实业公司成立于1984年10月19日，是天津经济技术开发区首批国营企业,公司注册资金人民币5000万元，美元500万元。1988年前，实业公司本着“先行、服务、经营”的理念，相继建立和成立了开发区十个第一的服务性商业企业，为开发区创造了良好的投资环境，对于开发区飞速发展起到先行服务的作用。1988年开始，实业公司经营目标开始从单独服务向服务与经营兼顾转变，逐步由只注重社会效益向在满足社会效，益的前提下注重经济效益转化，确定了“服务为主经营为辅”的企业经营战略,并以多元化经营方式,建成涉及众多行业的公司及企业，最多时达30余个。在日趋激烈的市场竞争环境下，由于没有及时把握企业转型契机，所厉企业或公司因种种原因开始分离出去，甚至一些企业相继停业或破产，实业公司从辉煌步人低谷，至2000年底，实业公司下属企业从原来麾下的数十个减至只剩下几家。截止到2004年2月29日，公司资产总额急剧下降，公司靠控股公司拨款补贴维持生存,连年经营亏损。
(二）从实业公司存在的问题看资产经营企业问题的实质
简单从实业公司现有财务情况来看，公司将面临负债经营、举步维艰的困境。其主要原因可以归纳为以下几点，这些也是资产经营企业的通病。一是企业经营战略转变没有及时跟上社会经济环境变化的需求;二是实业公司和大多数国有企业一样存在着体制改革、转型转轨问题;三是经营管理方法落后，影响经营管理效益；四是经营管理理念滞后；五是行业跨度太大,产业集聚度不高,形成专业化管理缺位，产业效益不好;六是管理资产的急剧下降,影响发展后劲。
二、资产经营企业的基本内涵及其改革的必要性
(一）资产经营企业的发展战略定位
资产经营性企业实现生存和发展应立足于对企业经营性资产的专业化经营管理，整合企业资产，提髙资产使用效率。经营性资产是企业资产的主要构成部分，资产经营企业通过经营和整合企业资产，实现对内对外双重服务功能，促进企业资源最优化配置，使企业资产实现保值增值;资产经营管理过程中，积极宣传和丰富企业文化，改观企业形象,提高企业社会地位和影响力，增强企业市场竞争能力，实现企业效益最大化,为经营企业理念的形成奠定基础。
(二）资产经营企业经营资产的目的
资产经营企业经营资产的目的是通过对企业经营性资产的高效经营管理,实现企业资产的有效利用和保值增值;为企业提供一个降低日常经营成本的途径和培育企业一个新的经济增长点；盘活企业资产，整合企业资产,促进企业资产可持续发展;宣传和丰富企业文化，改观企业形象，创建企业品牌,增强企业竞争能力;调动企业职工的积极性，维护企业稳定。
(三）资产经营企业经营资产的主要方式
一是经营管理企业,就是资产经营企业不直接参与资产涉及业务的经营管理,而由委托的独立企业负责资产业务的经营管理,这样它的任务既包括对内对企业资产的经营管理,也就是通过实物态的经营管理实现其功能,主要是规划资产服务方向，确定功能条件;又包括对外对承包企业资产的服务性企业的经营管理,是从资产价值态的管理实现其功能，经营管理企业要改变过去简单的资产租赁关系，从经营目标确定、经营价格的形成、经营者的选择、经营过程规划、经营者业务培训、经营活动的监督管理、经营合同的管理等方面，围绕着企业资产的所有相关行为进行经营管理。经营目标的确定应从产业发展规划、产业集聚度形成等方面,整体通盘考虑，优化布局;经营价格的形成要充分利用市场机制通过竞争形成；经营者的选择应兼顾经营价格、企业信誉和培育核心产业综合考虑，公开招标选择优胜者；经营过程规划主要是对选择企业的经营方案进行规划管理;经营者业务培训是实业公司服务于经营企业的重要内容，通有目的的业务培训，通过经营者的素质和能力，提髙经营管理的效益；经营活动的监督管理是对经营过程的全程监督管理，及时发现经营企业经营过程中的问题，采取经济有效的办法解决经营过程中的困难和问题，以过程管理保证经营目标的有效实现;合同管理是经营管理企业的核心，依法管理经营市场和经营活动的基础是合同管理，加强合同管理，依法规范经营行为,实现经营管理企业的合法性、科学性，提髙经营管理的效益。
二是对于某些资产业务关系到资产经营企业整体发展，但是，企业在人力、财力、物力的某些方面又缺乏经验或实力，可以通过对外合作的形式参与资产业务的经营管理，合作的目的是引进必要的资产一次性维护的投资和先进的管理理念，通过合作经营实现资产经营的目标；也可以采取股份制，以股东身份参与资产经营管理,实现参股各方的责任、权利、利益的统一,把所有参与经营的各方的积极性充分调动起来,适度的股权比例，可以有效实现资产经营管理的目标和各方股东的利益。
三是对于某些资产经营业务，资产经营企业本身具有经营行业优势的，包括对资产经营业务有经营管理人才、市场、资金、设施等方面，可以由企业对内通过公开竞聘上岗，直接参与企业资产经营业务的经营管理,实现资产服务功能,保证资产保值增值,获得必要的经营管理效益。竞聘者和公司以严格的承包合同,规定双方的权利和义务,在合同规定的期限和范围内从事资产业务的经营和对经营者的监督管理，保证经营目标的有效实现。
(四）资产经营企业改革与发展的必要性
1.实业公司经历了建立的辉煌时代证明，资产经营企业从事资产经营管理是可以大展宏图的。一方面，资产经营企业往往伴随开发区的起步而创建，从事服务行业有着一定的影响和信誉,积累了不少无形资产,这是任何一个企业从事经营管理必不可少、且难能可贵的财富。另一方面，开发区的发展.需要像资产经营企业的社会服务。因此,需要通过改革来提高资产经营管理效益,更好地为开发区发展服务。
2. 改观企业形象乔要维护和完善企业资产，通过资产经营企业对企业经营性资产的经营管理，可以实现企业资产维修、维护、保养和再生资产的良性循环,保证企业资产保值增值，改观企业资产的面貌和企业对外形象，提升企业品牌和市场竞争能力。而且，企业现有很多资产还是在计划分配模式下进行管理的,存在着多占多用，乱占乱用、使用效率低下，维护、维修不及时的现象,这不仅造成资产资源的浪费，增加企业成本，而且维修不及时带来的资产外观不整，影响企业的整体形象和对外声誉，这些资产通过专业化资产经营管理，就可以提髙资产使用效率,改观资产面貌。
3. —些大的集团公司亊实上存在着资产经营管理业务，但往往又没有专门部门管理，而是挂靠有关部门进行租赁管理；即使有专管部门，往往也只是对资产只进行简单的租赁业务,不能充分发挥资产效益和有效实现资产功能，将所有这些经营性资产归口统一专业化管理，可以提髙资产经营管理的水平和效益。
4. 资产经营企业从亊专业化资产经营管理可以寒现两个功能，对内满足资产脤务功能，有效维护资产功能，使资产保值增值;对外参与市场竞争，满足社会服务功能,在服务于社会的同时，实现经营管理效益，更有利于企业整体资产的有效经营管理。
三、资产经营企业管理改革创新
(―)树立资产经营企业化观念，提高资产经营管理效益
资产经营企业化就是要有经济效益的观念，在完成资产经营对企业和社会服务功能的同时,实现资产经营企业的经济效益。资产经营企业化应该遵循市场经济规律，运用市场经济手段对构成企业功能载体的自然生成经营性资本和人力资本及其相关的延伸资本按企业的运作方式进行市场运行,实现企业资源整合、重组配置,使企业资产得到髙效使用,促进企业资产的良性循环和价值增值,提髙企业资产的质量，不断扩展企业经营资产的总量,使企业资产建设实现可持续发展。资产经营企业从事资产经营的实质就#指通过市场化运作,将企业内的资源、设施变为资再通过资本涉及业务的经营管理,将资产变现增值,从中获利，然后再将这些收益投人到企业资产建设与发展的新领域,实现以“资产养资产，以资产兴资产”的可持续发展道路。
(二）深化企业管理体制改革
深化企业管理体制改革，就是要在人事、用工、分配制度等方面建立健全统一、开放、竞争有序的现代企业管理体系，提髙企业资本经营管理效益资产经营企业经营困难除了外部环境、经营战略等因素外，还有一个突出的问题就是内部管理体制问题，内部机制值化,冗员过多，人浮于事、管理落后等突出问题,这些都是受长期计划管理观念的影响形成的。经营资产不仅是企业领导层的职责,要靠每个职员的积极参与和共同努力，因此，企业要在市场经济条件下谋取发展,就必须首先改革公司内部的人事、用工、分配制度和管理体制，根据资产经营的不同特性，选择公开招标承包经营、合作经营、股份制经营等方式,充分调动全体职工的工作积极性，向管理要效益；内部用人制度采取聘用制，干部能上能下，按岗选人;实现分配制度改革，把工作业绩与工资分配挂钩，把岗位工资级差拉开，采取多种形式分配制度,打破大锅饭，真正实现多劳多得。公司近三个月的初步改革实践已经证明了这一点。
(三）创新企业资产经营管理运行机制，为企业的持久发展输入源动力
根据资产经营企业的定位、业务特征和运行方式，建立起内部与外部之间，人力、财力与物力之间，经营者与管理者之间良性互动机制，将有效地促进资产经营管理调动可持续发展。运行机制有效性的核心是充分调动各个阶层、各方面的积极性，不管是合作经营、股份制经营，还是公开招标选择经营企业进行企业经营管理,合同与方案的设计都必须兼顾直接经营者的切身利益。对于某些资产业务的经营管理公司不适宜投资介入的,大力推行股份制经营和经营管理企业两个方式，是今后资产经营企业实现扩张和发展的必然选择。
(四）转变资产经营管理方式方法，提高专业化资产经营管理的效益
首先从根本上转变计划经济条件下企业资产分配与管理模式,实现企业资产从计划分配到通过市场手段经营资产的根本转变,提髙资产有效利用率,减少资产使用中的人为浪费,杜绝资产计划分配中的腐败现象,缓解资产使用的短缺矛盾，提高资产经营管理收费维护、保养资产,提髙资产的价值和使用价值。资产经营管理方式多样化，可以采取招标承包、合资经营、股份制经营的直接参与管理的方式，也可以采取经营管理企业的方式,通过市场机制对资产业务的经营企业进行全程监督、管理和服务，提高资产经营管理水平和效益。实现资产经营管理方法创新,培育创新实现的主体——资产经营管理者，企业资产经营管理者要有创新精神，创新是对企业经营管理者的最基本素质要求，创新的产生主要来自自身的作用（经营理念、创新、人才）。资产经营产业方向和经营理念创新、经营企业市场化选择过程与方法创新、合同管理和经营过程监督管理的方法创新,在合同中引进激励机制,促进经营企业的行为规范，提高经营过程监督管理的有效性。
(五)优化产业规划，形成产业聚集效应
加强资产形成的产业规划管理，打造资产经营优势产业，发挥产业聚集效应。就是要改变过去多面出击，管理滞后的被动局面,从经营性资产形成人手，科学合理地规划资产的产业方向，根据市场需求和自身能力相结合，选择和培育企业的优势产业，创建企业的资产经营管理品牌，通过优势产业的聚集效益，带动资产经营的全面发展。产业聚集效应的形成从资产形成开始、产品方向规划、经营企业选择、经营过程管理是一个系统工程，要综合考虑，周密规划，实现总体效益。产业聚集不仅可以吸引资金、技术、人才、管理等资源，而且可以进一步改蕃企业设施、资产、企业制度、文化和企业开放度，提高资产的价值和使用价值。
(六）广开渠道扩展经营性资产的范围，大力开发企业经营性资产
企业经营性资产要满足两个市场的需要:一是日益增长的企业内部服务功能的需要;二是企业资产经营作为企业对外宣传的一个窗口，通过市场竞争，满足社会服务功能的变革需要。对于资产实施专业化经营管理是提离资产利用率、保证资产保值增值的有效途径，因此，资产经营企业应该多渠道开发经营性资产。首先挖掘潜力，对总公司现有资产可以进行经营的，对其实施经营管理;其次，建立多形式、多渠道企业固定资产建设资金投人机制，统一开发企业资产，经营性资产经营管理的运作应按“谁投人，谁经营，谁受益”的原则，通过股份合作、股权融资、发行债券、BOT、TOT等方式扩大招商引资，吸引社会资金、部门资金、个人资金，实现投资多元化、经营专业化、管理一体化、服务现代化。最后，实现经营性资产统—归口资产经营企业去经营管理,就是对现有各个部门从亊企业资产经营管理的所有资产归口实业公司统一经营管理,通过专业化经营管理,规范企业资产经营管理市场,提髙资产经营管理的效益。
四、资产经蕾企业持续发展创新
(一）树立资产经营管理可持续发展观
资产的经营管理是以经营性资产为对象实施的经营管理活动，资产是资产经营企业专业化从亊资产企业经营管理的基础。因此，资产经营企业在资产经营管理的过程中，首先要把资产的维修、保养作为经营资产的一项必不可少的任务和工作，维护资产的完整性;其次，资产增值是资产经营管理企业效益增长的必要条件，资产经营持续发展要着眼于资产的保值增值;再次，资产经营获利要着力开发新的经营性资产，实现通过资产经营发展经营性资产的良性循环。只有这样，企业经营性资产才能在系统规划的前提下得到持续发展，资产经营管理企业赖以生存的物态资源才能得到持续保证，资产的经营管理才能获得可持续发展的源动力。
(二）实现企业资产建设规划观念变革
企业资产实行企业化经营，就要从资产形成的决策开始实现经营管理全过程的系统规划，要用企业化经营观念规划、建设、管理企业资产，实施企业资产的科学经营。从资产形成开始，克服规划失误造成的不必要浪费,通过企业化运作减少建设过程中投资浪费和重复建设，减少使用中的多占多用现象，节约企业经营日常成本。企业经营性资产规划时要有超前性，优势产业的规划要同时兼顾满足现有市场和未来潜在市场的需要通过统一规划,统一管理,特许经营，规划要把盘活无形资产和有形资产有机结合起来，使资产经营企业在经营管理企业经营性有形资产的同时，经营好企业的无形资产，提髙资产经营管理效益。
(三）创建资产经营企业的资产经营企业品牌
附于总公司的资产经营企业开发品牌建设应围绕两个重点，一是紧紧围绕总公司品牌，充分利用好总公司名牌;二是紧紧围绕资产经营企业的行业服务特性打造企业从亊资产经营管理个性和特色。企业资产经营品牌要突出服务特色，特色吸引力是企业资产经营、资产管理市场运作及资产建设发展的重要载体。也就是品牌建立突出功能重点——服务，针对规模适度(现有小型服务性企业），增强资产经营管理的文化特色——在资产经营管理过程中培育、弘扬、丰富与发展企业文化,渗透资产经营经济观念:成本效益原则，使之成为总公司品牌战略的重要组成部分,为其整体振兴与发展做出贡献。企业品牌的树立离不开企业形象，企业形象是企业精神文明和物质文明建设成果有效性的必然反映,它一方面以企业员工自信、乐观向上的精神面貌反映出来；另一方面以企业所形成的固定资产的形象体现出来⑷。企业资产的状态反映企业精神面貌,代表企业形象、企业风格，对外影响企业招商引资的环境和企业信誉度。因此,资产经营企业创立企业品牌代表企业外形和形象,经营性资产的完好与改善,可以提高企业的社会地位和信誉。
(四）丰富企业文化,促进企业资产经营管理
企业利益、社会利益、长远利益一体化,是企业文化的共同点，人文价值髙于物质价值,共同价值高于个人价值,用户价值高于公司价值，是企业文化的正确导向贴近客户，善待员工，降低成本，服务社会,提髙效益,就是资产经营管理过程中必须树立的基本理念。没有强大的企业文化,企业经营战略也无法实现，没有强大的企业文化，就没有卓越的企业价值观，没有卓越的企业价值观,企业的精神或企业的哲学信仰在企业经营战略中就无法实现。企业文化不仅为企业综合实力的提升提供梢神动力和智力支持,也有利于创造出髙品位的企业经济价值,增强髙品质的企业服务功能和塑造髙质量的企业形象。一定的文化、制度、企业管理等构成企业发展的软环境。资产经营管理不仅要整合资产硬资源,更要整合资产软资源,通过“硬”提升“软”，以“软”促“硬”。经营企业资产的过程要渗透、宣传、弘扬企业文化,拓展企业的影响力，构造企业品牌的过程，也是丰富企业文化的过程。
(五）创新经营性资产营销理念
经营企业资产的目的是使专业化资产经营企业通过对企业资产的经营管理实现增收，聚集资金，把企业资产维护好,管理好,建设好,促进企业发展。营销企业资产要求按照市场经济的观点来重新认识企业资产建设与发展,将企业资产作为重要的企业产品来经营,用市场机制运作企业资本,使企业资产的经营管理实现社会化服务,产业化发展,市场化运作,企业化经营。通过对企业资产的科学运营,最大限度地盘活企业资产存量，吸收企业资产增量，以实现企业效益和资本效益最大化，使企业资源和资本能得到有效的充分开发和利用。利用市场营销理念和方法管理企业资产，必须贾穿体现市场需求导向和市场竞争驱动两个基本原则w。按市场化要求全面优化资产与资源配置，实现资产与资源有效利用，建立市场运作体系，让市场在资源配置和资产使用中发挥基础性调节作用。经营性资产营销的实质是通过包装企业资产对其经营权“外卖”，包装资产同时包装企业。“外卖”资产经营权的同时“外卖”企业。因此,经营企业资产就是经营企业文化、企业精神、企业形象和企业战略。
(六）实现企业资产市场发展与经营企业之间互动效应
创造企业价值,增强企业的竞争力是资产经营企业和发展企业资产服务经营市场共同追求的目标。资产经营企业必须借助于企业资产市场为其提供主要的经营对象，而企业资产市场发展必须借助于资产经营企业的有效经营管理,才能实现保值增值和可持续发展,二者互为因果，不可能独立存在。
(七）实现资产经营企业与总公司的良性互动
资产经营企业成为企业资产经营管理专业公司，通过对企业经营性资产的经营管理，运用市场经济意识、市场机制、市场主体经营方法等方面获得了丰富的经验,培养一批对资源的管理使用、资源优化配置、具有能力的管理人才和企业家,积累企业经营管理和经营管理企业的经验,为总公司经营管理企业提供可鉴的经验和可贵的管理人才。同时，资产经营企业经营管理企业资产本身是对企业有形和无形资产的整合经营,总公司的形象直接影响资产经营管理的社会可信度,影响资产的价值。两者是互为影响、相互促进的驱动关系。
(八)通过资产经营进一步开放企业环境
〔文章目录〕一、以企业转型为契机，构建以客户为中心、以员工为根本的管理体系的和谐文化理念。二、以精确管理为内容，创新有效管理体系。三、以经营分析为决策依据，推进企业效能的提升。
中国电信的转型已到了非常关键的时期，要加快中国电信战略转型的成功实施，提升执行力是关键。如何提高执行力，确保集团各项改革举措落到实处，加快转型步伐，已是当前一个非常重要的紧迫问题。管理大师彼得•德鲁克认为，有效管理体系中的管理者必须善于在有限的时间里有效的掌握竞争及营销节奏，制定科学的决策，明确工作的成果，能在合适的时间安排合适的人去做合适的事，从而解决关键问题。在这个论述中可以看出，有效管理必须包含有几个要素：有效的时间管理、科学决策、成果导向、掌握时机、关注重点、强化执行。执行过程中一线经理是关键因素，企业如何关爱员工、给予帮助以提高执行力显得尤为重要。单纯的指标式管理增加了一线经理的压力，关注他们执行过程以提升执行力比单纯考核更有效。结合云南电信的实际，科学决策必须有科学的经营分析为支撑；成果导向要求有针对性的开展营销活动；有效的时间管理与时机的掌握要求有明确的时间控制点，同时有充分的信息收集能力；关注重点，集中精力解决重点问题，强化执行要求制定合理的计划，上下级之间进行充分的沟通，采用有效的工具开展工作。
近年来，面对社会日益高涨的信息化需求以及通信行业激烈的市场竞争，云南电信紧紧围绕提升企业综合竞争力，实现基业长青这一根本目标，将企业文化作为企业的立身之本和发展之源，提出了“建立传、帮、带的团队执行文化，建立以客户为中心、以员工为根本的管理体系”的和谐文化理念，将企业的发展融入到和谐社会的构建之中。因此，云南电信提出了搭建团队帮扶文化，建立有效管理体系，营造和谐氛围的课题研究思路：以经营分析、营销派单为主线，设计和规范相关模版、流程、制度，建立科学决策、营销指引、派单计划制订、执行效果沟通反馈的管理模式并提供帮扶工具——橙色宝典。这一模式实际上是一个决策——计划——执行（工具）——监督的过程。公司以这一模式为切入点，以经营分析和营销派单为主线，通过“橙色宝典”这一载体，从而达到提升一线经理执行力的有效管理。
市场、客户、竞争对手的变化需要战略转型尽快落地，提升员工执行力是关键，特别是提升直接面对市场、客户和竞争对手的一线经理的执行力。市场工作压力很大，如何给予关爱、给予帮助、减轻工作压力和心理压力，建立一级帮一级、传、帮、带的执行文化，使其认同，并将自己融入企业，通过实现客户价值和企业价值来实现自身价值是有效提升执行力的重要手段。所以突出建立以客户为中心、以员工为根本的管理体系和文化氛围来有效提高一线经理的执行力。
一、以企业转型为契机，构建以客户为中心、以员工为根本的管理体系的和谐文化理念
（一）基本思路和原则
基本思路：围绕集团战略转型、精确化管理的指导思想以及王晓初总经理在安徽调研视察时的讲话精神，突出“提升企业的执行力”，突出“营造以员工为根本的团队执行文化”。为此，项目力图通过在经营分析、营销派单等市场工作中，通过建立有效管理和设计有效管理的工具载体“橙色宝典”，在营造以员工为根本的团队执行文化中，来提升县分公司一线经理的经营分析和执行能力；同时，对组织和岗位设置进行资源配置和改善IT支撑系统，为一线经理开展针对性营销，提升有效管理和执行能力创造条件。
总体原则：帮辅提升、实事求是、重点突出、科学决策、沟通反馈、配套协同
（1）帮辅提升是对一线经理进行分配工作时，同时提供工作开展指引，提供“橙色宝典”的有效管理工具，帮助一线经理提升完成工作的能力，同时为其工作开展创造有利条件；
（2）实事求是是根据云南电信的市场经营工作中的实际情况，确定具体的实施的方案，追求切实成效，且形成以事实为依据，用数据分析发现问题；
（3）重点突出是以客户为核心、员工为根本，在企业经营活动这一核心工作，抓住建立“有效管理”这个重点，通过设计工具载体“橙色宝典”为切入点；
（4）科学决策是坚持用定量数据和定性分析经营工作中的问题，明确、深入的挖掘基层企业经营中的短板，进而在挖掘问题和原因、确定派单内容和对象，设计营销政策和指引等方面进行科学的决策；
（5）沟通反馈是不仅仅进行经营分析和派单计划制订，并对一线经理执行效果实行沟通反馈，掌控回单进度，保证所有的派单全部营销到位，形成闭环管理；
（6）配套协同是资源配置和IT支撑系统配合面向客户需求的针对性营销需求和一线经理提升经营和执行能力的要求，作出相应的改进，为后者创造有利条件；
（二）目标：
通过有效管理、工具方法以及帮助支撑为手段，以“橙色宝典”为工具载体，提高企业一线经理的执行能力，营造“以客户为中心，以员工为根本”的管理体系和文化氛围，使得企业的整体战略和工作部署在县分公司通过一线经理的贯彻、执行得到有效落实，强化企业由决策转化为效果的执行能力，进而提升客户价值、员工价值和企业价值。具体目标如下：
1、突出“以客户为中心，以员工为根本”,一级帮一级、注重以人为本和温情，更多地关心员工、爱护员工，为一线经理提供有效支撑手段（“橙色宝典”的应用）的良好的执行管理体系和文化氛围，促进客户价值、员工价值与企业价值的稳步提升。
2、加强企业管理层和执行层上下联动，通过“橙色宝典”这一工具载体，强调对一线经理的指导与支撑，通过有效管理、工具方法等手段对一线经理能力进行管理和培养，不断提高一线经理的能力和素质，从而提升其执行力。
3、在经营分析和营销派单工作中，建立科学决策、营销指引、派单计划制订和执行、对一线经理执行效果实行监督反馈并提供帮扶工具（“橙色宝典”）的有效管理。
（三）实质
通过“橙色宝典”这一载体为工具,以经营分析和营销派单为主线，以客户为中心，IT支撑系统、岗位及人员等资源优化配置为基础，通过在经营工作中建立有效管理和营造“以员工为根本”的团队执行文化，依托“橙色宝典”，向一线经理落实企业的营销派单工作、建立沟通反馈媒介、反馈客户和竞争信息、传递营销指引、记录工作日志，力图提升一线经理的执行能力。其宗旨是落实精确管理，提升企业管理效能，使企业决策和精确化管理在县分公司落地，从而提升县分公司作为基本业务单元的运作效率和运营效益，最终实现客户价值、员工价值和企业价值。
其核心要素的关系如下：
1.“橙色宝典”是工具、载体；
2.“橙色”作为中国电信VI系统的企业基本色之一，代表“以员工为根本”的体现中国电信企业文化精神的“关爱、活力、激情、收获”的团队执行文化；
3.“有效管理”是方式、手段；
4.“一线经理”是提升对象；
5.“提升执行力”是最终目标。
（四）核心内容
其核心内容包括三个部分：
第一部分：设计“橙色宝典”
设计有效管理实施的载体“橙色宝典”，包括营销派单工作、沟通反馈记录、工作日志、营销指引、信息收集等五部分。
第二部分：建立有效管理体系
科学决策必须有科学的经营分析为支撑；成果导向要求有针对性的开展营销活动；有效的时间管理与时机的掌握要求有明确的时间控制点，同时有充分的信息收集能力；关注重点，集中精力解决重点问题，强化执行要求制定合理的计划，上下级之间进行充分的沟通，采用有效的工具开展工作。因此，云南电信运用管理大师彼得•德鲁克的有效管理理论，结合云南电信的实际，提出了建立有效管理体系的思路：以经营分析、营销派单为主线，设计和规范相关模版、流程、制度，建立科学决策、营销指引、派单计划制订、执行效果沟通反馈的管理模式并提供帮扶工具——橙色宝典。有效管理体系和“橙色宝典”的应用是提升执行力的有力保证，是精确管理的实践。
第三部分：资源配置改进
为支撑和配合有效管理体系的构建以及“橙色宝典”的运用，云南电信同时进行了组织结构和岗位的调整、绩效管理的优化、日常工作的规范以及IT支撑系统改进等。
（五）创新性体现
工具创新：通过对有效管理理论的实践有效应用，设计“橙色宝典”这一工具载体，为一线经理在工作中，提供有效支撑手段。
有效管理理论指导日常工作：依托有效管理理论建立有效管理体系，使得一线经理经营工作中，把握合适的时机、掌握营销的节奏，依据科学的决策，完成关键的工作，实现对经营工作的有效管理，使得有效管理理论同一线经理的实际工作有机结合起来。
帮助员工成功：在分配工作任务中，不仅给员工指标、压力，又要给工具、方法，提高员工对岗位的适应能力。
以客户为中心，员工为根本的管理文化氛围：通过建立有效管理体系，精确把握客户需求；依托“橙色宝典”，建立一级帮一级的团队执行文化。
KPI和关键过程指标的有效结合：在注重KPI管理的同时，加强关键过程指标管理，促进管理效率与控制效果的平衡。
二、以精确管理为内容，创新有效管理体系
（一）运用“橙色宝典”，保障执行落实
为一线经理提供有效的辅助工具是提高其执行力、建立一级帮一级的关爱文化、构建有效管理体系的基础。“橙色宝典”即云南电信一线经理人员随身携带的记事本。该记事本由云南电信省公司统一印发。记事本主要记录的包括一线经理上下级之间的沟通记录、营销派单的分派和监督反馈、工作日志、营销指引、客户信息和竞争信息的收集等五部分内容。一线经理在日常工作当中，可以随时翻阅橙色宝典中的各部分内容，用以指导工作，提高工作的针对性和效率，从而达到提升执行力以及自我工作能力的目的。
1．上下级之间的沟通记录
“橙色”代表着“关爱、活力、激情、收获”，体现的是以员工为根本的文化精髓以及“用户至上、用心服务”的企业理念。云南电信突破传统的思维定式，在全公司内大力倡导上下级之间的“传帮带”机制，重视上下级之间的沟通，提出了“以管理者能力的提升带动员工能力的提升”理念。针对一线经理人员，云南电信创造性的采用了“橙色宝典”作为载体用以实现这一理念。
“橙色宝典”第一部分的内容就是一线经理与上级的沟通记录。沟通记录并不是简单的谈话内容，它包括上级对一线经理的绩效反馈内容、绩效提升建议、能力提升建议、工作方法建议、对员工鼓励认可的语言等。同时还可以包括一线经理针对自身的不足提出的具体改进措施。通过这样一种方式，一线经理在日常的工作过程当中可以随时回顾这些内容，提醒自己关注需加强的地方，使自己处于一个不断进步的过程当中。
通过一级帮扶一级、上下级沟通机制的建立，不但可以提高公司的执行力，使各项政策均能得到有效落实，而且可以极大的提高员工特别是一线经理的工作积极性，促使其能力、绩效不断上升，从而实现员工与企业的共同发展。
2．营销派单的分派和监督反馈
作为一线经理工作的一个重要依据，营销派单的有效执行是能否做到针对性营销的关键。依托橙色宝典这一载体，营销派单的内容及监督反馈均可以得到有效的执行。对一线经理所有的派单均会记录在“橙色宝典”上，包括派单内容、派单要求、营销方法、营销结果、营销评定、客户的回访反馈意见等。每一次派单实施的过程中，一线经理均可根据派单提供的内容、营销方法等对客户实施针对性营销，同时，根据实际的效果再对营销方法进行修订并记录在“橙色宝典”上。派单实施结束时客户会在“橙色宝典”上记录下相关的反馈意见。返单时上级再与一线经理就记录的内容进行充分的沟通，提出改进意见。
3．一线经理的工作日志
工作日志是一线经理对自己进行有效的时间管理、不断提升自我的一个有效工具，同时也是上级发现一线经理弱点、提出改进建议的一个主要途径。一线经理在“橙色宝典”上记录下每天的工作日志，可以对自己的工作内容、工作方式进行及时的修正，在与上级的定期沟通中也可以获得更实际、更具针对性的改进建议。
4．营销指引
营销指引是对一线经理具体营销方法的阐述。上级在进行营销派单时，针对派单内容等，给一线经理提出相关的营销方法建议，同时指出应注意的关键问题，以帮助一线经理有效的实施针对性营销。
5．客户信息和竞争信息的收集
以客户为中心，实施针对性营销要求公司的一线经理时刻关注市场变化、关注竞争态势。只有具有了这样的意识，才能具备快速的市场反应能力。同时，信息的收集可以为科学决策提供依据。“橙色宝典”要求一线经理在日常的工作当中收集客户信息，关注竞争对手的动态，将这些信息记录在“橙色宝典”上并及时的与上级进行沟通。这些信息将成为上级制定新的营销政策的一个重要依据。通过“橙色宝典”这一工具，强制性的逐步培养市场一线经理的“市场意识”，树立以客户为中心的观念，积极开拓市场。
三、以经营分析为决策依据，推进企业效能的提升
经营分析是实施派单营销决策的依据。制定科学的经营分析流程及模板可以极大的提高经营分析的有效性，从而提高决策的科学性。经营分析应该是寻找经营中存在问题、分析问题背后深层次的原因、提出解决方案的一个过程，而不是简单的数据展现。因此，公司提出了州公司的常规分析、县分公司的专题分析两级经营分析体系。考虑到县分公司人员配置和工作重点，云南电信将县分公司的常规分析放在州公司集中分析，州公司在帮县分公司做常规分析的过程中发现的影响收入的重点问题经州公司市场部领导确认后，派单给县分公司做重点问题的专题分析，查找问题原因，为制定对直销渠道的营销派单的营销策略做支撑。两级经营分析体系的定位如下：
1．州公司对县分公司的经营分析
由州公司负责分析，帮助各县分公司做总体经营情况、产品运营情况和重点营销活动执行情况的常规分析。
2．县分公司的专题分析
由县分公司负责分析，根据州公司帮县分公司做的常规分析中发现并确认的重点问题深入做专题分析，探寻原因，制定针对性策略，为营销派单做支撑。
图两级经营分析体系思路
同时，为规范经营分析流程，公司制定了统一的州分公司常规经营分析模板、县区分公司专题分析模板，并下发了《云南电信经营分析指导意见》，明确了经营分析的步骤、主要内容和分析方法，落实了经营分析的职责，规定了两级经营分析的频率和时间要求。
标准化的经营分析流程及模板有力的提高了州公司、县分公司的经营分析能力。经过科学的常规经营分析，州公司领导对影响经营的关键问题进行决策，制定营销指引，进行派单。同时，结合县分公司的经营情况，县分公司将派单的重点问题转入专题分析。通过专题分析，县分公司掌握了经营问题产生的原因，提出针对性的措施及营销方法，进而对社区经理、农村统包人员等进行营销派单。
（三）建立营销指引，形成派单计划
营销派单是县分公司根据省州公司派单的阶段性的重点性经营业务以及在经营分析中发现的经营问题和急待解决的事项而进行的针对社区经理、客户经理、农村统包员的工作任务派单。营销派单体现了有效管理的成果导向。让一线经理有目的、有计划的开展工作，基于科学决策的营销派单可以让一线经理集中精力解决关键的问题。同时，派单的时间要求可以培养一线经理良好的时间意识，提高其时间管理能力。根据目前经营工作的实际情况，按类型营销派单可分为业务发展类派单、客户保留类派单、转型业务类派单以及其他类派单。营销派单的内容主要有两种：
1．阶段性重要工作任务派单
省/州公司派单下来的阶段性的重点性经营业务工作。
2．经营分析性派单
经营分析中发现的经营问题和急待解决的事项。
云南电信在对各地州进行调查了解的基础上，由省公司统一制定了营销派单模板。模板的主要内容包括有派单日期、返单日期、派单类型、主体、对象、派单内容、派单要求、营销方法、营销结果、营销评定、回访反馈意见等。如下表所示。
表营销派单标准派单模板
经过常规的经营分析之后，州/市公司根据在经营分析中发现的重点经营问题和急待解决的事项，探寻原因，形成针对性策略和营销行动的工作任务派单，派单给县分公司，由县分公司分解给社区经理、客户经理、农村统包员。
县分公司根据在经营分析中发现的重点经营问题和急待解决的事项，探寻原因，形成针对性策略和营销行动的工作任务派单，派单给社区经理、客户经理、农村统包员。
（四）开展营销派单，实施有效管控
1．营销派单工作方式
公司向各地州下发了《云南电信营销派单指导意见》，对营销派单进行了相关规定。县分公司成立以公司领导和市场部领导和管控等人员构成的营销派单虚拟团队（以市场部门为主），营销派单根据省/州公司的营销工作任务和县分公司经营分析中的重点问题和急待解决的事项，以电子或手工派单的方式派单到问题产生区域的社区经理、客户经理、农村统包员。具体流程如图所示：
图营销派单流程
2．营销派单的管控
对营销派单的管控主要通过两个途径来执行：
（1）派单的考核。云南电信在《云南电信营销派单指导意见》中对营销派单的考核也进行了相关规定。对派单对象的考核以月为单位。结合社区经理、客户经理和统包员各工单的完成情况，在日常绩效考核的基础上采取加分的方式体现；对派单主体的考核依据主要以工单的可操作性及二次派单率等方面考核；考核方式对部门采取通报的方式，对个人在日常绩效考核的基础上采取加、扣分的方式体现。
（2）“橙色宝典”。“橙色宝典”是一线经理营销派单的载体。通过这一方式可以有效的对营销派单过程、效果进行管控。
3．营销派单的反馈
一线经理派单营销结束后，客户会在“橙色宝典”上留下对服务的反馈意见。同时，一线经理在实施派单营销过程中会对竞争信息、客户信息、营销方法的有效性等在“橙色宝典”上进行记录。上级在对经营数据进行分析之后，再与一线经理进行充分的沟通。利用“橙色宝典”这一载体将相关的反馈信息落实到下一步工作当中去。
（五）相关资源配置
基于提升一线经理执行力的有效管理是一个系统的过程，经营分析、营销派单只是有效管理的一个切入点，必须还有其他相关的资源配置支撑才能实现。云南电信针对基于提升一线经理执行力的有效管理实施，从人力资源、IT、日常工作规范等方面进行了相关的资源配置。
1．规范日常工作流程，提升工作效率与执行力
日常工作的规范对于落实经营分析、派单等各项工作有着重要的作用。云南电信针对县分公司日常工作流程不清晰的现象，下发了《云南电信县分公司工作手册》，从经营管理、预算及成本管理、网络建设维护管理、综合管理、绩效管理、培训工作等六个方面重点进行规范和要求。在县分公司内建立起了例会、上下级沟通、渠道管理、客户关怀、培训等固定的日常工作流程，有效的提升了县分公司的日常工作效率。
2．强化人力资源工作，支撑有效管理
针对有效管理实施的内容，公司主要从分类管理、组织结构、绩效考核、帮扶机制四个方面来配置人力资源。
（1）优化资源配置，实施县分公司分类管理
云南电信改变以前只按县分公司收入来划分的思路，从当地宏观环境、电信市场环境、县分公司内部能力三个维度出发构建分类指标体系，利用科学的方法将云南省所有县分公司分为三类。根据不同类别的县分公司，公司将进行不同的资源配置，体现不同的业绩关注点及发展策略。
（2）调整组织结构，理顺层级流程，实现以客户为中心的组织运作
组织架构的优化调整，是适应公司转型战略的需要，是公司实施规范化、标准化管理，朝精确管理迈进的基础。而县分公司作为电信最重要的销售单元，对全省的经营绩效起到至关重要的作用，因此我省为提升渠道整体运作能力，强化责、权、利机制，保证产品、区域、渠道、客户的统一，首先在各州、市分公司现业成立城区分公司，并纳入县分公司管理；其次，对于一、二类县分公司，内部机构设置为综合部、市场部、维护安装部；对于三类县分公司，结合区域实际情况，将维护安装部纳入市场部进行合设，统一管理。
同时，公司明确了在县分公司必须设置经营分析及预算管理、渠道及营销派单管理两个必要岗位并落实岗位职责。
（3）优化绩效管理体系，加强绩效沟通反馈，使绩效管理成为员工提升其工作能力、工作业绩的助推剂
云南电信在县分公司建立起县分公司对班组的绩效管理、各个班组对下属员工的绩效管理两级绩效管理体系，特别是在注重KPI考核的同时，也关注员工工作的过程，进行过程管控，关注管理效率与控制效果的平衡，重点关注一线经理的完成过程，保证工作效果的实现。
（4）以员工为根本，建立起上下级“传帮带”机制，实现以管理者能力提升带动员工能力提升
任何经营管理活动都离不开人的参与，任何经营策略的实施都必须由员工来执行。因此，是否能以员工为根本是能否实施有效管理的关键之一。针对云南电信的实际情况，公司提出了实施以员工为本的战略：建立上下级帮扶机制，以管理者能力提升带动员工能力提升，实现员工与企业的共同发展。公司在县分公司建立起了一线经理与上级的定期“传帮带”沟通制度，并借助“橙色宝典”这一载体，逐步的转变思想观念，在云南电信建立起“一级帮一级，实现员工与企业共同发展”的关爱文化。
3．规范IT取数方法，实现有效的数据管理
经营分析的基础是企业运营数据，因此，有效的数据管理是实现有效管理的基础。云南电信针对IT取数下发了《云南电信IT取数规范指导意见》，明确了IT取数的原则：经营分析数据应在明确取数标准的基础上，最终由业务部门直接从IT系统界面提取，减少手工流程和信息传递时间。数据的提取应着眼于现有系统，通过对现有系统功能的适当优化，分阶段达到操作简化和直观的目标。同时，对州公司、县分公司的取数方法、职责等进行了明确的规定。
四、以效能提升为使命，一级帮一级的团队执行文化显成效
（一）成果实施的示范性
1.建立了有效管理的体系
利用经营分析帮助正确的决策，通过营销派单把握营销活动的节奏，让恰当的人、在合适的时机高效的执行。并利用IT系统、运维和人力资源给予后台强大的支撑。云南电信统一分析模版，建立州帮县做常规分析的机制，减轻了他们的负担，省公司建立统一的IT系统，对经营分析、营销派单给予支撑，建立营销派单机制对对一线经理的执行过程给予支持和帮助。通过对一线经理工作过程的关注，帮助他们指出哪些是重点问题，有困难给支撑，有问题一起解决，实实在在为他们服务，真正帮助他们成功。
2.“橙色宝典”工具的推广使用
利用“橙色宝典”这个载体将经营分析和营销派单对一线经理工作的帮助得以实现；它的使用更重要是缩短了上级与下级心理的距离，使得人文关怀，传、帮、带的团队执行文化得以建立；它的使用增强了一线经理市场竞争力，让时时关注客户、关注市场、关注竞争对手的信息搜集机制得以建立；它的使用让一线经理的工作变得简洁、重点突出而又高效。
（二）成果实施的效益性
1.年度效益额、累计效益额和年度平均效益额
云南电信通过一年多对一线经理的关注、对他们工作的深入的理解和充分的支撑，**年给云南电信的收入的增长带来了新的转机。我们通过**年相对于**年至2005年收入增长多增长的净额可以明显看出项目实施的效益。
云南电信**－**年的收入：
一线经理执行力的提升，直接带来工作效率的提高，较少的员工可以做更多的事，从而节约了劳动力成本。
按照2005年一线经理的劳动生产率水平要实现**年收入规模所需要的人工数为：
＝44.5889.74
＝4868
节约前端一线员工数为：4868－4738＝130（人）
节约的前端一线的员工成本为：130×2.7＝351（万）
所以整个项目带来的总效益为：3400＋351＝3751（万）
因为整个项目实施影响效益期是**年一年，所以年度效益额、累计效益额和年度平均效益额都为3751万元。
2.效益贡献率
＝0.37514.58
＝8.2％
3.投入产出比
因为提升一线经理执行力是基础管理的项目，它直接带来的收益是企业收益超常规的增加额，而所付出的成本是企业经营管理的投入，它所起的作用是带来整个公司投入产出比的提高。所以本项目采用整个公司的投入产出作为衡量的指标,**年的投入产出比为：＝33.63％
成果效益指标测算结果
民营企业是我国经济发展的重要组成元素，民营企业的发展是提高我国企业综合经济实力的重要基础，多元化快速稳定的发展可以有效地提升民营企业的财务管理水平。随着我国民营资本市场的快速发展，需要加强企业对财务管理的应用。我国的民营企业因为起点较低，没有良好的财务规划管理标准，在财务管理上出现较多的问题，这些缺陷直接影响民营企业的发展。本文将针对民营企业财务管理中存在的问题进行具体分析，研究民营企业财务中存在的问题，分析有效解决财务管理的办法。
关键词：
民营；企业；财务
民营企业的发展应顺应市场需求，加强民营企业的发展需要保证基本财务的管理。民营企业大都是以家族企业为主，这种依照家族资本经济为基础，促进企业经济发展建设，拓展社会经济市场发展需要良好的管理标准，民营企业需要提高企业的财务管理标准。加强民营企业的财务管理，将民营企业管理模式进行规模化、市场化、规范化的整合，分析民营企业发展基本原则，认识企业财务管理中存在的问题并积极解决，提高民营企业财务规划建设。
一、民营企业财务管理发展现状
民营企业在发展过程中，因各种经营原因造成寿命低、生产效率低的现象。民营企业如何提高经济综合快速增长，确保生产规模的发展水平，逐步提高管理规范性作用是需要研究的问题。民营企业为了有效提升企业综合发展素质水平，依照企业发展标准，对企业财务进行有效管理，提升企业的财务经济管理能力，确保企业财务发展良好，减少现金支付管理过程，逐步提升企业规模化发展，降低企业破产风险。依照企业财务管理标准，对企业财务进行管理层的核心内容分析，审查民营企业财务的管理制度，选用合理的方法，提高企业创新改革发展状况，加强企业综合竞争发展实力，实现企业发展水平稳步提升，确保民营企业快速稳定的发展。
二、民营企业财务管理发展中存在的问题
（一）融资问题。资金的支持是企业长期稳定生存的基础。企业高效运转，可以确保企业内部资金的合理分配。依照企业从外部引进的资金，对企业内部的资本进行借贷工作，提高民营企业经营发展范围，完善民营企业发展过程，确保企业财务资本标准。在融资过程中，因企业融资借贷数量实力不足、融资数量较小、成本高，企业无法实现资本结构的融合。依照财务杠杆原理，提高企业自身经济发展实力，确保企业经济财务管理。企业财务管理的资本缺陷无法满足银行规定的基本标准。民营企业的信用等级较低，企业与银行之间的不对称关系直接影响企业的财务经营。民营企业抵押担保困难，无法依照公正调查方法实现企业的融资规划管理，这直接影响民营企业的综合成本增加，企业的资本负担增大。
（二）财务成本管理不足。企业的成本依照企业发展标准进行融资分析，依照资金耗费管理标准，逐步完善企业成本。成本管理的弱化造成企业资本水平降低。民营企业成本资产的严重缺乏，直接影响企业成本的有效规划和控制。成本的发展制约企业的发展。民营企业的核算标准无法在规定时间内完成核算分析，成本支出不健全，财务资本或大或小，直接影响企业成本管理，企业失去了基础资金控制标准。民营企业通过削减利润，提高运营资金，造成财务管理活动成本无法有效控制，最终造成企业资产危机。
（三）财务管理制度不规范。财务规范制度的管理是企业资本发展中的重要组成部分。一个良好企业的发展需要对财务进行管理，逐步提高资金筹集的发展水平。通过资金标准的运用，提高资金消耗，确保资金收回、分配。良好的外汇评估、资金管理有利于提高企业的财务清算管理。我国的民营企业主要缺乏财务管理制度，企业无法依照财务管理标准，完成记账、核算。一些民营企业甚至无法看懂财务报表数据，对企业财务利润没有具体的分析和整理，这都影响企业会计标准无法正常发挥。没有良好的财务管理水平，财务控制标准受到影响，受市场竞争的压力很大，民营企业只能重视企业的财务管理，将企业的财务进行规划，确保企业财务管理制度的合理性，提高民营企业发展速度。民营企业的财务管理不是纸面上的规划和数据分析，而是企业内部财务的有效管理和规划。依照民营企业发展过程中的主客观发展原因，分析企业提高财务管理的规范标准，逐步提高企业项目的有效规范作用，确保企业发展的阶段性调整。民营企业在发展过程中，如果没有良好的决策管理制度，就会受到企业财务、监督、法人等各方面的影响，影响企业健康成功的发展。
三、民营企业财务管理的有效对策
（一）加强资金的有效使用。有效控制企业财务的核心内容，分析企业资金管理标准，确保财务管理效果。逐步提高企业的资金规划，按照企业资金效率标准进行有效数据分析。逐步加强企业资金的估算和分析，确保企业收入的提高，保证支出标准，尽可能地提高企业资金需求，确保企业资金效果。另外，企业应当加强应收账款的管理，对赊销过程进行规划，建立良好的评估规划评测标准。如果应收账款已经发生，就需要企业对所需要回收的资金进行管理，确定企业账款的回收标准。在基础存货管理中，需要重视企业的现金规划管理，不可让过多的存货留在企业中。企业应当确定有效地存货标准，分析最佳订单量，防止出现资金流失过多的现象。在融资过程中，需要对融资渠道进行拓展，确定融资意识管理标准。采用间接和直接相互结合的方法，在筹资活动中建立合理的融资渠道，分析融资意识管理标准，确定可融资水平。在筹资过程中，实现资金的循环利用，建立良好的资金管理机制，分析企业的筹资风险，提高企业的融资效率，建立良好的投入产出比，确保投资效益标准。分析企业决策失误的原因，降低企业资金投入低、效率差的问题。加强民营企业的财务管理标准，改变企业的经营状况，实现企业内部价值的有效提升。依照企业财务变更水平，分析企业价值信息，采用多项收集企业外部信息的方法，研究市场变化，实现对企业投资项目的有效测算。注重民营企业财务管理的资金价值和风险规划，对项目投资回报率进行有效分析，控制预算财务管理标准水平。
（二）提高财务成本建设。提高财务成本建设标准，确保企业竞争优势水平，提升企业核心价值标准。企业为了提高市场利润率价值，在有限的资源条件下，调节财务成本，尽可能多的实现产出。成本控制是保证企业综合收益的最好方法。做好企业财务的成本核算，确保收集方法和处理效果，运用企业财务分析的方法，测定企业最适合的保本销售比例，确定企业的销售价格，减少无效的劳动问题。寻找合理的经营产品，分析适合企业产品功能发展的标准，降低企业成本的同时，提高产品核算原则。利用企业核算确定产品水平，为企业提供合理的改进措施。对严重影响企业效益的产品进行对比分析，确定适合企业生产发展的产品，分析现有成本效益。拓展成本核算的考核标准范围，实现企业成本现有管理和超越管理的综合控制。拓展企业成本、利润和费用，实现成本考核体系。通过分析企业的经济效益，确定可加大的成本标准。在企业内部设定有效的成本财务管理，利用财务信息的全面分配管理，逐步提高企业各个部门的工作效率，在企业内部设立成本考核中心，充分利用企业财务信息的全面客观性，加强成本绩效考核管理。
（三）培养引进财务管理人才。企业的财务管理需要管理人才提高企业经济发展。依照民营企业经济发展标准，制定合理的财务管理结构，逐步提高会计人员的综合素质水平，确保企业财务管理的效果。提高企业财务会计人员的素质水平，定期组织民营企业参加会计培训活动，提高会计人员的财务知识水平，完善财务管理信息内容，提高会计职能标准认识水平，确保企业会计职能标准的转变。因此，有效地提高企业财务发展，需要培养财务管理人员的素质水平，加强经济管理能力培训，制定以人为本的经济发展理念，坚持科学人才规划，制定有效地企业财务培训活动，提升他们的综合经济发展素质，确保财务管理人才的成长。另外，可以聘请有资历的财务管理人员，提高企业财务管理人员综合水平，实现民营企业财务人员素质水平的提高。引进国外财务管理人才，通过财务人才交流活动，提高民营企业财务管理的技术水平，及时分析我国民营企业财务管理与国际上财务管理方法的不同之处，分析适合我国民营企业发展的有效方法，依照国外财务管理标准，对我国的财务管理进行分析，提高我国财务管理水平，缩短与国外财务管理技术之间的差距。加强财务管理人员的培养，快速地提升民营企业财务管理水平。
四、结语
综上所述，民营企业的财务管理需要民营企业认识发展中的不足，有针对性地对企业发展进行规划，制定合理有效的财务管理策略，逐步提高应对财务问题，提高解决财务问题的能力，确保民营企业可以依法规范企业财务管理，有效地提高企业财务管理实力，实现企业整体财务管理水平的提高，顺应市场发展原则，有效地加强民营财务管理的发展。
主要参考文献：
［1］赵红英.中小企业管理［M］.机械工业出版社，2012.
［2］吕宏程，董仕华.中小企业管理［M］.北京大学出版社，2012.
【关键词】 管理会计； 成本联控； 价值创造
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）04-0015-03
一、引言
伴随着煤炭市场出现供大于求的新常态，传统煤炭企业的生存受到了严峻的挑战，倒逼企业必须转变发展方式，从企业内部管理上做文章，寻求增加效益的新途径。神华准能集团公司是集煤炭开采、坑口发电、铁路运输及煤炭循环经济产业为一体的中央大型综合能源企业，在严峻的市场形势下，维持稳定健康发展是企业最重要的管理课题。神华准能集团公司结合生产经营实际，深入分析研究管理会计在企业发展中的作用，不断创新经营管理的思路及办法，深入挖掘成本联控、价值管理、财务转型等内在管理模式，企业经营管理水平持续提升。
二、管理会计工具的基本内涵
根据企业生产经营实际，将管理会计内的成本会计与管理控制系统进行有机结合，充分发挥经营业务管理与财务管理一体化效应，主要从成本联控、异常管理、价值管理、对标管理、风险防控、财务信息化、管理会计人才队伍建设七个方面，深入阐述管理会计在企业的创新与应用，七大管理会计工具互相影响、目标统一，对改善企业经营管理质量，提高企业经济效益具有十分重要的意义。神华准能集团公司探索及实践七大管理会计工具的基本内涵框架如图1所示。
三、管理会计在企业中的具体应用
（一）成本联控分析及实践
传统理论是对成本管控要素或预算控制的描述。在煤炭市场持续低迷的严峻形势下，准能集团主动强化内部管理，深入剖析成本发生的内在逻辑关系，创新性地提出“成本联控”理论。成本联控主要是指深入分析各生产作业成本之间的联动关系，寻求系统内最合理的成本管控区间，最大限度创造价值[1]。在“成本联控”理论的指导下，准能集团提出“成本倒推、资金授限、联动管控”的经营管理思路，在集团及二级单位探索开展资金月度计划项目，突出生产经营联动分析研究，重点分析露天矿穿爆、采掘、运输、排弃生产作业环节系统成本异动原因，制定成本消耗最佳管控措施，提升企业精益化管控水平。探索成本与绩效考核的联动效应，将成本管控与绩效考核通过数据连动起来，研究建立决策支持系统。准能集团黑岱沟露天煤矿成本联控全员成本责任考核评价体系如图2所示。
（二）异常管理分析及实践
在成本管控的过程中，准能集团坚持以问题为导向，深入开展成本消耗的异常分析研究，落实责任与考核，制定异常管理的办法与举措，将成本管控的压力及措施切实传递到企业一线车间、段队、班M及员工。以现场月度经营分析会为抓手，深入实施异常管理，联合组织召开企业内部两露天煤矿、两选煤厂、两设备维修中心、两铁路公司之间的专题分析会，协调研究解决交叉经营业务问题，提高工作效率。在异常管理思路指引下，准能集团积极鼓励并创新班组经济核算工作，细化企业车间、段、队核算，深入挖掘降本增效的方法和途径，形成各具特色的经济核算型班组，努力构建全要素、全方位、全员成本管控格局。
（三）价值管理分析及实践
企业价值管理是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地实现其价值创造的经营目标[2]。准能集团全面加强预算管理，注重预算管理与计划、业务实际、考核等相结合，不断提高预算执行的科学性及严肃性，确保预算在企业生产经营实际活动中落实的准确性。全面强化财务与生产的衔接，主动提高经营分析手段，积极拓展财务工作的知情权、话语权，推动财务工作全面转型。在此基础上，全力推动建立“生产、投资、资金”三大计划联动融合机制，将过去先定产量再算效益、先定投资再算效益改为先算好效益再定产量、再定投资，充分调动财务管理部门的积极性，做到事前算到、事前算细、事前算赢。根据企业生产经营实际情况，及时修订“五型企业”绩效考评管理办法，加大成本管控、内部挖潜、价值创造考核权重，用正导向考核机制充分调动每一名员工降本增效的积极性，引导全员提升管理水平。
（四）对标管理分析及实践
对标管理是指企业以行业内外一流企业作为标杆，从生产、技术、经营等各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习一流企业的先进经验来改善自身的不足，从而促进管理提升，不断追求优秀业绩的良性循环过程。准能集团深入挖掘对标管理内涵，全面提出“短板寻求差距、长板树立典型”的管理策略，突出管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益。以成本联控为重点，从固定资产投资、机电设备功效、劳动用工、储备资金管理等方面，全方位开展行业内外经营管理对标，积极提出并实施了露天煤矿“横班连挂”成本管控、内外单位调剂库存闲置物资、露天矿新投入大型设备以租代买、轻资产运营等系列管理新举措，提升精细化管控水平。同时，深入实施了“管理提升典型案例”经验交流活动，全面总结企业近年来在生产经营管理工作中取得的突出成绩和先进管理经验，逐步建立起企业内部互相学习管理优点的长效机制，在企业形成了“比学赶帮超”的浓厚管理氛围。准能集团对标管理主要框架如图3所示。
（五）风险防控分析及实践
风险防控是企业经营管理过程中的一个重要环节，为了进一步提高员工的风险防控意识。在当前煤炭市场持续低迷的背景下，准能集团作为中央大型综合煤炭能源企业，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题逐渐暴露出来，对企业持续稳定发展带来了巨大的挑战。企业全面坚持依法合规经营，以经济本质安全体系为抓手，不断提升防控经济风险的能力。结合企业发展战略目标，构建了涵盖企业煤炭、电力、铁路、氧化铝循环经济四大产业板块及财务、产权、招标、采购、工程五个重点业务领域的经济本质安全体系，全面梳理了经济风险业务流程及风险管控节点，做到了提前防范经济风险。同时，创新性地提出并实施了“经济健康档案”管理，将企业已发生的经济风险案例汇总，形成企业内部的“经济健康病例”，并不断更新完善档案内容，全面营造企业依法合规经营的良好环境。
（六）财务信息化分析及实践
财务信息化是在信息技术基础上，开发并利用适合企业业务特点和管理需要的财务信息平台，以整合财务活动的各项信息，提高财务操作的时效性和准确性，为财务和管理决策提供有价值的信息，从而提高财务管理工作效率[3]。随着ERP系统的稳步推进，企业财务信息化基础大大改善，有效提高了财务管理的能力及水平。准能集团结合生产经营实际，在财务内部结算中心的基础上，积极研究探索财务共享机制，强化生产经营指标的分析；积极探索财务职能由单一的核算报表系统转型为生产经营财务和基础核算财务相结合的模式，提高财务系统工作效率。在露天煤矿卡车调度生产系统信息化基础上，不断融入经营数据模块，缩小分析单元，提高精益化管控水平。同时，深入分析研究“企业生产经营一体化决策分析系统”的开发工作，将企业煤炭生产、洗选、运输、销售各个环节与企业在每一环节的成本消耗联动起来，建立正确快速的生产经营决策机制。
（七）管理会计人才队伍建设分析及实践
管理会计人才，在企业中承担着管理决策推动执行等重要责任，需要具备特定的素质与能力[4]。为更好地应对当前严峻的煤炭市场形势，认清经营、财务工作面临的新挑战，丰富经营财务学习型组织建设，提升经营管理团队应对风险的综合素质和能力，准能集团持续采取“走出去”“请进来”“差异化”的方式，加大内外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐。积极参加财务、税务知识及新会计准则等行业内外专题培训；着重对总会计师、财务部经理、会计核算及资金管理人员进行工作岗位轮换，既提高了经营财务管理人员的业务能力，又有效防范了经营风险；积极建立企业“经营财务大讲堂”学习平台，开展了首届经营管理知识“大比武”活动，有针对性地为企业培养经营管理人才，充分调动了广大员工学习经营财务知识的自觉性和积极性。
四、管理会计在企业的应用效果
近年来，企业通过实施成本联控管理、异常管理、价值管理等七大管理会计的具体探索与实践，煤电路一体化运营经受住了市场剧烈波动的考验，生产经营虽然低于A期，但是运行总体平稳，与煤炭同行业整体形势相比，均好于平均水平。企业成本逐年大幅下降，2010―2015年企业综合煤炭成本年均降幅0.55%，电力成本年均降幅6.48%，铁路运输成本年均降幅3.29%。尤其2015年在全行业普遍亏损的形势下，企业实现了逆势向上的经营态势，整体运营维持了较高的发展质量。本文对当前煤炭企业摆脱发展困境，逐步提高管理水平，增加经济效益，持续稳定发展具有一定的理论指导和借鉴意义。
【参考文献】
[1] 温素彬，李文思.管理会计工具及应用案例――企业价值链的三维分析法及应用案例[J].会计之友，2016（9）：134-136.
[2] 顾宁宁.管理会计为企业经营创造价值的问题及对策[J].财经问题研究，2014（S1）：82-85.
【关键词】 医院经营；管理模式；创新
当前医院所处的大环境发生了巨大的变化，医院是在市场经济中经营。医院要在市场中求得生存与发展，必须更新认识、转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营理念与管理模式［1］。
1 创新医院经营理念与管理模式的必要性分析
当前，医院已不仅仅是盈利性、福利性的卫生保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻变化。
1.1 医院管理模式滞后 在计划经济体制下，医院管理主要侧重于医院内部的组织与安排，力求以较高的效率完成上级交给的各项医疗保健任务。进入市场经济，一方面医院在医疗质量、医疗技术、硬件条件及医院规模等方面呈现高速发展态势。另一方面也出现了外资医院及盈利性医院的竞争以及医疗费用不断上涨，病人对医疗服务需求日渐提高等诸多方面的问题。此外，国际医院管理的先进经验及运行模式也引入了国内医疗市场，其突出特点是机制灵活、讲究效益、以人为本、注重服务。因此，医院管理不再是原来那种自我封闭的组织与安排模式。面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本，提高劳动效率，即医院管理从内部管理转移到外部与内部相统一的经营模式。
1.2 医院经济管理地位突显 随着市场经济越来越多的介入到医疗领域，医院的经济管理地位越来越重要。医院的经济管理已不再视同于财务会计的具体工作，而是作为一种涵盖财务管理，内涵与外延极大扩展的科学管理方式。医院的经济管理已从被动、弱化、机械的具体工作，逐渐转变并强化为一种主动、有效、且广泛应用的医院管理方式。医院的管理机构也必须不断适应医院发展和经济管理职能拓展的需要。医院原有的自下而上逐级由财务处（科）、院务部向院领导负责的单一管理机构已逐步变迁，随着医院经济管理地位的改变和管理职能的拓展，医院的经济管理机构还将由隶属形式多样化的管理模式向财经职能多样、部门集中统一管理的组织形式变迁。
1.3 医院经营管理职能进一步拓展 市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和发展，就必须学会利用市场规则，科学计划和合理获取资源，必须想方设法降低成本，提高效益。因此，医院管理的职能不断拓展，已使医院的财务管理从注重对上级拨款进行预算管理，逐步转变为成本核算管理。随着医院经营性质的划分与确定，医院管理职能将更加注重于市场和供求的分析及预测，注重筹资、投资的论证与决策。医院经济管理职能将主要围绕合理配置和利用资源，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上发展。
1.4 医院管理手段急需改进 随着科学技术的进步和计算机网络技术的应用，医院的管理手段已经发生了根本性的变革，普遍建立了局域管理网络。医院的经济管理技术手段不断提高，解除了会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经济管理创造了条件和基础。医院经济管理可以更加充分地利用计算机等先进科学技术手段，使经济管理的理论和方法更加广泛地应用于促进医学科学与临床技术的发展，使经济管理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济管理手段与医院管理更加紧密地结合和更加科学有效。
2 现代医院经营理念创新
医院经营理念的内涵，一是指医院的使命和宗旨。它主要阐述医院为什么而生存，即医院生存的价值取向，是为患者服务，创造良好的社会效益与经济效益，这是医院的最高理念，是医院全部经营理念的灵魂；二是指医院的目标。主要是指医院长期的根本性的价值目标，包括医院发展的各种指标体系，是医院使命和宗旨的具体化。从理论意义上讲，大致包括4个方面：（1）经营理念是对医院的所有活动的价值规范。它规范了医院作为特殊社会组织的责任，或者说规范了医院作为一种特殊社会组织的价值基准，是医院经营的基本依据。（2）经营理念是医院发展目标的指南。它指明医院前进的道路和发展的方向。（3）经营理念是医院经营决策的指导思想和思维方法。（4）经营理念是医院文化的重要组成部分，是医院经营的价值取向，是凝聚和指导医院医疗、护理、技术人员行为的经营价值观［2，3］。
2.1 社会效益观念 医院经营活动的方向、性质、责任决定了其首先要体现社会性、服务性，应该具有强烈的社会责任感。它要求医院必须具有这样的战略思想：不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。应当强调指出的是，作为医院这一特殊的社会组织，必须把社会责任作为最高目标，而把利润最大化的传统目标放在其次。
2.2 市场经济意识 首先是诚信，必须树立珍惜信誉的思想，医院信誉是指医院在其有形资产的基础上，能获得高于正常投资报酬率所形成的一种价值。要求医院把自身的组织声誉、医疗声誉、服务声誉，看作是医院的生命，作为一种医院的观念性无形资产。其次是按市场经济规律办事，必须积极参与市场竞争，要有强烈的市场意识，通过市场获取医疗资源，使医院做大做强。
2.3 不断创新精神 创新是医院生存发展之本，特别是在知识经济时代，它已经成为医院管理采用的重要经营思想。创新是医院制定有效经营战略的基础和新的经济增长点。创新思想要求医院将追求卓越、追求风格、追求独创、追求新颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技术资源、管理资源、医疗产品及市场等领域开发创新。
2.4 人本主义思想 当前很多医院把以人为本作为处理内部成员关系的一种基本准则，医院把所属人员视为医院的内部公众，认为他们既是医院医疗活动的直接提供者，又是医院各种活动的直接当事人，把他们作为医院各项功能运转的原动力。在现代医院管理经营理念中，这是很不够的，还必须把这一思想贯穿于为患者服务中去，秉承以人为本的思想来设计经营原则、医疗产品。
2.5 与时俱进观念 医院管理经营理念是一个动态的价值观体系，它会随着医院内外部环境的变化而创新或调整原有的理念。在新形势下，面对市场经济的迅速发展和医疗体制改革的快速推进这一大背景，医院在形成自身的经营理念过程中，应当具有一种与时俱进的观念，这样才能不断适应内外部环境的变化，构建出具有自己特色的经营理念。
3 现代医院管理模式创新
医院企业化经营是时代趋势，不论是国有医院、外资医院还是商业医院，企业化经营是根本之道。医院是一种服务性机构，患者就是我们服务的顾客，如何满足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，设定年度目标，对目标的实现实施奖惩，同时运用科室责任经营制刺激大家的荣誉心和责任感，以发挥最大的潜能。
3.1 成本管理 先将总成本按重要程度细分，然后按照不同的会计科目排列，最后依据不同的成本类别及会计科目完成成本明细报表。成本分为直接成本及间接成本，直接成本的分摊可依据各科室所承担的工作量或获得的医疗收入占总工作量或总医疗收入的比例来进行。间接成本的分摊，如水电开销可按各科室的面积、床位、病人数或医疗收比例来计算。此外为提高成本分析的准确性，还应制定单项成本分析单，内容包括：作业流程、消耗器材、参与人员、使用设备、设施的种类及其使用年限等，再进行汇总，可计算出每一诊疗项目的成本。这需要工作第一线的医生、护士及医技人员配合填写。
3.2 目标管理 医院为贯彻实行经营理念应设定发展目标。目标分为短期、中期、长期。应尽量避免制定抽象的目标，因其无法追踪考核也无法评估成效。例如“提高医疗水平”、“增强管理能力”等。真正有效的目标管理应是鲜明有力，可量化、可操作，具有可行性，与大家利益相关且有一定挑战性，例如：“年医疗收入增长率”、“床位周转率”、“门诊病人增加数”等，这些目标的设立都有数据作为依据，便于评估调控。
3.3 绩效管理 医院应当对临床、医技科室的工作实施动态监控，当各科室达到各种量化的目标或完成各项指定任务时，医院应及时给予适当的奖励。当个别单位未能达到量化的目标，首先要减少其奖金数额，施加一定压力；其次医院应协助其找出原因，并研究改进的方案，采取应变措施，以促其完成或达到既定目标。
3.4 完善院科两级核算体系 首先要调整经济管理组织结构。医院的经济管理部门和财务部门实行统一领导、统一管理，以期达到医院经济核算和经济管理的实际统一。其次是制定科室成本核算办法。医院根据自身管理需要，可移植企业成本核算和成本控制的成熟经验和做法，制定科室成本核算办法，规范核算的收入、费用项目，健全成本核算制度，建立责任制成本考核指标体系、成本分析评价体系以及成本信息反馈体系。第三是制定成本控制措施。通过制定定额成本或标准成本以及成本权重，对材料消耗、差旅费、公务费等实现事前控制，对服务质量、科研成果、科技创新等进行量化考核，从而实现控制支出、节能降耗的目的。
3.5 实施资本运营管理 首先是建立医院财产物资规范化管理体系，重点管理好固定资产以外的各种材料，加强对变动成本的控制。其次是提高资源利用效率，加强对高新设备的效益跟踪分析。第三是实现资本的最佳运作，为加快医院的发展，即通过财务综合测算，在保证不影响正常周转情况下，利用延期付款和打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥未垫付资金的作用，产生经济效益。第四是改革筹资方式。可采取租赁设备经营，吸引社会多元化投资等方式扩大融资，同时盘活存量资产，为医院可持续发展提供支持。
4 建立适应现代医院要求的经营机制
创新医院经营理念必须要建立医院经营机制。经营机制是在经营活动中，医院与外界各经营单位之间以及医院内部各个经营部门和经营环节上下之间的相互联系构成的经营关系和因果关系，以及全部因果关系所产生的宏观效应的总和。分为由医院适应市场经济环境所形成的市场经营机制和适应内部经营环节所形成的内部经营机制，具体包括以下几种机制［3～5］。
4.1 经济补偿机制 这是任何一种经营活动中最基本的经营机制。医院经营活动中，在经济上不断有所消耗，需要同步得到补偿，不同的补偿模式和补偿水平，就形成不同的补偿机制，这是医院经营管理的一个基本规律。医院经营的经济补偿分为有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指上级行政拨款；后者指通过医院的经营活动，从医疗市场上得到的经济补偿。当前主要是加强后者，通过调整医院本身的经营理念、经营策略及各个环节的相互关系来完善经济补偿机制。
4.2 经营竞争机制 由于医疗市场具有特殊性，应认识到医院参与医疗市场竞争同一般商品市场自由竞争的区别。在市场经济条件下，不仅在医疗机构之间，在医疗服务质量、医疗技术发展、医疗市场开拓，乃至医疗价格等方面进行经营竞争。还要在医院内部各部门、科室之间，在质量保证、技术进步和综合效益等方面，形成必要的经营竞争。因为经营需要竞争，竞争促进经营，这是一条经营管理的客观规律。
4.3 分配激励与经营动力机制 所谓利益分配，是指除工资、奖金、福利等物质利益分配之外，还包括职称晋升和政治荣誉等精神激励。不论物质利益分配或精神激励，都必须通过完善的责、权、利统一的机制，使利益分配制度发挥激励作用；同时，还应该遵循“需求优势转化规律”，充分发挥政治优势，加强精神文明建设和思想政治工作，与物质利益和职称晋升相结合，这样才能够形成全方位的激励机制和强化经营的动力机制。
4.4 医院经营的自我约束机制 医院的经营活动应该置于国家法制、社会规范和经营者自我约束条件之下，否则就不会有正常的经营秩序或者不能走上正确的经营轨道。经营约束机制是经营管理的客观要求，也是一个客观规律。医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营管理机制来说，完善自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。
4.5 医院经营的质量保证机制 医院质量保证机制是在一定的社会条件、管理体制、有关政策、医疗资源利用等软硬环境下形成的质量保证决定因素，以及这些决定因素所造成的一系列连锁反应和综合效应的总和。质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。医院领导班子应明确质量保证机制的指导思想，提高医院全体人员的质量意识，完善院内经营体制质量管理体系，从而形成和完善质量保证机制。
【参考文献】
1 徐祖铭.现代医院管理适应新经济形势的若干思考.医院管理杂志，2002；9（2）：117-118.
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