【关键词】市政工程；施工；成本；措施
随着国民经济的快速发展及城市现代化建设的不断深化推进，城市市政工程的项目也越来越多，市政工程的施工成本也随之不断增长，使市政工程施工成本与施工质量、施工效率之间的矛盾不断激化。这与市政工程建设促进城市和谐、助力城市可持续发展的宗旨明显相悖。市政工程建筑企业应在关注工程施工的社会效益的同时充分重视施工过程中的成本控制与管理，在保障工程进度和施工质量的基础上最大限度降低施工成本，提高施工经济效益，进而提升企业经济利润，保障企业长远发展。
1.市政施工成本主要影响因素
工程施工成本受到众多因素的影响，尤其是对城市现代化建设至关重要的市政工程，市政工程施工成本的直接影响因素主要有施工直接成本：材料成本、人工成本、施工机械成本、施工措施成本等；工程施工中的间接影响因素主要有：施工管理费用等类成本。
施工直接影响因素中的材料成本是所有施工成本直接影响因素及间接成本影响因素之中所占比例最大的一项，一般可占到工程施工总成本的60～70%，这主要是由市政工程本身的特殊性决定的，另外施工材料的市场价格也是直接影响施工材料成本的一项重要因素，施工材料市场价格还有不断波动的特点，为工程施工材料成本增加了不确定性。施工人工成本主要取决于施工量及用工量及单位人工成本，与承包单位的组织与分配制度及管理水平也有一定关系。市政工程施工中必定会出现施工机械成本，这项成本有随施工技术及机械水平的提升而上升的趋势，且与人工成本之间存在明显的反比关系。施工措施成本主要是指施工中的综合性费用，该项成本直接受施工现场条件影响。间接影响因素中的管理费用主要取决于施工单位的施工管理水平。
2.明确施工成本组成，完善施工成本管理流程
2.1明确施工条件及成本构成
市政工程施工之前，承包单位应对施工现场地质条件、地理位置及总体环境进行了解和勘测，以便针对性地制定相应的施工计划与施工方案，避免施工现场的地理与环境因素对施工质量及施工成本造成影响。施工前还应根据具体的施工计划与施工方案对施工过程中的各项成本进行分类、细化，依照施工中的直接成本与间接成本，再对施工方案中的人工费用计划、施工机械费用计划、施工材料费用预算施工措施成本预算等类型的直接施工成本进行细化，同时将工程施工管理等间接施工成本分析并细化。最终得出明确的工程施工过程成本控制类别与具体控制项目，以便之后对施工过程中的成本进行进一步的具体管理与控制。
2.2完善施工成本管理流程
在对施工方案与计划中的各项施工成本进行分类与细化的基础之上，施工单位应根据具体的施工成本控制项目制定并完善施工成本管理流程。施工成本管理流程主要取决于施工过程中的成本类型及成本产生环节，施工单位应根据实际的施工流程规划，依照施工流程和施工种类制定合理的施工成本管理流程，使成本管理工作既不与施工流程及施工类型冲突，又能够有序、高效地进行。
3.实施细节成本管理
市政工程施工过程中的成本产生环节多而复杂，成本本身也有很多类型，施工单位应根据不同的成本类型及产生环节，结合以往成本控制管理经验，实施针对性的细节成本管理，通过对施工中的每个细节成本的有效控制，实现施工整体成本的有效降低。
3.1施工材料成本管理
施工材料成本是所有施工成本直接影响因素及间接成本影响因素之中所占比例最大的一项，一般可占到工程施工总成本的60～70%。可见对施工过程中的材料成本进行严格、有效管理对降低施工整体成本的关键性。施工单位应在明确市政施工及施工材料的特殊性的基础上，建立信息化、技术化的人才信息网络，加强市场价格信息调研，并重点管理施工材料供应商，将不确定影响因素对施工材料成本的影响程度降到最低，提高对施工材料成本的掌控能力，切实降低施工材料成本。
3.2施工人工及机械成本管理
施工中的人工成本与机械成本存在一定的反比关系，其中的人工成本主要取决于施工量及用工量及单位人工成本，与承包单位的组织与分配制度及管理水平也有一定关系，而机械成本的大小与施工技术水平、机械化程度紧密相关。施工单位应充分认识到施工中的人工成本与机械成本之间的关系，改善单位施工中的人工组织及管理模式，完善分配制度，有效协调施工中的机械与人工比例，避免人工或机械资源的无效浪费，不应盲目提升施工中的机械化程度，通过对施工中人工与机械的有效组织及分配，整体降低施工人工成本及机械成本。
4.提升施工成本管理水平，注重动态管理
施工中的各项成本都与施工管理水平直接相关，整体提升施工成本管理水平是降低施工成本的根本。施工单位应动员全体施工人员，提升全员施工成本管理与控制意识，全员参与施工成本管理，采用成本管理新技术，借鉴其他工程施工中的成功管理案例，多措并举，全面提升施工成本管理水平与管理效率。另外应注重对施工中不确定因素的动态管理，根据成本影响因素的变化，灵活调整成本管理模式。
总之，市政施工单位应充分认识到施工成本管理对企业经济效益及长远发展的重要性，在重视施工社会效益的同时，关注施工经济效益，明确市政施工中的成本构成特点及影响因素，通过完善施工成本管理流程、实施精细化成本管理、实施施工成本动态管理、全面提升施工成本管理水平与管理效率，在保障工程进度和施工质量的基础上最大限度降低施工成本，提高施工经济效益，进而提升企业经济利润，提升企业市场竞争力。 [科]
【参考文献】
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关键词：施工企业；项目成本；管理措施
一、 施工企业成本管理中存在的问题
1. 项目的成本核算体系不完善
现在多数的施工企业项目的成本核算体系不完善。主要表现在成本核算的对象不确定，直接成本和间接成本划分不明确，成本核算的程序混乱。企业项目的成本核算信息不完整，无法给出准确地成本信息，从而无法核算出准确地成本。
2. 对于成本管理的认识不足
很多施工企业对于成本管理的认识不足，项目的成本管理是对全体员工、全施工过程的管理，这个需要的是通过施工员工组织与施工过程来实现的。成本管理不是财务人员单个的事情，而是涉及到企业的所有成员。比如：施工人员为了能快速完成施工而不合理地增加施工人员，必然会导致人工的浪费，增加人员管理的成本；材料管理人员如果没有在前期得到准确数据，预算所需的材料，造成施工材料不足或者过多，就会增加二次搬运材料的成本；技术人员如果为了一味地保证施工项目的质量，而采取了不经济的措施，就会增加项目的成本。普遍存在的误区就是没有明确财务人员只是施工项目成本管理的组织者，不是成本管理的主体。不清楚地认识成本管理，就无法做好施工企业的成本管理的工作。
3. 权责利结合不完善的成本管理体制
有的施工企业对于企业中各部门的权责分配不明确、不合理，各部门之间的权责出现混乱，施工企业无法对各部门的工作进行考核。没有定期对各部门进行考核，而是一味地只交给各部门工作，这样的做法给企业带来的只会是巨大的损失。
4. 忽视“质量成本”的控制与管理
所谓的“质量成本”就是施工企业在提高项目质量时所造成的费用，以及项目为达到指定的质量而损失的经济。多年以来，我国一直强调质量问题，却忽视了经济成本。有些企业为了达到规定的质量，不惜花费资金去完善，造成经济成本的增加；而有的企业重视的是利益，忽视了质量问题，造成了项目质量为达标经济遭受损失，而且是企业的信誉下降。
二、 改善施工项目的成本管理的措施
1.完善成本管理体系
1.1 合理划分成本核算的对象
现在很多施工企业不能明确划分成本核算的对象，成本核算对象的划分是根据施工生产的特点、费用以及合同的内容来确立的，其目的在于有利于工程项目的管理。单项工程作为一个成本核算对象，不可将多个工程的成本核算工作放在一起，造成成本核算的混乱。根据成本核算的对象将成本明细化，设置明细账。所有的记录都要根据划分的成本核算对象来填制，弄清楚每一项的成本信息，以便正确核算成本核算对象的成本。
1.2 确立合理的成本核算程序
对于施工过程中所产生的成本，要进行审核分类，区分直接成本和间接成本，切不可将成本进行随便划分。对于每一项成本都要进行严格的审核，看是否有这项成本的支出，确定成本的数额与真实的是否想对应。在弄清每一个过程之后，在具体对成本记性核算，才能得到准确地成本。
1.3合理区分直接成本和间接成本
要区分在成本产生过程中，什么属于直接成本，什么属于间接成本，不能将两者混为一谈。大概地进行区分，能确定成本核算对象的直接成本，不能确定成本核算对象的为间接成本。对于施工项目中，直接支出的，如材料费、人工费、设施费等都归纳到直接成本中，而中间的一些不明确具体多少成本，需根据具体情况来确定的费用要归入到间接成本中。区分直接成本和间接成本，才能对成本进行很好地核算，得出精确地成本。
1.4 正确设置成本核算科目
为了更好地做好成本管理工作，需要根据费用的用途对成本进行一个划分，分清每个费用之间的界限。企业可以设置一些“工程施工”、“质量管理”、“技术设备更新”、“制造费用”等一些科目，划清成本的各个不同支出对象，从而核算出各个部分的分成本，这样不仅不会混淆，而且减少了成本核算的工作量。
2.施工企业需要加大宣传力度，提高对成本管理的认识
企业中包括高层与员工在内，都要明确成本管理的概念。成本管理不是企业中财务部门一个部门的工作，它不是成本管理的中心，成本管理是针对企业中所有的部门进行的工作。企业要想去除工作人员的这种误解，就要加强对成本管理概念的宣传力度，统一企业中所有员工的思想。对于企业中的普通员工也要进行教育，使员工们认识到成本管理不是企业领导的责任，也不是企业中财务部门的工作，而是全体人员的责任与工作。要树立每个员工的成本管理意识，从个人出发，降低企业的成本，使员工取消以前对于成本管理的误解。
3. 建立权责利相结合的成本管理体系
3.1明确部门考核的指标
施工企业合理对各部门进行权责分配，各部门根据自己应负的责任做好自己的工作。企业要定期对各部门的工作进行考核，而不是只是分配任务，对各部门工作的优劣做出一个评价，然后根据评价结果对企业的部门进行调整与优化。对于各部门的考核标准要根据企业的管理层次、企业的规模等方面来制定，不可随意制定高的标准，但是考核标准也不能太低，这两种情况都会影响到企业员工的积极性。
3.2 注意考核时间，建立奖罚机制
企业明确各部门的权责之后，要对各部门进行定期的考核。对于部门的考核时间要根据成本分析资料和成本管理的实际情况来确定，不要局限于成本报表上的数据。项目结束之后，要对项目负责人做最后的考核。企业要建立起良好的奖罚机制，对于通过考核的要进行奖励，对于没有通过考核要予以一定的惩罚。调动起员工的积极性，才能更好地为企业做出贡献。
3.3加强质量成本管理，降低项目的成本
对于质量成本的管理是成本管理中一个重要的方面，质量成本包括质量预防费用和质量检测费用。质量预防费用是一个项目对质量的要求所产生的费用，前期质量预防费用比较低，但是在施工过程中，随着对项目质量要求的提高，质量预防费用会随之增加。质量检测费用不同于质量预防费用，不会随着对质量的要求的提高而提高。质量损失随着质量不断的提高而减少，所以要考虑到两者的作用，找到两者使质量成本最低的那个点，企业要加强对质量的管理，采用高技术、高设备，不断对技术和设备进行更新。
4. 控制工期成本，以降低成本
在煤炭企业实行全面成本管理，应以成本目标管理为基础，即必须加强对成本的事前目标控制，其内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即成本管理的PDCA循环。如果忽视了目标管理，那就只能是事后算帐，起不到控制支出、堵塞漏洞、防止浪费和提高效益的作用。如上海大屯能源股份有限公司姚桥煤矿每年根据上级下达的承包指标，将材料、配件、电力、煤质等指标层层分解到单位—班组—个人，对各单位材料消耗实行按旬预警制度，及时将各单位材料消耗进行通报，对超支单位进行警告；对各单位的成本及考核台帐进行了规范化管理，并及时公开考核结果使职工能及时了解到本单位、班组的各项指标完成情况；加强修旧利废管理，每月召开一次专题会议，总结上月修旧利废情况，解决修旧管理中存在的问题。通过以上工作，姚桥煤矿在成本中取得了显著的成绩，但也存在一定的问题，主要是目标的分解落实，分解工作矿只做到了基层单位，但落实到班组和个人做得还不够，不能做到人人身上有责任，个个身上有担子，计划一经制定基本是一年不变，对于一些不符合生产实际的计划未能进行及时修正，检查处理工作做得还不够，不能在过去经验教训的基础上，实现PDCA循环的良性升级，这些，都需要在今后工作中进行改进。
二、精细过程控制，实现成本目标
要保证成本目标的顺利实现，必须做到精细项目成本过程控制，应坚持以下原则：1.成本最低化原则。项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2.全面成本控制原则。全面成本管理是全方位、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。4.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
三、优化成本控制措施，增收节支
降低施工项目成本的途径。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。针对煤炭行业特点，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。1.组织措施：落实责任、精心组织、明确有关部门的责、权、利，鼓励各部门为增收节支尽责尽职。2.技术措施：首先要制订先进、经济合理的作业方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。作业方案包括作业方法的确定、作业设备的选择、作业顺序的安排和流水施工的组织。正确选择作业方案是降低成本的关键所在；其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗和提高工效的新工艺、新技术、新材料等；第三，要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3.经济措施：①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管、使用等方面的工作，减少各个环节的损耗，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。③机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，提高生产效率，缩短设备使用周期。④间接费及其它费用控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
关键词：园林绿化；项目成本；管理措施
随着我国城市建设的不断发展，园林绿化工程的项目日益增多，为了更好地完成工程建设应该重视对项目成本的控制。本文重点分析了园林绿化工程项目成本管理现状，并提出了项目成本管理的具体措施，为园林绿化工程建设提供了实效性的成本管理建议。
1 园林绿化工程项目成本管理现状
1.1 项目成本管理制度化现状
长期以来园林绿化工程项目成本管理不重视制度化的全面建设，只是以初期的设计方案为施工指导开展全面的施工建设。而这样的施工现状使得园林绿化工程的项目成本控制缺乏施工现场管理，导致工程项目在施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。施工现场管理混乱，主要反映在施工组织计划性不强、操作不严格、执行标准规范及规章制度形同虚设等方面。另外，成本管理缺乏制度化建设，自然使得劳动效率降低，园林施工质量也因此受到影响，导致了园林绿化工程不能成为企业发展和城市发展的品牌，使得工程成本控制问题严重影响建设工程的全面化优势化发展。另外，没有明确的制度化、体系化成本控制建设，使得工程项目的核算问题也难以准确。在实际工作中，往往划分得过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分得过细，会增加核算工作量，又难以做到成本准确。
1.2 项目成本管理形式现状
目前，园林工程项目施工的成本管理模式以图纸施工控制、材料控制为主，对于全面化的成本一体化形式来讲仍然没有全面推广。这样的情况，使得成本管理的形式出现以投资方和建设方为主的多元化形式共存的现状。这样的情况导致整体的管理形式过于松散，一体化模式没有形成，使得工程施工情况与设计直接存在不相符的问题。例如：绿化建设单位根本不懂得植物生长习性，盲目为了景观效果，违反了植物的生长规律进行种植，结果造成大片树木死亡，非但没有达到应有的景观效果，反而造成了许多不必要的损失。究其原因，主要是没有形成一体化的管理形式，在设计初期没有考虑到项目成本管理的相关问题。由于绿化建设投资主体多元化，成本部门难以掌握一些绿化工程。
2 园林绿化工程项目成本管理措施
2.1 调动项目部人员的主观能动性，提高工作效率
成本管理工作要设立专门的成本控制组织，以组织的规范化力量来进行制度化控制，保证成本管理有制度可循，避免出现混乱的管理局面。而组织制度的建设要依靠管理人员的主观能动性，以此来提升工作效率。具体的实施措施包括：首先，要选用优秀人才。项目经理要选择精通园林绿化专业、经验丰富、精干高效的人才进入项目经理部，要选择那些选得其才，用得其能，置得其所的优秀人才进入项目经理班子。项目经理必须做好施工项目组织设计工作。其次，要建立健全施工项目经理责任制。园林绿化施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是园林绿化施工企业效益的源头。项目经理的责任制度建设，使得园林成本管理有了明确的人员控制作用，对整体的成本控制有了更为有利的岗位监督支持。另外，责任制度的建设要推广开来，责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。
2.2 合理安排施工设备，减少施工费用的支出
按照施工组织设计中的设备一览表和施工的需要安排设备进场。设备的安排要考虑到成本问题，首先机械施工必须要有一定的工作量，因为机械进退场费是一个定数，工程量大小机械进退场费是一样的。其次机械施工要连续进行，防止中途发生停顿，因为机械台班是按时间计算，只有连续作业，才能发挥机械施工的高效率和高效益。如果是租赁机械，作业时间要尽量延长，这样才能更好地发挥机械施工的优势。另外，合理安排施工设备要考虑到机械的质量问题，避免出现因为机械问题而延误工期，或者是造成重复性工作，因此而增加成本。因此应该据平面布置图中设备的位置施工设备基础，安装设备就位，然后进行调试。加大周转材料的投入量，分班作业，曰夜不停，节假曰不休息。采取流水施工方法和网络计划技术，组织有节奏均衡，连续施工。总之，施工设备的合理运用是保证成本控制的关键问题，对设备的分配必须有项目部门统一调配，并根据现场施工的具体情况做出必要的调整，以控制成本、维持有效施工为基本目标。
2.3 重视施工质量管理，减少成本浪费
园林绿化工程的项目施工要重视施工的质量管理，以质量优势确保成本控制的有效性。因为质量管理决定了成本管理的可行性，而成本管理也对质量控制有一定的全面规划作用。在具体是质量控制过程中，首先要切实做好施工前准备工作。在掌握设计意图的基础上，据设计图纸对现场进行核对，编制施工计划书，认真做好场地平整、定点放线、给排水工程等前期工作。严格控制园林绿化材料的质量。例如：园林的材料选择、土壤分析情况、道路铺设、排水系统等问题均应该做出明确的施工计划书，并在实地考察的基础上实现对施工计划的可行性分析。其次，要针对其具体的施工内容进行成本分析，例如：苗木的成本分析，首先，在苗木采购前必须认真阅读施工图纸计算工程量，只有计算出准确的工程量才能保证不出现第二次进苗，或者造成苗木浪费。其次，在苗木采购前必须广泛收集苗木价格，进行货比三家，选择质量优良而且价格合理的苗木供应商，只有这样才能从根源上控制成本，实现预定的成本目标。总之，要在管理过程中重视对园林项目施工的质量控制，以质量来保证每一项工程施工均能保质保量地完成，不出现因为质量问题而返工的情况。
2.4 建立项目成本管理体系，控制成本管理
项目成本管理体系的建立使得独立的成本管理有了更为体系化的制度规范过程，使得园林绿化工程的质量有所提升。其体系内容基本包括：（1）实现项目成本管理的合理预算。控制项目施工成本的费用的管理控制要实行“预测预控分析对比”的方法进行管理和控制，使项目施工成本始终处于受控状态。为调动工程项目部降耗增效的积极主动性，使他们安心组织建设施工，避免在园林绿化过程中出现超出预算的计划和项目；（2）健全工程项目全面成本管理要素。园林绿化工程成本管理，一般来说是指按照园林绿化工程的施工条件和施工方法，实际的工程数量，实际的市场价格水平，实际能达到的成本降低水平，统一的定额和取费标准来测定成本，而后将成本目标分解到各单项工程、施工队和施工班组进行管理。每个工程的成本管理包括成本的确定，成本的控制，降低成本的措施等方面，其中降低成本的措施性管理是关键内容；（3）工程项目全面成本管理信息化集成。要对工程项目的成本进行准确的分析与控制，就要进行大量数据的搜集、汇总与分析，工作量非常巨大，这就要求项目部建立成本信息管理系统，实现对项目成本的信息化管理。
综上所述，对园林绿化工程的项目施工来讲，要重视体系化管理模式的建立，形成以人员控制为主的管理模式，依靠质量管理控制成本管理，对园林绿化施工进行全面化的成本控制。
参考文献
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【关键词】煤炭企业；目标成本；措施
目标成本管理，就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。笔者认为煤炭企业实施目标成本管理可以提高员工成本控制技能和企业整体管理水平，优化成本管理体系，使成本最佳化，提高煤炭企业的经济效益。笔者将从以下几点与大家一起分享煤炭企业的目标成本管理措施。
1、完善组织机构
1.1、建立和完善成本控制组织保证系统。煤炭生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特殊性。为有效控制煤炭生产成本，提高企业经济效益，必须全过程、全方位和全员参与成本控制，建立和完善成本控制组织保证系统，对成本控制目标的分级归口管理和考核、推行成本责任制。
1.2、建立目标成本管理组织保证系统。建立成本控制目标的组织保证体系，要及时制定生产过程、环节的成本控制目标。建立物资消耗控制系统。组成材料控制、配件消耗、材料价差和仓库经费控制子系统；组成电力、水、煤、油等能源控制子系统，建立劳动消耗控制系统，组成劳动消耗控制系统。建立费用开支控制系统，组成工时利用率控制子系统；组成生产工艺优化设计和技术研究费用控制子系统；以财务科为主，组成待摊费用、预提费用、差旅费用、利息支出和其他现金控制子系统。
2、建立健全制度，是推行目标成本管理的基础工作。
2.1、严明目标成本管理制度。⑴成本管理制度。根据一些煤炭企业成本管理工作的经验和教训，结合实际，完善和出台了各项管理制度，指导成本工作的各个环节，使目标成本管理制度化、规范化、程序化。⑵内部分析制度。为确保目标成本管理的规范运作，要建立内部分析制度，对目标成本管理体系分别进行定期和不定期的内部分析，根据内外环境的变化，及时修订成木管理措施，纠正问题和偏差，推动企业健康、良性发展。⑶内部考核制度。企业要把责、权、利结合起来，以目标成本为中心，把成本控制与产量完成相结合，联系各项经济技术指标，建立了完善的内部目标成本管理考核制度，采取按月考核、兑现的方式。
2.2、完善价格体系。企业要制定各生产要素的内部结算价格，确保科学、合理、全面，形成完善的内部市场结算价格体系；严格各类价格管理，不断修改完善价格体系。
2.3、完善结算体系。利用信息技术，通过完善市场考核和结算体系，实现成本电算化和考核一体化。各单位部门结算一律实行内部结算凭证，确保结算制度完善、结算手续齐全。每月末各部门把目标成本控制情况报考核办，经审批后由相关部门具体兑现。
3、规范运作过程是确保目标成本管理效果的重要途径
3.1、事前控制。事前控制主要包括成本预测、决策过程的成本控制，成本控制计划的编制，及成本控制目标的确定、分解等内容。财务科根据公司决策的吨煤目标成本，对吨煤成本进行分解，形成材料成本指标、工资成本指标可控费用成本等指标。材料成本指标由各单位提出申请，报考核办审核；考核办根据各单位申请，结合近年来历史数据对财务科分解的材料成本指标进行分解调整，形成各单位材料成本指标，报总经理审批生效后执行。
3.2、事中控制。事中控制是按照成本控制目标，采取有效的成本控制措施，纠正脱离目标的偏差，保证成本控制目标的实施。它可为成本核算、考核和奖惩提供依据。⑴控制模式。企业要采用重点控制和一般控制相结合的控制模式，在成本费用关键环节设立控制点，对生产经营中物资采购、消耗的数量价值，对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出，对销售费用的变化和动态趋势进行管理监督、比较，发现偏离控制目标的倾向及时给予纠偏。⑵控制措施。在供应管理上要严格执行招标比价采购制度，规范采购行为；采用厂家直供、批量采购、货币资金结算等形式，降低采购成本。要对质量上的问题的进行严格的责任追究，全面清查和鉴定抵账积压物资，盘活库存，降低储备资金。在材料管理上，要强化过程控制和内部挖潜，对现场管理人员，实行定责任、定任务；坚持定期清仓查库和材料跟踪查实例会，做到投入有去向、回收有着落、跟踪考核有结果；加大回收复用力度；积极开展技术革新，搞好材料替代，减少新材料的投入。在工资管理上。要遵循精干高效、管理便利和效益最大化的要求，精干生产队伍。加强劳动纪律整顿，各单位根据本身工作量调整出勤，提高效率。加强工资改革，调整工资标准，合理拉开分配档次，保证人才队伍稳定。在生产技术上。要优化生产布局，改革巷道布置，降低掘进率和巷道占用率。搞好合理集中生产，在搞好效益评估的基础上，对矿井生产各个环节进行改造优化生产系统。在管理费用控制上。以目标成本指标为方向，加强管理费用总额控制，确定管理费用总额指标。根据目标成本分解原则，把管理费用可控项目进行细化，分解到职能部门、基层单位，加强责任考核，把管理费用目标控制在预期阶段。
3.3、事后控制。事后控制是通过抓分析和考核等环节，揭露矛盾，发现问题，及时为事前、事中反馈信息。进行成本的事后控制为下一个成本控制指明方向。成本核算。细化核算单位，健全核算体系，实现由材料费核算向全部指标核算过渡。一是算贡献，根据工作面的条件，以劳动定额为基础，将计划与实际完成情况比较，计算贡献大小。二是算增产增收，用实际质量指标与下达的质量目标作对比，看是否确保了安全、提高了产量，看是否稳定了煤炭质量、增加了结构性收入。三是算提高工效，用实际工效与计划工效作对比，核定工效的提高或降低。四是算节约，根据计划下达的材料消耗定额、材料单位成本和总成本，与实际消耗量和金额作对比，计算出各单位材料消耗节约或浪费额；工资费用根据作业计划下达的劳动定额，与实际完成的相比较，得出人工日节约或浪费额，再乘以平均日标准工资，计算出人工费用节约或浪费金额。五是算效益，把计划下达的单位成本、总成本、利润与实际完成情况作对比，核定超降。
参考文献
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关键词:项目管理问题改进措施
公路施工的成本控制是企业经营管理工作的主要环节,是提高企业经济效益的重要因素。施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位,技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段,正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系,力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的技术先进,把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。
1.项目成本管理存在的问题
1.1成本水平失控,成本管理混乱
个别项目成本开支大手大脚、前松后紧、损失浪费严重,导致项目亏损惊人,象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大,项目承包基本上还是“包盈不包亏”。
1.2成本开支失控,乱挤乱摊成本
特别是有些项目可以按预期完成公司下达的利润指标就随意扩大成本费用开支范围、不实的发票以虚充实,甚至在项目中以材料费等名目购置商品房、小轿车等固定资产。
1.3成本核算失控,成本信息失真
有的项目财务部门不能即使准确地掌握工程进度及工程结算情况,导致工程结算收入与成本不相匹配;项目结算周期过长,有的项目亏损长期挂帐,或者项目平时不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
1.4核算期限失控,成本费用不实
没有严格按权责发生制的原则正确计算核算期成本;成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时;已完工程和未完工程成本不能合理划会。项目期间利润畸盈畸亏,为完成公司指标或准备以丰补歉人为调节成本。
1.5分包管理失控,风险隐患严重
有的单位对分包队伍只收费不管理,既给银行帐户也给印章,不及时检查分包工程进度和质量,导致居心不良者钻管理漏洞,背着公司对外签定经济合同、恶意拖欠材料款,甚至携款潜逃。有的分包工程质量问题严重。
1.6基础工作薄弱,利润来源不清
很多项目工程成本台帐有名无实,在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标,长期不进行经济活动分析,不清楚利润产生的原因,不总结管理上的经验和存在的问题;工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单,也不进行量差和价的对比分析。
1.7项目权力过大,效益流失严重。
项目工程的承包形式,一般采用全额承包和责任承包。实行项目经理负责制后项目工程成本成了橡皮成本,只要项目还有盈利,请客吃饭、招待送礼、甚至行贿等,一切开支只要项目经理同意都可报销入帐,造成企业经济效益严重流失。
1.8项目审计滞后,损失即成事实。
由于控制制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后,有些项目经理为求平时考核过关,期间结算时拼凑数据完成报表利润,项目竣工后审计发现工程亏损时,损失已即成事实无可挽救。
2.改进项目成本管理的措施
2.1实行全员项目成本控制
项目工程成本全员控制主要应建立项目经理的成本控制责任、技术主管及施工员的成本控制责任、预算员的成本控制责任、财务及成本人员的成本控制责任、材料员的成本控制责任、机械管理人员的成本控制责任、行政管理人员的成本控制责任和其他人员的成本控制责任等。
2.2实行全过程项目成本控制。
项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。
2.3成立项目工程成本核算中心。
目前施工企业的项目工程管理一般采用二级管理和三级管理二种形式,项目工程的成本核算也相应分为二级核算和三级核算二种形式;即公司、项目工程二级和公司、分公司、项目工程三级。企业应成立项目工程核算中心,把项目工程的出纳工作与帐务工作相分离,帐务工作集中到项目工程成本核算中心由核算中心统一审核、统一记帐、统一核算、统一编制报表。
2.4编制项目的目标成本
项目的目标成本是工程成本核算的控制标准,建立项目的成本核算体系。关键是要编制准确的目标成本,并通过目标成本的分解来指导具体的分部及分项工程的施工活动。
2.5健全项目的成本管理机制
首先在项目上健全成本管理机制,把专职的预算和核算人员直接配备到项目上,项目经理则把控制成本的责任分解,落实到管理班子的全体人员,这样工程上便形成了一个群管成网、专管成线、责任分明,分工合理的项目成本管理机制,只有在此条件下项目全体管理人员的成本核算意识才能得到加强、项目的成本核算工作才能得到展开。
2.6项目的成本核算
项目成本核算一般按分部工程进行,比较大的分部工程如基础、下部结构及上部结构,应再细分为几个阶段进行核算。通过阶段目标成本的节超原因,修正或重新制订降低成本措施,以加强对成本的控制;与实际成本的对比,得出该分部工程的实际降本额与降本率,以掌握项目的实际盈亏情况。项目上设立成本帐还有以下两点好处:一是能促进项目管理和项目承包工作,使项目经理既当家又理财,能提高项目的经济基础效益;二是有利于内部定额的逐步完善与标准化,为公司今后的投标决算提供可靠的依据。
健全项目的成本管理机制,明确项目成本管理业务流程编制项目的目标成本,归集实际成本数据,以及项目的成本核算,在此基础上,建立起施工项目管理,逐步完善以项目中心的施工管理新体制。
总之,施工项目管理的根本目的决定了成本管理在整个项目目标管理体系中所处的重要地位。工程的质量、工期、安全等方面的管理归根结底都是围绕降低成本;提高经济效益这一基本准则而展开的。因此,建立项目的成本核算体系落实项目经理的经济承包责任制,这是推行施工项目成本管理的关键。
关键字: 高层建筑；成本；管理措施
Abstract：High rise building complex structure, high precision, project amount is relatively large, relatively more involved process, new technology, new material, new technology to be used for high-rise building construction brings considerable difficulty at the same time, but also to the high-rise building engineering cost control and management brought quite great difficulty. Construction project cost management in the project management plays beautifully. In this paper the characteristics of high-rise building project of high-rise building engineering cost management measures were discussed, in order to explore a set of effective engineering cost management method.
Keywords：Tall building; Cost; Management measures
中图分类号：TU97文献标识码： A 文章编号：
引言
随着世界人口不断地增长，人均占地面积越来越少，为了满足世界经济不断发展的需求，以及人类生存空间的需求，建筑工程纵向发展以探求更广阔的生活空间。全球范围，尤其是大城市，一群高层建筑耸立而起，成为每个城市必不可少的组成部分。高层建筑是指十层及十层以上的居住建筑或者建筑高度超过24m的公共建筑。高层建筑结构复杂，要求精度高，工程量相对较大，涉及工序相对较多，新技术、新材料、新工艺大量被采用，给高层建筑施工带来相当大的难度的同时，也给高层建筑的工程成本控制和管理带来了相当大的难度。建筑项目工程成本管理在项目管理中占据着非同寻常的作用。如何合理、及时地实现建筑项目工程成本管理直接影响到高层建筑工程项目的经济效益，而我国高层建筑承包市场竞争激烈，施工企业的利润空间越来越小，因此，只有通过强化企业项目成本管理，对项目成本实行全面、全过程的控制等手段使得产品成本合理化、最小化、最佳化，才能实现施工企业的利润的最大化。本文结合高层建筑的工程特点对高层建筑工程成本管理措施进行探讨，以探寻一套有效的高层建筑工程成本管理方法。
1高层建筑工程特点
由于高层建筑通常层数相对较多（高度大于24米）、体量相对较多，需满足人防面积、停车位数量等建筑功能方面的要求，高层建筑基础多为深基础，但会存在基坑围护、防水等较为复杂的具有不确定性问题的影响；高层建筑功能复杂，涉及的子系统较多，安装工程量大，要求精度高（如高层建筑分为住宅楼、宾馆、办公楼、百货楼等，且同一栋楼可能同时存在办公室、会议室、维修室、机房、车库、宴会厅、歌舞厅、咖啡厅、酒吧间、展览厅等，人员密集，火灾时易导致伤亡，需设有完善的消防设施；周围有裙楼，裙房内设有锅炉房、变压器室、配电间、厨房、餐厅、仓库等；竖井、管道多；用电设备多；形式与结构多样）；大量采用了新技术、新材料、新工艺等。
2工程成本分析
高层建筑工程成本管理是工程项目投资全过程管理的重要环节，包括工程项目规划设计阶段和工程项目施工阶段。
2.1规划设计阶段
在高层建筑规划设计阶段，对高层建筑工程成本的影响主要包括：(1) 不同的建筑理念的概念和方案设计不尽相同，甚至大相径庭，其产生的结果足以影响建筑成本；（2）不切合实际的功能设计，其后果只能是增加成本，影响建筑成本的控制；（3）当建筑物的外形相同时，建筑物的尺寸缩小，建筑面积的造价增加，反之，建筑面积的造价降低；（4）不规则的建筑外墙，不仅使墙体增加，而且室内、外管线工程及基础费用也会增加；（5）建筑层高及层数的增加会引起单位建筑面积造价的增加；（6）建筑成本随着建筑标准的变化而变化，建筑材料、设备标准高的，建筑成本随之增高；（7）规划、设计本身的收费或多或少地影响着建筑成本。
2.2 施工阶段
高层建筑施工成本主要由材料费、人工费、机械台班费、其他直接费和现场经费、管理费（间接成本）构成。
（1）材料费对高层建筑工程成本影响最大，约占60-70%。由于高层建筑工程体形庞大，耗用材料多使得材料费所占的比重较大，另外在市场活动中，价格随着供求等关系的影响始终处于变动态势，材料单价的浮动影响了材料费用，又极大地影响工程成本；
（2）人工费在高层建筑工程成本中的地位仅次于材料费，而对高层建筑工程成本的影响具有关键性的作用，并呈现出较为复杂的状态。由于高层建筑工程施工量大、用工多使得人工费支出相对较多，另外，人工单价取决于承包商的劳动组织和劳动生产率以及分配制度；
（3）随着施工技术、设备的进步，机械台班费对施工成本的重要性绝对不能忽视。机械作业越多，其比重越大，在成本中的比重于人工费有反比关系，高层建筑将比普通建筑具有更高的机械费，另外机械台班单价的高低还与采用的机械来源有关，如租赁机械单价由机械租赁市场决定的，自主机械单价取决于折旧费与使用费；
（4）其他直接费是发生在工程上的一种综合性费用。若施工现场条件比较好的，此类费用可以省一点，反之，此类费用就会增加；
（5）现场经费和公司管理费是指项目经理部的管理费和现场临时设施的费用以及公司管理费用。这些费用的多少都与管理水平息息相关，上下浮动空间相对较大。承包商如何做出安排直接关系到此类费用的增加或减少。
3.存在问题
关键词：建筑企业；成本管理；措施
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
建筑业的快速发展推动了我国经济的发展，加强成本管理是企业提高经营效益、提升企业市场竞争力、实现可持续发展的有效途径。经济成本管理，旨在控制企业费用支出，节约成本、提高效益，在具体实施中要灵活运用。
一、建筑行业成本管理的重要性
建筑企业要想实现自身的可持续发展，首先必须要重视项目的经济效益，一个建筑项目最终结果的好坏很大程度上取决于成本管理的有效性，成本管理与成本控制是保证企业行为规范的重要依据。建筑经济成本管理是指建筑企业在生产经营过程中，各项成本核算、成本分析、成本控制和成本决策等一系列科学管理的总称。它的职能一般包括成本预测、成本决策、成本控制、成本分析等。建筑成本管理涉及到工程建设人、财、物等众多方面，管理关系复杂。建设工程项目的组织与管理是建设工程经济与管理的重要内容。在具体的施工过程中，需要不断完善成本管理工作，推动施工项目按照成本管理的步骤与目标进行，使实际的成本尽可能的控制在预定的计划范围内，以最小的投入获得最大的效益。成本是有效衡量一个企业经营状况的标准，是反映企业生产经营状况的重要指标，只有不断进行成本控制，才能有效推动成本的最小化投入，进而推动企业凭借成本优势扩大市场占有率，推动企业的持续发展与进步。
二、建筑经济成本管理问题
(一)成本管理意识薄弱
成本管理部门的主要职责在于有效进行事前、事中控制，重视成本管理，推动有效的成本管理模式的形成。但在实际工作过程中，有很多管理人员还存在成本管理意识相对较弱，缺乏有效的责任意识，存在施工单位与建设单位的单项合作关系的错误理解，不能有效形成科学的经济意识，缺乏企业认同感与归属感。有些管理者虽然某种程度上意识到了签证手续的基本步骤与重要性，但受建设单位的有意拖延或者不愿签等的影响，并没有及时采取措施，导致最后工程款不能有效收回。
(二)材料管理不科学
在建筑项目的成本控制与管理中，材料管理也发挥着重要的作用，材料管理费用的盈亏状况会在很大程度上影响到整个工程的状况，有些项目并没有建立起科学合理的材料管理制度，从领料到余料等均存在严重的浪费及失窃现象，尤其是在计件承包中存在只包工不包料的现象，导致材料过量的消耗。另外还有一些小型的手动工具经常出现有借无还的状况，钢材等材料也存在看管不严的状况，或者材料型号不对导致的闲置性浪费状况以及监督管理机制不科学状况等，均在很大程度上导致了材料的浪费。
(三)成本核算缺乏实质管理
现阶段的成本核算经常会出现收入与成本的不符合，项目结算周期相对较长等状况。通常企业的项目均有专门的预算员与结算员，但这些人的工作更多的按照现场的指令核算，并作为结算的重要依据，在实际施工的过程中，并没有有效的将预算与成本联系起来，同时由于项目自身缺少阶段性的成本分析，因此没有实际的成本、预算成本及计划成本的比较，不能有效指导施工的开展。另外由于企业内部存在奖惩机制不健全的状况，因此很少有人清楚自己真正负责的工作以及企业内部预算成本、计划成本和实际成本的状况，因此也就无法有效预测项目的盈利与亏损状况。
三、如何有效加强成本管理
(一)强化经济管理理念
企业内部人员的基本素质状况在很大程度上反映了整个项目的管理水平与层次，因此要不断提高建筑项目管理人员及其他成员的素质，尤其是项目管理经理人的综合素质。在实际管理过程中，还可以不断加强内部培训与学习交流，提高项目管理水平。职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。企业还需要重视全体员工的经济意识，确立统一的思想，对企业内部管理人员与施工人员、技术人员等进行不同层次的经济意识教育与经济行为教育，将经济效益渗透到职工心中，对施工作业队伍进行规模教育，推动工程成本管理工作的深入开展。另外还可以在企业内部开展组织培训，提高人员素质，实现企业成本管理的目标。
(二)完善内部成本管理体制
规范的企业内部成本管理体系应该建立在民主集中制的原则上，同时根据项目的实际开展情况，建立合适的管理模式和机制。在企业进行成本管理的过程中，要重视成本核算管理，改革成本核算管理体制，在公司内部进行统一的委派管理，建立科学系统的成本管理程序。建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。施工项目的经理部还应该以项目经理为核心建立经济实体，施工企业的成本管理基本主体是施工项目经理部，成本管理主体为施工项目、项目全部管理人员及施工人员。
(三)完善材料管理
材料管理在成本管理中发挥着重要的作用，通常材料成本会占到整个项目成本的一半以上，因此只有不断完善材料管理，才能有效保证企业的成本管理。具体分析，要在项目中标之后，组织人员进行施工预算，分析项目所需要的材料，并根据项目部所编制的材料采购计划与企业的资金状况进行材料的采购，强化材料的计划性，避免材料的浪费。项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，并强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。
四、结论
随着中国经济的持续深入发展以及全球化经济时代的到来，建筑行业也开始面临激烈的国际竞争，在这种环境下，建筑行业只有不断提高自身的成本意识，建立起一套更加科学的管理体系，才能从根本上提升企业的管理与监督能力，使企业在国际竞争环境中拥有自己的一席之地。建筑经济成本控制对建筑企业实现最大化的经济效益与社会效益，以及最终实现企业的可持续发展均具有重要的作用。
参考文献:
[1]王勇强.浅谈建筑经济的成本管理[J].黑龙江科技信息，2012，(7)
【关键词】项目管理；成本控制；建筑施工；特点
前言
随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。
1 施工项目管理
施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
1.1 施工项目管理内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。
1.2 项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。
1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
2 项目成本管理及控制
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。
2.1 项目成本管理及控制的条件与内容
2.1.1 项目成本管理及控制的条件
项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。
（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。
（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。
（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。
2.1.2 项目成本管理主要内容
施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。
（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。
（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。
（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。
2.2 项目成本控制原则
施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
2.3 项目成本控制措施
工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。
2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。
2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。
2.4 施工项目成本控制
施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。
2.4.1 寻找偏差
施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:
实际偏差=实际成本 - 预算成本;
计划偏差=预算成本 - 计划成本;
目标偏差=实际成本 - 计划成本。
故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。
2.4.2 分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。
此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。
2.5 成本分析考核
可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。
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