如今，手机在功能、外观、价格乃至广告等方面都趋于同质化，单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困难。而渠道的差异化竞争正越来越成为我国手机生产商发展的重点，因而在未来的几年中，厂商的市场竞争应该在营销渠道上。
一、我国手机渠道模式发展历史
我国手机营销渠道模式的发展与手机的普及和市场竞争密切相关，根据渠道的发展形态和主流经销商的不同，大致可以划分为三个阶段：
1.中国电信独揽手机销售市场阶段
在我国手机市场的形成和发展之初，一方面由于移动电话的价格较高、普及率较低且用户集中在城市；另一方面由于移动通信市场被中国电信垄断，所以这个时期是由中国电信包销的时期。销售手机的场所仅有中国电信的营业厅以及随后出现的一些小店铺，后者则主要以经营水货手机为主。在这个时期无论从分销还是从零售的层面看，中国电信主导着市场，在中国电信包销的状态下，真正意义上的营销渠道体系尚未形成。
2.全国性总控制销售渠道阶段
这一阶段手机营销渠道变化的背景是中国电信放开了手机的销售，专业性的手机零售店出现了，并迅速在全国一二级城市大规模涌现。在此阶段，完整的分销体系形成逐渐形成，全国性总控制了手机的销售渠道，成为主宰手机市场的主力。
3.多种销售渠道模式并存阶段
这一阶段渠道模式的变化源自于国产手机厂商的迅速发展，即从2002年开始由于国产手机厂商进入市场，得不到全国性总商的支持转而以省级分销体系来打破国外品牌对全国分销体系的市场垄断。随着国产品牌市场份额的提升，全国性总的地位开始下降，此外，该阶段的另一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，而终端零售商的数量和销售规模也出现了大幅度的下降。其中具有代表意义的是从2001年开始家电产品的专业连锁企业开始进入移动电话销售领域，国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势开始以国产手机销售为突破点，向移动电话的渠道渗透。同时有的商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店，构筑强大的终端网络。而运营商在销售中的地位重新增强，另外大卖场的模式也在北京、上海、广州、深圳等地出现。
二、我国手机市场渠道成员的构成
我国手机市场的渠道成员主要有生产厂商、商、零售商和运营商。
1.生产厂商
根据信息产业部公布的数据显示，中国的手机生产企业从1997年的5家发展到2002年的37家，厂家的手机已从“资源”产品变成普通产品。生产厂商也从原来所处的产业链的龙头地位逐步退出，而逐渐被渠道商和运营商所牵制。在目前的状态下，在中国手机市场上随着产品的同质化、价格的快速跟进化、渠道的公共化、推广的雷同化，已迫切需要所有的手机制造商正确认识到自身在产业价值链中所处的位置，摆脱过去和市场、业务脱钩的做法，充分发挥整个手机产业链条协同作战的能力。
2.商
中国人口众多，经济发展迅速，手机普及率迅速提高，市场容量扩展很快。目前，中国手机市场的容量超过2亿部。面对如此巨大的市场，手机生产商往往没有能力也没有必要直接将手机送到消费者手中，因此，手机经销商、商就成为必须。
在20世纪90年代末，随着机卡分离和大量国外品牌的手机涌入中国，出现了像中邮普泰、天音、蜂星这样的全国性总商。手机商也可以说是终端渠道商，它们的崛起几乎完全是与国外品牌在中国的业务联系在一起的，从某种意义上说，全国总是国外品牌在中国的销售部门，也是国际品牌手机的受惠者。我国的手机分销体系一直沿用摩托罗拉、诺基亚等建立起来的全国总、省级、市县三级分销体系。国外手机厂商一直是大商的合作伙伴和主要业务提供者。
由于手机厂商们日益对传统的层级制不满意，传统商的绝对优势正在逐渐消失。各种势力交织在一起，冲突时时发生。在今后很长一段时间内会是各种分销模式共存，但毫无疑问的是曾经主导中国手机渠道的层级制已经不再是市场主流了。
3.零售商
中国手机零售商有专业零售商、家电连锁店、专业连锁店、综合型卖场（商场、超市）等。2001年开始，手机销售渠道进入新的历史阶段。该阶段的一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，零售终端的数量和销售规模出现大幅度的下降。以北京、上海为始，中国的手机市场出现了例如迪信通、协亨电信、中复电讯这样规模和资金实力都比较强大的专业手机连锁零售商，而家电产品的专业连锁企业也开始进入手机销售领域，国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势，开始以国产手机销售为突破点，向手机的通路渗透。同时也有商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店，构筑强大的终端网络。同时，网上销售商场及超市等销售渠道也开始取得一定的市场份额.传统零售终端的销售日益下降，消费者购买手机日益集中到这些连锁店和大卖场之中。
4.运营商
在移动通信行业发达的国家，服务供应商（即中国的网络运营商：中国移动和中国联通）往往牢牢控制着移动电话的销售渠道，但在中国的手机市场上，它的零售和分销却是两个分离的独立体系。在美国、新加坡等国家，网络服务供应商通常从诺基亚或者摩托罗拉这样的手机制造商处大批量的购买移动电话，然后将手机和相应服务配套体系一起销售给消费者本人。为了吸引用户，供应商往往推出大幅折扣手段，将手机本身的价格压低，将利润点转移在为客户提供的信息服务上，通过消费者所使用的信息费用来赚取利润。在中国，从2003年开始，移动通信运营商与手机制造商的密切合作又开始逐渐发展。运营商在手机产业链中的龙头地位越发显现，手机定制、手机捆绑销售使得运营商直接介入手机的市场营销，对手机的功能、价格、应用也开始发挥主导作用。
三、我国手机市场渠道发展的新趋势
在手机销售越来越像普通快速消费品的趋势下，大卖场模式开始走俏，以通过销售量上的优势获取利润。此外，传统的IT分销商也杀入手机分销市场。尽管目前IT分销商在手机销售方面还未能占据主导地位，但强大的渠道覆盖能力已对传统经销商构成威胁。未来的几年之内，手机渠道可能有以下几个变化趋势：
1.渠道扁平化发展趋势
卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。这就要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，而其它渠道成员产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道只能变得越来越短。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩短了销售成本，使企业有较大的利润空间。扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。因为渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。
手机从手机厂商到最终消费者，在经过渠道层次的传递之后，约有高到15%—20%的利润被中间渠道抽取。压缩中间渠道，自然也就意味着厂商能够获得更多的利润。
我国手机市场已经处于渠道扁平化的阶段，并正在继续。渠道进一步扁平化，以降低渠道成本，控制零售终端已经成为手机销售的成功的根本点，因此，对于国际品牌手机厂商来说，要花大力气去推行区域制，减少渠道中间环节，以降低渠道的中间成本.但是，对于国产手机厂商来说，则要注意到渠道不能无限制的扁平化，物极必反、渠道过于扁平化反而会导致手机厂商在渠道上面的成本加大，因此厂商需要考虑效益和效率的平衡点。
2.渠道多元化发展趋势
由于手机消费的逐渐普及，消费者开始多元化（商务人士、学生、农村消费者等等），从而产生消费需求的多元化和消费习惯的多元化。有的消费者喜欢到手机专营零售店购买，有的愿意去手机连锁超市，还有的可能更乐意到综合性的电器大卖场，不一而足。如果要覆盖到尽可能多的消费者，自然就要相应发展多元化的销售渠道。
多元化的渠道模式可能在今后的一段时间内成为主流，我国的手机市场渠道正处于一个由厂商、商主导转为由零售商、运营商主导的过程之中，越来越多的手机厂商将会考虑如何有效地规避各种不同渠道模式的风险，降低这些渠道模式可能带来的利润损失等问题。而多元化的渠道模式正是这个过渡阶段中的权宜之策。
3.渠道的中心化
目前整个手机产业链还基本上是以制造商为中心，由他们来组织研发、生产和销售。但随着渠道商的市场力量越来越强，可能将来他们会取代今天制造商的地位，成为产业链的组织者。当然，这需要很多条件。第一，渠道商的专业化程度。当市场需求日益多样性，消费者日益多元化，谁能最了解消费者，谁就能给消费者带来更多的价值，从而成为产业链上的决定力量。渠道商和消费者之间的距离最近，这是它的天然优势。但目前的渠道商的专业化程度还不足以全面、及时掌握消费者的需求及其变化。第二，研发、生产的标准化。只有当研发和生产都标准化之后，这些资源才能够比较容易地从市场上获得，作为“外行”的渠道商才不会受制于人。
4.运营商介入手机终端
中国联通为了确保CDMA的推进，不得不亲自出面救市，以包销的方式向手机厂商采购大批量的CDMA手机来供应市场。中国移动为了推广GPRS业务，也向东信、摩托罗拉等一次性采购了百万台以上的GPRS手机。而中国移动更是在最近通过国家信息产业部的法规，拿到了手机销售牌照，并准备正式进入我国的手机渠道。
作为一股新势力，运营商的加入加剧了手机渠道的竞争与复杂性。国产品牌要向国际品牌夺取更大的市场份额，必然需要激发渠道更大的积极性和创造力。
5.手机大卖场等的市场地位日益凸显
关键词：电子商务；家电；京东商城；国美电器；苏宁电器
中图分类号：F713 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）14-0142-02
一、我国网络购物现状简介
根据CNNIC（中国互联网络信息中心）所的报告显示，截至2012年12月，我国网络购物用户规模达到2.42亿个，网络购物使用率提升至42.9%。与2011年相比，网购用户增长4 807万人，增长率为24.8%。在网民增速逐步放缓的背景下，网络购物应用依然呈现快速的增长势头。团购领域数据显示，我国团购用户数为8 327万个，使用率提升2.2%，达到14.8%，团购用户全年增长28.8%，继续保持相对较高的用户增长率。
在网络营销受到重视、网民消费观念转变等因素的影响下，不少商家纷纷打破单一经营模式，在传统渠道外开拓网络渠道，以寻求销售的新增长点。传统商家对网络渠道的应用不断深入，传统渠道和网络渠道正在加速融合。电子商务强大的吸引力与销售潜力正在迫使一直采取传统销售模式的家电行业巨头——苏宁与国美改变销售模式，京东的出现正在引起国内家电销售模式的变革。
二、苏宁电器与国美电器销售模式的转变
苏宁电器与国美电器作为我们所熟知的家电零售巨头，在京东商城的电子商务销售模式出现之前，都是以线下销售模式（实体店）为主。苏宁电器与国美电器有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略，不断地增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。近20年来，苏宁电器与国美电器在中国实体家电零售业中独占鳌头。但与苏宁电器、国美电器的快速扩张相比，已不算新鲜的电子商务却也丝毫没有懈怠。根据2010年中国《商业蓝皮书》的统计，2010年中国网络零售市场呈现了高速增长态势，全年交易总额达4 980亿元，同比增长89.4%；网络购物交易规模占社会消费品零售总额的比重攀升至3.2%；网络渗透率达到30.8%，超过全球平均数。蓝皮书预测，在政府的大力支持下，中国的网络零售市场的发展将会更加迅速。
国内家电网购平台的出现，给急速扩张的苏宁电器与国美电器带来了不小的震撼，原本专注于怎么打赢对方的苏宁电器与国美电器现在面临着一个共同的生存挑战者——京东商城。为了应对线上销售模式的冲击，国美电器出资4 800万元控股库巴购物网80%的股份，并在未来会将自身的采购优势直接嫁接至库巴购物网，国美电器的渠道和售后资源都会和库巴购物网分享，而国美电器近10万的线下门店也会将家电产品全部导入库巴购物网网的销售目录中。而苏宁电器在其迎来成立20周年之际，宣布全国新增门店数量将突破400家，据苏宁总裁金明透露，在加快线下渠道扩张的同时，也将大力着手其B2C线上销售平台——苏宁易购。
苏宁电器2012年上半年半年报显示，公司上半年开店80家，仅占全年计划开店数416家的19.23%，下半年开店压力较大。其中，大陆地区门店净增5家至1 689家，香港及日本地区门店净减1家至39家。截至6月底，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1 728家。苏宁在2012年1—6月共实现营业利润21.78亿元，利润总额22.04亿元，归属于上市公司股东的净利润17.54亿元。与快速增长的电商业务相比，其线下门店销售收入则同比下降10.38%。可见，电子商务正越来越成为掌握苏宁营收命脉的主战场。报告显示，2012年1—6月，公司实现营业总收入471.91亿元，比上年同期分别增长6.69%；其B2C业务实现大幅增长，共实现销售收入52.8亿元（含税）。而苏宁易购去年全年销售额仅为59亿元。同样作为电器行业巨头的国美电器2012年半年报显示，2012年上半年，处于转型蜕变时期的国美电器销售收入231.3亿元，同比（较上年同期）下降22.4%；综合毛利润37.85亿元，同比下降30.8%；净亏损5.01亿元。而上年同期实现利润12.5亿元。国美电器8月31日在香港的2012年上半年业绩报告显示，报告期内，上市公司新增门店62家，关闭低效门店45家，门店总数为1 096家；加上非上市门店，国美集团在中国大陆地区门店总数为1 740家。在电子商务方面，2012年上半年实现销售22亿元（含税），同比增长242%。
尽管苏宁电器与国美电器均认为宏观经济放缓及对电子商务的高投入是业绩下滑的主要原因，但两大巨头仍向外界展示争夺线上市场的决心。从2012年9月1日开始，苏宁易购又将电商价格大战的战火延伸至电脑、手机、数码为代表的3C领域，国美网上商场则毫不示弱地表示跟进，由家电零售巨头主导的电商大战开始上演“第二季”。
三、苏宁电器、国美电器、京东商城三大巨头经营优势对比
京东商城的出现，无疑在改变着传统的家电销售模式。国内家电销售模式正在调整与改变，传统的线下销售模式已经不能满足广大消费者，尤其是年轻消费者的需求。苏宁电器与国美电器在看到电商强大的市场销售能力之下，正在积极的构建自己的线上销售平台。2012年，苏宁电器与国美电器都大大提高了其各自的电商销售平台的投入，正在走一条“实体店+网店”的经营模式，力争在激烈的家电销售战争中夺取胜利。与此同时，作为国内领先的综合商品零售电商，京东商城也在不断地调整着自己的经营模式，最近与WOWO便利店的合作便是其一大举措。
那么，苏宁电器与国美电器凭借什么来与京东竞争？而京东商城又借助什么脱颖而出呢？
首先，就苏宁电器与国美电器来说：
1.具备规模优势，可有效压低成本。几乎所有网店的采购规模都无法与拥有1 000多家门店的全国性家电连锁相比拟，因此采购价格也不会占优。
2.销售区域广泛。在经济水平较低的城镇甚至乡村，拥有实体店面的3C卖场优势明显，电子商务仍有难以突破的掣肘。
3.用户可现场体验。传统的3C卖场有自身的实体店面，可供消费者亲自查看、体验真实产品，感受消费过程，用户体验较好。
而京东的优势则体现在以下3个方面：
1.无库存生产，无店面租金成本。电子商务的一大优势是价格实惠，无论是B2B、B2C还是C2C，由于无店面租金等成本，都比相对应的线下价格更便宜。
2.交易不受时间和空间限制。基于互联网的电子商务是24小时全球运作，网上业务可开展到传统渠道营销和广告促销所达不到的区域。
3.员工较少，方便管理。电子商务企业由于其特殊的商业模式，所需工作人员较少，主要负责网站运营管理及产品物流等。
结语
对于家电零售行业来说，电子商务渠道的发展前景一片光明。苏宁电器与国美电器在急速加大对电子商务投入的同时，也在兼顾着自己的发家经营模式，目前正在走一条“网店+实体店”的经营模式。但是，这种经营模式也存在许多问题。苏宁、国美毕竟不是做电子商务起家的，在电子商务领域还不占优势，而且线上线下销售模式的同时存在很容易造成实体店与网店之间的冲突，使得管理更加困难。另外，我们中国人有句话“一心不能二用”，对线上的投入必然会造成线下投入的减少，因此，同时发展线上与线下销售模式势必会给苏宁电器与国美电器带来新的问题。而作为一心发展电子商务的京东商城来说，其具备电子商务网站的一贯缺点，如不能亲身体验、经济落后的地区很难实现突破、物流问题等等。此外，物流问题一直是其发展过程中的一大障碍。近来，其董事长刘强东说，京东将来将是一个物流企业，足见其对物流的重视。但就京东来说，其物流的满意度在行业内，还是比较高的。作为年轻的消费者，如果在京东上能买到的物品，笔者就不会去淘宝买。其原因有二：一是京东质量有保证；二是，其送货及时，今天定，明天一定会送到。但是，如果是非常贵重的大家电，我还是宁愿去实体店买，或者是先在实体店体验，再在网上下单。
苏宁电器与国美电器以及京东商城最终将走向何方？或者以传统线下销售模式的苏宁电器与国美电器被京东商城打败，家电零售从此走上线上销售；或者京东商城被国美电器与苏宁电器成功围剿，传统家电零售模式取得胜利；又或者是两方选取了一个折中的生存模式——各自拥有自己的实体店，用来展示商品，而用户可以直接在实体店网络下单，线上购买。究竟这场家电零售行业的销售模式变革将会走向何方，我们拭目以待。
参考文献：
[1] CNNIC第31次《中国互联网络发展状况统计报告》[EB/OL].http：//.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/hlwtjbg/201301/P020130122600399530412.pdf？.
[2] 何训.国美模式面临“死循环”[J].法人，2007，（5）：54-55.
[3] 曹彩杰.电子商务案例分析[M].北京：北京大学出版社，2010.
1．1实体连锁经营渠道
全国开店、专业化管理为主导的家电销售渠道。家电连锁商一方面凭借渠道垄断以及采购规模，压低采购价格，从而增大利润空间，另一方面通过物流、服务、促销等专业优势，为消费者提供价廉物美的家电产品。这类方式是重要的家电营销渠道，已经占据了70%以上的城市市场销售份额。家电连锁商店规模不大，个体性质经营较多，这种营销模式适合分散的农村消费者和农村家电市场发展。
1．2品牌专卖店渠道
这种渠道企业产品品牌具有较大优势，销售渠道由自己构建。一方面，产品销售渠道得到扩展，同时也打破连锁企业的渠道垄断;另一方面，缩短了流通环节，降低了流通成本，扩大了企业利润空间。另外，企业可以对零售终端进行了解和管理，获得较多的营销资源，对于提高服务质量和品牌形象具有重要作用。独特的农村市场购买特点和购买能力，使专卖店渠道在农村家电市场有很大的潜力，“海尔”已经在农村市场设立“一县一点”专卖模式，有效的促进了海尔产品的农村市场的销售。
1．3批发零售渠道
传统的家电销售渠道是批发零售，通过分级批发，由销售终端将产品销售到消费者手中。批发零售模式具有较低的渠道效率，在城市家电销售领域的地位日益衰落，而专业连锁销售渠道在市场竞争中优势越来越明显，但是农村市场购买力分散、消费水平参差不齐、品牌观念相对弱化等特点，批发零售销售渠道在相对落后的农依然占有一定的优势。例如，“家电下乡”政策的中标企业中，存在较多不知名的地方家电经销商和知名度较低的家电品牌。
1．4电子商务渠道
电子商务渠道是基于网络和电子商务交易平台而产生的新生的网络交易平台，以网上商城为主要经营模式，主要的消费群体是年轻人，消费区域主要集中在一、二线城市。目前，“京东商城”等电子交易平台已经在人口较为密集、经济较为发达的东部县城和乡镇建立了比较广泛的物流网络，但是人口稀疏、人口素质不高、经济发展水平较低的农村区域，由于成本过高，其物流网络的构建还尚需时日。
2存在问题
2．1渠道建设难度大
相对于城市渠道，农村居住分散、交通不便等原因，使企业面临布点分散、配送成本高等诸多困难，常常出现产品购买难，交货时限长，销售环节多，速度慢的问题，同时维修保养和售后服务不能满足顾客需求。据测算，中西部地区到乡村开店的配送成本高于城市两成以上，而利润仅是城市投资的30%;另一方面，物流与信息管理水平还比较落后，额外产生的费用和成本进一步压缩了农村家电销售的利润空间。
2．2渠道盈利水平低
农村家庭的收入水平决定了农村家电的消费档次。产品的实用性、购买决策的谨慎性以及审美观念的原始性等综合因素共同决定经销商只能推出中低档次家电产品供给农村消费者选择，同时农村消费环境与配套设施不健全成为制约农村居民消费水平和消费方式的另一因素，此外农村家电市场销售季节性差异很大。
2．3渠道间竞争不充分
城市家电市场竞争异常激烈，其家电企业扩张速度也非常快，而农村家电市场由于销售渠道建设难度大、盈利水平低，部分厂商不愿进行投资，因此市场竞争程度低，局部垄断的现象经常出现，同时家电企业售后的服务和效率不能得到保证，降低了农村消费者对家电品牌的接受与认可度。
3对策与建议
目前家电销售渠道建设必须通过核心竞争力和多元化战略取胜，随城镇化发展路径制定适时、适宜的地区销售网络和地区差异化销售政策，借力于“家电下乡”和“城镇化”等政策红利，大力发展农村市场，构建完备的农村市场销售渠道。
3．1优化资源策略
我国具有世界上最多的农村人口，其地域大，市场销售渠道纵深面广等特点，企业没有能力承受完备的农村销售渠道建设。目前，国家出台政策，扩大内需，支持和鼓励农村消费者进行消费，因此在构建销售渠道时，企业应整合政府、社会的多方面资源构建流通网络和改善销售环境。“万村千乡”市场工程、“信福”农村信息化工程等已经融入政府工程中，“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等政策更是直接推动农村家电市场发展，企业应紧紧把握政策的导向，有点有面的构建农村市场的销售渠道，使农村消费者和企业都能够从中受益。
3．2创新渠道策略
苏宁、国美电器等大型电商企业一般都是专营店模式，但是农村家电市场不能完全复制城市的成功经验，而应结合自身的实际，采用加盟连锁店、品牌专卖店等多种模式，在渠道合作上进行不断创新。大型家电连锁企业、家电生产商的规模优势显而易见，其统一管理的模式是进行成功营销的关键，但是农村的本土化差异，导致这种模式在农村难以适应，这类企业借助价格、物流、营销上的优势，与地方零售商合作建设农村销售渠道，实现双赢。农村家电消费的季节性差异很大，消费时期集中收获和农闲时节，消费地点主要以城镇为中心。企业可以利用货车销售、集市展销等手段进行销售，满足农村消费者对家电的需求，同时企业应具有完整的售后服务体系，保证农村消费者对产品的有效使用，节约农民进城购物的费用，又有完备的售后服务，由此形成一种农村市场的无店面销售模式。
3．3电子商务渠道建设
网络的普及和电子商务给消费者带来的方便快捷是前所未有的。目前，农村网络普及程度虽然达不到城市的规模和标准，但是随着年轻人消费观念的改善，电子商务必然会成为农村消费的主要渠道。因此家电行业要抓好这个契机，与电商合作或者构建自己的电子商务平台，形成家电制造商网上商城、电商网上商城、家电网购运营商的经营模式，同时做好物流和配送工作，有条件的地区可进行全覆盖，条件一般的可以进行点覆盖，挖掘农村市场潜力，满足农村市场需求。
3．4多元化的家电销售渠道
关键词：手机；渠道模式；国代；零售；运营商模式
中图分类号：F31.50 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2010）35－0172－02
在上世纪90年代手机市场刚刚发展之初，渠道的作用在我国手机市场显现的十分显著，大量的手机库存逐渐演变为以买方为市场主导几乎成为了现实。对于厂商来说，谁占有渠道，谁就占有先机，就能够获得持续发展的基础。渠道是产业链中位于产品上游的手机厂商和终端的中间环节。在市场上，大多数产品都不是由生产者直接供应给最终顾客或用户的。在生产者和最终用户之间有大量执行不同功能和具有不同名称的营销中介机构存在。所谓营销渠道，也就是分销渠道，它是指产品由生产者向最终消费者或用户流动所经过的途径或环节。或者说是指企业将产品传递给最终购买者的过程中所使用的各种商的集合。在产品流通过程中，生产者出售产品是渠道的起点，消费者购进产品是渠道的终点。
如今，随着手机严重同质化，单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困难。而渠道的差异化竞争正越来越成为我国手机生产商发展的重点 ，因而在未来的几年中，厂商的市场竞争应该在营销渠道的构建上。
一、我国手机渠道模式发展历史
我国手机营销渠道模式的发展与手机的普及和市场竞争密切相关，根据渠道的发展形态和主流经销商的不同，大致可以划分为以下三个阶段：
1.中国电信独揽手机市场销售阶段
在我国手机市场的形成和发展之初，由于移动通信市场被中国电信垄断，所以这个时期是由中国电信包销的时期。销售手机的场所仅有中国电信的营业厅以及随后出现的一些小店铺，后者则主要以经营水货手机为主。在这个时期无论从分销还是从零售的层面看，中国电信主导着市场，在中国电信包销的状态下，真正意义上的营销渠道体系尚未形成。
2.全国性总控制销售渠道阶段
这一阶段手机营销渠道变化的背景是中国电信放开了手机的销售，专业性的手机零售店出现了，并迅速在全国一二级城市大规模涌现。在此阶段，完整的分销体系逐渐 形成，全国性总控制了手机的销售渠道，成为主宰手机市场的主力。
3.多种销售渠道模式并存阶段
随着国产品牌发展和市场份额的提升，国代的地位开始下降。此外，该阶段的另一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，而终端零售商的数量和销售规模也出现了大幅度的下降。其中具有代表意义的是，国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势开始以国产手机销售为突破点，向移动电话的渠道渗透。同时，有的商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店，构筑强大的终端网络。而运营商在销售中的地位重新增强，大卖场的模式也在北京、上海、广州、深圳等地出现。
二、我国手机市场渠道成员的构成
我国手机市场的渠道成员主要有生产厂商、商、零售商和运营商。
1.生产厂商
根据信息产业部公布的数据显示，中国的手机生产企业厂商从原来所处的产业链的龙头地位逐步退出，而逐渐被渠道商和运营商所牵制。在目前的状态下，在中国手机市场上随着产品的同质化、价格的快速跟进化、渠道的公共化、推广的雷同化，已迫切需要所有的手机制造商正确认识到自身在产业价值链中所处的位置，摆脱过去和市场、业务脱钩的做法，充分发挥整个手机产业链条协同作战的能力。
2.商
中国人口众多，经济发展迅速，手机普及率迅速提高，市场容量扩展很快。目前，中国手机市场的容量超过2亿部。面对如此巨大的市场，手机生产商往往没有能力也没有必要直接将手机送到消费者手中，因此，手机经销商、商就成为必需。
3.零售商
中国手机零售商有专业零售商、家电连锁店、专业连锁店、综合型卖场(商场、超市) 等。2001年开始，手机销售渠道进入新的历史阶段。该阶段的一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，零售终端的数量和销售规模出现大幅度的下降。以北京、上海为始，中国的手机市场出现了诸如迪信通、协亨电信、中复电讯这样规模和资金实力都比较强大的专业手机连锁零售商。而家电产品的专业连锁企业也开始进入手机销售领域 ，国美、苏宁等家电连锁企业向手机的通路渗透。同时，网上销售商场及超市等销售渠道也开始取得一定的市场份额。传统零售终端的销售日益下降，消费者购买手机日益集中到这些连锁店和大卖场之中 。
4.运营商
在移动通信行业发达的国家，比如在美国、新加坡等国家，网络服务供应商通常从摩托罗拉这样的手机制造商处大批量购买移动电话，然后将手机和相应服务配套体系一起销售给消费者本人。为吸引用户供应商往往推出大幅折扣手段，将手机本身的价格压低，将利润点转移在为客户提供的信息服务上，通过消费者所使用的信息费用来赚取利润。在中国，从2003年开始，移动通信运营商与手机制造商的密切合作又开始逐渐发展。手机捆绑销售使得运营商直接介入手机的市场营销，随着运营商在手机产业链中的份额走高，龙头地位越发显现，也开始发挥主导作用。随着3G技术发展和投放，必将引领着市场和渠道发展的走向，起着更加重要的作用。
三、我国手机市场渠道发展的新趋势
在手机销售越来越像普通快速消费品的趋势下，未来的几年之内，手机渠道可能有以下几个变化趋势。
1.渠道扁平化发展趋势
随着市场的变化，顾客拥有了更多的自，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。这就要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，渠道只能变得越来越短。
渠道扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化 ，剔除没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
2.渠道发展类型呈现复杂、多元的趋势
由于手机消费的逐渐普及，消费者开始多元化(商务人士、学生、农村消费者等等)，如果要覆盖到尽可能多的消费者，自然就要相应发展多元化的销售渠道。从渠道类型选择来看，由单一渠道转向更多的多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。多元化渠道组合主要包括：在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售；在不同地区对某产品采取不同渠道；根据产品线不同采用不同分销渠道。通过这种增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，渠道成本降低，更好地满足顾客的需求。多元化的渠道模式可能在今后的一段时间内成为主流，我国的手机市场渠道正处于一 个由厂商、商主导转为由零售商、运营商主导的过程之中，越来越多的手机厂商将会考虑如何有效地规避各种不同渠道模式的风险，降低这些渠道模式可能带来的利润损失等问题。而多元化的渠道模式正是这个过渡阶段中的权宜之策。
3.产业链的核心演化
目前整个手机产业链还基本上是以制造商为核心，由他们来组织研发、生产和销售。但是随着运营商的技术标准发展，消费者的功能需求\个性市场的消费特性，到底谁是将来的主导还是多方联合共同主导，将是未来产业链核心力发展的趋势，谁能最了解消费者，谁就能给消费者带来更多的价值，从而 成为产业链上的决定力量。渠道商和消费者之间的距离最近，这是它的天然优势。但目前的渠道商的专业化程度还不足以全面、及时掌握消费者的需求及其变化；再是只有当研发和生产都标准化之后，这些资源才能够比较容易地从市场上获得，作为“外行”的渠道商才不会受制于人。
4.运营商强势介入手机渠道发展
运营商迫于竞争的压力通过自由体系的渠道拓展介入渠道和终端的发展；自建或是合作通过统谈定制分销的形式来提高竞争能力。比如：联通的子公司华盛公司已做好了对中国联通现有的18 000家自有营业厅及数万家社会手机零售网点的渠道覆盖准备工作，并建立了全新的电子商务销售渠道。为联通公司3G终端运作建立完善的渠道和服务支撑平台，厂商则根据运营商提出的要求来研发生产手机，生产出来的手机由运营商收购，并销售给用户。即是消费者直接从运营商处获得定制手机，此时的手机定制分为业务捆绑模式和手机补贴模式两种，消费者一般要承诺一定的消费额度或在网时间等。此模式也是运营商运用较为普遍的竞争手段。
5.家电类连锁类卖场的市场地位日益凸显
国美、苏宁等家电连锁店加入手机零售市场给手机市场带来了革命性的改变，直接让渠道中心深度下沉；家电连锁店对原有的手机销售渠道产生了根本的冲击。其覆盖面广、进货量大、经营灵活等优势，是传统手机经销商所无法比拟的；而且谈单能力和消化能力也让各厂商和商趋之若骛，是逐渐在整合的新渠道。
6.新力量的加入
2010年2月，京东商城融到老虎环球基金1.5亿美元，这是国内B2C平台迄今为止最大的一笔风险投资。在获得这笔融资后，京东商城动作频繁，一方面收购千寻网，试图做大百货行业；另一方面又与中超“闪婚”，预借足球的影响力向传统消费人群发起攻势。京东商城的一系列举措表明，网上零售市场的竞争愈发激烈。
2009年，淘宝、京东商城、卓越亚马逊等一线网上零售商的大家电销售额整体销售占比大幅提高，世纪电器网、新七天等垂直家电网零售业发展快速，加上具有深厚行业背景的厂商和机构纷纷利用各自的固有优势，开始大规模介入大家电网上零售市场，如苏宁推出易购网，国美进军B2C，海尔、美的等厂商开始网上布局，网上零售成为各路群雄厮杀的新战场，
大家电零售渠道趋于多元化
2000年之前，中国大家电零售主要通过百货商场渠道。主要原因是用户当时的购买力有限，需求不够旺盛，成立独立的销售渠道时机不成熟。但是，随着用户需求的增长，百货卖场的渠道已经难以满足用户需求。而国美、苏宁等家电连锁的出现解决了这个问题。连锁卖场的规模采购优势和专业化的服务逐渐打败了百货商场对渠道的控制。
然而，这种由国美、苏宁双寡头垄断的大家电传统零售渠道使生产商很受伤。主要表现在生产商议价能力十分有限，对渠道的掌控力度不足。，因此，大家电市场的生产商对新销售渠道的需求十分迫切。
消费者对大家电网购的需求和生产商对新渠道的需求，使网上零售成为大家电零售的重要渠道之一。虽然在短期内这些新兴的渠道难以打破国美、苏宁的垄断地位，但是，一些综合类的B2C网站将凭借庞大的销售规模对线下连锁卖场形成追赶，传统连锁卖场的市场份额将逐步下降，大家电零售渠道将趋于多元化。
网上零售渠道将挑战传统格局
随着网购用户规模的不断增大，网上零售渠道将挑战国美、苏宁的垄断格局。主要有以下几点理由：
首先，消费者网购习惯的逐步成熟让网上零售平台迎来发展契机。随着电子商务市场的逐步发展，支付和物流水平的不断提升，消费者网购习惯已经形成并相对成熟，导致新的需求不断被释放。网上零售平台如淘宝对用户习惯的培养给了大家电网购的发展积累了巨大的财富。
其次，网上零售渠道将释放三、四线城市消费者的需求，推动整个大家电零售市场的发展。传统连锁卖场的主要优势集中在一、二线城市，在三、四线城市渗透程度低。其原因是三、四线城市覆盖的成本与一、二线城市成本相当，但是用户需求不集中，收入难以覆盖成本。再加上本地的一些小的经销商的竞争，导致国美和苏宁这些连锁卖场在三、四线城市难以立足。因此，三、四线城市消费者很难购买那些主要通过国美、苏宁渠道进行销售的品牌产品。B2C模式在一、二线城市的覆盖成本和三、四线的城市覆盖成本差距不大，其主要差异在于区域仓库分布情况。因此，B2C模式在三、四线城市的布局，将有可能释放之前由于购物不便而被压制的一些消费者需求，拉动整个大家电零售市场的发展。京东商城2009年在三、四线城市的销售额上升就印证了这点。
最后，价格优势将帮助网上零售渠道争夺更多的市场份额。由于网上零售平台省去了传统卖场在空间和人力上的诸多成本，因此，其产品具有一定的价格优势。低价优势将帮助网上零售平台抓住价格敏感的消费者，与传统的连锁卖场长期竞争。
大家电生产商网上零售模式
易观国际数据显示，2009年中国大家电网上零售市场规模达到35.5亿元，较2008年增长111.31％。中国大家电生产商网上零售主要有以下两种模式：
首先，自建网上渠道。一直以来，大家电生产商都在想尽办法突破连锁卖场在分销渠道中的垄断地位，加强自身对渠道的管控能力，以降低渠道成本。因此，众多生产商纷纷开展官网直营商城的建设，但是由于厂商运营经验的不足和配套设施投入力度有限等因素影响，直销平台形同虚设，难以形成销售。为了平衡销售渠道结构，很多生产商已经意识到既要投入自建网上零售平台，又要向具有用户资源优势的淘宝商城等B2C进行重点投入。
其次，扶持B2C商城。一线的B2C商城通过多年的运营，积累的用户规模优势、品牌价值以及在后台供应方面的优势都将成为其作为大家电网上零售渠道的长板。易观国际数据显示，2009年综合类B2C大家电销售规模的增长速度明显快于直销平台和其他渠道。为进一步提升其销售能力，生产商通过提供账期、返点等优惠加大对线上渠道的扶持，而大家电网上零售的售后服务难题也将通过统一协调逐步得到缓解。
随着用户网购习惯的逐步成熟以及支付和物流水平的提高，大家电网购市场存在的巨大商机刺激了市场的快速发展；另外生产商对于挖掘新渠道，平衡渠道结构的需求也是市场发展的重要动因。受以上力量推动，大家电网上零售市场将会持续快速增长。大家电网上零售的关键点
然而，大家电网上零售虽有诸多利好，同样有其发展之痛，如何找到关键点破茧而出，成为能否持续发展的关键。
物流之痛：毫无疑问，无论是以何种模式进入家电零售领域，物流都是价值链上最为重要的一环。和其他品类相比，家电类商品非常特殊，仓储物流和安装等服务是否迅捷，将极大地影响消费者体验。另外，这个行业的整体毛利率较低，传统渠道的平均毛利率为15％～17％，如果传统厂商为了电子商务自建仓储物流等后台，将是一笔不菲的支出。在物流后台上最具优势的苏宁面前，淘宝和京东商城在物流方面的投入可谓倾尽全力。
通常，传统厂商的物流是按照B2B的模式来搭建的，而进入电子商务B2C的物流操作要比B2B复杂很多，需要重新构建场地、设备和人员，增加了传统厂商进入电子商务的门槛，淘宝的对策是发展仓储物流配送中心合作伙伴，目前淘宝已经在北京、上海、广州、成都等城市签署了近10个仓储物流中心合作伙伴。它们将为传统厂商提供拣货、配货、包装、发货等一系列物流服务。
而一直强调物流重要性的京东商城，将融资一半以上的资金投向了京东商城的仓储物流建设中。京东商城将在北京、上海、成都、广州自行购买土地建立仓储物流中心。目前京东商城在全国23个城市建立了自己的配送公司，提高货到付款服务，当京东商城的配送能力达到120个城市之后，就不再扩大自建配送的区域，而是和第三方公司合作，将所有单量小的订单外包出去，单量高的自己配送。
用户的争夺：这显然是一场恶仗。目前京东商城拥有610万用户数，2009年销售额为40亿元，要从40亿元到100亿元，一方面要刺激老用户的重复购买，另一方面则需要开拓新的用户。作为纯互联网销售的
B2C，要做到100亿元的销售额，需要1200万～1500万注册用户。要在一年时间内增加一倍以上的用户数，对京东商城是个挑战。而苏宁易购要做到10亿元的销售额，则大致需要300万用户，如果不和实体渠道发生冲突，要发展新的用户，按照目前B2C领域通常的50元一个用户的成本，那么用户获取成本将是这两家竞争对手不菲的支出。
在用户规模上，淘宝则拥有令所有B2C平台垂涎的资源。目前淘宝的注册用户数为1.7亿，而且每天以20万的速度增加。丰富的商品数、庞大的用户基数，都成为淘宝进行垂直品类资源整合的支撑。不过相比于其他竞争对手，淘宝电器城能否发展壮大，最关键的因素在于和第三方仓储物流服务商的协作是否顺畅，淘宝是否有足够的控制力，使得这些社会仓储物流资源提供有质量保证的服务。
在未来的竞争中，这些不同模式、不同领域的潜在对手们，角力的战场并不会聚焦在单一的实体渠道或者互联网渠道，而是在实体和互联网混杂的环境里较量。它们增强自己短板的时期，便是对手成长的窗口期。最为重要的是，无论是对苏宁、淘宝还是京东商城而言，作为产业链下游的渠道端，是否能拿到优惠的价格，是否能获得上游供应商的大力支持，都将成为未来竞争中获胜的关键要素之一。
大家电网上零售的未来
2010年2月苏宁易购网刚上线，国美就宣布进军B2C。当传统卖场开始将线上与线下的品牌进行差异化处理时，就反映了连锁卖场已经意识到网上零售渠道和线下渠道在目标定位方面的差异性。当传统家电连锁卖场认识到网上销售的重要性时，其在资金、生产商资源、品牌、后台供应能力方面具有先天优势就能快速显现出来。
首先，国美、苏宁等连锁卖场的年收入都在百亿规模，其在资金方面的优势明显。家电连锁卖场在资金方面的优势可以帮助其网上零售渠道进行全面的营销推广。
其次，卖场对于生产商所具备较强的议价能力可以帮助卖场享有更多的账期、折扣等优惠，这些优惠最终将通过低价的形式传递给用户，形成商品价格优势。
再次，卖场在家电零售市场积累的品牌优势对用户具有较强的影响力。长期以来，连锁卖场服务体系建设的成熟给用户带来较好的感知，其塑造的卖场在家电零售市场的专业化形象是卖场在网上零售市场发展的重要优势。
关键词：电子商务；大学生；特产；网购
中图分类号：F49
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.17.028
1引言
随着信息技术的发展，电子商务的内涵和外延也在不断充实和扩展，并不断被赋予新的含义，开拓出更广阔的应用空间。电子商务的出现和发展将改变人们千百年来对市场的理解和认识，网络营销方式无疑会淡化有形市场在商品交换中的作用和地位，取而代之的是更加广泛、频繁、多样化和及时性的商品网络交换关系。国家近年来大力支持大学生自主创新创业，2015年出台《关于深化高等学校创新创业教育改革的实施意见》等政策，引起全大学生创业潮流。大学生卖自家特产，更容易创业，成为社会潮流。因此，本研究以广州大学城十所高校为例，从调查助学公益电子商务网站的使用情况及认可度出发，对调查大学生通过电子商务销售特产的分析具有重大意义。
2经营者对电子营销模式的态度
（1）愿意选择电子营销手段的受调查大学生所占比例仅为一半。大学生中仅有230名选择在助学公益电子商务网站出售自家的特产或民族特色手工艺品，占54.89%，189名选择不会在助学公益电子商务网站出售自家的特产或民族特色手工艺品，占45.11%，我们可以看到，会选择出售的大学生还是比较少的，如果希望更多大学生参与，需要继续普及相关知识。
在愿意销售的前提下，受调查者对销售渠道的选择结果较为分散，146人选择传统实体店或摊档销售，占34.8%；75人选择微店销售，17.9%；38人选择微商销售，占9.1%；97人选择淘宝销售，占23.2%；60人选择熟人销售，占11.3%；其他销售3人选择，占06%。从中我们可以发现，选择线上销售210人，选择线下销售206人，说明线上认可度仍然不高，并且在线上销售中，146人选择了淘宝，即传统电商，占选择线上的695%，说明销售时小部分大学生对电子商务模式仍有所保留，仍然倾向于传统的销售方式。
通过这种“互联网+销售”的营销模式几乎可以兼备传统实体店模式吸引的强大客源和熟人渠道的少投资低风险这两种特性。一方面，电子商务模式在椭卖主扩大市场方面与传统经营模式不同。另一方面，网络环境与传统地域环境对卖主造成的差异。主要表现在减少投资、扩大地理范围、取代中间商。所以，对于销售途径，电子商务模式的营销仍有广大空间与潜能。
（2）对选择销售方式的结果进行进一步分析。在影响选择在助学公益电子商务网站出售自家特产或民族特色手工艺品的调查上，门槛低被选择频率最高，占28.2%，第二位是经营方便，占26.1%，第三位是实名认证219，占24.5，第四位是注册程序简单，占19.1%，其他占2.1%，我们可以发现，大学生倾向于选择方便和正规有保障，他们不希望在经营上投入过多精力，但却希望能得到保障，而这一点也是他们看重实名认证的原因。
新形式网络营销模式不仅使营销成本得到了很好的控制，而且它利用互联网传播范围广，传播形式多样化等特点扩展了销售渠道和销售范围，并且也使销售风险降到了最低。助学公益电子商务网站作为一种网络营销平台，有着非常强大的优势，特别是对于大学生创业而言。根据人力资源和社会保障部的统计，2012年-2014年的就业状况不是很理想。因此，国家推出了一系列的创业扶持政策，其中发展特产行业的政策突出明显。而在大学生创业过程中，网络营销可以说是一种成本与风险低而销售范围广的优质模式。
3讨论
大学生更倾向于低门槛创业。对于大学生而言，在运用特产优势进行电子商务创业之中，创业资金的投入对于其有着重大影响。现今大学生创业问题越来越受到社会各界的密切关注，因为大学生属于高级知识人群，并且经过多年的教育往往背负着社会和家庭的种种期望。在现今社会经济不断发展就业形势却不容乐观的情况下，大学生创业也自然成为了大学生就业之外的新兴的现象。因此，建议各类电子商务网站能减少对于大学生投资创业的风险与门槛，给予大学生一个更好的创业条件。
参考文献
[1]李玉玲，闰涛蔚.浅谈电子商务对未来市场营梢方式的影响[J].商业研究，2001，（01）.
实体、零售、
步步高、大润发、苏宁
乱象白描
受外资零售企业与电子商务的冲击，零售企业一直在寻求新的解决之道。在经历了“看不见、看不起、看不懂”的阶段之后，实体零售开始走上了“摸着干”的互联网转型探索之路。
乱象机会
流量资源是零售领域最大优势。随着电商业务的广泛推进，它们可以通过自身的不断优化，改善购物环境，改变商品的采购模式，提升自己的服务，来获得更多的市场机会。
上世纪末，作为连锁行业的线下零售企业都以“现代零售行业代表”自居。通过开架式陈列、自选式选货、POS收银系统、平价的商品定价策略、高效的物流模式，逐步更替了原有以封闭柜台式销售为代表的传统零售业态。
然而，在之后的十几年，随着改革红利、人口红利、城市的快速发展，连锁零售企业也获得了突飞猛进的发展。可以说，只要开店就能挣钱，所有的供应商都在围绕零售商服务。但在2013年，线下连锁零售企业突然与已经被淘汰的柜台式百货商场一样，被划入了传统零售企业。而只有采用电子商务模式或在移动端下单的企业才算现代零售企业。
从外资零售企业大量进入，到如今外资零售企业的占比不断回落，再到电商的冲击，实体零售企业一直在寻求新的解决之道，并逐渐走上“摸着干”的互联网探索转型之路。
从线上出发
对于具有互联网意识的实体零售企业来说，电子商务就是一种销售手段，或者是一个销售通路。反正都是采购销售，不管是实体门店销售还是电子商务销售都行。于是企业开始“重视线下，试水线上”。
飞牛网是大润发集团投资的全品类自营式B2C电子商务网站，2013年6月成立，2014年1月16日正式对外营业。然而，拥有较大线下经营优势的大润发，在电子商务领域的发展，依然延续牛的稳健作风，在经营上安分守己、老实敦厚，从不与猫狗对撕。虽然媒体高度关注飞牛网，并希望它能给传统零售企业一个看得见的未来，但从飞牛网去年的营收来看，它也并没有给大众带来更多的惊喜。2014年销售额约为2亿元，加上亏损的1.618亿元。
在这场应对互联网的变革中，大润发以门店为枢纽，搭建起未来飞牛网的物流配送网络。飞牛网的商品以自营为主，联合大润发供应链资源，将线下的经销商资源引入到线上销售。由各大品牌厂商直接供货，统一采购，集中入仓，一次快速送达。
对于需要海量商品信息的飞牛网来说，母公司高鑫零售所能提供的商品种类数还远远不够。从目前来看，实体零售企业试图通过丰富品类，想要完成全品类线上平台的模式是很难的，尤其是在一个体系内完成是更加艰难的事情。基于大润发为基础的飞牛网也还存在诸多硬伤：商品品类不够丰富、商品价格力度有限、缺乏市场营销推广手段。
事实上，永辉超市与京东的战略合作也属于“重视线下，试水线上”的类型。对于永辉超市来说，两者的合作虽然不是发自于企业内部，但仍属于外部合作性质的线上试水过程。此次合作，京东持永辉超市10%的股权，成为永辉超市第三大股东。双方将在强化联盟协同、积极探索线上线下合作模式及O2O业务发展、仓储物流协作，以及共同挖掘互联网金融资源等方面深入合作。最近几年，永辉的销售额和利润每年都在大幅上升，只是在电商方面迟迟没有找到入口，与京东合作或许能摸索出另一条线上路径。
另一种情况是，对线上持观望态度、伺机而动的企业。如果市场好，收购一两家电商企业就可以了;如果不好，也不用冒险自己去做电子商务。典型的如国美与库巴网、沃尔玛与1号店。
2010年11月，库巴购物网获得国美电器4800万元战略注资，国美电器为库巴购物网提供采购、销售、物流配送和售后服务全方位支持。2012年5月国美电器以1200万元的价格，收购了库巴网剩余的20%股权，将其变成了国美在线的一部分。
这种模式下的电商企业往往都很难成功，毕竟两者的经营基因存在着很大的差别。通常，这种差别如果由一个传统实体零售企业来整合是很难成功的，最后只会把已有业绩的电商企业拖垮。
线下与线上两条腿走
目前，将线下与线上完全整合的，国内只有苏宁。在这场互联网战役中，苏宁可谓是孤注一掷，不仅将企业名称从“苏宁电器”改为“苏宁云商”，还将自己也扔进了互联网的熔炉之中――与阿里巴巴签署战略协议。通过交叉持股，中国最大的电子商务企业阿里巴巴和最大的商业零售企业苏宁，成就了中国零售业史上金额最大的一次“联姻”。在这起资本合作中，阿里代表的是电商行业，而苏宁代表的则是线下零售行业，双方的合作整合，也成为未来业界关注的焦点。
最初，苏宁在向互联网电商通路完全整合的过程中，其销售业绩也大幅下滑，甚至发生亏损。截至2015年三季度，苏宁云商虽然实现了销售上的扭亏，但目前还不能说它在实体零售方面就已经寻找到了好的经营模式。但它在全国拥有的1600多家线下门店和3000多家售后服务网点，以及巨大的物流仓储体系，对阿里这样的电子商务企业来说，这些沉淀资本是望尘莫及的。也正因为这些资源优势，才促进了苏宁与阿里的合作。接下来，它们是否能通过阿里的大数据、双方的物联网、移动应用、金融支付等手段，打造O2O移动应用产品，创新O2O运营模式，还需要进一步观察。 在线上线下融合方面，苏宁易购走在前列。
从线下逆袭
今年以来，实体零售整体延续低速增长态势，线上继续分流线下，但增速有所放缓。大部分零售企业都认为，线上线下融合的发展模式已成趋势。特别是受苏宁与阿里、永辉与京东重大战略合作的影响，实体零售商的线下渠道已由“传统模式下的拖累”，逆袭为“新O2O模式下的优势”。其价值也进一步得到了释放和重估;实体企业积极转型，创新商业模式，力争在新一轮的发展中保持优势，持续增长。
其中，“全球购”概念成为了2015年最火爆的互联网电商词汇。于是，以湖南步步高为代表的一批企业试图从这里切入。步步高通过旗下的云猴网，其跨境电商做得可谓风生水起。秉承全球购、全球直采、免税特卖等经营策略，云猴网在全年最大的“双十一”活动中，达成销售21.8万单，销售额2304万元，创下了自上线以来的最高点。
这个数据对于步步高来说是从无到有，在不到一年的时间里，能做到这个规模算是非常出色了。但作为一个拥有海量线下门店的实体零售企业来说，这个数据对于步步高集团还很小。与诸多阿里平台上的电商企业相比，也显得微不足道。
步步高希望借这只猴子，帮助步步高跳出实体零售企业销售困局的难度依然很大。目前，云猴网所主打的全球采购模式，仅仅是能够丰富步步高的商品品类，增加步步高集团在某一些品类上的采购优势和销售优势，但对于整个步步高集团来说，变革之路还很长。
除此之外，对于在线上做得很成功的企业来说，在产品的销售趋势、销售规模都有了数据之后，有没有可能自己在线下来经营呢？当然可以。
如今，国内很多零售企业都在通过不断分析线上的商品类型、畅销品模式、销售数据，对自己的线下门店进行改善。一些零售业通过采购线上的热销商品，改善和调整自己的商品结构和商品组合，剔除自己实体门店以往的滞销商品。同时利用自己的销售规模获得更好的采购价格，进一步服务于自己的顾客，赢得市场机会。
关键词：传统零售 网络购物 冲击 策略
引言
随着网络技术的发展，电子商务应运而生，推动着网络购物的快速发展，改变了人们的生活。网络购物正在成为我国消费者特别是年轻消费者的一种不可或缺的消费方式，甚至成为了一种生活态度，这对零售业的发展产生了难以估量的影响。近年来，我国网络销售飞速发展，网络零售市场交易额呈持续快速增长态势，如图1所示，以2012年为例，我国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长速度达到了64.7%，近几年来网络销售增长速度居首、领跑所有零售业态，其交易规模2012年已占到社会消费品零售总额的6.3%，而用户规模则已经达到2.47亿人。而与此同时，传统零售业在网络销售的冲击下处于动荡和调整之中，整个行业正在寻求新的发展策略与方向。
网络销售蓬勃发展对传统零售业的冲击
国外网络销售兴起时，其传统零售业已发展到相当成熟的阶段，市场集中度较高，网络销售冲击较小，而与国外传统零售业相比，我国市场更为分散、传统零售商不够强大，网络销售对传统零售业的冲击更大。网络销售对传统零售造成的冲击，是伴随着网络的发展而不断深化的。我国庞大的网民数量和快速发展的网络化，为网络销售冲击传统零售提供了有利的条件。电子商务快速发展的时代背景下，传统零售市场遭到蚕食，再加上我国当前传统零售业人力资本上升迅速和竞争异常激烈的整体背景下，网络销售的迅猛发展，对传统零售业的冲击显得更为猛烈。我国网络销售对传统零售业具有如下几方面的冲击：
（一）交易选择冲击
对消费者来说，网络购物相较传统购物更为方便快捷，在商家转换和产品比对上都有了更多的选择。网络商店作为整体比单一实体零售商店的商品丰富得多，在品类、档次上拥有实体零售商店望尘莫及的巨大优势，且其消费方式极为便利，瞬间即可转换商家，节省了大量的时间和精力，适应了现代人生活的节奏。以卓越亚马逊为例，它拥有300多万种中外图书，而我国最大的书店—北京国际图书城拥有的图书品种仅50万，与网络书店相比存在着巨大的差距，显然，网购让消费者拥有远多于传统购物的选择。
（二）营销渠道冲击
相对于传统零售业由生产商—批发商（多级）—零售商—消费者的营销渠道，网络销售业由生产商（网络销售商）—消费者的营销渠道，营销时可以直营到底，相比传统零售业的实体零售，减少了营销渠道的分销中间环节并节约了分销时间，这使网络销售能够在与实体零售的竞争中在渠道上占据优势。
（三）交易价格冲击
在目前的商业环境下，消费中价格敏感度较高，价格仍然是消费者特别是网购消费者的第一考虑因素，艾瑞咨询的研究表明，超过50%的消费者选择网络购物是因为网络购物的价格较低（见图2）。
传统零售中的高加价率、低周转效率的层层分销模式使得其价格相对于网络销售更具优势，网络销售商显然更有望成为期望低价购买的顾客选择，价格成为网络销售商与传统零售商竞争制胜的杀手锏。不少网络销售商甚至推出手机短信购物服务，当消费者光顾实体零售店时，可以在寻找到满意商品之后立即给发送短信，以更加便宜的网上价格购买到该商品，传统零售店甚至可能沦为无钱可赚的“商品展示和体验中心”，这对传统零售业造成巨大威胁。
（四）营业时间冲击
对于消费者来说，选择网络销售商相较于传统零售更为方便快捷，传统零售商由于营业时间的限制，无法无间断为顾客提供服务，但网络销售商却突破了这一限制，可以做到营业24小时无间断，消费者只需在自己愿意的时间进行网购，便可等待货物的到来，这一方式更受消费者特别是闲暇时间较少的工薪阶层的青睐。
（五）交易客户冲击
网络的普及、网民数量的急剧增加，为我国网络销售的发展提供了巨大的增长空间，传统零售终端的客户出现不可逆转的大量流失。据工业和信息化部电信管理局公布的数据显示，截止到2012年6月底，我国网民数量达到5.38亿人，互联网普及率已经达到39.9%。同时，网络购物群体年龄呈现不断向上推移的趋势，随着第一代网民逐渐进入而立之年，我国网购用户在各年龄层的分布的平衡度将会越来越高，传统零售在年龄层消费者中占据优势的局面将会逐渐改变（见图3）。
（六）交易范围冲击
网络销售商借助于网络和物流网，可以将自身的交易范围扩展到传统零售商所无法望其项背的程度，彻底打破了传统零售业态受地域空间限制的格局，网络销售商只需处理好网络消费者所下的商品订单，就能通过物流系统将货物发送到消费者手中，通过这样的方式，其交易的市场空间范围几乎可以无限制地扩大，而传统零售商受限于固定选址，其交易范围往往被限制于商圈之内。
（七）交易成本冲击
目前我国零售业的市场集中度依然较低，因此实体零售商在商品渠道上仍然相当依赖于传统分销渠道，而网络销售相对于传统零售交易链条大幅度缩短，网络销售商相对于传统零售商在营销渠道上更为靠前，商品购入成本更低；同时网络销售商在商店房屋折旧（或商店租金）、人员工资方面付出的单位商品成本方面具有巨大的优势，运营成本显著降低，商品购入成本与运营成本的降低令网络销售商在与传统零售商竞争时拥有更大的竞争余地和价格竞争空间。
（八）扩张速度冲击
网络的诞生本身就意味着传播速度的加快与传播范围的扩展，电子商务时代的商业拓展更加离不开网络。相较于传统零售商的扩张，网络销售商在实体支撑投入上比传统零售商小得多、时间上要快得多。传统零售商的扩张由于投资巨大，往往需要进行市场调查、投资评估、筹备建设、检查验收等，从准备扩张到真正投入市场需要历经数年甚至更长时间；而网络销售商网络零售的扩张速度主要依托于网络的发展，而网络的发展本身并不需要投入，相比实体零售，网络销售的扩张成本低、扩张时间短，因此，网络销售商交易规模的扩张速度（如淘宝、京东商城、苏宁易购等）令传统零售商望尘莫及。
电子商务冲击下传统零售业的发展策略
电子商务时代背景下网络销售迅猛发展无疑对传统零售业构成了严峻的挑战，但传统零售业有着顽强的生命力，传统零售业需抓住时间，迎难而上，采取科学可行的发展应对策略，推进行业发展和转型升级。
（一）“消费者满意”策略
从消费者的角度出发，零售业消费者所购买的实际上是一种生活改善方案，而如何提供最好的改善方案正是企业应该考虑的。具体策略分为以下四个方面：
1.选择细分市场、实行错位经营。商业竞争相当程度上取决于对消费者的把握，也就是把握细分市场，细分市场是根据消费者需要和欲望、购买行为和购买习惯等差异，把市场划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个细分市场都是具有类似需求倾向消费者构成的群体，传统零售商应扬长避短，精确分析网络销售冲击的细分市场，准确把握、满足特定细分市场需求，以顾客为中心选择适合目标顾客的商品品项供给。以受网络销售冲击较大的家电为例，网络家电销售商的经营具有以下特点：品项上大家电比重大于小家电；产品层次较低，主要集中于中低端家电产品；价格战频繁，以低价格吸引顾客是其主要经营策略。根据细分市场分析，传统家电零售商可做如下选择：产品结构选择上扩大小家电占比；产品层次上扩大高端大家电产品占比；价格策略选择上关注电商价格，但必须审时度势，不能随波逐流，因为尽管网络销售商家电价格较低，但价格战也导致其消耗过大，难以持续。同时，传统零售商还应在商圈市场调查和细分市场的基础上，根据市场消费者需求和自身经营特点，确定并针对特定的目标顾客群提供系统、高技术服务、定向服务、密集服务，以在特定领域、特点顾客群方面远优于网络销售商的优势进行错位经营、错位竞争，实现错位发展。
2.推进渠道改革、控制商品价格。网络销售商价格之所以能够低于传统零售商，主要在于拥有渠道优势，传统零售商应推进自身渠道改革，借鉴网络销售商的先进做法，改变目前导致商品终端价格高企和经营效率低下的层层分销模式，逐步采取直接和生产商对接的模式，减少中间环节和渠道利润消耗，以在价格竞争中占据有利位置。渠道改革需要一个过程，但只有这样才能降低终端零售商品的价格，为消费者提供物美价廉的商品，获得消费者青睐。
3.强化质量意识、提升服务水平。要强化质量意识，做到商品质量全程掌控、商品售后全程跟踪，全面提升商品质量和服务质量。商品质量全程掌控指商品质量从生产源头、物流到销售全过程进行质量控制，在商品采购上把好源头关，在商品物流过程中保存和维持好质量，在商品销售中保证售时质量；商品售后全程跟踪指抓好产品售后服务特别是使用时间较长商品的服务，树立“消费者购买的不只是商品，同时也是一种服务”的服务意识，做好回访并及时反馈，提供全程售后服务，帮助消费者获得购买商品后的生活改善，赢得消费者的信赖，提高消费者忠诚度和满意度，为其提供显著高于网络销售商的服务水平。
4.注重购物体验、确保顾客满意。对消费者来说，购物就是体验的过程，体验是购物不可替代的环节。传统零售商与网络销售商的竞争，“体验”是其重要着力点，要做好做足购物“体验”，应借助实体零售店的场所和设备，更多向顾客提供购物体验服务，如：在生鲜区传授食品烹饪及养生保健知识；在电器区传授电器使用方法和体验提升知识；在化妆品区为顾客传授化妆、美容知识和产品使用方法，让顾客购物同时能够切身体验并获得相关知识；同时应更好地做好购物导引工作，有一定规模的零售店还可提供带导购仪的购物车，让顾客购物更加轻松自如。
（二）“电子商务转型”策略
美国零售专家托马斯·马落尼克基于黑格尔的辩证法提出的零售辩证过程理论认为，各零售组织面对对手的竞争相互学习并趋于相同，变得没有差别，至少是非常相似，变成一种新的零售企业，即合体。旧零售组织与其对立面将会在不断的竞争与磨合中相互融合，最后产生兼有前两者经营特点，但又有明显不同的一种更新零售组织，网络销售与传统零售的融合将是必然的趋势。
比尔盖茨曾说过：21世纪，要么电子商务，要么无商可务。传统零售商在面对网络销售商冲击时，应认识到传统零售方式与网络销售的区别在于业态的不同，与网络销售的竞争不能陷入保持传统对抗冲击的窠臼，网络销售可以为己所用，传统零售商可在保持自身特色的情况下进行电子商务转型，借鉴和吸收网络销售的先进优势，为零售业的发展注入新鲜的血液。国外的经验也表明，传统零售与网络销售商企业的融合是一种必然，美国前10名的电子商务企业中，有6个是资金雄厚的传统连锁零售企业。大型传统零售企业与网络公司应加快融合步伐，进行高科技改造，提高技术装备和信息管理水平，并通过现代信息管理技术提供以人为本、以消费者为核心的个性化服务，将网络销售与自身传统零售有机融合，才能在电子商务时代获得成功。
传统零售商的电子商务转型是一种必然趋势，在转型过程中一般有以下3种模式可供选择，这三种模式适用于不同的企业，且已有不少企业付诸实践。
1.“第三方平台”模式。即传统零售商借助成熟的第三方运营平台开设网店，成立服务小组接受网络订单，并由公司物流部门承担订单后续处理和订单商品配送进行产品销售的一种模式。这种模式较适合初涉网上销售、网络销售经验不足、资金实力不强或仅作尝试之用的传统零售商。采取这种模式，企业须注重自身品牌的塑造，做好送货、售后的服务工作，实现自身品牌的网络知名度，为日后开拓网购业务打下基础。
2.“独立网购平台”模式。即传统零售商搭建独立的网购平台，打造一个属于自己的虚拟购物渠道品牌，即独立的官方网站，在平台上为目标客户提供尽可能丰富的品类（全品类商城）或某一个品类的众多品种（垂直商城），在网络上实现商品销售和品牌延伸的一种模式。这种模式适合资金实力较为雄厚且实体渠道较为发达的实体零售店特别是连锁零售企业。采取这种模式，企业须注重购物平台与实体零售店的整合，形成网上网下相互支撑的格局，网络销售在价格、商品、服务等需与传统业务实现优势互补。
3.“网上下单+实体店取货”模式。即传统零售商通过自身建设网络订购网站或借助其他网络渠道，消费者在网站上选择想要购买的商品，进行网上下单结算，然后再到实体店进行商品提取的一种模式。这种模式适合顾客群体集中于自身商圈内的传统零售店铺。采取这种模式，企业须注重购物平台订购业务的高度整合，形成快速处理订单的能力，注重通过网络渠道将客流引至实体店中的能力培养。
结论及展望
（一）竞合发展
根据迈克尔·波特的五种竞争力模型，电子商务时代传统零售商的发展驱动力来自于供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争五种力量。电子商务时代网络销售蓬勃发展，作为一种替代者的威胁，必将驱动着传统零售商的革新和发展。而根据美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授提出的零售轮转理论，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营政策。当它取得成功时，必然会引起他人效仿，而激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必增加费用支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。这与当前网络销售发展和传统零售组织应对的局面相符，网络购物和销售的产生必然改变整个零售业的格局，由此可见，电子商务背景下的传统零售与网络销售的关系应该体现为一种竞合发展的关系。
（二）共存共荣
网络销售的诞生，常被认为是对传统零售的威胁，原因在于网络销售强大的侵略性、成长性，快速蚕食传统零售的市场份额，对传统零售造成了猛烈冲击，然而，从根本上看，网络销售与传统零售不是相互替代的关系，而是共存、融合的关系。网络销售不是传统商业的掘墓人，而是一个可资利用的更新、改造、提升传统商业的平台。电子商务的发展，不仅仅带来网络购物和销售的繁荣，同时也会带来零售管理技术的创新。大型零售企业可以借助电子商务实现电子化供应链管理，整合进销存各个环节，实施流程再造，降低运营成本，提升服务质量和效率。网络销售与实体零售归根到底只是业态的区别，在电子商务时代，选择哪种业态经营，是所有企业共同的战略选择问题，随着各种业态的成熟，多渠道经营将成为众多企业的选择，实体与网络销售之间也不会是互相取代，网上与网下的经营是可以共存共荣的。
只要传统零售商坚持从消费者的需求出发，以顾客为中心，电子商务背景下网络销售的冲击将会为传统零售商改革商品渠道降低商品价格、提高商品质量提升服务水平提供重要契机，成为传统零售业升级发展的重要推动力，只要正确运用电子商务这一新兴技术促进自身发展，传统零售业一定能够焕发新的生机和活力。
参考文献：
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【关键词】零售业 线上线下 融合共生 发展
引言：近几年，电子商务有着迅猛的发展，据统计，网络零售市场仅“双十一”的销售额便突破了350亿元，对于传统零售企业而言，电子商务严重冲击着其发展，后者的优势十分显著，它具有较高的交易率、较宽的交易渠道与偏低的渠道成本等，作为新兴的商业发展模式，它实现了对线下商务的补充。在先进技术的支持下，传统零售企业的电子商务化进程日益加快，在此基础上，为了促进零售企业实现战略转型，使其线上线下融合共同模式得到稳定的、健康的发展，本文研究了此模式发展的必要性与模式选择，并以武汉传统零售企业为例，提出了几点实现上线下融合共生模式发展的建议，旨在提高武汉传统零售企业的核心竞争力。
一、武汉传统零售业发展电子商务的必要性
21世纪，互联网在各个领域的作用日益显著，同时电子金融的快速发展与物流的不断完善，为电子零售的发展提供了可靠的保障，在此背景下，新兴电子零售业的规模日益扩大，互联网销售的产品、服务具有了多样化与丰富性等特点，其中发展最为迅速的为天猫、京东与当当网等[1]。
武汉传统零售企业缺少电子商务的经验，而线上线下融合共生模式对电子商务、互联网技术与新型营销理论均有着较高的要求，需要构建电商平台、手机客户端，利用新型营销方式对品牌进行传播，全面掌握电子商务的内容，并且要拥有大批量的电子商务人才。现阶段，传统零售企业开展电子商务的经验较少，电子商务人才匮乏，在战略转型期间，受到了严重的影响[2]。
武汉传统零售企业的发展思路具有传统性与落后性，对电子商务的认识缺少系统性与深刻性，未能明确电子商务对企业发展的重要意义，进而企业的成本难以得到控制，其运营的效率相对较低。对线上线下融合共生模式的接受过于缓慢，造成此情况的原因为企业领导层偏于老龄化，在新的发展时期，企业转型缺少魄力；同时在转型发展阶段，企业的管理与运营缺少创新与变革，同质化过于严重，未能实现对消费者的吸引，制约着企业的可持续发展。
再者，新兴电子零售企业为了实现销售额的扩大，野蛮扩张，使线下零售企业的利润空间再一次压缩，电子商务的发展缺少规范化与制度化，严重影响着行业的发展。人工成本的不断增加，使得线下企业的经营成本高于线上企业，销售利润偏低，同时，线下实体店过多，难以适应线上平台的发展，实体店的改造难度较高，需要大量的资金、人力与物力的消耗；而且涉足电子商务的时间较短，电商人才欠缺、硬件与软件设备不足；服务受时间与空间的制约，信息流滞后，未能满足消费者的个性化要求[3]。
面对武汉传统零售业发展存在的诸多问题，为了提高其市场竞争力，急需发展电子商务。在实际发展过程中，要明确其电子商务发展缓慢的成因，具体内容如下：
其一，未全面认识电子商务。据统计，我国互联网的人数在7亿左右，网络销售的产品、服务基本涵盖所有的商业领域，其销售规模在迅猛增长，互联网企业集中着社会的大量资源与财富。但武汉传统零售企业的发展思路过于传统，未能充分利用现有的商业资源，对电子商务的发展缺少清晰的、准确的与明确的认识，对发展模式的创新缺少主动性与积极性，仍沿用着传统的经营方式。其二，我国电子商务的发展时间相对较短，传统企业纷纷关注电子商务，在转型发展过程中，对电子商务人才的需求量较大，但高素质的人才稀缺。武汉传统零售企业在发展过程中拥有一定数量的销售与业务人才，但电子商务人才培养缺少系统性与及时性，引进的人才未能得到有效的运用。其三，在开展电子商务过程中，缺少科学的发展战略与运营计划，受互联网经营模式的认识与经验影响，缺少对电子商务的投入，在投资与回报方面缺少长期的考量，在短期亏损后，便停止了投入，进而影响着企业的发展。
二、武汉传统零售业自身优势的发挥
作为传统零售企业，拥有一定数量的实体门店，连锁的实体店网络，为线上线下融合共生模式发展提供了网点规模优势，利于凸显线下的商业价值。传统零售企业通过多年的实体店、连锁店与商铺的线下经营，获得了充足的经营经验，通过对零售数据的掌握与消费者的研究，对消费者的需求实现了全面的了解，因此，在采取线上线下融合共生模式时，可以根据消费者的需求与喜好，制定科学的、准确的发展战略，利用适合的产品与高质量的服务吸引消费者。
武汉传统零售企业销售的产品拥有可靠的质量保障，假冒伪劣的产品相对较少，企业的信誉情况良好，广大消费者对企业的认可度较高；质监部门通过大力度的监察，进一步保证了产品的质量。同时，企业的供应商资源丰富、物流体系完善、售后服务健全，在线上线下融合共生模式发展过程中，主要是对线下的资源进行整合与利用即可，因此，线下资源的丰富性与充足性为企业的融合共生发展奠定了坚实的基础[4]。武汉传统零售业通过自身优势的发挥，实现了对市场份额的占领，进而利于实现其可持续发展。
三、武汉传统零售业发展模式的选择
在互联网用户与日俱增的情况下，传统零售企业纷纷开展线上业务，目前，其发展模式主要有三种：第一种新渠道，此模式中电子商务的发展规模较小，线上仅是线下的补充，通过平台驻入，如：天猫，从而实现电商领域的拓展，此时企业的投入成本较小。第二种新业务，此模式为线上公司的独立运营，与线下相比具有独立性，投入成本相对较高，具体的方式为B2C、平台驻入与网络分销的结合。第三种新模式，传统零售企业十分注重线上业务的开展，作为企业的发展战略，线上线下融合共生发展，进而实现了二者的优势互补，其中最为典型的便是苏宁。
传统零售业的互联网线上发展是重要的趋势，发达国家的传统行业均积极开展着电子商务，如：苹果、沃尔玛，其发展成绩十分显著。从2009年起，我国传统零售业均积极开展线上业务，如：苏宁电器、罗莱家纺、银泰网与酒仙网等。通过对传统零售业的线上业务发展情况了解可知，企业未能实现线上线下融合共生发展。
据统计，我国网络购物市场的交易额在不断增多，2013年，1.8万亿元，2014年，2.8万亿，其交易额在社会总消费品零售额中占一定的比重，但线下交易仍占据着主导的地位，2013年18万亿，2014年22万亿。面对如此大的市场交易额，线上线下融合共生模式的发展前景是广阔的。作为传统零售企业，借助此发展模式，不仅可以适应时展的需要，还可以保证对市场份额的占领。电商时代，武汉传统零售企业要把握发展的机遇，顺应时代的潮流，以此实现企业的快速与健康发展[5]。
同时，随着电子商务的发展，线上消费吸引了消费者的注意力，对新事物的好奇与渴望，使消费者的购物习惯发生了巨大的改变，消费变革重构了企业线上线下的市场份额。在线上销售快速发展的环境下，需要积极开展此业务，通过线上线下的融合共生，使企业的发展适应消费者互联网购物的需求。
武汉传统零售企业通过对互联网的积极利用，实现了对新产品的开发，线上的通讯具有高效性，表达具有丰富丰富性，企业借助不同的宣传方式，实现了高效的营销，同时对企业产品、服务等均实现了积极的开发，以此适应了企业的发展。通过电子商务经验的积累，掌握了消费者的购买数据信息，此后，对数据的分析，推动了线上线下的共同发展[6]。
四、武汉传统零售业线上线下融合共生发展的建议
线上线下融合共生模式对武汉传统零售企业的发展有着积极的意义，不仅可以提高企业的经营效率，还可以推动企业的长足发展。线上线下融合共生模式发展过程中，要明确自身的优势、劣势、机遇与威胁，以此保证发展战略转型的科学性与高效性。
（一）差异化的融合共生模式
武汉传统零售企业的线上线下融合共生发展，需要借鉴其他传统零售企业发展的模式，通过差异化模式的运用，才能够保证企业效益的增长。
线上与线下渠道的产品要具有差异性，前者主要销售网络特品，如：3G产品、过季库存产品，后者主要销售实体专品、当季新款产品。在此基础上，线上与线下销售产品具有了独立性，进而利于其销售体系的完善[7]。
线上与线下渠道的用户群体定位要具有差异性，前者的用户主要为年轻群体，后者的用户可以为中年或者老年群体，满足了不同用户群体的消费需求。线上渠道的订单主要为小笔订单，线下负责大订单，此时企业的管理成本将得到控制，同时也利于实现经销商利益的均衡。线上下单，线下完成订单，此时电子商务与实体店二者实现了优势互补，不仅保证了资源的高效利用，还实现了成本的节约，从而有效协调了线上线下二者的发展。
同时，线上渠道要注重品牌效应，通过高质量的产品与服务，使其与线下的产品、服务在质量方面具有一致性，此方式解决了二者的冲突问题，利于品牌形象的树立。
（二）融合共生模式发展的建议
武汉传统零售企业的线上线下融合共生模式发展过程中存在诸多的问题，如：人才的匮乏、认识的不足与战略的欠缺等，为了推动传统零售业电子商务实现长足的发展，本文提出了几点发展建议，具体内容如下：
（1）提供体验性平台
电商时代，消费者的购物方式具有了丰富性，对购物体验的要求逐渐增多，因此，对于传统零售业而言，在线上线下融合共生发展过程中，要为消费者提供购物体验平台，企业在对购物体验进行设计时，要有机结合线上与线下优势，为消费者提供全渠道服务。在线上，借助PC与移动终端，为消费者提供娱乐性、服务性与社交化的信息增值服务；在线下，由产品体验扩展到服务体验，特别是移动应用，如：微店，不仅要与消费者保持良好的沟通，还要为其提供个性化的销售活动，此时的活动要具备社交性、及时性与便捷性，此特点主要体现在产品与服务两方面，从而使口碑营销效果将更加显著[8]。
（2）构建专业性团队
线上线下融合共生模式发展过程中最为重要的便是零售团队，其中的人员要具备较高的素质，对实体运营与网络零售均要有明确的认识，并能够实现二者的有机结合，通过专业的人才，使线上线下的资源得到高效的利用。由于我国电子商务的发展时间较短，相关人才十分匮乏，在开展电子商务时，要借助IT部门的人员，保证人员的专业性，同时要保证发展规划的长期性与针对性，根据线上线下消费群体的不同，以此消费需求为依据，制定合理的价格、销售方式、管理模式、配送形式等，在此基础上，线上线上的融合发展才能够具有高效性。
（3）整合企业的资源
通过线上线下融合共生发展，可以提高企业运营的效果，保证企业的业务能力，促进企业效益的增长。在实际发展过程中，要对内部资源进行合理的运用，根据需求对渠道资源进行整合，并细化企业产品类型，促使扁平化供应链驱动模式的发展。同时要共享不同渠道的库存，线上线下的库存信息实现共享，通过末端门店进行调拨，并且根据订单信息，保证物流配送的合理性与高效性[9]。
总结：综上所述，随着传统零售也的逐渐转型，其转型效果甚微，主要是企业的经营模式与管理理念等过于落后，但传统零售业电子商务的发展前景是广阔的。电商直接冲击着传统零售业的发展，与电商相比，传统零售业虽然拥有品牌、体验与资源等优势，但为了实现长足的发展与转型的成功，要把握机遇、迎接挑战。本文对武汉武汉传统的零售企业的线上线下融合共生融合模式发展提出了几点建议，相信，在两个渠道共同发展、相互协调的基础上，企业将获得长足的发展。
参考文献：
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[3]邹丽敏，谷元，严妍. 电商时代 线上线下融合共生模式的发展研究[J]. 市场周刊（理论研究），2014，07：38-39+82.
[4]郭馨梅，张健丽. 我国零售业线上线下融合发展的主要模式及对策分析[N]. 北京工商大学学报（社会科学版），2014，05：44-48.
[5]全海兵. 南京新百公司融合线上线下营销策略研究[D].安徽大学，2014.
[6]蒋素东. 基于用户体验的移动B2C线上线下融合研究与实现[D].西南大学，2014.
[7]孟爱华，丁雪峰. 基于线上线下融合的顺丰速运物流电商一体化发展模式探析[J]. 物流技术，2015，08：37-39+50.
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