论文摘要：工程项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。 论文关键词：建筑工程 施工 成本管理 1 成本管理基本原则 1.1 具体问题具体对待的原则 建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。 1.2 坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。 1.3 领导重视和全员参与的原则 在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。 1.4 全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。 1.4.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。 1.4.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。 1.4.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。 1.4.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。 1.4.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。 1.4.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 2 建立规范、统一的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这
1成本管理信息系统运行的原则和功能
1.1成本管理信息系统运行的原则
1.1.1资源共享原则依托公司开发的成本管理CC系统、设材管理DM系统、财务核算NC系统、工程管理EM系统、人力资源HR等系统资源在综合项目信息管理系统实现共享。1.1.2流程化原则目标成本、实际成本必须按流程填报、审核、审批、归档。1.1.3以工程量清单为平台的原则成本核算、成本监控必须以工程量清单为基础展开。工程量清单必须能自由编辑，并具有导入、导出功能。
1.2成本管理信息系统功能
1.2.1系统主要功能包括工程量清单的导入和导出，工程量复核，分部分项工程与工程量清单的挂接，材料复核及分解，设备总体计划的编制及摊销，目标成本的核算和调整，风险预警管理等。1.2.2自动生成报表的功能在系统中填报原始数据后，能自动生成成本核算及成本过程控制所需的各类报表。报表能准确、及时反映整个项目的成本状况。1.2.3电子收方单、结算单、材料收发料单具备填报、审核、审批及与财务核算NC系统对接的功能操作人员按系统流程和权限办理收方、结算工作，直到形成最终的报表。经审批通过的电子收方单按流程进行电子结算，电子结算单通过最终审批后，直接与财务NC系统对接，进行帐务处理。审批通过的电子单据打印后各负责人书面签字确认后最终做为入帐凭证。1.2.4打印和导出功能在系统中操作生成的全部报表、基础资料表格都可以直接打印和导出。
2成本管理信息系统架构
成本管理信息系统，分为集团公司、分公司、项目经理部三级管理。集团公司级：由集团预算合约部负责执行。具体负责对项目部和分公司提交的各项申请进行决策审批，给出处理意见，对项目成本进行管控。分公司级：由集团下属各分公司负责执行。具体由公司预算合约科负责审核及控制所属项目的目标成本、经济合同及其他相关业务等。项目经理部级：由项目经理部负责执行。具体由项目合约部编制、汇总上报该项目的目标成本，上传各类经济合同及进行电子结算等。
3成本管理信息系统的内容成本管理系统包含目标预算子系统和成本控制子系统。
3.1目标预算子系统
目标预算子系统指的是在项目中标后，项目部在该系统中核算目标成本的过程。项目成本管理系统目标预算子系统流程：工程、材料数量复核（管段技术员）工程、材料数量复核汇总（项目合约人员）成本核算（项目合约人员）复核成本（项目经理部）复核成本（承建公司合约人员）审核成本（承建公司主管领导）成本审核、待摊费用计算（预算合约部）审核待摊费用（集团分管领导、集团主管领导）研究下达施工任务令（总经理办公会议）。目标预算过程中也涉及到预算调整，是根据《项目成本核算及管理控制实施细则》的规定，在工程完工后、项目内部审计前对符合规定的项目在系统内进行目标预算调整。
3.2成本控制子系统
成本控制子系统是项目建设过程中，利用该系统通过电子合同、电子收方、电子领料单、电子结算等手段控制工程实际成本，链接财务NC系统作实间接成本和其他直接成本，形成实际成本。通过与工程管理EM系统链接项目整体收入及当期计量情况，以准确反映项目的盈亏状况，从而达到工程成本的过程监控。项目成本管理系统成本控制子系统流程：目标预算上传各类经济合同（合约人员）填报收方单（管段技术员）和领料单（材料人员）对劳务、机械设备和材料进行结算（合约、设材人员）从NC系统提取间接费用、其他直接费用生成成本统计表。
4成本管理系统辅助功能
在目标成本编制过程中，必须借助一些附表对某些分项工程进行单独计算总价后分摊到对应的工程细目中，如预制场的建设费用，拌合楼的运输、安拆费用等。同时还涉及到指导价体系、电子合同的管理和使用等。
4.1配合比的录入及使用
混合料一般按配合比计算各种材料的消耗量，在系统中首先植入各种混合料的配合比，在计算该分项工程材料用量时，直接选取该种配合比，系统自动罗列出该分项工程材料名称及用量。配合比分为集团理论配合比和项目配合比。在目标预算时，结合项目实际情况，如果不存在项目配合比时，可参考集团理论配合比。项目人员在施工期间将各种设计施工配合比随时录入系统中。
4.2指导价体系的录入、调整及使用
指导价体系是公司在多年施工过程中积累下来的施工经验单价。包含劳务指导价、设备指导价。指导价录入由集团合约部负责，系统提供批量导入功能。原则上指导价体系每年调整一次，由集团合约部负责。在调整过程中系统自动记录指导价调整历史，最后一次调整结果作为有效数据。在合同签订时，类似项目合同价与指导价进行对比，对超出指导价的，按程序审批通过后才可签订合同，系统会自动记录指导价审批情况。
4.3电子合同的签订和使用
根据集团合同范本模板，在合同范本有改动的部位，作出标识，合同审批人员只审批修订的文字部分条款，以提高工作效率。工程结算时直接从合同中提取合同单价进行结算。
5结语
根据总公司及稽查大队继续推进六项工程的总体要求，特制定本方案。 一、指导思想 以实现总公司下达的年度工作目标为中心，在努力推进管理工程与大队实际管理相结合的同时，努力提高稽查和管理水平，夯实管理基础，突出重点目标，规范常规管理，狠抓落实，确保管理工程目标的实现。 二、重点工作目标 1、稽查管理。为确保完成总公司下达的2005年经济指标，实行中层干部岗位轮换管理制度，加强稽查及清欠工作管理。 2、设备管理。健全完善设备基础资料，落实帐、卡登记及设备核对管理，确保设备设施完整。 三、主要措施 通过继续完善“阳光稽查”创建活动，强化执法办案的管理体系，通过岗位轮换进一步加强稽查管理。 四、方法步骤 稽查大队管理工程的实施由大队统一策划，组织，根据本方案组织实施。整个管理工程分三步推进； （一）策划阶段（1月底完成） 1、由大队综合办制定稽查大队管理工程实施方案，由大队领导班子审定后实施。 2、根据总公司专项管理实施细则，制定稽查大队专项管理实施细则。 3、根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则，按照总公司绩效考核系统的要求，研究制定大队考核奖惩细则和考核办法。 4、稽查大队管理工程实施方案。 （二）实施阶段（2月初——11月中旬） 1、大队根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则的要求，结合管理现状，分解目标，研究制定实施方案，落实责任。 2、大队组织落实总公司管理工程实施方案、各专项管理实施细则及各实施方案。精心部署，加强检查，强力推进。 （三）验收阶段（11月中旬——翌年1月末） 大队组织自检自查，并将各专项管理工作完成情况呈报总公司各专项管理推进组。 五、组织领导 稽查大队成立管理工程领导小组。 组 长： 副组长： 成 员: 领导小组下设办公室，具体负责管理工程实施过程中的综合协调工作。 主 任： 成 员： 六、几点要求 1、管理工程是大队六项工程重要内容，对于确保实现大队年度工作目标和提升大队整体管理水平具有重要意义。各部门要提高认识，加强领导，精心部署，狠抓落实，确保管理工程顺利推进，取得预期效果。 2、管理工程是一项系统工程，各部门精心组织、周密安排、通力协作。各部门要本着“全员参与”的原则，以管理工程为载体，整体谋划，系统推进，确保各项目标顺利实现。
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【关键词】施工组织;施工管理;成本管理
1.工程概况
江西某楼盘绿地绿化工程，绿地总面积为27490平方米，其中铺装面积3980平方米，停车场面积1440平方米，还包括园路、花坛、汀步、树池坐凳、大小侧石等。工期为1个月，我施工单位接到任务后，马上组织人员施工。为了缩短工期，我项目部精心策划，在施工管理中做到了以下几方面的问题，使得工期和质量都得到了业主的一致好评。
2.从施工组织方面
根据园林工程的实际特点，园林工程的施工组织设计应包含以下几方面的内容： （1）施工组织机构及人员施工组织机构需明确工程分几个工程组完成，以及各工程组的所属关系及负责人。注意不要忽略养护组。人员安排要根据施工进度计划，按时间顺序安排。（2）在取得工程施工项目后，应按照设计要求做好工程概预算，为工程开工做好施工场地、施工材料、施工机械、施工队伍等方面的准备。根据对施工工期的要求，组织材料、施工设备、施工人员进入施工现场，计划好工程进度，保证能连续施工。
3.从施工现场管理施工方面
现场管理是施工管理的重要组成部分，也是整个施工管理工作的基础。因此，施工现场管理水平的高低，直接影响园林工程的质量和企业的经济效益。长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。因此，劳动生产率低，生产力得不到较大增长，经济效益不高，工程质量不好，严重制约了企业的发展。
3.1 现场施工项目部
近年来，园林工程全面实施工程的投标制度，加强了园林绿化施工企业对施现场管理的重视，推动了施工现场管理项目制的建立。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构――― 现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部。其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的最终目标。（1）施工项目部设置的原则：其一，高效、精干的原则；其二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协调原则。（2）施工项目部组建形式。一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥职能部门的纵向优势的同时，可发挥项目部的横向优势，使决策问题集中，管理效率高；企业各职能部门保持稳定，施工项目部随项目施工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。
3.2 施工现场工作
主要工作包括：施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等4个阶段。（1）施工准备阶段的管理工作主要有：落实分包协作单位和施工条件；主要物资苗木的订购；具体落实施工任务。（2）正式施工阶段的管理工作主要有：组织综合施工；落实各项技术组织措施；跟踪检查计划的实施，及时反馈；加强组织平衡，保证供应；对施工进度、施工质量和施工成本进行严格控制；保证施工安全，做到文明施工等。（3）竣工验收和养护管理阶段的管理工作有：预检、隐检及签证工作；整理和审定交工验收资料，组织办理工程交工验收；负责编写施工技术与管理的总结资料；做好工程的养护前技术交底，编写保养计划，落实养护任务。
4.从施工成本管理方面
园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。成本控制通常是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的能力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。园林绿化施工成本控制的原则成本控制的原则包括：全员控制原则，全程控制原则，中间控制原则，目标管理原则，坚持节约原则，例外管理原则。
4.1 成本的控制方法
（1）加强质量管理，控制质量成本。一是降低停工、返工损失，将其控制在成本预算的1%以内。二是减少质量过剩支出。施工员要严格掌握定额标准，力求在保证质量的前提下，使人工和材料消耗不超过定额水平。三是健全材料验收制度，控制劣质材料额外支出。材料员在对现场材料进行验收时发现有病虫害或规格不符合要求时，可拒收、退货，并向供应单位索赔。
（2）坚持现场标准化，堵塞浪费漏洞。根据现场及工程特点，合理安排施工现场，加强现场安全生产管理，节约人力物力。
4.2园林绿化企业施工项目成本的构成
根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。
1.房地产项目成本管理
房地产项目开发成本也就是直接成本,它包括土地费用、建筑安装工程费用、前期工程费用、基础设施建设费用、公共配套设施建设费用、开发期间税费、其他费用以及不可预见费用等[1]。其他费用主要是指管理费用、财务费用及销售费用三项。项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求,在项目实施过程中,对项目成本进行有效组织、控制、分析和考核等管理活动,以达到强化运营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平[2]。
2.房地产项目成本管理方法
2.1以开发业务流程为导向的项目成本管理方法
以开发业务流程为主导的房地产项目成本管理首先通过招拍挂等途径拿到项目开发所需的土地;其次进行市场调研、项目定位、规划设计等的基础上编制成本计划工作;然后是在估算造价成本,管理费用、销售费用、财务费用等三大费用及其它花费的基础上编制项目成本预算;最后再分解成本指标至各业务部门进行控制考核。这种成本管理方法的主要落脚点是建安工程费用的控制,关键点是设计阶段的造价控制(见图1)。
以开发业务流程为主导的房地产成本管理方法存在以下几方面缺点:1)土地成本难以纳入成本管理,在实际操作中土地成本多被忽略出成本管理;2)售价与市场脱节,由于这种方法首先确定的是成本因素,因而在确定项目销售价格时往往参考成本因素的多,参考市场因素少,比较容易形成售价与市场脱节的尴尬现象,最终使整个项目利润难以保证。
2.2 以市场为导向的项目成本管理方法
以市场为导向的项目成本管理方法,就是指房地产开发公司先根据市场需求定位拟开发的产品,确定产品销售价格,再分解成具体的土地、造价及其它费用成本计划,在开发过程中以此为参考,形成成本预算,通过贯彻执行,达到项目成本管理目标的经营活动(见图2)。
以市场为导向的房地产项目成本管理方法具有以下几个优点:①将项目成本中占较大比重的土地成本纳入整个成本管理之中,力求成本管理没漏洞;②以市场为导向,尤其是以市场可接受的售价为导向,确定产品定位,市场对成本管理的指导作用更积极;③反推倒算更容易让全员形成成本管理控制的理念。
3.以市场为导向的项目成本管理方法的实施
3.1市场导向下项目成本管理应遵循的原则
全过程全员控制原则、动态控制原则、目标控制原则、制度和组织保障原则是成本管理过程中经常遵循的原则,除此之外还有2个原则比较重要:
3.1.1成本和品质兼顾的原则
过渡的提高项目品质会造成不必要的投入。所以在项目定位时不能过渡突出品质,忽视市场现状。设计阶段,要秉承项目是产品,不是艺术品的理念,做到品质适度和可实施性。同时避免过渡节俭而影响品质,从而影响销售,加大维护成本,甚至返工,实际增加了成本。
3.1.2工期安排兼顾成本的原则
成本和工期是相互制约和影响的关系,工期越短,单位时间内的投入越大,成本必然加大;工期越长,人力成本、财务费用、管理费用都会增加,也导致项目成本增加。因此项目实施过程中要安排合理的工期。
3.2市场导向下项目成本管理的做法
3.2.1 项目定位阶段
本阶段解决的主要问题是产品定位和价格定位,企业应以市场为导向,确定拟开发的项目定位,并通过预测产品市场价格,测算顾客愿意接受的价格,再根据项目开发面积确定目标销售收入。目标利润的确定可采以下方法:用先进企业或企业历史最高水平的销售利润率乘以预测的销售收入;用先进的资产利润率乘以预计的资产平均占用额;用先进的成本利润率乘以预计的成本总额[3]。
3.2.2计划成本分解阶段
该阶段是以售价为基础,分解目标利润、税费、三项费用(管理、销售、财务)、报建报批相关费用,反推出土地成本、建安费用等成本,并编制成项目成本计划。
3.2.3土地获取
依据项目定位和计划土地成本,寻找两者结合的最佳平衡点。土地的价格在开发成本中所占的比重较大,因此土地价格和获取方式对项目达到成本管理目标至关重要。
3.2.4施工图设计和会审
设计阶段的造价控制是建安成本控制的关键,所以在这一阶段要对建筑设计方案、结构形式、地基处理、户型结构进行反复论证会审,以求获得最佳方案,将工程造价控制在项目的成本计划目标之内。
3.2.5 编制项目成本预算
在正式施工图出来之后,就可以编制项目的成本预算,可以较详细的列出项目建设施工阶段、销售阶段所发生的所有成本。项目成本预算相对项目成本计划操作性、指导性更强,也以此制定项目成本管理的考核措施。
3.2.6项目建设阶段
项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。通过招投标尽量降低工程造价、缩短工期,保证工程质量。签订规范、细致、严密的合同文本是房地产开发项目成本管理中建设施工阶段的一个重点。
3.2.7 其次还有前期准备环节的其它费用、管理费用、销售费用和财务费用的控制。
伴随“新收入准则”的颁布，不管是对行业的发展，还是企业经济利润都产生了一定影响。在新形势背景下，如何运用新收入准则，实现企业经济利润最大化，是企业研究的重点内容。本文深入分析新收入准则的作用，指出新收入准则对建筑施工企业的价值作用，以供参考。
二、新收入准则价值作用
建筑施工企业工程项目经济管理中，新收入准则发挥着关键性作用，具体表现为以下几点。第一，受新收入准则作用影响，建筑施工企业工程项目收入成本计量变化较为明显，实现工程项目收入计量与交易对价。第二，在新收入准则背景下，对于建筑业会计核算而言，实现创新，以原则为重要导向，确保财务核算更加精细化。第三，在新收入准则下，建筑施工企业工程收入项目确认时点具备科学性，防止工程项目获取收入中，由于时点不合理造成问题的出现。除此之外，建筑工程合同收入确认项目中，含有多种内容，例如质保年限与风险报酬转移金额。在新形势背景下，确保建筑施工企业工程项目合同收入时点具备科学性，确保新收入准则作用的发挥。在这样的基础上，确保工程进度，加快建筑施工企业良好发展。
三、新收入准则对建筑施工企业的影响
以建筑施工企业为主要出发点，了解新收入准则对建筑施工企业的影响。基于这样的情况，深入研究多种影响，保证相关人员掌握新收入准则，对建筑施工企业工程项目财务会计工作的开展，具有一定的现实意义。在多方研究下，发现新收入准则在建筑施工企业中的影响作用有以下几点。1.对企业会计科目具有一定影响建筑施工企业会计核算中，会计科目具备科学性。发挥会计科目在建筑施工企业会计核算中的作用，提高建筑施工企业会计核算水平。受旧收入准则影响，影响建筑施工企业会计科目。纵观企业会计核算中，负债科目占据一定地位，相关部门以发票数据信息为结算依据，导致工程项目收入存在滞后性，无疑增加了建筑施工企业工程项目收入确认税务风险，增加了经济风险。在新收入准则下，有效改善了这种情况，减少建筑施工项目经济管控中税收风险的存在。除此之外，在新收入准则作用影响下，应用建筑施工企业合同资产，处理相关经济利益，减少财务会计管理在工程效益中的影响，发挥新收入准则价值作用。2.对企业财务报表具有一定影响和旧收入准则相比不难发现，从建筑施工企业工程进度来看，新收入准则以产出法与投入法为主，合同条款在项目经济核算中发挥着关键性作用。在一定程度上，确保财务报表和建筑项目经济管理具备关联性，防止工程项目在项目干扰因素影响下，造成收入存在波动过大的情况，提高财务报表在建筑施工中发挥应有作用。对于建筑施工企业项目收入核算，合理应用新收入准则，做好工程项目收入核算，有效降低旧收入准则在建筑施工企业中的不利影响。在新收入准则影响下，不管是工程项目合同资产，还是预收工程款项，利用资产负债，满足建筑施工企业实际需求，提高建筑施工经济效益。3.影响企业会计信息建筑施工企业利用新收入准则，提高工程项目管理效果，使得会计信息具备精准性。对于建筑施工企业而言，不管是工程经济管理，还是会计核算，对数据信息都具有一定的要求。基于这样的情况，进行会计报表附注，给建筑施工企业项目管理提供有效的支持。除此之外，在新收入准则背景下，编制建筑施工企业项目经济管理合同，提高合同审计效果，确保建筑施工企业项目管理和会计处理方式形成衔接，使得建筑工程建设中会计信息具备真实性。对于建筑施工企业工程项目而言，开展经济管理前，相关人员掌握新收入准则价值作用，防止利用新收入准则时，受人为因素影响，造成问题的出现。4.对建筑施工企业收入计量具有一定影响依据新准则要求，可变对价判断标准有待提高，由以往“可靠计量金额”转变为“极有可能发生金额”。在一定程度上，提高判断标准会导致建筑施工企业收入确认被延迟，同时计算交易价格过程中，和融资时间价值相结合，在收入确认时，核算“未确认融资收益”。
四、建筑施工企业对新收入准则适应性对策
1.施工过程管理和财务管理具备衔接性企业工程项目施工中，过程管理和财务管理具备关联性特征，在新收入准则作用影响下，给予会计信息审计有效支持，防止审计工作主观性的存在。在新收入准则影响下，作为项目财务人员，保持思维灵活性，有效开展工程项目财务会计管理，确保工程项目施工中，过程管理与新收入准则形成联系。一方面确保工作人员开展财务会计管理，另一方面在建筑企业中，新收入准则发挥应有作用。2.依据新收入准则进行合同条款管理对于建筑施工企业而言，开展工程项目中，拥有多种合同条款。基于这样的情况，以新收入准则为基准管理合同条款。针对合同条款中不合理之处加以解决，保证在工程项目会计管理中，合同条款作用的发挥。要想保证建筑施工企业更好地适应新收入准则，确保合同条款最佳状态，减少合同签订在工程项目收入中的影响。除此之外，依据具体情况，确保工程项目合同形成良好衔接，在合同条款影响下，明确工程项目收入审核与确认力度。在建筑企业工程项目会计核算中，发挥新收入准则作用，减少基础因素在工程项目收入条款中的影响，确保新收入准则在工程项目经济管控中发挥一定的作用。3.加大管理税收风险与现金流量纵观建筑施工企业工程项目，开展收入管理，受外在因素影响，出现相关税收风险问题，从而对工程项目经济效益造成影响，更为严重的是影响企业经济状况。基于这样的情况，要想进行改变，强化新收入准则在建筑企业中作用的发挥，优化工程项目收入中的税收风险，防止企业工程项目建设收入中，再次出现相关税收风险。在建筑企业经济发展背景下，相关部门给予新收入准则一定的关注，实现对企业现金流量进行全面化管理。在基础因素作用影响下，显现企业现金流量情况，使得企业项目管理和收入合同管理具备一致性，确保企业工程项目建设监督和企业收款进度相吻合，防止企业发展中存在垫付资金的情况。
参考文献
[1]崔怀文.新收入准则对建筑施工企业的影响[J].企业改革与管理，2017(21):1.
关键词：公路工程；计量管理；问题；对策
中图分类号： X734 文献标识码： A
1、概述公路工程计量的定义
公路工程计量的目的就是公路施工企业为了得到业主支付的工程款，就必须对已经完成的工程量进行计量，再由监理人员确认后，由业主按照合同进行计量支付。因此，在计量过程中，作为计量人员必须结合合同中的相关规定，对工程量清单进行核实和汇总，并进行核实后上交工程监理，再由监理人员上报业主，最终从业主手中得到工程进度款的支付，从而确保整个工程顺利高效的进行。
2、公路工程计量工作的重要意义
想要做好一项工作首先要充分的认识到此项工作的重要性，对于公路工程建设项目来说，工程计量是所有工作的基础，他是工程报价中最为细化的工作，这种细化体现在它对整体工程报价结果上的直接影响，因为在工程建设，尤其是公路的施工建设预算中占得比例是很大的，因数据量庞大，所以细节上的错误会导致计算上的错误，进而影响到工程预算的结果。表现到实际的工作当中就可能是因为计量数量准确，从而造成最终投资超出预算或者计量超出实际的工程量造成最后的投资超出，形成资源的浪费（如工程材料购置过多，人员超编使用等等）。这就要求施工单位要高度的重视计量工作，在支付资金的时候首先要做到两点：一是及时，二是准确，切实的履行合同的相关要约。所谓的工程计量就是在公路的建设过程中，受雇的第三方监理公司对相关的工程完成的工程量作出及时的确认，这种确认是客观公正的详实的，能够具体的反映出公路建设的每一项较为细致的内容，我们所说的支付就是监理工程师按照合同单价进行工程量的叠加所计算出的总金额进行计量并出具证明文件，能够让业主通过证明文件给承包人付款。所以工程计量工作不仅会直接影响到整个工程的质量和整体工程的投资还会关系到业主及承包人的经济利益，影响多方面，关系多方面，公路工程的计量工作十分重要，对各方的利益都有最直接的影响，意义重大。
3、公路工程计量的原则
正是因为计量工作在工程建设过程中都起到十分重要的作用和比较深远的影响，利益关系到多方面，监理工作是重要的权利，这种权利需要较为完善的规章制度进行规范，防止滥用私权和发生纰漏，保证整个工程的质量和建设工作的顺利进行。要做到规范，需要遵循以下几个原则：
（1）合同原则
合同是在建设工作当中最为重要的一个环节，合同是每一项工作得以进行的依据，明文规定的权利与义务都具有法律效力，在进行计量工作之前要求计量人员熟悉建设工程内所有的合同文件，技术规范，设计图纸和工程量清单等等一些关于工程的内容，熟悉这些内容的目的就是要规范技术要约，使每一项计量都符合合同的要求。
（2）时效性原则
时效原则是计量工作的基本原则之一，所有的计量工作必须是具有时间特性，也就是说所有的工作必须要在规定的时间内完成并作出计量，一旦出现拖延就可能影响到整个工程的进度，所以务必要保证计量工作的即时性。
（3）程序性原则
公路工程的建设工作是一项复杂的涉及到多方面利益的工作，由于涉及到的工作内容极为复杂就要求在进行每一项工作的时候都要做到严格按照既有的程序开展工作，只有这样才能做到井然有序，井然有序的目的就是为了在最大限度上降低出差错的概率，把差错带来的损失能够降到最低，这样做的目的也是为了能够在发现错误的最短时间内进行修改，主要体现在合同上、组织上、技术上等多个环节，这些环节的程序化和流程化能够保证计量结果的客观性和公正性，计量的目的是为了能够为报价提供客观详实的依据，这就要求每一项工作的客观与公正，准确，合理合法化。
4、分析当前公路工程计量管理存在的问题
4.1管理模式方面存在的问题
任何一项工作的开展都离不开有效的管理，而就公路工程计量管理的模式来看，目前很多企业沿用以行政职能部门指导下的管理模式，例如交通主管部门的有关人员往往是整个计量管理工作的指导人员，其不仅是职能部门的要员，同时又是业主，在这一的情况下，就难以确保施工企业与业主方面关系的平等，因而一些合同管理条款难以奏效。久而久之，公路工程的计量管理混乱，经常导致施工企业资金链的断裂而影响工程的质量。
4.2管理人员方面存在的问题
在现有的管理模式下，虽然由业主作为整个计量管理的领导，但计量管理人员是参与计量工作的主体，在当前的情况下，一些公路施工企业的计量人员和计量管理人员往往缺乏合同意识，加上本身缺乏专业是技术水平，从而导致计量失误和管理水平低下的情况，所上报的工程量难以被监理所认可，导致工程进度款得不到及时的支付。
4.3计量规则和管理制度方面存在的问题
计量工作的开展必须有一套良好的计量规则支持。就目前来看，我国的公路工程计量主要以交通部办法的《公路工程标准施工招标文件》中的相关计量规则进行，但往往由于条款的模糊性和实践性等方面的问题，导致工程在计量支付过程中经常遇见诸多麻烦。例如经常出现项目招标文件中的各项计算条款难以与工程量清单之间相对应，因而在工程实施过程中会出现工程量理解的偏差，进而导致合同纠纷出现，同时由于缺乏完善的管理制度，导致计量管理工作缺乏科学依据，最终影响计量管理效果。
4.4计量管理的目的缺乏明确性和前瞻性
公路工程的建设是分项分部进行的，因此在对工程进行计量之前，作为计量管理人员，必须在项目经理的带领下，结合企业的战略发展目标和不同的工程进度科学制定计量管理目标。但就目前来看，很多计量管理人员并没有对各施工阶段的计量支付进行合理的预见，因而缺乏明确的管理目标，加上计量管理目标没有结合企业的战略发展目标，导致计量管理目标失衡，最终影响工程进度款的支付。
5、搞好公路工程计量工作的措施
5.1搞好计量前的准备工作
俗话说未雨绸缪，对于所有工作来说都是这样，每项工作的完成背后都是大量的准备和付出，这里我们不得不提到的两个相关的规范和一个管理办法，即《工程量清单计量规范》、《公路工程国内招标文件范本》和《工程计量与支付管理办法》。《工程计量与支付管理办法》是业主依据实际的工程项目的特点进行编制，结合实际的工作内容编写，主要内容就是规定建设工程中每个项目的详细的计量单位，不仅有测量单位还会有具体的测量计算的方法，从书面上明确了工程的支付范围和相关的支付程序，是对《工程量清单计量规范》和《公路工程国内招标文件范本》的详细解释和补充，对于每一个计量工作人员来说《工程量清单计量规范》和《公路工程国内招标文件范本》及《工程计量与支付管理办法》都是必不可少的操作手册，在工程计量工作开展前必须仔细研读，将每一项工程计量工作内容都要熟记于心。只有把整个计量工作的详细内容能够详细的记下来，才能在建设过程中对于合同的条件、招标、技术、工程量等等相关细节有所认知，能够弄清支付清单子目和计量范围，在审核工程的时候能够做到心中有数，把工程量的差值计算做到最细，然后进行批复。作为审核人要对结果负责，一旦发现问题的时候要及时和各方面进行有效的沟通，把问题解决在影响最小的时候。
5.2科学确定管理目标，致力于现有管理模式的改革和创新
针对当前公路工程计量管理模式落后的现状，作为新时期背景下的公路施工企业，必须致力于现有管理模式的创新和完善，具体来说，作为项目管理人员，必须在结合公路工程实际和企业的战略发展目标，科学的确定计量管理的整体目标，并与业主和监理一道科学的确定整个工作的管理模式，即以业主和项目经理为主的项目计量管理主体，由计量人员和监理人员组成的计量管理团队，对整个工程完成的工程严格按照工程量清单进行验收和计量，再由计量人员和监理人员分别上报给项目经理和总监理工程师，再由二者对其进行核实后上报给业主，业主按照合同中的相关规定进行工程进度款的支付，从而实现整个计量管理工作的透明性和及时性。
5.3着力提高计量管理人员的专业技术水平
首先，作为路桥施工企业必须对现有的计量管理人员的专业技术水平有一个全面的认识；其次，应加大投资力度，着力加强计量人员和计量管理人员的专业培训，以不断强化计量管理人员的专业技术水平；再次应加大教育力度，使其充分意识到合同在计量管理中的重要性，并具有良好的合同管理意识；最后，应加强与监理和业主的合作，对于计量管理中出现的差错应及时沟通和改进，以最大化的确保计量管理工作的有效开展。
5.4不断完善计量规则和制度，为管理水平提升奠定基础
鉴于当前公路工程计量规则的模糊性强和实践性差的现状，笔者建议公路工程计量管理双方应在《公路工程标准施工招标文件》的指导下，结合工程实际对各计量规则进行细分和规范，且确保计量各方面的职责得到有效的明确。对于施工企业而言，主要就是在做好本工程计量管理的同时配合监理人员的计量，而监理人员的计量则主要是施工中的材料清单、合同文件中相关项目以及工程变更项目的工程量的计量，并对计量规则进行完善，最大化的确保各项计量工作有序开展。与此同时，还应对现有的计量管理制度进行完善，以良好的管理制度确保计量管理工作得到有效的开展。具体来说，在制度完善方面首先应科学的确定计量范围，规范的填写计量表，并制定与工程实际相符的管理制度，为工程计量管理提供基础。
5.5采取科学的手段开展计量管理
在计量管理中，为了确保计量的有效性，必须采取有效的手段进行计量管理。其中，建立清晰的计量支付台帐是管理计量精确程度的有效手段之一。因此，我们应利用计算机进行数据的准确处理，对工程进行静态和动态实施跟踪，对某些按比例或部位计量的工程项目中能清晰反映其进度，为工程竣工结算和资料归档奠基。
结束语
总而言之，公路工程的建设不同于其他工程的建设，在于工程量的巨大和影响范围的广阔，公路是我国交通建设中最为重要的一个环节，俗话说要想富，先修路，公路有可能为一方带去新的希望，计量工作是做好公路工程的重要内容之一，对于建设者来说计量工作需要十分的重视，搜集完整的资料，把计量工作做到最好。
参考文献
[1]杨立东.浅析公路工程计量管理工作[J].黑龙江科技信息，2012，12.
关键词：市政道路；施工；项目管理；质量
1.引言
在目前城市建设过程中，市政道路施工要想提高整体质量，就要对项目管理引起足够的重视，应从市政道路施工实际出发，制定具体的项目管理策略，满足市政道路施工的实际需要。从目前市政道路施工的项目管理来看，要想提高项目管理质量，就要从施工人员管理、项目管理制度建设、项目成本管理、施工进度控制和施工现场管理等几个方面入手，保证市政道路施工项目管理取得实效。基于这一考虑，我们应从这五个方面入手，积极开展施工项目管理工作，促进市政道路施工的有效进行。
2.要想提高市政道路施工项目管理质量，就要做好施工人员管理工作
（1）选择项目经理： 作为整个工程项目管理的领导核心，项目施工组织系统能否正常运转，在很大程度上要看项目部领导核心。在施工人员管理中，项目经理的选择是关键，只有合理选择项目经理，发挥项目经理的领导作用，才能保证市政道路施工取得积极效果。因此，在市政道路施工过程的项目管理中，应对项目经理的作用引起足够重视，应使项目经理成为市政道路施工项目管理的核心力量，发挥其领导作用。（2）项目机构设置： 市政工程项目管理机构要坚持按精干高效、结构合理、一岗多责的原则进行。除了正确选择项目经理之外，还要根据市政道路施工实际，做好项目机构设置工作。主要应建立完善的项目管理机构，健全项目管理体制，制定具体的项目管理流程，保证项目管理得到有效开展，全面提升市政道路施工项目管理的整体质量，促进市政道路施工的全面开展，满足市政道路施工的实际要求。
3.要想提高市政道路施工项目管理质量，就要建立良好的项目管理制度
在工程项目的施工质量管理上，除了严格执行国标、行标及地方性的有关标准和规定外，还应结合具体的市政道路工程项目情况编制项目的《项目施工管理细则》、《项目质量管理规定》、《项目原材料实验送检细则》。
市政道路施工项目管理和其他工程管理一样，要想取得积极的项目管理效果，就要建立严格的项目管理制度，使项目管理制度成为市政道路工程的重要依据。目前来看市政道路施工项目管理的制度建设应从《项目施工管理细则》、《项目质量管理规定》、《项目原材料实验送检细则》这三方面入手。其中《项目施工管理细则》，主要应对项目施工管理中的具体事项进行详细规定。《项目质量管理规定》，应对项目施工中的质量管理做出详细的规定，并明确质量控制目标。《项目原材料实验送检细则》旨在规范材料管理，保证项目的材料质量符合施工要求。
4.要想提高市政道路施工项目管理质量，就要将成本管理作为重点
市政道路工程一般都是投资较大的项目，项目的投资成本控制不仅是成本投资管理人员的责任，也是项目管理人员，尤其是项目经理的责任。要建立以项目经理为核心的项目投资控制管理体系，可实行项目经理负责制。从目前市政道路工程项目来看，投资额度都比较大，要想保证工程取得合理效益，提高整体工程的利润率，就要将成本管理作为重点内容。其中，应从以下几个方面做好成本管理工作：
（1）制定明确的成本管理目标
为了保证市政道路施工的成本管理取得积极效果，应根据项目投资和施工管理实际，制定明确的成本管理目标。
（2）建立完善的成本管理制度
除了制定成本管理目标之外，还要建立完善的成本管理制度，使成本管理工作做到有制度可依，满足成本管理的实际需要。
（3）制定具体的成本管理措施
应结合市政道路工程管理实际，制定具体的成本管理措施，重视成本管理工作质量，提高成本管理工作实效。
5.要想提高市政道路施工项目管理质量，就要做好施工进度控制
在确定相应的进度控制管理部门或人员组织关系，完成进度控制的组织设计前提下，应采取有效的管理措施，主要包括项目的承发包模式、合同管理和风险管理。
在项目的施工进度控制中，应从以下几个方面入手：
（1）制定施工进度目标，对施工进度进行合理管控
为了保证施工进度得到合理控制，应对施工进度进行全面掌握，应制定具体的施工进度目标，保证施工进度目标得到可靠执行，达到提升施工进度控制效果的目的。
（2）将施工进度目标进行分解，对月度工程量进行核算
应在总体施工进度目标的基础上，对施工进度目标进行有效分解，对月度工程量进行全面核算，实现对月度工程量的及时掌控，保证施工进度满足实际要求。
（3）采取必要措施，保证施工进度的合理性
应结合市政道路施工实际，从材料、质量等方面入手，制定具体的施工措施，保证施工进度的合理性，满足实际施工需要，达到提升施工效率的目的。
6.要想提高市政道路施工项目管理质量，就要做好施工现场管理工作
（1）施工项目施工安全管理。市政道路工程项目施工过程中，应坚持安全施工管理原则，施工现场管理应把安全管理放在首要位置。考虑到市政道路工程的特殊性，在施工过程中，要提前做好道路封闭和标识工作，并在施工中注重安全防护，避免对周边建筑和环境造成安全威胁，提高工程的安全意识，促进市政道路工程的有效开展，满足工程建设的实际需要。（2）市政工程项目文明施工管理。文明施工是指在整个项目施工过程管理中，按现代化施工技术的要求，使施工现场保持良好的施工秩序和环境，是市政道路工程项目施工现场管理的一项重要内容。由于市政道路工程基本都属于市区路段的改扩建，对城市交通会造成一定的影响，如何保证施工过程的有效性，提高施工过程的文明程度，成为了市政道路工程的一项重要指标。因此，在市政道路工程中，应认真做好文明施工工作，满足施工的实际需要。
7.结论
通过本文的分析可知，项目施工管理是城市市政道路工程项目实施的重要环节，对统筹项目实施全过程，推动行业技术进步及优化项目施工管理具有不可或缺的作用。另一方面，以工程项目组织与管理为中心，提高市政道路工程项目的实施质量和效率，对市政道路工程的实施和发展都具有重要意义。
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随着社会经济的发展，工程企业竞争越来越激烈，很多业主在建筑资金方面都是一再压缩，以应对日渐沉重的管理成本负担，因此如何有效地调整成本控制成为了各工程企业及其重视的内容。当然，要发挥成本控制的作用，必须首先了解它的概念、内容、原则及其影响因素，并提出一些有效的措施，更好的调整成本控制。
一、 建筑工程项目成本控制的概念
建筑工程项目成本控制是指在保证工期和质量的情况下，采取相应的措施,加强管理建筑项目成本的各种影响因素，把成本控制在计划范围内，随时检查并反馈，对各项费用进行严格审查、并进一步寻求最大限度的成本节约，发现并总结经验。通过这些措施，使成本目标得以实现。在市场经济中，成本作为项目管理中的一个关键性目标，在整个建筑工程管理中也都有着非比寻常的地位，企业盈利通常是通过最大限度的控制成本和扩大项目来实现的，对于建筑企业单位来说，它的经济目标便是尽量把成本控制在合同价格之下。因此，在实际施工中，若不提早控制成本，做好成本预算，等到工程结束才知道实际支出，这时再来弥补损失就晚了。因此，必须重视建筑项目的成本控制。
二、建筑工程项目成本控制的内容
建筑工程成本控制主要是为保证建筑工程顺利、合理有效的进行，而对建筑工程相关施工资源、质量所花费成本进行指导、监督、调节和控制。建筑成本具体是指在施工过程中建筑施工项目所产生的所有费用之和。抽象一点就是指劳动者自己因劳动而创造的价值以及建筑施工项目过程中所消耗的生产资料转移价值的货币形式。建筑工程成本包括很多项目，贯穿于建筑施工的全过程和每个方面，传统意义上，建筑工程成本控制主要包括人工成本控制、建筑材料成本控制、机械租赁花费成本控制以及工程管理成本控制四个方面。
（一）人工成本控制
由施工人员和项目部签订内部合同，确定人工成本的单价，尤其注意必须低于对外公布的人工成本单价，超额部分则作为人工成本或关键工序的奖金，确保人工成本不会超过预算费用。
（二）建筑材料成本控制
材料成本的控制主要是由甲方控制，针对的是“三大材”控制，但是必须要与工程合同里注明的相关内容相同，细节部分也要注意。
（三）机械租赁成本控制
租赁的机械使用时要注意减少使用周期。
（四）工程管理成本控制
工程管理成本指对施工各阶段成本进行预测、规划、核算、分析等。
通过对上述内容的控制，有效地保障了顺畅进行建筑工程施工。
三、建筑工程项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本分为下面几类：
(一) 目标成本
是指在质量保证的前提下，按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下充分挖掘潜能、采取有效的管理和技术措施，预先确定的工程项目的成本目标。
(二) 预算成本
是指根据施工图的预算单价和工程量计算确定的工程预算成本，包括项目建筑安装过程中的间接和直接费用。
(三) 实际成本
指项目在施工过程中按一定的成本核算对象和成本项目归集的并实际发生的生产费用支出总和。
四、建筑工程项目成本控制的原则
（一） 成本最低化原则
建筑工程项目成本管理的最根本目的就在于：在保证工期和质量的前提下，采取各种成本管理措施，不断降低施工项目各项成本，以达到把成本控制在最低范围内的目的。基于成本最低原则，一方面利用一切手段寻找各种降低成本的方法，并投入使用；另一方面从实际出发，尽可能的制定能保证质量的最低成本水平。
（二） 动态控制原则
由于建筑工程项目准备阶段的成本控制，是为今后的成本控制做准备，必须根据施工组织制定的具体内容及上级确定的成本管理目标，而施工过程中由于成本盈亏已经成为定局，一旦发生偏差就会来不及纠正。因此，为防止产生成本管理偏差，在建设施工的过程中，必须遵循动态控制原则。
（三） 全面控制原则
项目成本管理是全企业、全过程、全员的成本管理，也称“三全”管理，涉及到在建工程成本管理的各个方面。全过程成本管理要求成本控制工作随着项目施工进展的各阶段、各环节连续进行，使项目成本管理在有效的成本控制之下能够顺利的进行；全员化成本管理包含了各单位、各部门的经济核算，人人有责。
（四） 目标管理原则
作为成本目标管理的重要内容之一，成本控制必须在目标成本下进行，通过对目标的设定、分解、责任到位和执行、检查目标的执行结果及目标的评价与修正等环节，对在建项目的各种经济活动进行指导和控制，形成目标管理的计划、检查、实施、处理循环，即PDCA循环，以达到以最少的成本支出，获取最佳的经济效益。
（五） 责、利、权相结合原则
在建筑项目施工过程中，项目经理各部门在享有成本控制权力的同时，必须肩负起成本控制的责任，当然，应当对成本控制的业绩进行考查和评价，实行有奖有罚制度。
五、建筑工程项目影响成本控制的相关因素
在建工程项目成本管理主要包含了预测、计划、决策、核算、控制、分析和考核等几个方面内容。影响在建项目成本管理的主要因素有：
（一）人员及各项施工材料
经济环境及建筑行业内在环境的变化会影响材料价格及人工费用等变动。由于时间、环境等变化带来的成本误差绝对不会因为成本预算时进行合理有效的预测而消除。原材料方面，对于建筑施工企业来说，原材料是工程项目最核心的资源，是进行成本控制最关键的部分之一。而我国当前诸多企业对原材料的管理不太上心，缺乏相应的科学管理，没有很好的结合实际工程控制原材料的价格和质量，导致企业的成本大大的提高。人员方面，大多企业没有真正做到以人为本，重视利益超过员工的安全问题，在实际施工过程中，由于种种原因，或多或少出现过人员伤亡的安全事故，这不仅影响了员工的情绪和能力，也在经济上造成很大的损失，最重要的影响企业的形象，不利于企业的可持续发展。
（二) 工期
工期延长，工程企业的人工费、设备维修保养费及财务支出费用也会相对的增加；但是工期缩短，又必然会增大各项资源的投入，在一定程度上，也会增加成本。
（三）工程施工质量
即为确保工程质量而采取相关措施耗费的开支。这也是为了保障企业能够继续发展。很多企业为了赶进度就忽略了与质量的协调，即使当前有很多的利润，也是在牺牲质量的前提下获得的，一旦出现质量的问题，必然需要返工或维修，这样往往会加大成本，更重要的是牺牲了企业的声誉，得不偿失。
（四）管理制度
管理不完善会在很大程度上导致人工、材料及设备资源的浪费、工期的延长、材料管理的混乱等，最终结果只会增加建项目施工成本。当前我国建筑施工企业的管理明显不完善，一项项目中，管理技术和监督进度的分管各自的内容，却对其他领域的职能很模糊，这种情况下，看似分管分明，其实并不利于企业的综合管理，各个部门之间配合不默契往往会增加成本。还应特别指出的是，管理水平包含的是建设和施工两个单位的管理水平。
（五) 监管力度
保障建筑工程成本控制以及保障工程质量、进度的有效手段便是工程的监管。但是，对于工程的监管而言，很多建筑工程中的力度并不够，甚至由于责任领导工程责任模糊导致工程成本控制工作受到影响的事件比比皆是。
六、管理建筑工程项目成本控制的措施
以下从人工及材料管理、机械管理、合同管理三个方面谈一下工程项目成本管理控制的措施。
（一) 人工及材料管理
按照“量价分离”的原则，项目人工费控制包括对人工单价的控制和对人工数量的控制。通过优化劳动组合可以确定和控制人工费单价。为降低人工费用可以适当采取分包的方法，把主体部分以外及一些技术含量高的项目分包给日工资比较低的施工队伍。但是，由当前建筑工程项目来看，人工单价的控制没有很大的效果，人工费的控制关键还是要从员工素质和效率着手，通过制定合理的劳动力计划，采用先进技术，注意分配劳动人员，不断提高队伍的技能，尽量减少不必要生产人员数量，充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低人工费用。在材料方面，要严格按照合同上注明的材料用量控制，确定合理的材料价格，并且确保在合同签订前，仔细审核工程量及基本单价。对于主要的材料应该统一购买，保证工程质量和进度的同时，也有效地控制了成本。
（二）机械管理
施工机械的使用和管理是成本管理中的一个重要环节。现在大部分施工企业是由职能部门管理机械的调配，如果要实行项目部工程承包制，在这种管理方式下要求如下：第一，对于特殊工序所使用的重要机械，机械手可以向项目部在施工开始前提出申请承包机械数量、种类及台班数，待施工完成后，若台班数有余则所节约的台班数按台班费兑现，并将其中的25％奖励给机械手。第二，每天记录外租机械及内部机械使用情况，确定机械手的岗位职责。另外，必须提出，机械手应该了解工程进度，切实融入到工地中，而不应该只是单纯的维修、保养机械。第三， 在保证工程进度和工程质量的前提下， 如果确定了不同规格、型号机械的台班费，也可实行项目部管理机械调配权，并由项目部自行选择租赁机械，采用此种方式所降低成本的25％则奖励给项目部。
（三）合同管理
合同管理是一项非常重要的工作，很多单位就是没有处理好合同纠纷而造成很大的经济损失。目前，许多建筑工程采用的是工程量清单计价中标。但实际施工中由于各种原因有许多是与投标有差距，特别是有些子项的工作内容就经常会出现变动，甚至有些施工子项在报价时的工程量清单里根本找不到，因此，项目经理必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同并结合现场实际，分析报价外各子项的实际支出费用以及合同单价组成，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，增加预算收入，签订补充合同。
除了上述三个方面的措施之外，还应该做好以下三点：
1、工程项目施工前，制定好项目成本预测、核算、控制、考核、分析等方案。
2、工程施工期间定期召开核算、分析会。主要分析内容为：
（1）人工消耗及材料费用， 未来一周的施工用量计划。 人工及材料费用， 机械费用，管理费用等节超情况及原因，未来一周材料及机械需用量及种类，并对施工阶段成本节超给予奖惩。
（2）确认现场已完成工程量、业主及监理工程师已签字工程量。
（3） 对项目部费用控制提出整改措施等
3、考核目标、成本控制要层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本的目的。
参考文献：
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