沂蒙国寿农村寿险营销服务部
一、沂蒙国寿简介
素以沂蒙山区而著称的山东省临沂市，市辖三区九县和三个开发区，面积1.72万平方公里，占全省的九分之一，人口1080.95万人，是山东省面积最大、人口最多的行政区。2012年全市实现生产总值3012.8亿元，增长11.8%；公共财政预算收入170.1亿元，增长20.4%；城镇居民人均可支配收入和农民人均纯收入分别达到24400元和9220元，分别增长14%和15%。
中国人寿保险股份有限公司临沂分公司作为临沂寿险市场上的龙头企业，自1996年分业经营以来，业务发展迅速，保费收入和市场份额一直占据领先地位，保费收入连续17年位居全省系统16个地市公司前3位，主要核心业务指标始终名列全省系统前茅，并跨入全国系统80个大中城市公司行列，市场份额始终保持在50%以上。公司已在临沂市9县3区设立了12个支公司、5个直属销售单位，180个农村营销服务部，543个兼业网点，现有各级各类管理、销售人员9000余人。遍布全市城乡的销售网络，保费收入逐年递增，呈现出迅猛发展的勃勃生机。
二、沂蒙国寿农村寿险统计分析
农村营销服务部的地域分布。临沂市现辖兰山、罗庄、河东3个区和郯城、苍山、莒南、沂水、蒙阴、平邑、费县、沂南、临沭9个县，共计180个乡镇办事处。全市178个农村营销服务部分布在162个乡、镇、办事处，除县（区）支公司驻地，全市九县中有沂水、平邑、莒南、费县、苍山五个县累计8个空白乡镇，三区中有兰山银雀山街道、罗庄双月湖街道2个没有网点外，其他的都有网点覆盖，全市乡、镇、办事处覆盖率达到91%。各县区乡、镇、办事处数量及各单位农村营销服务部数量如表1-1所示：
农村营销服务部从业人员构成。2012年度，农村持证人力4863人，占总持证人力的71%。截至2013年6月，农村持证人力达到3746人，占目前所有持证人力的60%，持证人数与占比均较去年有所下降。目前农村持证人力大约仅占临沂农村人口（832万）的0.5‰，远远低于1‰的比例，农村市场潜力无限，农村人力发展与业务增长的空间巨大，尤其是农村剩余劳动力较城区相对较多，劳动力成本也相对较低，对于保险公司扩充人力，壮大组织规模是一个机遇。
农村营销服务部持证人力中男性2216人，女性2021人，男女性别比例基本为1：1，性别比较合理。大专及以上学历的仅532人，仅占总人数的13%；剩余87%的营销人员均在高中及以下学历。其中，主管大专学历的仅为66人，占所有主管的10%，学历层次较低，经营团队的知识与能力有限。从年龄结构上看，19—25岁的有177人，占比4%；26—35岁的有822人，占比20%；36-50岁的有2498人，占比59%；50岁以上的740人，占比17%。主管系列中，25-40岁185人，占比28%；41-50岁的有344人，占比51%；50岁以上140人，占比21%。无论是主管队伍还是销售队伍，年龄普遍老龄化，尤其是主管队伍，大部分主管年龄普遍偏高，主管老龄化程度严重。
农村营销服务部现有主管669人，占全市现有主管的67%，占农村现有持证人力的16%。营销系列人员3568人，占农村现有持证人力的84%，主管人均直辖人力5.3人，与城区主管基本持平，略低于城区（城区主管人均直管人力5.6人）。2012年一季度农村平台有效人力2020人，有效人力占全市有效人力比例仅为52%。主管人均直管有效人力3人，略高于城区平台主管人均直管有效人力。一季度标准人力160人，标准人力占全市标准人力比例为33%，较有效人力占比降低了19个百分点，平均4名主管直管1名标准人力，而城区主管人均直管标准人力为1.5人，农村主管人均直管标准人力远远低于城区主管。通过以上分析，我们可以清晰看出，农村人力创富能力较弱，只有一半的人仅能达到季度有效人力，不足4%的人能够达到季度标准人力，整体创富水平较低，提高农村人力整体创富水平问题亟待解决。
沂蒙国寿农村寿险市场规模及业务构成。近年来，农村业务也是迅猛发展，起着越来越重要的作用，2012年，全市农村长险首年保费1.25亿，十年及以上期交保费超过了8600万，十年期占比高达69%，农村市场逐渐成为十年期销售的主要市场，业务结构越来越合理。详细业务构成如表1-2所示：
三、拓展沂蒙国寿农村寿险业务的对策
通过对沂蒙国寿农村营销服务部现状的分析，对比以往的调查研究，结合本人的工作实际，本人认为沂蒙国寿农村营销服务部目前存在的主要问题与解决对策如下：
（一）沂蒙国寿农村寿险业务发展中存在的主要问题
通过调查，我们可以看到沂蒙国寿农村营销服务部主要存在以下几点问题：
1.网点布局不合理，发展不均衡。虽然目前全市农村营销服务部的总数与乡镇数量持平，但乡镇覆盖率并没有达到100%。各服务部之间差距较大，发展非常不平衡，人力从三五人到一百余人不等，年度考核保费从十几万到三四百万，两极分化较为严重。星级营销服务部占比较小，并且各个县市星级营销服务部达标比例存在较大的差异。
2.网点人员综合素质偏低，稳定性较差。农村营销服务部人员主要以农村户口为主，仍以务农为主要职业，未能将保险作为自己的唯一事业来做，人员大进大出比较严重，年度的业务总量受季节等农业环境的影响较为严重，极具不稳定性。另一方面，农村营销人员文化层次低，小农意识强烈，人均产能和绩效偏低，最终导致有效人力占比较低，综合管理成本攀升。
3.农村经济相对落后，保费规模受限。农村营销服务部主要面对农村市场，但由于农村经济条件以及农民保险观念等的限制，保单件均保费较低，保费规模难以大幅提升。2012年，全市农村保费总收入1.25亿，同比增长9.39%，占总保费的24.03%。从中可以看出，农村保费收入占比仍然较低。
4.农村营销人员年龄偏高，队伍老龄化严重。目前我国的基本国情以及农村现状最终决定了年轻农村人口大多外出务工，留守务农人员多以老年和妇孺为主。这在很大程度上影响了农村营销人员的多层次发展，从业人员多以老年人和家庭主妇为主，团队老龄化程度严重，限制了农村营销服务部的快速发展。
5.农村主管队伍基础薄弱，团队管理不善。农村营销服务部的主管文化水平偏低，自我管理经营团队的意识与能力不足，团队会议经营职能缺失，团队纪律涣散，会议出席率、考核达标率较低，平均出席率不足50%。另一方面，农村营销服务部的主管年龄同样老龄化，很难在短时间内适应社会的发展，把握时代的脉搏。
6.制度经营力度不够，偏重亲情管理。小团队管理靠亲情，大团队管理靠制度。农村营销服务部的各级主管多以亲情管理为主，日常制度经营意识淡薄，早会经营、活动管理、出勤考核、基本法利益推动等制度经营不到位。公司基本法以及各项规章制度在农村营销服务部执行相当乏力，发展壮大缺乏内驱的动力。
（二）拓展沂蒙国寿农村寿险业务的基本对策
针对沂蒙国寿目前农村营销服务部经营发展现状及开展农村寿险业务所存在的主要问题，提出以下解决问题的对策思路：
1.整合资源，优胜劣汰。为进一步整合有限资源，缩减经营成本，出台有竞争力的营销服务部管理考评办法，引入内部竞争，把对农村营销服务部的支援作为一种资源进行奖励，鼓励农村营销服务部展开公平竞争，按贡献度进行资源的分配，以此全面激励各层级农村营销服务部做大、做强、做优团队，赢取公司资源，获取发展机遇。对于无法经历残酷竞争的农村营销服务部在此过程中也必将被强者所吞食，最终达到资源整合，优胜劣汰的目的。
2.深化发展，全面开发。利用保险进农村，驻村代表招募、保险先进村建设以及农村小型产品说明会等手段推进农村网点建设。通过保险进农村、驻村代表招募，引导村村有人，取消空白村，同时引导各县区公司积极创建全市“保险村”和“保险乡”样板工程、召开高频率小型产品说明会、推广驻村营销服务员的试点等相关内容并进行相关激励。
3.人才战略，纵深发展。农村寿险市场开拓的最为关键因素就是人才问题。目前寿险市场人才缺乏，尤其是在销售、管理和培训方面，农村寿险人才更是难得，可以说目前农村寿险人才尚未形成规模。由于农村地域广阔，语言、风俗和社会发展程度存在差异，寿险人才往往必须是本土化的，很难从外部引进。针对农村寿险市场的特征，应着重关注营销人才、管理人才、培训人才和客服人才的招募和培养。
4.严格考核，优化结构。通过加大对基本法、星级标准化农村营销服务部的考核，逐渐调整业务结构，扩充组织规模，提高有效人力占比，在提高有效人力的同时带领更多的人成功创富，以成功实例吸引人才，招募更多综合素质较高的营销人员，做到业务、组织的协调互动发展。
5.加强培训，培育领军人物。农村营销服务部现实存在着营销人员专业技能较低，展业技巧缺乏，信息传递不及时和展业工具落后的现象。农村营销服务部的主管更是缺乏自我经营意识与团队管理知识，在寿险事业快速发展的浪潮下，很多的农村营销服务部的负责人无法以现有的知识满足团队发展的需要，更不能带领团队向着“公司化”、“标准化”的方向发展。为此，需要逐渐加大农村营销服务部的教育培训支援力度。教育培训分层级做好农村营销服务部主管、初级和新晋升主管、低业绩人群和老人员的专题开发、职场教育和培训，尤其做好职场负责人一级的培训工作，从观念到知识全方位培训，并不断培育新的接班人。
6.强化会议经营，确保达标。寿险营销管理称为“非现场”管理，会议经营的好坏则至关重要。因此，强化会议经营，以会议经营带动出席率提升，以出席率提升带动达标率是提升农村营销服务部综合实力的最根本方法。而会议经营一方面要求公司提供方法支援，另一方面主要靠农村营销服务部的主管以身作则，带领属员切实深入到会议当中，在会议中体会到会议的功用，体会到团队的归属感、荣誉感、责任感。
7.加大保险宣传，增强保险意识。农民保险观念落后，大部分农民并不太了解人寿保险，加之传统生活方式观念的影响，以及对保险公司的不信任，所以对购买保险都显得异常谨慎。外加经济上的困难，农村寿险营销很难突破发展的瓶颈。这需要公司不断通过保险进农村，保险先进村建设，保险普查等活动广撒网，广宣传。同时，借助公司大型产品说明会、创业说明会以及个人的小型说明会不断扩大公司以及保险产品的宣传面。
8.科学确定经营模式，树立品牌。农村营销服务部建设坚持以“公司化”、“标准化”为发展的方向，在职场布置，日常经营管理不断向基层公司经营模式靠拢，以优质的业务，优质的服务，优质的队伍结构，优质的管理树立国寿品牌。
参考文献：
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【关键词】保险集团 销售 研究＼
进入21世纪，国内几家大的保险公司相继完成了集团化改造，庞大宝贵的客户资源构成了公司赖以生存与发展的基础。如何利用好现有客户资源，提升客户综合价值贡献率，已经成为保险公司客户持续经营的重要课题。在这方面，平安保险公司2000年率先尝试，通过15万寿险营销员开展交叉销售工作，取得不俗成绩，2011年中报显示，平安产险来自于交叉销售等业务的保费大幅增长69.1%，贡献占比提升至38.1%。在寿险销售队伍中，平安公司约有三成的业务员同时销售财险保单，5%的业务员同时销售养老险产品。
一、目前我国保险集团交叉销售面临的挑战与困难
（1）理解有误区，定位不明确，资源不均衡。保险交叉销售存在利益和供需矛盾的三方整体利益的维护方（集团公司、交叉销售资源的拥有方（寿险公司）、交叉销售资源的需求方（产险公司）。各保险集团内部的各子公司都是作为独立法人存在，仅依靠强制性的要求很难长期有效地推进交叉销售业务的大跳跃，甚至会出现人为的思想壁垒。从而出现了下冷上热，强冷弱热的状态。
（2）未建立健全相关激励机制。在激励相容机制里，最理想的状态是保险集团和交叉销售供需双方的效用函数完全一致，即有着共同的偏好，都追求交叉销售效率的最大化。但实际工作中，偏离是经常发生的，因为保险集团和产、寿险子公司在关键考核指标和经营范围有着各自的侧重，对交叉销售的关注与效用并非处于理想状态，产品方和销售方的角色不能尽快完全到位。为此，为确保交叉销售的持续，需要采取激励机制进行有效推动。
（3）销售方的管理水平和队伍素质有待提高。交叉销售作为一种创新营销方式，销售方寿险公司无历史经验的累积，自身的管理水平必须得到提升，包括销售规划、管理、支持、风险管控等渠道的管理水平。同时由于对销售队伍缺乏有针对性的激励政策和考核机制，也不能有效地开展销售技能培训来保证业务健康发展。与此同时，销售队伍的素质明显不足，一部分业务人员片面追求眼前利益，忽略与客户建立长期的互动关系，业务人员的高脱落率和流动率也制约了公司与客户建立长期联系的可能。
（4）双重纳税提高成本，后援支持不足。税赋问题是制约交叉销售业务发展的瓶颈问题，实务操作中，财险公司支付给营销员的销售手续费需要缴纳两次营业税。即：公司统一结算手续费时，寿险公司计提第一次营业税金及附加；然后将税后部分与营销员当期寿险佣金合并代扣营销员的营业税和个人所得税，剩余部分才向寿险营销员发放，由此产生了营销员销售手续费双重缴纳营业税的问题，直接导致营销员的手续费缩水，影响了其销售积极性。在IT等后援支持方面，难以利用客户关系数据库进一步分析客户的购买行为和规律，挖掘客户的潜在需求，进行客户资源管理，提高交叉销售的准确性，也无法实时了解交叉销售业务的业绩情况，对交叉销售业务的追踪力度较弱。
二、作者提出完善交叉销售业务的策略与建议
（1）解决认识、定位问题。交叉销售业务战略发展的管控应该是在集团公司层面。目前保险交叉销售主要是在一个集团内两个法人之间展开，所以必须拥有权威的管理者，通过建立强有力的约束来进行协调与管理，效率就会更高。境内外保险集团公司开展交叉销售的实践，形成了三种模式：第一种模式：在集团公司和产、寿险子公司分别设置交叉销售的管理组织。第二种模式：在集团公司和产险子公司设立交叉销售的组织机构进行业务拓展。第三种模式：在集团公司和寿险子公司设立交叉销售组织架构。产险子公司不设置交叉销售内部组织。实际上是由寿险公司进行组织与管理。从实际效果分析，第三种的组织架构比较有效。但无论采取那种模式必须由财险公司派驻财险专员深入寿险营销队伍中进行培训、宣导、后援支持与服务。
（2）集团内部市场化，强化激励机制建设。在一个集团公司内，以低于市场价格的方式实行内部定价，进行交易、出售与购买，实现资源共享，相互激励和多方共赢的局面，建立交叉销售的分级激励机制，突出物质奖励的同时强化精神激励，充分利用比较积极的财务政策和激励手段，制定交叉销售管理费分配办法，明确管理费的分配层级、分配比例和具体用途，规范交叉销售管理费的支付和使用，确保寿险机构组织利益。建立盈利奖励制度，用于奖励做出贡献的机构和个人，实现交叉销售经营成果与渠道发展的有机结合。
2500亿元整装待发
2010年9月份，中国保监会印发《保险资金投资股权暂行办法》(简称《暂行办法》)，正式放开保险资金参与未上市企业私募股权融资。早在2006年，保监会就已允许保险公司以股权投资方式参与基础设施建设及参股商业银行；而本次《暂行办法》的出台，则对保险公司参与股权投资的方式及资金规模做出详细规定。至此，保险公司参与PE投资正式开闸。
对于保险资金参与股权投资比例，《暂行办法》规定保险公司投资未上市企业股权(含直接投资及间接投资)的账面余额，不高于本公司上季末总资产的5％。按照保监会公布的2010年年末保险行业资产总额50481.61亿元，则保险资金参与PE投资的总额将超过2500亿元。
梳理目前已独立成立资产管理公司的10家保险公司(含保险集团／控股公司，下同)2010年年末资产，得出各家公司可用于PE投资的资金规模。其中，中国人寿集团以888亿元居各保险公司之首，其次是平安保险集团和太平洋保险集团，可投资PE资金规模分别达到586亿元和238亿元。此10家保险公司从事股权投资资金总额达到2371亿元(见图)。
险资PE政策缓慢开闸
按照《暂行办法》规定，保险资金可以直接投资企业股权或者间接投资企业股权，直接投资股权是指保险公司以出资人名义投资并持有企业股权的行为；间接投资股权是指保险公司投资股权投资管理机构发起设立的股权投资基金等柜关金融产品。此前，在国务院及保监会试点政策引导下，保险公司在这两种股权投资方式上也已有所探索。
2006年，国务院《关于保险业改革发展的若干意见》，提出“开展保险资金投资不动产和创业投资企业试点，支持保险资金参股商业银行”，成为保险公司进行股权投资之滥觞，其后，保监会相继《保险资金间接投资基础设施项目试点管理办法》，《关于保险机构投资商业银行股权的通知》，为保险公司参与股权投资提供了更为详细的政策依据(见表1)。
2006年，中国人寿入股广发银行，平安集团于2006，2007年相继入股深圳商业银行，民生银行，其后，人保集团、太保集团、中再集团也相继对未上市商业银行进行股权投资。基础设施方面，2008年6月平安集团旗下平安资产管理公司牵头其他三家保险资产管理公司，发起了“京沪高铁股权投资计划”，这4家公司的母公司作为委托人，将募得的160亿元投资入股京沪高速铁路股份有限公司。
对于间接股权投资即投资PE基金，目前仅披露中国人寿集团及平安集团各投资过两只基金，中国人寿分别投资了绵阳科技城产业基金及渤海产业基金，平安集团则分别投资西部能源股权投资基金及长江产业投资基金。可以看出，目前保险公司所投基金均为具有政府背景的产业基金，目前仍未有纯市场化的PE基金获得保险公司注资(见表2)。
投资平台趋于多元化
《暂行办法》提出，参与股权投资的保险公司，其资产管理部门拥有不少于5名具有3年以上股权投资和相关经验的专业人员，开展重大股权投资的，应当拥有熟悉企业经营管理的专业人员。对于保险公司参与PE投资，业界普遍认为专业人才及团队的缺乏是主要瓶颈之一。而对于团队及投资平台的搭建，各保险公司进度不一。
目前，平安集团依托其“保险、银行、投资”的金融全业务战略，在股权投资方面走的最远，平安信托旗下子公司――平安创新资本投资有限公司是平安集团主要的股权投资平台，而平安资产管理公司一位内部人士表示，平安创新资本与资产管理公司拥有同一支股权投资团队，团队规模在50人以上。
中国人寿集团也在其资产管理公司之外另设了投资平台――国寿投资控股有限公司，公开信息显示，该公司是中国人寿集团旗下的专业另类投资公司，业务范围涵盖股权投资、不动产投资、养老养生投资及资产管理等领域。人保集团则成立了人保资本投资管理有限公司，作为旗下专门对系统内外的保险及非保险资金开展直接股权投资、债权投资等非交易业务的专业化运作平台。
其他保险公司目前则均以旗下资产管理公司作为股权投资平台，多数已设立股权投资团队。如太平洋资产管理公司设有一支超过10人规模的股权投资团队；泰康资产管理有限公司设有非上市股权投资部，其业务包括收购兼并、战略投资，成长性和财务性投资等多个方面；太平资产管理公司的项目投资业务设有“股权投资计划”，是以发起股权投资计划或直接投资等方式投资未上市企业股权。
此外，中再资产，新华资产、华泰资产等公司也均设有股权投资业务，但目前并未设置独立的股权投资部门，而是作为创新业务部或者综合投资部门的一部分。对于团队搭建，上述公司人士表示，在资产管理公司之外，保险公司内部还设有股权投资团队，在分工方面，保险公司团队进行项目挖掘并做投资决策，而资产管理公司团队则提供技术支持。
4月20日，中国保监会“关于调整《保险资产管理公司管理暂行规定》有关规定的通知”，涉及保险资产管理公司设立分支机构的规定，调整为“保险资产管理公司设立子公司，从事专项资产管理业务，由保监会依据有关法律法规研究制定。”意味着今后保险资产管理公司将可以设立自己的子公司，此举或将允许保险资产管理公司在旗下设立专门的股权投资平台。
小型险企渴望变身GP
面对直接投资与间接投资两种不同投资方式，各保险公司也有不同的选择。对于平安集团、中国人寿集团、中国人保集团等具有丰富投资经验及完备投资团队的公司而言，直接投资是其首要选择，尤其是平安集团在“全金融”体系下，可灵活应对保险资金投资的政策限制。
对于直接投资的投资策略，各保险公司的选择基本上趋于一致，即倾向于消费品、基础设施建设、能源、制造业、医疗等行业的成熟企业，其投资方式多是上市前投资或者并购整合相关投资。不过，《暂行办法》对保险公司投资策略有明确的规定：“产业处于成长期，成熟期或者是战略新型产
业，或者具有明确的上市意向及较高的并购价值”，“不得投资高污染、高耗能。未达到国家节能和环保标准、技术附加值较低等企业股权”，“直接投资股权仅限于保险类企业、非保险类金融企业和与保险业务相关的养老、医疗、汽车服务等企业的股权。”因此，采取间接投资方式将是摆脱行业限制的有效手段。另外，资产规模相对较少的保险公司出于风险控制的考虑，也更倾向于间接投资。中再资产管理公司人士即表示，考虑到再保险资金特点，其投资主要考虑风控，因此更倾向于间接投资：对所投资基金的选择，也将主要倾向于成熟基金，其中母基金会是相对理想的选择，但目前国内可选择的基金数量有限。
对于保险公司投资PE基金，《暂行办法》要求基金管理公司注册资本不得低于1亿元、管理资金余额不得低于30亿元：具有10名相关专业人员；退出项目不少于3个：基金规模不得低于5亿元且保险公司认购不得超过20％：不得投资创业、风险投资基金；不得投资设立或者参股投资机构。以此标准来看，目前国内PE市场上可供保险公司选择的基金数量较为有限。因此，目前一些保险公司也开始探索以基金管理者的角色参与PE投资，即保险公司作为GP发行股权投资产品(基金)，进而突破其股权投资资金规模占总资产5％的限制。2008年，平安集团等4家保险资产管理公司首次采用了股权投资计划模式投资京沪高铁，并有其他三家保险公司参与认购，其计划即具有一定的基金属性；但之后并未出现其他此类模式的尝试，保监会对于保险公司发行股权投资类金融产品也并未表达明确态度，因此多数公司仍处于观望阶段。
对于一些资产规模较小的保险公司而言，如果不能作为GP发行产品，其投资空间将十分狭小，比如本次排行榜中资产规模最小的华泰保险，其可用于股权投资的资金仅有7亿元。华泰资产管理公司一位内部人士即表示，希望通过发行股权投资产品参与投资。据了解。华泰资产市场化程度较高，其受托管理的资产规模，仅有1／3来自华泰保险内部，其他2／3来自第三方。因此，以GP身份参与股权投资对其意义重大。
进一步放开影响有限
对新任领导人来说，选择亮相的时机非常重要。这天无疑是一个好日子。与新管理团队同时亮相的还有一份中国人寿2005年上半年的成绩单，上面显示：2005年上半年，中国人寿保险股份有限公司总收入达494.2亿元，同比增长26.9% ；净利润达52.1亿元，同比增长85.2%；平均股本回报率达7.4%，比去年同期的4.5%提高了2.9个百分点。
这是杨超接手中国人寿三个月后的首份业绩报告。不过，考虑到杨超是在6月1日上任的，这份漂亮成绩单的99%要归功于杨的前任――王。
杨超今年55岁，上海人，1980年进入保险业，在当时的中国人民保险公司任职。1981年杨留学英国，回国后任中国人民保险总公司上海浦东分公司总经理。1996年到2000年，杨超开始担任中国保险(欧洲)控股有限公司董事长兼总经理，主管中保控股在欧洲地区的事务。2000年1月初，杨超接过了中保前任董事长兼总经理王手中的大印。
2005年6月，杨超再次与王交接班。这次接班非同小可――中国人寿在美国、香港两地上市、拥有内地寿险近一半市场份额。
对于前任王，杨超的评价不多：“我和王总之间没有可比性，我们的性格爱好都不同。”王长期在国内工作，在中国人寿上市前有25年没学过英语，路演时每天晚上都要用英文背熟第二天要讲的话。杨超的英语水平无疑要高许多，他在海外工作多年，高尔夫打得很好。杨超说：“王总实现了很多突破，他把不可能的事变为了可能，比如中国人寿的境外上市。”
业内认为，保监会之所以选中杨超接替王，就是看中了他多年在海外运作上市公司的经验，希望他执掌下的中国人寿能在管理水平和透明度上取得成绩。
2005年上半年，中国人寿还获得了一系列荣誉，包括“中国上市公司100强”、“中国保险服务市场消费者最满意最喜爱第一品牌”、“2005中国最佳呼叫中心奖”，等等。这些荣誉会让退休的王感到欣慰，但给杨超更多的却是压力。
9月7日，杨超表示，下半年中国人寿有信心、有能力仍将保持中国最大寿险公司的优势地位。但是，如果他想要超越前任，那是一件相当不容易的事情。上任伊始，萧规曹随是正确的，长期而言，杨超必须有自己的建树，在他面前排列着一系列的任务。
首当其冲的，杨超必须在中国人寿庞大的销售队伍中树立自己的威望。截至2005年6月30日，中国人寿共有66.3万名个人人，直销队伍高达1.2万，银行合作机构总数达88200家。在任时，王坚持每月给10名保险营销员写信或打电话，了解基层和鼓舞士气。王在销售队伍中享有的极高威望，在相当时期内，杨超都是很难追赶的。
数目巨大的销售队伍和渠道网络，是中国人寿目前最重要的核心竞争力之一。保持销售队伍的稳定，并提高他们的职业素质，是杨超必须考虑的问题。2004年，中国人寿推动销售队伍朝着职业化、专业化的方向转型，被称之为 “金鼎工程”（意思是，执行是金，一言九鼎）。目前，在加强队伍基础管理、提升销售业绩、调整业务结构等方面，“金鼎工程”已收到成效。
杨超推出的一项新措施是，引入“国际品质奖”和“国际产能奖”人双认证标准。6月22日，中国人寿率先在上海分公司试点国际认证，希望能够进一步提高人业务素质。杨超表示，取得认证的人首先需要拥有扎实的产品知识，而且要持之以恒地做需求导向销售，始终将客户利益放在首位，向客户推荐适合其所需的保险产品，并提供良好的售后服务。
拓展投资渠道，是杨超的第二个挑战。2005年上半年，中国人寿的净利润增长超过八成，核心原因就在于投资组合改变带动了投资收益上升。期内，中国人寿增加了债券的投资比重，由去年41%增至47.1%，存款由去年53%下降至47%。由于期内债券利率上升，使投资收益大幅度上升。在中国人寿的投资组合中，也有许多不尽如人意的地方：截至6月底，中国人寿投资A股的资金达14亿元，投资回报率为－5.6%，中国人寿为股票投资减值拨备了5.15亿元；闽发证券的倒闭，使中国人寿托管在那里的3.727亿元的国债无法收回。
杨超向媒体表示，中国人寿正在研究拓展投资渠道，预备向基建项目，如公路、港口等方面投资，已经向保监会提出了申请。目前，中国人寿持有外汇31亿美元，人民币升值使这块资产出现了5亿元人民币的汇兑亏损。杨超说，中国人寿业已就外汇资金投资H股向保监会提交了申请。
为金融混业经营做准备，是杨超面临的第三大挑战。中国保险市场的潜力巨大，垂涎者众多。据悉，交通银行已申请成立合资保险公司，很可能成为首家拥有保险公司的内地银行。市场上也有消息说，继与汇丰银行合营平安银行之后，平安保险还有意入股广东发展银行，进一步拓展银行业务。
虽然目前分业经营的格局尚未打破，但中信集团、平安保险以金融控股集团形式，已经开始了有限度的混业经营。混业经营大势所趋，目前只待一个法规出台而已。
从目前来看，中国人寿对金融混业经营的看法还比较保守。中国人寿副总经理苗复春说：“中国人寿要专注于发挥寿险市场优势，从长远发展来说，就开拓新的领域，我们会积极进行研究。”
根据中国加入世界贸易组织协议，保险业已经于去年底正式开放，进一步降低了外资进入的门槛。美国和香港资本市场纷纷猜测，中国人寿将引进国际保险巨头作为战略投资者，但目前这方面没有任何动静。
之所以上任三个月才首次露面，杨超解释说，自己到一线去做调研，了解情况。杨超调研的结果是，中国人寿的劣势在于上市时间短，管理以及内控水平、产品创新能力与国际一流集团还不能相比，离现代企业的目标尚远。优势则包括广泛的网络和善于管理的高管队伍。
在本刊发起的中国保险业民意调查――“2008中国人寿保险投资倾向调查”活动中，1838名持有人用民主投票，评出了中国最受信赖的保险公司品牌，并已在2009年第4期大专题《2008中国最受信赖的保险公司》中予以。与之相呼应，借“第四届中国大众理财年会・2009”之机，本刊为评选出的优秀保险公司进行了颁奖，以表彰它们为中国保险事业发展所作出的努力。
最具价值奖
它与新中国一起诞生，随共和国一起成长。60年的光辉历程，它成为我国唯一的”双世界500强”保险企业，并连续多年荣膺我国十大最具价值品牌。服务生命，是它的宗旨；一诺千金，是它的风骨。它是中国保险业内的旗舰。
获奖单位――中国人寿保险股份有限公司
它把为公众提供保障，进而提升公众的生活品质，作为自己的重要使命；它拥有业内领先的投研团队，坚持通过创新体现专业价值；它把投保人的利益置于首位，同时积极倡导社会责任。让每个家庭拥有平安，是它不懈的追求!
获奖单位――中国平安人寿保险股份有限公司
最佳信誉奖
它首推新契约“100％电话回访制度”，使“诚信服务”成为公司品牌核心价值的重要组成部分：它首推“通存通兑”业务，真正体现了“以客户为中心”的服务理念。一张保单，一辈子的幸福。它的名字，就是最可靠的信誉保证!
获奖单位――泰康人寿保险股份有限公司
它是我国保险业界的元老，一度创造辉煌，高举具有80年历史的民族保险品牌，它又是我国保险业界的新星，复业不足8年，即在业内赢得了广泛赞誉，唯有人寿保险可以解决人生问题，是它永恒的信念。
获奖单位――太平人寿保险有限公司
最佳服务奖
以“关爱万家”为企业愿景，以“关爱”为核心价值观，“服务源于关怀”是它的客服理念。“一生保障，在你左右”，它提供的不仅是专业的保险产品，更是全方位的安全保障和贴心的客户服务!
获奖单位――中英人寿保险有限公司
它有一双温柔关注的眼睛，在细节上给你提供全方位的保障；它有一颗善解人意的心灵，用创新为你打造最适合的产品：它有一种贴心入微的性情，在出险时作出快速反应。“天地之间，民生为先”，生活将因为它而更加美好!
获奖单位――民生人寿保险股份有限公司
最佳创新奖
以客为尊是它的核心理念，争创价值是它的发展之源。它在产品、服务、营销渠道诸方面进行了积极的探索与创新，一步领先，步步抢先。你的幸福，我的承诺，是它勇于创新，大力发展的不竭源泉。
获奖单位――光大永明人寿保险有限公司
它出身名门，背靠享誉世界的国际资产管理集团：它以创新作王牌，用推陈出新开拓新天地，它率先将LOMA考试和寿险代表人制度引入国内，开业内员工培训和营销方式先河，财务稳健，信守一生，会无妨它成为业内创新的引领者。
获奖单位――美国友邦保险有限公司
最佳团队奖
它的员工来自全球各地，为着共同的理想聚集到一起；它的团队人数不多，却能够互为援手而激发巨大能量：它用心留住人才，擅长分享员工成长中的快乐与痛苦。“承诺发展，贡献中国”，是它的团队成员不变的信念。
获奖单位――金盛人寿保险有限公司
陈嘉虎出生于1962年(肖虎，故以生肖为名)，在九位兄弟姐妹中排行最小。父亲祖籍福建，母亲祖籍广东汕头。
受父辈的影响，陈嘉虎从小就热爱中文教育，从小学开始就选择就读中文学校，更在大学入学考时选修不被计入学分的“中国文学”一科，成为该年该校惟一中文科获得特优的学生。大学时修读工商管理，主修市场与金融学，以一等荣誉学士毕业，并获颁大学最佳学生金牌奖。
作为优秀的毕业生，陈嘉虎大学毕业时有很多好的工作等着他，但他却选择了那时不被看好的保险业。“这与我本身的经历有关。我很小的时候父亲就去世了，挺过来也不容易。所以，我当时就在寻找有没有一些产品，特别是当一个家庭的主要经济来源者发生问题的时候它可以帮扶到这个家庭，当时我有几种想法：比如毕业了做义工。但做义工能帮得了多少?在大三的暑假，我去了一家保险公司实习，从那里我觉得我找到了与理想匹配的职业，所以毕业了我第一个就选择了保险公司。当时很多人奇怪，觉得以我的成绩我应该去银行等等，但我只想我想要的。”陈嘉虎说：“所以当我进入这个行业，我就非常投入，我不想去其他的行业了。”
截止2008年，陈嘉虎在寿险业服务23年，最初三年服务于美国友邦，并创下两项记录：最快升级的职员――以九个月的时间升上副经理，1988年以一年的时间完成美国寿险管理学院院士的资格，并以全科特优的成绩毕业。
1990年陈嘉虎结缘保诚，并一直服务到现在。加入保诚，陈嘉虎从基层做起，之后以极快的速度擢升，从副经理至经理、高级经理、总监、助理总经理、寿险部业务总裁，并于2002年提升为全方位财务产品促销总经理。2003年2月荣升为信诚人寿保险公司广州营业总部总经理。之后又历任首席人渠道主管、公司副总经理暨北京分公司总经理。2005年调任马来西亚保诚CEO，2008年又回到信诚人寿保险公司担任CEO。
23年的保险人生，陈嘉虎从一线做起，到现在成为管理者，他都怀着一份使命感去工作。因为他深信，保险是能够保障家人的。“虽然在理赔的时候，我很伤感，但是另一方面我也很骄傲，因为我的产品是真的帮助到别人，所以我始终坚持这个使命感，从事这个行业。无论是管理还是带团队，我始终觉得保险是一种良心的工作。我始终坚持这个信念，所以现在我还时常到一线做推动。但是，很多人对保险的理念是有偏差的，他们把保险当做是一个赚钱的工具。当然，有因和果，赚到钱是必然的，但我们不能忽视寿险的使命。”用良心去做保险，陈嘉虎几十年如一日。
从1980年代进入保险行业，陈嘉虎就认为，这是他的第一份工作，也是最后一份工作。他会用全部的精力把“寿险的使命感”这种理念灌输出去。“中国的保险业发展太快了，很多国家30年的时间，中国用6、7年时间就够了。这些年，很多公司不断在打规模战，很多营销员把保险仅仅当成是一份赚钱的工具，但是，我一直希望，保险业的员工们能够怀有一种使命感去工作。”陈嘉虎对选择保险作为自己的终身职业，无怨无悔。
聆听八载 稳中求胜
八年来，信诚人寿致力于建立因地制宜的本土拓展模式，形成营销员和银保渠道并驾、多元渠道互补的格局。2001―2008年，信诚人寿保费收入年均增长率超过40％，在全国所有外资、合资寿险公司中名列前茅。
陈嘉虎表示，2008年信诚完成了稳健建设的三大使命。首先，完成了机构建设和调整，截至2008年12月底，已分别在广东、北京、江苏、上海、湖北、山东、浙江、天津、广西、福建6个省、3个直辖市和1个自治区，共30个城市开展了寿险业务。其次，从保费结构看，公司的期缴业务占比合理，优于主要竞争对手；行业高度关注的银保新单保费中，期缴业务的比例遥遥领先于行业平均水平。在投资方面，信诚采取了一系列有效的措施，包括加强风险管控，健全内部资金运用和提高投资组合质量等，以确保资金安全和增值。此外，正是基于信诚人寿为客户提供最优价值和服务的可持续业务能力，2008年公司得到了广大消费者的信任和支持，续保率达到了88％，也获得了中国10大最佳保险公司、最佳合资寿险品牌等9项荣誉。
陈嘉虎表示：“在中国，信诚人寿并非是业务发展最快的一家合资寿险公司，但是我们力争成为业绩结构和质量发展最好的寿险公司。今后一段时间内，信诚人寿将加大挖掘现有网点潜力，深耕细作，巩固现有业绩，为国内消费者提供领先的保险产品和服务。”
化危为机 决胜09
日前，信诚人寿在广州、苏州、武汉、北京先后举行了声势浩大的2009年业务启动大会。会上，陈嘉虎认为，在全球金融危机中，中国的保险业正发生着一些积极的变化。针对新情况，保监会出台了一系列的监管政策，透露出积极的信号。一些有远见的企业更是未雨绸缪做好了应对措施，并在逆境中前进。这次金融危机对寿险业来说反倒是一个难得的机遇。根据海外多年的经验看，当一个国家迈入一个低利率环境，有一个行业会突然得到爆发性的增长，那就是保险。
与其他金融机构大幅度裁员、减薪、削减分支机构不同，信诚人寿2009年的策略是主动增员(营销员)，如果条件许可还要加快中东部地区布局速度。陈嘉虎本人希望通过金融危机寻找更佳投资发展方向，力争成为中国合资寿险的NO.1。
为了配合信诚保险2009年的增员计划，信诚启动了黄金十年企业家培训计划，为信诚的业务骨干提供“3w营销团队特许经营管理系统”的顾问咨询服务，使他们能适应信诚的快速发展，并成为国际化的保险理财企业家。担任信诚顾问团的专家包括：3w集团CEO陈马商(Mr.Marco Chan)、市场营销总监胡惠芬(Miss Carman Woo)及3w集团的策略联N--香港保诚第一团队和新加坡保诚第一团队的两位总监余汉杰先生及陈彼得先生。
陈嘉虎认为，只有在正确定位兼有保障的制度前提下，保险行业才会更快更好的发展。目前，保险公司一些负面现象很多都是因为基本法不完善，譬如强调单线发展、利益倾向首年、不顾售后服务、缺乏长期经营保障等问题所造成的。为留住人才，信诚设定的新的基本法包括：双向发展、重视续保、长期贡献奖、在职全残及死亡利益、直属、直辖、所辖利益的平衡，级对级恒久利益，永续经营制度。
29年的寿险经历，累积客户3000多位，实现保费难以计算，这些都不是张国全引以为傲的，最让他自豪的是对公司的从一而终、对客户的从一而终，以及他对保险事业的从一而终。他说要用最实际的行动证明给客户看：一个承诺，一辈子的服务。
在10月11日保险家传媒举办的MDRT中国日高峰论坛上，记者第一次见到张国全，这位寿险界的老行家。谦逊的笑容挂在脸上，与他交流给人平易近人的感觉。但是29年的寿险资历，也让我们看到了保险前辈的风范和自信。他在讲课一开始就给自己提出了挑战：今天不能让大家自信地离开就不下课！引来一片掌声。大家知道，今天一定会不虚此行。
当然，张国全也没让大家失望，短短1个半小时的课程是高潮迭起，掌声如潮。会后张国全又对人有问必答。
从懵懂到认定
谁能想到这位新加坡大东方人寿保险公司的集团经理，金融管理硕士，手攥特许财务策划师专业资格的张国全，当时进入这个行业的目的是多么的单纯和直接，就是赚钱。而他学时的梦想是当一名授业解惑的老师。或许阴差阳错，保险业让他实现了梦想，也赚到了大笔的金钱。
当年进入保险业的情景还历历在目。29年前，张国全穿着T、牛仔裤出现在保险公司时，他的上司皱起眉头说，“你的胡子没刮，穿成这样来保险公司上班，形象不好。”当时的张国全在心里并没有认可保险。但是听完课以后，他的态度转变了，“那时候我的上司也说，‘国全，这是你人生的第二次机会，如果你能好好把握这个事业，有一个好的起点，而且能做到终点，那是很棒的一件事情。’这句话给我的感觉是非常强烈的。”
后来所有的课程， 张国全都上了。他知道了生命线，知道一个人的一生必须要感恩，要回报，知道人生从20岁到55岁要努力赚钱。于是张国全跟自己说：好了，我要做保险，我要赚钱。
张国全接触的第一个赔偿，是一个客户车祸去世了，死时才20多岁，太太很年轻，当支票交到她手上的时候，张国全觉得这张保单太小了。
也正是带着这样的遗憾，张国全认定这个行业了。就这样，一宗一宗的销售，他在保险业一路走来。
在大东方人寿最快的6个月晋升主管，而张国全仅用了2个月。张国全带领团队常常做街头访问，设计的问题都很有趣。“举个简单的例子，我设计三个问题，一般人在街上碰到陌生人都会讲‘NO’或者‘不，不可以’，所以我们设计的第一个问题让他讲‘N O’，问他‘你一天可以储蓄1 0 0 0元人民币吗？’；第二个问题是让他讲‘YES’，‘那一天50块呢？’”
保险销售工作就是在市场上跑，逢人就问，最大的动力就是升职。他一边做销售一边做培训。在团队里，因为他很听话，所以在一些活动、研讨会、激励大会上，上司都让他做讲师。从那时开始，张国全觉得培训也不错，就时不时的在公司或团队里做培训。
从高傲到分享
张国全说， “ 其实我的目标是10年就退休了。因为我的上司告诉我‘保险只要拼10年，就能赚一辈子的钱。’。”
的确如此，在第十多年的时候，张国全经过了公司产量最高的时期，他买了大房子，开上了宾士。32岁的张国全显现了年轻人特有的高傲和不可一世。
那么，是什么让张国全改变了十年退休的念头，并在这个行业里工作了29个年头？
上个世纪9 0 年代初， 新加坡保险业显现了新一轮的发展高潮，保险公司出现新保单，开始销售投资型商品。敏感的张国全明白保险人必须转型成为理财规划师，才能适应保险市场的变化。他开始有意地接受一些专业的理财培训，去读复杂的理财课。“从那个时候，我才知道天有多大，觉得自己的渺小，也觉得还有很多地方没有探讨到。特别是我在谈理财规划、谈投资，谈金融管理、单位信托、基金管理，谈外国的对冲基金等各种各样的东西时，我才觉得其实在金融理财这一大片里面，保险是很小的一个部分。”
认识到这一点，张国全开始重新规划自己的保险人生。
1 9 9 1年张国全有机会参加了第一届亚太寿险大会，让他非常震撼的是，来自美国、加拿大的著名讲师都无私地把他们的寿险经验分享给新加坡人，就像MDRT主席罗杰斯所讲的，要全方位的人生，应该取之社会，用之社会。
同时， 张国全也认识到保险这个行业的特别之处，如果你不参加活动，不提升自己，你很快就会被淘汰。一个人如果不看书，三天的面目就很丑陋。这个在保险业的感觉是最直接的。尤其是业务员，必须不断的进修，才会有大的成就。
第七届亚太寿险大会时，张国全做义工，帮忙招待一位讲师，带他上课、吃饭，这位在保险业工作了30多年的讲师给予他很大的帮助。
今天，对张国全来讲，保险已经不是他的工作，而是生活的一部分。
提高业务员对客户和公司的忠诚度这次参加MDRT高峰论坛，并不是张国全第一次来中国大陆做分享，对中国大陆目前保险业的发展，他表示，“中国大陆的保险业还处于初始阶段，业务员有非常勤奋的工作态度，对知识如饥似渴，每次上完课，很多人觉得还有很多东西要问，很多知识想知道。因为我的历史就可能是他们的未来。”
关于大陆保险从业人员的从业素质，张国全说，如果很挑剔地来讲，就是要提升业务员对客户的忠诚度。如果业务员能忠诚于他的客户，他就不仅仅是卖保险，而会抱着服务客户一辈子的心态去工作。这就需要去教导、培训，让他看得到注重服务的优点。
张国全在新加坡大东方人寿保险公司服务了29年，而且表示会继续服务下去。
其实，每次张国全来大陆时，朋友对他说，“国全，我又换公司了”。这不仅让他思考是什么地方出了问题？主管有没有留住人才的能力？公司有没有花心思除了寻找新人之外，也花心思留住旧的人才？公司对于团队的培育有没有投入精力？“通常一个人要带走一大群人，我不觉得是人的问题，而是公司制度的问题，只有制度会带走一大群人。”对于业务员频繁跳槽，张国全如此表示。
保险公司要从两方面掌管它的外群组织。第一批是土生土长、自己培育的人才，要不断地跟他们打成一片，因为是这群人把生意带进来，公司要在策略上、感情上、感觉上等各方面重视他们，把这批人当作公司的子弟兵、骨干。另一群就是在市场上招募进来的，怎样使得他们能在公司落户生根。“就像我在台上讲的，每一位寿险个人永远不可能在排队转换，转换久了他会想在一家公司定下来。所以，让他说，‘好了，就这家公司是我人生的最后一家公司。’他就能很稳的做下来。比如一间房子想要住3个月、住3年或者住
30年，他对这个房子的感情、清洁、管理的方式完全不同。这就是心态的不同。而态度决定一切，所以如何使业务员对这家公司抱着‘这就是我最后一家公司。’这个主管必须走出他的办公室大门，跟这批外来的军团联系和沟通。”
无可否认，业务员随意跳槽问题，在所有国家保险业发展的初期都难以避免。新加坡保险业发展之初，各家寿险公司主要采取人海战术，张国全刚加入后两个月升为主管，第一年招了200人。1983年，新加坡经历了第一轮的发展，人也迎来了第一次淘汰，那时新加坡的保险人从4万多人淘汰到2万人。
在1991年时，新加坡对团队下线做出规定，下线最多有40人。因为很大的团队，监管当局觉得在管理上没有办法全程的监督。张国全团队也在这两轮的发展中人数从三四百人锐减到50人，虽然目前监管当局有所放松，但是张国全团队注重精英部队的培训，走高生产力的路线，不再随便招人。如今，张国全的团队非常成熟，很多队员都跟了他十多年、二十年。
目前，虽然还存在因个人因素跳槽的现象，但它已不是新加坡保险公司最头疼的一件事情，原因也是制度。
鼓励业务员要对客户绝对忠诚，不管是行业协会也好，还是像《保险家》这样的媒体，或者是相关的机构，都有社会责任为广大的客户群着想。因为客户对保险认识很肤浅，业务员介绍什么保险他就买什么保险。如果业务员的销售方式不好，不能很好地把一个保单介绍给一个家庭，这是很不幸的。所以一定要有一个团体，宣扬专业，教育客户，也教育业务员，才能够彼此产生一个督促的作用，提升这个行业的水平，使得行业有一个比较健康的发展。
最自豪对保险的从一而终
当记者问张国全29年的寿险经历中，最自豪的是什么时？张国全说，“是我对这家公司从一而终，对客户从一而终。”
当初张国全也和许多的保险人一样，曾面对客户的疑问：“国全，你刚做保险，很多人都中途不做了，那你不做了我找谁啊？”虽然每个人都会有各种各样的解释，毕竟不是客户要听的。“或许我最自豪的就是用最实际的行动证明给客户看，一个承诺，一辈子的服务，这个感觉是非常棒的。”
张国全的很多客户保单满期，拿到钱，请他吃饭。客户会讲述以前买保险时，张国全在什么地方找他，甚至张国全在给他们讲解保险时，画得乱七八糟的几张草稿纸，客户都收留下来，放在保单里面，珍贵地收藏了20多年。“那些乱七八糟的纸张，有些是已经不在的餐馆，有些是保险公司很早不用的陈旧传单，今天开起来就特别回味。这也显示出客户非常有情，他们收藏了20年、30年。我感觉其实很多人对他这一生所买的保单是一辈子的事情。”说到这里，张国全的眼睛有些湿润。
对于现在的生活，张国全表示很轻松，女儿已经24岁，大学毕业。儿子在服兵役。团队和客户都跟随他很久了，就像身体的一部分难以切割。“我曾经跟客户说我要退休了，客户都不高兴。因为他觉得，你退休了，我们怎么办啊。”
今天张国全的工作是高效率的，每一次的成交比率高达80%，让他有更多时间到海外去分享。他做义工，在海外的一些保险协会担任义务顾问。
张国全给自己定了一个功课表，每个月有一周时间去国外讲课、分享，其他时候要留在新加坡带团队，跟客户保持联系。张国全表示，“现在做了29年，今天我听罗杰斯做了30多年，他还是热情四射，我想，或许我可以再作20年吧。”
张国全29年寿险历程的四个阶段
第一阶段：属于产品感性的销售时代。要把产品卖出去，业务员要会讲故事，那个时代，客户、公司、管理方式都是非常的感性。讲一些感人的故事，激励的话语，这是开始我所走得阶段。
第二阶段：在80年代中期，保险开始走入比较理性的阶段。从单一保单的销售，提升成为从客户的需求着手。保险公司设计出比较多的险种，开始注重业务员的数字。
第三阶段：90年代，监管制度非常严禁，保险开始走入高生产力、低成本运作，很多保险公司都设法把成本降到最低，办公室不要太大，大家开始认识到什么是降低成本的管理方式。
第四阶段：到2000年代，全面的理财规划，专业的理财课程，开始很普遍地在新加坡推广，我们开始重新被训练、被教育。去了解更多的除了保险以外的财务产品，把自己当成一个全面的企业家的模式。
从感性到理性，到监管制度，到今天，业务员都把保险作为自己的事业，有一种企业家精神，如果要做得好，一定要武器精良。
正是由于遵循了这一指导思想，截至月日，×中心支公司共实现保费收入万元，完成全年任务计划的，到今年月份的市场占有率为。其中，个险新保保费收入（含意外险）万元，完成年度计划的，同比增长全省达成率第八名；意外险完成万元，完成年度计划的，同比增长提前一个月完成全年任务。团寿险完成万，完成计划的，提前半年超额完成任务；中介保费实现保费收入万元，完成年度计划的；个险续收保费元，完成年度计划的。
与去年同期相比，业务结构更加合理，经济效益大幅度提高。同时，公司在当地保险市场的占比和社会影响都有了非常大的提高，全年新保总量居市场的第二位。
回顾今年的工作，可以概括为以下几个方面：
一、抓业务、抢市场，实现各项业务的快速发展。
业务发展是公司的生存之本。我们一直把如何提高业务平台，扩大市场占比作为工作中的重点。全面贯彻落实“稳健经营、以效益为中心”的指导思想，积极推进业务结构的战略性调整。按照省公司的统一部署，中支公司总经理室带领广大员工迅速转变观念，提高强烈的市场竞争和危机意识。严抓基础管理，拓宽业务渠道，以纯传统险和意外险作为两大业务发展重点。牢固树立“诚信天下、稳健一生”的经营理念，不断优化业务机构，提升业务质量，在业务结构、质量、规模、效益等方面都实现了新的突破，得到了全面的发展。
⒈在个险业务方面。按照年初制订的总体战略，以标团建设为重点，突出培训，强化增员，稳扎稳打，健康发展，管理一步一个脚印，成绩一步一个台阶。顺利实现“首季开门红”后，又积极配合参与省公司开展的“四五”联动对抗赛活动，我公司全体员工和广大营销员，以忘我的工作热情，高度的荣誉感、责任感和必胜的信心，积极投入到了这场为荣誉而战的战斗中去，取得良好的竞赛成绩。在省公司“八九”联动业务竞赛中，我们也获得小组胜出奖，战胜×。全年个险保费和增员率在各家保险公司下滑的情况下，继续保持稳步增长。
⒉在团险业务方面。在市场非常艰难的情况下，抓住有力时机，大力开拓渠道业务，“绿色救助”、“小额信贷”“建工险”等都已经走上了良性发展的轨道。在今年月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响，为公司的有续发展奠定了坚实的基础。意外险业务规模迅速扩大，赔付率不断下降。在东营各个保险公司的业务都没有增长或有所下滑的情况下，我们的意外险业务对比年度实现了较大幅度增长，市场占比不断扩大。
⒊银行保险方面。今年，面对竞争异常激烈的市场，在强化对银行客户经理综合素质培训的基础上，进一步加大了对渠道的管理和维护，对银行渠道进行了梳理，对其架构做了调整，使渠道管理更具有专业化、规范化，使红利来和小额信贷险业务都得到了健康发展。在费用下调的情况下，我们的红利来趸交业务仍然完成了万元，顺利完成省公司下达的任务。
⒋续收业务方面。在加大客户服务专员技能技巧培训的基础上，强化区域管理，加大银行代收知识的培训，当期达成率不断提高。按照省公司和市公司的考核，各项指标全部达标。尤其在省公司组织的“争先创优”活动中，一直战果辉煌。
二、抓重点、带全盘，实现了规模和效益的同步发展。
按照“三个转变”的要求，我们注重全面提升管理水平，全力做强做大个险纯传统险、意外险两项业务，不断扩大市场占比，提高经营效益。在今年的工作中，公司上下团结一致，奋力拼搏，较好地完成年初预定工作目标，工作中有以下几个亮点：
⒈县区框架基本搭建完成，县区班子建设初具规模。东营原来没有县区架构，为使×太保寿险有一个长足可持续地发展，必须将机构延伸至各县区。今年上半年，在这种思想指导下，根据省公司有关要求，我们开始搭建县区架构。通过本地培养、同业引进等措施，让一批优秀的人才走上了县区领导的岗位，到目前对县区的管理框架搭建已基本完成，并按照省公司《县区机构管理办法》进行了实质性运作，为年的业务发展做好了机构和干部的准备。
⒉内部管理工作进一步加强，管理工作不断改善。管理的专业化、集约化、规范化水平进一步提升。今年，从总公司到分公司都高度重视管理工作，有关管理的文件一个接一个，我公司对这些文件都及时进行了转发，并结合实际认真进行了贯彻和落实。可以说，今年的管理力度、深度和广度，是近几年都没有过的。在工作中，我们按照上级公司的要求，始终坚持“一手抓业务，一手抓管理，两手抓，两手都要硬”的原则，结合自己的实际情况，顺应业务发展的要求，全面加强和改善各项内部管理工作。通过各项规章制度的贯彻和落实，我公司的内部管理工作进一步加强，管理水平进一步提升。向管理要效益，通过管理促发展。通过一系列的措施，促进了团队的稳定和管理工作的加强，内控机制得到了强化，风险得到了有效的控制，减少了浪费，降低了成本，实现了增收节支。在财务管控方面，坚决做到费用不超支，今年中支公司在费用方面的压力非常大，在面临费用紧张的情况下，公司一方面抓业务发展，一方面抓费用管控，实现了年底的费用节余。由于我们管理到位，省公司还将我们作为调查基地，并在×举办了全省两核调查员培训班。
⒊系统业务和集团业务取得了大的发展。今年以来，我们通过积极努力，不断开拓各种销售渠道，先后打通了“小额信贷”、“建工险”、“绿色救助”等意外险销售渠道，到目前这些渠道业务都已经走上了良性发展的轨道。而且这些系统业务运作，赔付率很低，仅有11％，为公司提供了费用来源，为公司的生存和发展作了贡献。在今年月份，我公司与胜利油田顺利续签了“职工团体商业医疗保险合同”。这个合同的签定，为我们公司带来巨大的社会效益和社会影响。我们创造了一个健康险运作的全国性典范，为公司的有序发展奠定了坚实的基础。
⒋思想政治工作和企业文化建设都得到了加强。企业文化建设摆上了公司发展的重要议事日程，企业文化建设不断加强，使得公司的凝聚力进一步增强。一年以来，我们高度重视企业文化建设，通过举办庆祝“三八节”晚会、诚信教育签名、机关晨操比赛、歌咏比赛以及各种政治业务学习等活动，一方面活跃、丰富了职工的文化生活；另一方面进一步增强了团队的凝聚力、向心力。通过开展读书学习活动，先后学习了《自动自发的工作》、《没有任何借口》等书籍，提高了员工的理念和工作的自觉性。利用每周周一下午的时间，在中支公司会议室进行中心小组学习，公司所有中层领导干部参加，集中学习讨论上级公司下发的有关文件和政策。在学习的同时，制定本周的工作计划，使工作有方向、目标和计划性。同时，我们还积极引导广大员工向党组织靠拢，今年共有名同志向党组织递交了入党申请书，并有名同志光荣地加入了中国共产党。从党内到党外，从领导干部到一般员工都坚持思想政治学习和业务学习。形成了上下一心、团结一致、齐心协力共谋公司大发展的良好氛围。
在今年的月日，在公司党组的领导和广大职工的支持下，经过职代会筹备工作小组的紧张准备，中国太平洋人寿保险公司×中心支公司第一届职工代表大会胜利地召开。这次大会进一步贯彻“三个代表”的重要思想，认真总结近年来公司在业务发展与经营、管理工作中的经验与教训，把职工民主管理、参政议政纳入职代会职权范围，提高了员工参政议政的能力，进一步调动了全司员工的积极性。会上，提出合理化建议17条，我们将在今后的工作中对合理的建议逐一解决。职代会的召开，为全面提高公司经营、管理水平，向创建一流寿险公司的目标扎实推进打下了坚实的群众基础。
大会表决通过了《中国太平洋人寿保险公司×中心支公司关于二年分业以来经营情况工作报告》等个制度、办法和规定。
这次会议是×中心支公司企业发展过程中的一件大事，也是公司员工政治生活中的一件大事，它对充分保证广大员工正确行使民主管理监督权利，调动和发挥广大职工参政议政的积极性，真正形成“依靠职工抓管理、抓好管理求发展”的良好局面，对不断完善公司经营管理机制，进一步提高经营管理水平和经济效益，必将产生深远的影响。
三、存在的不足。
在肯定成绩和进步的同时，我们还清醒地看到我们工作中仍然存在的一些不足和一些薄弱环节。
一是县区和部门及业务渠道之间发展还不平衡，有些单位和部门的领导对市场的研究还不深入、不主动、不准确，把握市场、应对市场的能力还有欠缺，对市场的敏感度、对全局的掌控能力、综合素质还有待提高。二是部分单位还存在执行不到位的问题，个别领导同志的危机意识、忧患意识、责任意识还不够强。三是进一步提高全员敬业精神，要在明年作为一项系统工程来认真对待。四是县区机构建设还很薄弱，必须得到全面加强等等。这些问题，都应引起我们的高度重视，并在今后的工作中认真加以对待、解决。
××年的工作打算
（一）总体指导思想是：深入贯彻落实“十六”大会议精神，继续坚持“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，加快业务发展，提高经济效益，保持公司长期、稳定、可持续性发展。
年工作的总体思路为：抓管理、树形象、创品牌、占市场。以县区机构建设为主线，以干部队伍建设为根本，以员工队伍建设为基础，强化个险的主导地位，继续抓好系统业务和集团业务的运作。实现年业务规模和经营效益的快速同步增长。在此基础上，加强企业文化建设，提高员工福利待遇，把太平洋寿险×市中心支公司向一流的寿险公司、精品公司的方向推进一大步。
具体到各个业务渠道的要求是：
⒈个险方面。××年是“标准化团队建设年”，以《基本法》为发展内在动力，以标团建设为外在发展标准，全力推动业务发展。加大市直营业部队伍建设，建好县区个险管理架构，建好讲师队伍，全力发展个险业务。
⒉团险方面。以公司县区架构建设为依托，建立、健全团险队伍，以优质服务为宗旨，全力打造×太保团险新形象，以意外险为基础创建保费新平台。
⒊中介业务。理顺市直与县区中介业务管理架构，进一步加强队伍建设，最大限度的提高业务产出能力和业务管理水平。进一步加强银行保险渠道建设，维护现有渠道，开拓新的业务，开源节流，实现规模产品与效益产品双丰收。加强团队建设，增强凝聚力，努力开创‘团结、奉献、拼搏、进取’的中介部精神。
⒋客服续收。强化续期业务管理，从抓管理入手，加强对客服工作的管理力度，加强县区内勤管理体现服务品质。客户服务工作要全面宣导“以客户为中心”的理念，扎扎实实抓基础，全力以赴抓服务，从我做起，从小事做起，从本部门做起，用诚信、主动、求实、创新的精神打造太平洋寿险优质服务的品牌。
（二）××年的经营目标
个险标保任务万元。意外险要力争万元。团寿险要保证万。中介业务万元。续收业务万。
明年，要做好以下几项工作：
一、认真搞好县区机构建设，强化县区机构职能，使工作重心下移。通过县区机构建设，提高县区业务产能，让县区机构在各个业务方面得到全面发展。并结合分公司下发的《县区机构管理办法》，理顺、规范县区框架，使各县区实现个、团、中介的全面发展。
二、大力加强干部队伍建设，不断强化各级班子建设。市场的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要想让自己立于不败之地，必须坚持以人为本，实施人才战略。我们要通过内部培养、外部引进、社会招聘等各种渠道，选拔人才，真正做到人才兴司、人才强司。今年的工作重点主要是抓好县区班子建设，使县区班子发挥出应有的作用。同时搞好人才储备，也就是搞好后备干部的建设。
三、切实抓好员工队伍建设。经过近四年的发展，我们逐渐在员工队伍建设方面取得了一定成效。中介业务、团险业务、续期业务都走在了全省前面。今年，要加强四支队伍的建设：个险队伍建设、团险队伍建设、中介队伍建设、收展员队伍建设。要在队伍规模不断壮大的基础上，走精兵之路，大力培养高产能业务员。并对四支队伍的各级、各类业务员实行分类指导，锤炼好能打硬仗的四个方面的队伍。
四、继续加强系统和集团业务运作。根据东营的特点，系统业务和集团业务是我们公司发展的优势。要在原来抓系统业务的基础上，维护和巩固好各个业务渠道。同时对油田的重点单位实施重点公关，继续扩大集团业务，为公司的发展造影响、树形象。
五、抓好各方面的管理。通过管理，更好的促进业务发展，使公司向精品公司的方向不断迈进。
一是对开放商业保险资金直接人市的讨论，二是保险企业在排队申请发行新股成为上市公司，三是我国加入WTO后，保险业界掀起了一股中外合资潮。我国从1999年10月起，允许保险资金以购买证券投资基金的方式间接进入股市，入市比例的高限为总资产的15％。据有关估测，目前已购买证券投资基金的保险资金已超过200亿元。如果按照2001年4591亿元保险总资产为基数估算，潜在可入市资金将近700亿元。目前业界对开放保险资金直接入市的呼声也很高。在社保基金方面，2001年12月国务院批准了《全国社会保障基金投资管理暂行办法》，允许社保基金的40％直接进入股市。目前，社保基金规模超过800亿元，这样潜在可入市资金可达320亿元。为了更好地把握保险行业的发展趋势，本文将对我国保险业增长的价值驱动因素以及目前市场竞争格局进行深入分析。我国保险业未来增长的价值驱动因素国内保险业的未来增长空间有多大?一般可以用保险深度(年保费收入／GDP)和保险密度(人均保费收入)这两个保险市场成熟度指标来估测。据有关统计资料，2001年，我国的保险深度为2.2％，远低于国际平均值7％，我国的保险密度为人均169元，远低于国际平均值360美元。从这两个指标来看，我国的保险市场还远未达到成熟。可以乐观地看到，在今后相当长时间内，我国的保险行业将保持两位数的年均增长率。我国的保险产业的高速增长体现在市场广度和市场深度的形成两个方面。一方面，保险行业是典型的以创新来推动增长的金融产业，随着市场需求的发展，越来越多的保险子市场将被开发出来，形成市场的广度。另一方面，单一子市场的容量也在快速地扩大，形成市场的深度。表1为2000年我国保险行业的保费收入结构。人寿保险和财产责任保险分别占总保费的62％和38％。在人寿保险中，寿险的比例占到了89％，健康和意外险两者之和占的比例为11％。根据保险学的基本原理，人寿保险业的价值驱动因素主要有两方面，一是随着人的经济价值(取决于人的经济收入水平)的提高，对人寿、健康和意外险的需求将增加。二是私人养老保险基金和社会保障基金的建立将对人寿保险，特别是退休年金产品形成很大的市场需求。目前，我国养老金制度正处于改革之中，改革的目标基本上采用社会统筹账户和个人账户相结合的模式。目前我国人寿保险中，基本还看不到什么年金产品，但是，随着养老金制度改革进程的深入，根据国外的经验，这种需求将迅速上升，人寿保险将会获得很大的发展机会。表12000年国内保费收入结构保费收入(亿元)比例总保费收入1598100％人寿保险99062％其中：寿险健康险人身意外伤害险88228BO财产和责任险60838％其中：机动车辆险企业财产险其它险种373118177（资料来源：2001年《中国统计年鉴》）从表1可以看出，目前财产和责任保险中，机动车辆险占据了61％的份额。其次是企业财产险，为19％。其它财产责任险的总和约占了其余的19％。目前，我国个人汽车拥有量还不高，随着我国经济水平的提高，个人汽车的保有量还将有很大的增长空间。汽车保有量的增长将推动机动车辆险的增长。在企业财产方面，随着我国企业产权制度改革的深入和现代企业管理制度建立，企业风险管理意识将会大大增强。企业风险管理意识的增强和企业财产的增长将共同推动企业财产险需求的增长。其它财产险种中值得一提的是个人财产险。1998年以来，我国取消了福利分房制度，住房已经正式成了商品。城镇居民的巨大的商品房需求将推动房屋财产险和购房贷款险需求的增长。除此之外的运输险、船舶险、信用险，以及职业责任险等的市场需求都将随着我国市场经济的发展而增长。我国保险行业的市场竞争格局产品创新和市场扩容是推动我国保险产业未来增长的两个车轮，这是我国保险业的增长模式。这种增长模式的特点是行业内部重新洗牌的机会较多，有利于包括中小保险企业在内的各个层次保险企业在市场中获得重新定位和发展的机会。目前，国内有50多家保险公司，其中，外资和合资保险公司超过30家。从市场份额和经营历史角度，我们可以把这50多家保险公司分成四个梯队。第一梯队为大型航母型国有保险龙头企业，国有中保集团下属的中国人寿和中国人保，分别占据了41％和23％的市场份额。它们的年均保费收入增长率分别为8％和3％，净资产收益率分别为13.2％和8.8％(见表2)。表22000年国内主要保险公司的主要财务指标净保费收入(万元)市场份额保费增长率净资产收益率中国人寿649010741％8％13.2％中国人保368030023％3％8.8％平安保险253150016％22％22.3％太平洋保险14831309.3％23％8.5％新华人寿1498000.9％42％O.27％华泰财产486000.3％7％6％大众保险257570.2％26％6.5％(数据来源：计算整理自2001年《中国保险年鉴》)第二梯队为全国性经营的股份制保险企业，平安保险和太平洋保险公司。它们各自占据了16％和9.3％的市场份额。它们的保费收入增长率很高，分别为22％和23％。平安保险的净资产收益率也很高，达到22.3％，太平洋保险的净资产收益率较低些，为8.5％(见表2)。第三梯队为1995—1996年成立的股份制保险企业，其中代表性企业有新华人寿、华泰财产和大众保险。它们形成了一定的市场规模，但各自的市场份额低于1％。它们有着较高的保费增长率(7％—42％)。它们的净资产收益率在O.27％～6.5％之间(见表2)。第四梯队为1992年成立的中外合资企业、外资企业驻中国的分支机构，以及正在组建的合资保险企业、中资保险企业。这些保险企业目前普遍处于经营起步阶段。除了1992年在上海成立的美国友邦保险公司在上海的个人寿险市场占据了重要的市场份额外，其余机构在市场份额方面还比较小。目前外资保险公司单独市场份额低于1％，总体市场份额不到5％。在区域上，目前，国内保险市场主要集中于经济较发达、居民收入水平较高的地区，如上海、北京、深圳和广州等地。因而，从这些局部市场看来，竞争又是非常激烈的。面对行业的高速增长和激烈的市场竞争，上述各梯队的保险企业正在采取什么样的竞争战略来抓住时机，形成自己的竞争优势呢?按照我们国家金融改革的整体思路，对于第一梯队的中国人寿和中国人保这样的龙头国有保险企业，将采取提高企业经营效率，进行股份制改造，完善公司法人治理结构，在境内外资本市场上市等竞争战略。其目标是在2006年我国加入WTO过渡期结束后，公司的核心竞争力能够达到国际先进水平。第二梯队的平安保险和太平洋保险已经完成了财产和人寿保险分业经营和股份制改造。这两家保险公司已经获得了稳定的市场地位，有较高的投资回报率，并且增长强劲。它们以一方面采取了引入国际战略伙伴，组建中外合资子公司的方式来引进保险行业的国际先进管理和市场营销技术，以增强自身的核心竞争力。太平洋保险公司先是与美国安泰集团组建了太平洋安泰人寿保险公司，目前又将与澳大利亚第一大人寿保险公司澳安保集团进行全面合资。另一方面，它们具备了进入资本市场上市融资的条件，正在申请上市。和非金融企业不同的是，保险行业属于高负债行业，保险企业的保费收入增长受到很强的清偿能力监管条款限制。按照保险业清偿能力监管原则，保险企业的保费收入增长的同时，必须保证净资本与总承保风险的比例高于最低安全值，否则就必须补充资本金，以保证保险公司具有充足的清偿能力。清偿能力监管使得保险企业具有很强的上市动机，从外部获得资本金来提高其清偿能力，满足业务大幅增长情况下对资本充足率的要求。第三梯队代表性企业新华人寿、华泰财产和大众保险在1995、1996年开业的当年便实现了盈利。开业后，三家公司一方面保证了投资回报率，另一方面采取了积极的外部融资扩张战略。2000年前后，新华人寿向苏黎世保险公司、国际金融公司和日本生命等增资扩股了24.9％的外资股份。大众保险则和德国安联集团合资成立了安联大众保险公司。据今年5月公司的公告，华泰财产已由中国国际金融公司完成了6个月的上市辅导。另外，据最近报道，美国ACE集团旗下的三家保险公司已完成了对华泰保险22.13％的参股。第四梯队的保险企业数目最多，大多数具有外资背景，大都成立于1992年后。2001年到2005年为我国加入WTO后保险业对外开放的过渡期。在这一段时期内，将有许多国外保险企业采取与国内企业合资的方式来尽早进入中国保险市场，尽早建立市场形象。外国保险公司具有市场营销、产品设计、资产管理等技术方面优势。在国内方面，许多非保险国有大中型企业也纷纷看好保险行业的增长潜力，参与到组建合资保险公司的行列，比如中石油与意大利的忠利保险，中海油与荷兰的全球人寿，中海油与美国的纽约人寿在近期组建了合资保险公司。对于国内的那些希望投资于保险产业、但自身又缺乏保险行业管理和技术经验的国内投资方来说，目前的过渡期的确提供了很有利的政策环境。这些国内投资方可以获得与国外保险企业合资的良好机会，外方可以自由选择中方合作伙伴。这种时候合资对国内投资方来说，谈判地位是较有利的。按照我国加入WT0的承诺，在合资寿险公司中，外资的比例不得高于50％，所以，外资只能靠品牌和经营技术等来谋求对合资公司的控制。合资非寿险公司外资比例可达51％，外资可以直接以股权方式获得公司控制权。另一方面，在今后一段时间内，国家对于保险资金投资于股市的管制将趋于放松。这个时候和国外保险公司合资在国内做保险业务将有利于新开业的公司迅速发展起适合现代证券市场的资产管理业务。资产管理业务是保险公司的核心业务之一，它的目标是使保险资金获得最大的价值增值。对于现代保险公司来说，资产管理业务的水准是决定保险公司能否进行保险产品创新，能否降低产品价格，提高产品竞争力，扩大市场份额的关键因素。目前，国内对保险基金投资于股市的限制很严格，保险公司的资产管理业务基本上没有太大差别，保险基金的投资回报率也比较低。因而，如果赶在保险基金投资管制放松前与外国保险公司合资，那么，在资产管理业务方面，规模尚小的合资保险企业和市场上规模较大的企业实际上是站在同一起跑线上的。这将有利于合资保险企业参与市场竞争。
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