关键词：施工进度计划；施工工艺；里程碑；任务分解结构
中图分类号：TL372文献标识码： A
1施工进度计划综述
科学管理一个大型建设项目，必须有良好的施工组织，必须编制一个逻辑严谨、科学可靠、便于操作的施工计划。
1.1施工进度计划，是规定主要施工准备工作和主体工程的开工、竣工和投产发挥效益等工期、施工程序和施工强度的技术文件，是以拟建工程为对象，规定各项工程的施工顺序和开工、竣工时间的技术文件。施工进度计划是施工组织设计的中心内容。
1.2施工进度计划的种类和施工组织设计相适应，分为总体进度计划和单位工程进度计划。大型工程可采用多级计划系统进行控制，在核电站建设中采用的是5级计划控制系统。
1.3施工进度计划的编制原则是：从实际出发，注意施工的连续性和均衡性；按合同规定的工期要求，做到好中求快，提高竣工率；讲求综合经济效果。
1.4施工进度计划的编制表示方法：主要有横道图法（又称甘特图法），及网络图法。在大型工程建设中常采用的是专用软件P6进行计划控制，并结合Excel和PPT软件可制作出包含横道图、网络图以及表格等多种表现形式。
1.5施工进度计划的主要工作是：结合工作实际，结合项目特性，根据相近或类似工程经验，合理安排各个工序的施工及做好各工序之间的衔接。
2施工计划的组成
项目施工计划主要部分――详细计划编制完成之后，需要经过一定的审核过程及书面格式才可。通常，一个完整的施工计划，主要由项目概况、编制依据、编制原则、工程日历、工程范围、主要里程碑（关键控制节点）、详细计划、签字页几个部分组成。
3施工进度计划的编制
在掌握了工程的技术文件后，理清了各个专业之间的工艺衔接和组织逻辑，即可开始编制施工计划。
常规的施工组织为：首先是前期准备工作，其次是土建结构施工，之后为各个安装专业施工，依次为设备就位、管道施工、通风施工、电气施工等，装修施工可与各个安装专业施工之间穿行；在各个专业主体工作施工完成后，即可进行各项检验试验、单体试运等作业；最后进行完工前装修施工，进行竣工移交等工作。
3.1明确施工范围、计划目标
明确施工范围，确定施工计划所包含的施工范围、施工内容。相应资料，常可以从施工合同技术部分中获得。施工计划目标，主要是指工期目标。通常可根据合同约定所确定，合同中会有明确的工程工期要求，可以用来作为施工计划的目标。
3.2确定并完善里程碑
里程碑的制定，首先需要收集大量工程资料，通过筛选出类似项目或相近项目的工程施工经验，并综合具有丰富经验的专家意见，才可制定出里程碑时间点。
3.3建立任务分解结构（WBS）
WBS：制定任务分解结构应从各个项目里程碑开始。项目里程碑任务可以分解成几个大的部分，这些部分称为工作包，而每个工作包又包括了若干更小的项目任务。
3.4确定所需资源
施工计划中，必须含有人力动员及机械设备动员的内容，而资金资源的内容通常由财务部门编制、不包含在施工计划内容中。明确资源，才可得知工程中可用到的人力、设备资源，更加有效地进行工程施工计划编制。
3.5时间估算、工期估算
工期估算中，计划中所涉及的专业主管人员或专家均应参加，施工一线的技术人员也应参加，这些专业人员具有的相关知识和经验能有效地降低工期估算失误的风险，保证工期估算的可执行性。
3.6明确各种工艺逻辑关系
工艺逻辑，主要是指相同专业内的各种施工工序，依据工艺流程所确定的施工顺序，这种顺序一般不会进行改变。
3.7明确各种组织逻辑关系
施工逻辑关系主要分为三种：完成――开始关系（FS），只有第一个任务完成后，第二个任务才能开始，这种关系较为普遍；开始――开始关系（SS），第一个任务与第二个任务同时开始，这种关系不多见；完成――完成关系（FF），第一个任务与第二个任务同时完成，这种关系也很普遍。
3.8风险评估与管理
在施工计划中，计划不足和估算失误会给项目带来风险，以及工程施工过程中，意外情况也时有发生，也会带来风险。具体到施工计划编制中，必须为风险的处理预留时间。
3.9完善并优化计划
3.10.1完善并优化计划，首先从优化资源的使用开始，对资源使用量大、使用集中地工作进行优化；当某个资源被安排同时实施两个以上的工作时，这些工作计划必须进行优化。
3.10.2从关键路径开始。引起关键路径上出现缺口的主要原因有：工作任务之间的逻辑关系（如：完成――开始关系中的时间滞后、延迟）；无法得到资源来实施排在缺口之后的关键工作任务。
3.10.3如果计划工期与计划目标相比仍然太长，就需要压缩关键路径上的任务工期。可以在关键任务上增加资源，然后进行比较。
3.10.4考虑各工作任务之间的逻辑关系，主要考虑组织逻辑。关键就是看两个工作任务之间在时间上是否有必然联系，能否同时平行实施。
4施工进度计划的执行与控制
施工进度计划的编制与执行，主要依据”PDCA”原则。所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。施工进度计划，须根据不同部门的要求做出侧重点不同的展示。在核电建设项目中，采用多级计划的管理方法进施工计划管理。
4.13级目标计划及跟踪
大型工程项目中，3级目标计划是作为合同计划来执行的，合同签订后3级计划将不再变更。3级计划的跟踪更新，可使得管理层高层人员更好的了解施工进展，掌握施工现状与目标计划之间的差异。
4.24级目标计划及跟踪
4级目标计划，是依据3级目标计划进行细化、编制的。4级计划是指导现场施工的计划，应由施工单位编制，管理单位负责把关、审核。4级计划的跟踪，以月度跟踪为宜，可根据使用需要选用相应的视图。
4.3六月前瞻滚动4级计划
此计划是4级计划跟踪的一种展示形式，主要是展示上月完成状况、本月及下月执行计划以及前瞻2、3、4月预估计划。此计划可以提前预估5月之内的跟踪内容，主要针对设计风险及采购风险进行预警。
4.4六周前瞻滚动4级计划
此计划也是4级计划跟踪的一种展示形式，主要是展示上周完成状况、本周及前瞻4月执行计划。此计划，主要是便于施工管理部门及施工现场准备工作。
4.5设计、采购状态跟踪
设计、采购状态的计划跟踪形式，主要采用的是六月前瞻滚动4级计划。设计、采购状态在计划中属于施工前期工作，设计风险和采购风险是影响工程进展的主要风险，在大型工程施工风险中占据60%以上，是风险预警的主要部分。
4.62周前瞻滚动5级计划
此计划可用来直接指导现场施工工作，计划采用格式比较灵活，可采用列表或文本描述等格式，便于指导施工现场工作。
4.7风险
大型工程项目施工中，总会存在风险。识别风险、风险评估、规避风险，是项目管理过程中一项必要的工作。大型工程项目中，常见的风险有设计因素、采购因素、前期施工延误、质量因素等，施工计划可有效地预警设计因素和采购因素。
5总结
大型工程项目施工计划，通过多级计划管控的方法，可有效地从宏观规划方面至现场操作层面通过计划进行施工管理；在计划执行过程中，采用滚动计划跟踪的方法，对工程进展统筹规划及项目管理提供可靠的依据。
大型工程项目施工管理是一项很复杂的工作，作为进度控制人员只能从施工计划管理方面做一些简单的介绍和说明，这也是本文的初衷，欢迎大家探讨。
参考文献：
[1]建筑施工手册.
[2]RichardJones,England.PROJECTManagementSurvival,2008：22-112.
Abstract:Through effective construction schedule planning can improve in the process of construction, the integration of resources, is advantageous to the construction cost control, quality control, to achieve the optimized allocation of resources, and better guide the engineering construction
关键词: 建筑；资源；施工；进度；计划；编制
Key words : Building constructionResourcesConstructionProgressPlanTo compile
中图分类号：TU7文献标识码： A
一、 施工进度计划编制在施工前期的重要性
施工进度计划编制是施工过程的重要组成部分，是预期对建设工程项目目标，资源供应和施工专项方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建工程和装修工程、安装工程、消防工程，照明工程等得以顺利进行的根本保证。
二、 施工工进度计划的分类
施工进度计划按编制对象的不同可分为：施工总进度计划、单位工程进度计划、分阶段（或专项）
工程进度计划、分部分项工程进度计划四种。
1、施工总进度计划：施工总进度计划是以一个建设项目或一个建筑群体为编制对象，用以指导整个
建设项目或建筑群体施工全过程进度控制的指导下文件。它按照总体施工部署确定了每个单项工程、单位工程在整个项目施工组织中所处的地位，也是安排各类资源计划的主要依据和控制箱文件。
2、单位工程进度计划：是以一个单位工程为编制对象，在项目总进度计划控制目标的原则下，用以
指导单位工程施工全过程进度控制的指导性文件。由于它所包含的施工内容比较具体明确，施工期较短，
故其作业性较强，是进度控制的直接依据。单位工程开工前，有项目经理组织，在项目技术负责人领导
下进行编制。
3、分阶段工程（或专项工程）进度计划：是以工程阶段目标（或专项工程）为编制对象，用以导
其施工阶段（或专项工程）实施过程的进度控制文件。分部分项工程进度计划：是以分部分项工程为编制对象，用以具体实施操作其施工过程进度控制的专业性文件。由于二者编制对象为阶段性工程目标或分部分项细部目标，目的是为了把进度控制进一步具体化、可操作化，因此是专业工程具体安排控制的体现。此类进度计划与单位工程进度计划类似，且由于比较简单、具体，通常由专业工程师或负责分部分项的工长进行编制。
三、 施工进度计划根据建设工程项目合同工期编制
根据建设工程合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（甲方）同施工单位双方的利益是完全一致的。控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。项目进度计划根据内容划分，有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标，要有一系列的支持性计划，如材料使用计划，周转材料使用计划，机械设备使用计划，劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。从时间控制长短来分，有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分，有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。据施工管理经验所知，最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。从管理范围来分，有总体进度计划与分区进度计划。总体计划是面向项目全局的战略性进度计划安排，一般比较粗略。而分区计划则是针对项目中的某一部分或一个专业工种的进度计划，一般比较详细。
四、 建设工程项目进度计划的编制依据
根据几年从事施工现场生产管理实践经验和施工进度控制理论知识，本人认为，建设项目施工进度计划的编制依据主要有以下几个方面。
1、 建设工程项目的承包合同：合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
2、 建设项目的施工组织设计。工程施工组织设计明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。
3、 企业自身的施工生产经营计划：项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。
4、 建设项目设计进度计划：施工图纸是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。
5 、施工材料和设备供应计划：如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。
除上述五点编制建设项目进度计划作为主要依据考虑外，我们还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。
五、 建设工程项目施工进度网络计划的编制
由于网络图具有明显达到逻辑性，它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排，尤其是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的关系，能够运用数字方法来分析计划和进行优化，因而网络计划比横道计划有更好更多的优点，“网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。工艺网络图与施工网络图 在项目施工任务过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类：
1.1 由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变，工艺逻辑不变。
1.2 由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。如果有足够的施工力量，其他条件也许可，为了缩短总工期，两栋住宅楼也可齐头并进的地进行施工。笔者认为，明确逻辑关系，旨在使项目必须遵循的顺序，这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础，考虑项目施工现场的实际情况和条件，包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法，加上相应的组织逻辑关系，就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段，进行施工组织设计时，往往只能根据既定的施工部署和施工方案，确定各施工工序之间的工艺逻辑关系，画出工艺网络。由于工艺网络一般只考虑工艺要求，是在假定资源无限的条件下，凡是工艺上允许同时施工的工作，都按平等作业安排，因而工期一般都较短。但是，实际上，资源总是有限的，如何提高资源的效率，降低施工成本，则是编制计划时必须重点考虑实际问题，在项目施工中用来指导施工。
六、 项目施工进度计划的优化
用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，录求优化的项目进度计划。
1、工期调整： 工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源用量与成本消耗条件之下，常常要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。
1.1 搭接流水，缩短工期。在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目合成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。
1.2 合理排序，工期最短。把一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序，就是合理安排工期的关键问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个流水段在先，哪个流水段在后的流水顺序是可以改变的，不同的流水顺序，总工期不同，需要找出工期最短的最优排序方案。 2 资源平衡 编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力，在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。理想的资源均衡情况是资源用量动态曲线图呈一矩形，其顶边是平行于时间坐标轴的水平直线，表示每日资源用量保持一定的数值不变。 3 成本优化 寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成。一般说来，直接费用低的计划方案，工期比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入
通过以上措施，我们要组织力量编制好施工进度计划并切实加以执行，指导工程的实际进度，保证工程保质保量按期完工。
施工进度计划的编制是施工过程重要的组成部分，是建设项目合理进行的前提条件，有利于材料资源、人力资源的控制，节约成本，提高效益，达到整个建设工程项目的资源优化配置。工程建设是一个系统工程，要完成一项建设工程必须协调布置好人、财、物、时、空，才能保证工程按预定的目标完成。当人、财、物一定的条件下，合理制定施工方案，科学制定施工进度计划，并统揽其他各要素的安排，是工程建设的核心。同时对于提高施工单位的管理水平，都具有十分重要的现实意义。
参考文献：
1、全国一级建造师执业资格考试用书工程项目管理（第四版）中国建筑工业出版社
2、《工程项目管理第四版》梁世连北京交通大学出版社
施工项目迸度比较分析与计划调整是施工项目进度控制的主要环节。其中施工项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有以下几种：
（一）横道图比较法用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施已是人们常用的、很熟悉的方法。它简明形象和直观，编制方法简单，使用方便。
横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较。从比较中可以看出，在第8天末进行施工进度检查时，挖土方工作已经完成；支模板的工作按计划进度应当完成，而实际施工进度只完成了83%的任务，已经拖后了17%；绑扎钢筋工作已完成了44%的任务，施工实际进度与计划进度一致。
通过上述记录与比较，为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。
完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比，进行比较。
根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种方法：
1.匀速施工横道图比较法匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。
作图比较方法的步骤为：
（1）编制横道图进度计划；
（2）在进度计划上标出检查日期；
（3）将检查收集的实陈进度数据，按比例用涂黑的粗线标于计划进度线的下方。
（4）比较分析实际进度与计划进度。
1）涂黑的粗线有端与检查日期相重合，表明实际进度与施工计划进度相一致；
2）涂黑的粗线右端在检查日期左侧，表明实际进度拖后。
3）涂黑的粗线右端在检查日期的右侧，表明实际进度超前。
必须指出：该方法只适用于工作从开始到完成的整个过程中，其施工速度是不变的，累计完成的任务量与时间成正比。若工作的施工速度是变化的，则这种方法不能进行工作的实际进度与计划进度之间的比较。
2.双比例单侧横道图比较法匀速施工横道图比较法，只适用施工进展速度是不变的情况下的施工实际进度与计划进度之间的比较。当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，累计完成的任务量与时间的关系不是成直线变化的。按匀速施工横道图比较法绘制的实际进度涂黑粗线，不能反映实际进度与计划进度完成任务量的比较情况。这种情况的进度比较可以采用双比例单侧横道图比较法。
双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。
其比较方法的步骤为：
（1）编制横道图进度计划；
（2）在横道线上方标出备工作主要时间的计划完成任务累计百分比；
（3）在计划横道线的下方标出工作的相应日期实际完成的任务累计百分比；
（4）用涂黑粗线标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况；
（5）对照横道线上方计划完成累计量与同时间的下方实际完成累计量，比较出实际进度与计
1）当同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划进度一致；
2）当同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比表明该时刻实际施工进度拖后，拖后的量为二者之差。
3）当同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比表明该时刻实际施工进度超前，超前的量为二者之差。
这种比较法，不仅适合于施工速度是变化情况下的进度比较，同时除找出检查日期进度比较情况外还能提供某一指定时间二者比较情况的信息。当然要求实施部门按规定的时间记录当时的完成情况。
值得指出：由于工作的施工速度是变化的，因此横道图中进度横线，不管计划的还是实际的，都只表示工作的开始时间、持续天数和完成的时间，并不表示计划完成量和实际完成量，这两个量分别通过标注在横道线上方及下方的累计百分比数量表示。实际进度的涂黑粗线是从实际工程的开始日期划起，苦工作实际施工间断，亦可在图中将涂黑粗线作相应的空白。
[例6-1] 某工程的绑扎钢筋工程按施工计划安排需要9天完成，每天计划完成任务量百分比，工作的每天实际进度和检查日累计完成任务的百分比。
其比较方法的步骤为：（1）编制横道图进度计划。
（2）在横道线上方标出钢筋工程每天计划完成任务的累计百分比分别为5%、10%、20%、35%、50%、65%、80%、90%、100%；
（3）在横道线的下方标出工作1天、2天、3天末和检查日期的实际完成任务的百分比，分别为：6%、12%、22%、40%.
（4）用涂黑粗线标出实际进度线。
（5）比较实际进度与计划进度的偏差。
3.双比例双侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法，也是适用于工作进度按变速进展的情况，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横遭线上下两面，其长度表示该时间内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标于横道线的下面的检查日期处，通过两个上下相对的百分比相比较，判断该工作的实际进度与计划迸度之间的关系。这种比较方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。
其比较方法的步骤为：
（1）编制横道图进度计划表；
（2）在横道图上方标出各工作主要时间的计划完成任务累计百分比；
（3）在计划横道线的下方标出工作相对应日期实际完成任务累计百分比；
（4）用涂黑粗线分别在横道线上方和下方交替地绘制出每次检查实际完成的百分比
（5）比较实际进度与计划进度。通过标在横道线上下方两个累计百分比，比较各时刻的两种进度的偏差，同样可能有上述三种情况。
[例6-2] 若例6-1在实际施工中每天检查一次，用双比例双侧横道图比较法进行施工实际进度与计划进度比较，如图6-4所示。
其比较方法步骤为：（1）同例6-1.
（2）同例6-1.
（3）在计划横道线的下方标出工作按日检查的实际完成任务百分比第1夭末到第10天末分别为6%、12%…100%.
（4）用涂黑粗线分别按规定比例在横道线上下方交替画出上述百分比。
（5）比较实际进度与计划进度。
实际进度在第9天末只完成了90%，拖了工期，第10天末实际累计完成百分比为100%，拖了一天工期。
值得提出：双比例双侧横道图比较法，除了能提供前两种方法提供的信息外，还能用各段涂黑粗线长度表达在相应检查期间内工作实际进度，便于比较各阶段工作完成情况。但是其绘制方法和识别都较前两种方法复杂。
综上所述可以看出：横道图记录比较法具有以下优点：记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便，被广泛地采厢于简单地进度监测工作中。但是，由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响及确定调整方法。
（二）s型曲线比较法
S型曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横道图进度计划上进行实际进度与计划迸度比较。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时司投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。
1. s型曲线绘制S型曲线的绘制步骤如下：（1）确定工程迸展速度曲线 在实际工程中计划进度曲线，很难找到定性分析的连续曲线，但可以根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的劳动力与费用，计算出计划单位时司的量值叻，则仍为离散型的。
（2）计算规定时司j计划累计完成的任务量 其计算方法等于各单位时间完成的任务量累加求和。某时间j计划累计完成的任务量；单位时司j的计划完成的任务量；某规定计划时刻。
（3）按各规定时间的Qj值，绘制S型曲线。
2.S型曲线比较S 型曲线比较法，同横道图一样，是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较。一般情况，计划进度控制人员在计划实施前绘制出S型曲线。在项目施工过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S型曲线同一张图上，可得出实际进度S型>曲线，比较两条S型曲线可以得到如下信息：（1）项目实际进度与计划进度比较 当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖；若刚好落在其上，则表示二者一致。
（2）项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间， Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间；Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。
（3）项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量 如图6-7所示，Qa表示Qa时刻，超额完成的任务量；Qb表示在Tb时刻，拖欠的任务量。
（4）预测工程进度后期工程按原计划速度进行，则工期拖延预测值为Tc.
（三）"香蕉"型曲线比较法
1."香蕉"型曲线的绘制（1） "香蕉"型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线 从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个施工项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个施工项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的蕞早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如"香蕉"的曲线，故此称为"香蕉"型曲线。
在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该"香蕉"型曲线的区域内。
（2）"香蕉"型曲线比较法的作用1）利用"香蕉"型曲线进行进度的合理安排2）进行施工实际进度与计划进度比较；3）确定在检查状态下，后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。
2."香蕉"型曲线的作图方法"香蕉"曲线的作图方法与S型曲线的作图方法基本一致，所不同之处在于它是分别以工作的最早开始时间和最迟开始时间而绘制的两条S型曲线的结合。其具体步骤如下：
（1）以施工项目的网络计划为基础，确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m，并计算时间参数ESi、LSi（i=1、2…n）；
（2）确定各项工作在不同时间，计划完成任务量。分为两种情况：1）以施工项目的最早时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量，常用qij表示，即第i项工作按最早时间开工，在第j时间完成的任务量。（i=1、2…n；j=l、2…，m）。
2）以施工项目的最迟时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量用qij表示，即第i项工作按最迟开始时间开工，在第j时间完成的任务量 （i=1、2…n；j=1、2…m）。
（3）计算施工项目总任务量Q0施工项目的总任务量。
（4）计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。
（5）计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。
（6）绘制"香蕉"型曲线。按（j=l、2…m）描绘备点，并连接各点得ES曲线；按（j=l、2…m描绘各点，并连接各点得LS曲线，由ES 曲线和LS曲线组成"香蕉"型曲线。
在项目实施过程中，按同样的方法，将每次检查的各项工作实际完成的任务量，代入上述各相应公式，计算出不同时司实际完成任务量的百分比，并在，香蕉"型曲线的平面内给出实际进度曲线，便可以进行实际进度与计划进度的比较。
3.举例说明"香蕉"型曲线的具体绘制步骤[例6-3] 已知某施工项目网络，完成任务量以劳动量消耗数量表示。试绘制"香蕉"型曲线。
[解]（1）依据网络图确定施工项目的工作数n=6，计划检查次数m=10.计算各工作的有关时间参数。
（2）确定各项工作在不同计划时间内的完成任务量 （由计划安排确定）。各项工作在不同计划时间内的完成任务量
（3）计算施工项目总任务量。
（4）计算在j时刻完成的总任务量。 j时刘完成的总任务量
（5）绘制"香蕉"曲线。
（四）前锋线比较法
施工项目的进度计划用时标网络计划表达时，还可以采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。
前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时习的坐标点为止，形成前锋线。按前锋线与工作箭线交点的位置判定施工实际进度与计划进度偏差。简言之：前锋线法是通过施工项目实际进度前锋线，判定施工实际进度与计划进度偏差的方法。
（五）列表比较法：当采用无时间坐标网络计划时也可以采用列表分析法。即是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际迸度与计划进度的比较方法。
列表比较法步骤（1）计算检查时正在进行的工作
（2）计算工作最迟完成时间。
（3）计算工作时差。
（4）填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。可能有以下几种情况：1）若工作尚有总时与原有总时相等，则说明该工作的实际进度与计划进度一致；2）若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍为正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，产生偏差值为二者之差，但不影响总工期；3）若尚有总时差为负值，则说明对总工期有影响，应当调整。
二、施工项目进度计划的调整
（一）分析进度偏差的影响通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。
1.分析进度偏差的工作是否为关键工作若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。
2.分析进度偏差是否大于总时差若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施f若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
3.分析进度偏差是否大于自由时差若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。
经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。
一、各专业工作完成情况
电力专业：低压电缆线路完成5km，高压电缆线路完成8.9km；既有贯通线路改造，投光灯塔基础及灯塔组立4座，箱变安装1座；单杆变台安装7座，双杆变台1座；
信号专业：区间信号工程：完成区间信号电缆敷设工程；完成信号机组立11架；完成区间既有线过道开挖、钢轨打眼及补偿电容安装施工。
二、后勤管理工作情况
1，食堂管理。安排项目正式职工专人负责食堂管理，每日采购新鲜蔬菜和肉制品，做好采购物品登记和验收台账，积极与厨师沟通改善伙食，协助厨师完成每日饭菜的准备工作，保障职工吃饱吃好。
2，保障职工日常生活舒畅，及时解决分部人员生活中遇到的各种琐碎问题；教育分部职工严格遵守请销假制度、工作作息时间制度等日常管理规定，落实情况整体良好。
三、存在的主要问题
1、各项施工任务能够按照项目部下达的施工计划有效推进和完成，但在安全管理上问题比较突出，安全管理不到位，执行力不强，安全技术交底流于形式。没有切实落实“管生产必须保安全”的管理理念，施工负责人责任心不强，盯控不到位，施工人员安全意识淡薄，存在侥幸心理，未能严格按照安全操作规程施工，安全考核针对性不强，没有起到警示和教育作用。2、施工计划存在误报虚报现象，计划施工内容不严谨及施工方案不严密。现场施工技术人员责任心和执行力不强，成本意识淡薄，施工所要的人、材、机安排不合理，导致成本增加。工程资料不能随工推进，签认工作滞后。
四、2019年下半年工作计划
1、根据生产任务，充分调动人员的工作积极性。控制工程数量，全面了解工程根据施工实际情况科学组织，合理安排。协调各专业之间施工资源的配备和有效利用，确保年度施工任务圆满完成。
2、严格落实项目部的各项规章制度，通过落实制度来发挥制度的保障作用。从而增强施工人员的工作热情、责任心和执行力，确保工作有安排，有落实，有评比、有考核。
3、进一部加强人员教育培训工作，严格把关考试与考核，保证学习效果；以全面提高安全意识和质量意识，提高业务水平与安全操作技能。
4、强化现场管理。一方面给现场负责人压担子，强化施工生产的过程控制，来实现安全质量生产全过程控制，另一方面要加强文明施工管理和安全质量生产管理；确保项目安全质量“零事故”。
关键字：网络技术；建筑工程施工；管理体系。
随着科学技术的进步，工程项目的规模和复杂性持续增加，工程施工周期长，项目个性化强。由于工程的复杂性，就有必要实行专业化协作。项目经理只有使用工程项目计划，才能把他所强调的工期、成本、质量和安全传达给工程技术人员。工程项目施工具有的单件生产、环境多变及严格而密切的配合等特点，决定了施工组织与管理的复杂性。只有在施工管理中应用网络计划技术，把一项工程作为一个整体来考虑，按照一定的程序对它进行合理安排，并通过网络计划本身所特有的反馈作用，调整和改进施工管理工作，才能使施工得以全面地达到优质、节省和快速的要求。施工实践证明，应用网络计划技术组织与管理施工一般能缩短工期20%左右，降低成本10%左右。
网络计划方法不仅仅是一种编制计划的方法，而且是一种科学的施工管理方法，但在我国施工管理中还存在很多问题，主要表现在：
1、应用普及率不高。我国现有施工企业，企业素质差别较大，企业发展也很不平衡。据统计，中央直属和省级施工企业，管理水平较高，每年应用网络计划组织施工面达40%左右；地市级施工企业，每年应用网络计划组织施工面在15%左右；而县级及其以下施工企业，技术管理水平较差，每年应用网络计划组织施工面仅为 5%左右。
2、应用管理水平低。绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法。
3、应用深度不够。施工网络计划的编制往往只停留在确定施工顺序及工序穿插，编制深度不够，更谈不上网络计划的优化。
造成网络计划技术在我国施工管理中应用不理想的原因是多方面的，既有外部环境的影响，也有施工企业自身素质不高的制约，是多种因素综合作用的结果。
首先，外部环境的影响。外部环境的影响包括工程设计变更、工期的确定受社会干扰多、工程款拨付进度没有与网络计划紧密联系、工程款拖欠等。工程设计变更给网络计划的制定和调整带来了很大的困难，使施工企业应接不暇，无法使用网络计划实行施工管理；有些工程工期的确定违反科学规律，工程竣工日期一再提前也使企业无法按网络计划去组织管理；工程款拨付不及时，也从客观上减弱了企业应用网络计划的责任感。另外，目前市场上网络计划的编制软件很多，但适用于进度控制的软件却很少，而且通用性比较差，从客观上阻碍了施工企业应用网络计划实施项目进度控制。
其次企业自身素质的制约
（1）传统工作方式的阻碍。传统施工管理采用手工管理且很多工作都是靠经验来完成的，企业对实施网络计划管理的必要性认识不足。很多施工人员拒绝网络计划是因为他们觉得它会限制他们的行动自由，没有传统管理方式那样得心应手
（2）施工管理粗放。施工管理中现场跟踪检查没有形成制度，随意性比较大，进度数据收集不全面、不完整，进度数据的整理、统计、加工、分析能力差，无专人负责等。
（3）高素质管理人员缺乏。目前大部分施工企业的管理人员同时又是工程技术人员，他们往往只注重施工技术的研究，进度的管理依赖于传统经验，对网络计划技术知识不足。
根据上述分析，施工企业提高网络计划技术的应用水平，除了从源头抓起，尽快规范建筑管理体制，并制定有效的措施提高企业应用网络计划技术的积极性之外，更重要的是企业自身要从提高市场竞争力的高度，全面实施网络计划,促进企业管理上质量、上水平。
这就要求施工企业提高认识，注重实效，扎扎实实提高企业管理水平，具体做法为：
1、转变观念，充分认识应用网络计划技术的重要性。网络计划方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息，有助于管理人员合理地组织生产。施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好快省的全面效果，进一步提高施工管理水平。对于这个问题，企业的领导应该有充分的认识，把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，克服困难，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用。
2、采用易于控制形式。横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但其缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对大中型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后，转换成采用横道图与网络图结合实施，这种做法既有网络一样的严密性，又兼有横道图简单易懂的优点，减少网络计划实施中的阻力。
关键词：设计项目 质量策划 关键点 控制
随着国家海洋石油工业开发以及中海油进入“二次跨越”发展阶段，海洋石油工程项目逐渐大规模开展。海洋石油工程主要有工程投入高、风险高、工期紧、任务重，涉及专业多、相关界面多，技术复杂等诸多特点。针对这些特点，如何保证工程质量尤为重要，作为工程的龙头，设计项目质量对整个工程建造、安装能否顺利实施，工程能否安全投产起着至关重要的作用。而项目运行前期重要准备工作，细致全面的质量策划是海洋石油工程设计质量管理决定性的第一步，做好设计项目质量策划，将会为设计项目过程和设计成果质量奠定成功的基础。
一、质量策划准备
1.合同评审
设计项目正式开工后，项目组应及时开展合同评审，组织项目组成员对合同进行全面充分理解，主要包括项目的基本情况、合同工作范围、工期、技术要求、项目特点、相关界面以及业主要求。通过对合同和业主需求的深入解读，为下一步设计工作顺利开展理清思路。
2.必备条件评估
项目组在理解合同要求的基础上，对目前项目开工所必须具备的条件和相关资源进行分析评价，主要包括设计基础数据资料完整性、上阶段设计成果、关键设计方案审查情况、人力配备情况等。
对于项目人力情况，应从成员资质和能力等方面进行考量，为项目成功运行从技术能力上提供保障基础。
3.风险辨识和评价
针对设计项目的特点和难点，项目正式启动后，由项目经理组织对影响项目运行过程质量的风险进行全面辨识和评价，重点从设计方案、专业技术能力、外委分包管理等方面进行识别，根据对设计过程和设计成果质量影响程度，找出关键风险点，辨识和评价覆盖整个项目运行的全过程、所有专业、涉及活动和成果，制定有针对性的防控措施、落实责任人，从而为项目质量管理策略的制定提供依据。
4.明确质量责任和目标
为了保证项目有序运行，项目成员能够各负其责、各尽其职，必须在项目初期明确项目各级人员的质量责任。责任的明确必须覆盖从项目经理等管理人员、专业负责人到各级设校审人员，应分工明确，责权清晰。
同时还应确定项目需要达到的质量目标，质量目标的设定应在满足法律法规、标准规范的基础上，结合项目特点，针对设计成果质量进行设定，并要具体、量化，同时还应是通过努力达到的结果。
二、关键质量控制点的识别确定
针对项目特点和质量管理要求，项目启动后应确定关键质量控制点。关键质量控制点应根据影响专业界面、设计方案质量的过程（关键数据和技术资料提供、专业方案审查等），以及容易出现质量问题、需要着重关注过程（如设计验证、设计更改、设计成果编制、外委分包管理等）的原则进行识别确定。通过明确质量控制点的质量要求、应对控制措施和责任人、完成时间阶段，保证过程质量满足要求。
1.设计方案
设计方案是设计成果质量的决定性因素。作为设计过程最重要的质量控制点，应针对项目特点和技术难点，找出对各专业设计有关键影响的设计方案进行评审，如海洋石油平台总体布置方案、海底管道路由方案、结构吊装、浮托方案等，对重点方案重点关注。为了保证设计方案质量，策划应明确参加评审专家资质、人数、专家以及相关人员的责任等。
2.专业间关键技术资料、数据
设计过程中，各专业间是相互穿插相互影响的，上游专业的设计成果有可能就是下游专业的输入条件，因此专业间关键技术资料、数据提供能否及时有效，会对相关专业的设计质量产生极大影响。
3.设计变更
设计过程中由于业主合同或技术条件、关键资源等发生改变，将会造成设计方案、设计成果修改，容易产生质量问题。因此对设计变更应作为重点关注的质量控制点，应对受影响的专业方案、设计成果修改过程进行管控，从而保证设计变更产生的影响得到有效控制。
4.设计验证
为保证设计成果符合相关要求，对设计成果能否实现其所预期的功能应进行验证，尤其是在应用新技术、新工艺，进入新领域情况下必须进行专项的设计验证。对需要验证的内容应作为需要重点关注的控制点，提前策划，对功能的实现过程质量进行管控。
5.外委分包质量管理
外委分包质量管理始终是项目质量管理重点和难点。外委分包方设计人员资质能力、与外委分包技术交底澄清、外委方重点设计方案审查、阶段设计成果的审查等均应作为重点的质量控制点。应明确控制点的质量要求，如人员资质、交底结果、方案审查、设计成果审查意见的整改关闭等。
三、质量策划的改进
由于质量策划是在项目运行前期对整改项目质量管理重点的初步评估判断，随着项目运行过程的不断深入，存在的风险和问题也随之变化，有可能会产生新的风险和质量问题，因此前期策划中确定的质量控制点、控制要求不能刻板的执行、一成不变，必须要在项目运行过程中根据实际情况进行修订。
四、结束语
关键词：相互协调；合理编排；控制水平
施工进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。
1施工进度管理需要注意的问题
施工进度计划编制问题
施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。
2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调
施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
2.3 施工进度计划执行不力
目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业施工在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。
2.4 施工进度计划调整能力欠佳
施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。
3 施工进度管理常见问题应对策略
3.1 注意施工进度计划的合理编排
合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
3.2 提高项目组施工进度控制水平
项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。
3.3 注意施工进度计划交底工作
施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。
4 结束语
建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期，必须通过行之有效的控制与管理，充分把握研究影响进度的各种因素，针对施工进度控制存在的问题采取相应措施，主动积极的对施工进度进行控制，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的控制体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。
参考文献
1任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究，2012（05）
2王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界，2012（12）
关键词：技改项目；管理；投资；质量；进度；安全
中图分类号：F830.59文献标识码： A 文章编号：
随着市场经济的不断发展和现代企业制度的逐步完善，各钢铁企业为谋求自身发展，都十分重视企业的技术改造和技术进步。技技改项目是为生产服务的，近几年来杭钢集团公司实施做大做强的目标计划，技改建设也进行了大规模的投入并取得了重大进展，一大批项目先后建成或交付使用，不断地为集团公司装备水平及生产能力的提高、为员工生活条件的改善发挥作用。在技改项目的实施过程中对存在的问题及时了解并采取相关措施，从而达到技术改造的投资少、见效快、工期短、收益大的最佳效果。
1. 技改项目实施过程中存在的主要问题分析
(1)设计问题：随着近几年国家和地方基建的投入，全国各大设计院设计任务饱满，接应不暇，满足不了项目建设的进度和设计质量要求；(2)三边工程问题：受杭钢场地条件的限制，许多项目只能边设计、边施工、边生产，对安全生产和安全文明施工、进度带来很多困难；(3)采购问题：随着全国许多项目的不断建设，各制造行业全面复苏，订单饱满，设备制造交货周期相对加长、资金要求到位率也相对提高；(4)投标单位的选择和低价中标问题：投标单位中标施工是为了获取合理的利润，过份的低标中标把风险转加给投标施工单位或选择资信较差的单位，也同时把风险加到建设单位自己的身上，其质量和进度都得不到有效保障；(5)施工管理问题；(6)二级单位过高追求配置问题；(7)部门间的协调沟通问题；(8)政府工作程序、外界征地和农村干扰问题等。
2. 技改项目实施管理措施分析
在技改项目的实施过程中，投资、质量、进度、安全四大要素的控制是相互制约的，是紧密联系在一起的。按杭钢目前的现状，作为项目管理人在项目实施过程中药协调处理好内部关系、外部关系，在确保安全和质量的前提下，抓进度，抓投资控制进行全方位管理。
2.1 投资控制方面
2.1.1 加强“三单”执行力度
现成业务、签证和设计修改联系单作为图纸内容的补充，在项目实施过程中必然会发生，但同时也是影响投资控制的一个主要因素。作为项目实施专业管理人员需要进一步严格执行《实施技改项目三单管理补充细则》文件精神和要求，不得签发超过项目外内容和超过初设内容的联系单，更不能对无中生有的内容进行签发，给甲方造成损失，签发联系单必须如实地反映现场实际状况和按时间规定要求进行。前一段时间，集团公司组织相关人员对公司范围内的项目“三单”进行了检查，存在许多内容不明确、预算编制不规范、没有原因说明、数额超5万元的分管领导不签字、重复签证、涉及费用金额较大的材料换签证无说明等等，这些将直接影响项目实施投资控制。因此，必须加强项目管理人员的学习和提高素质，细化基建技改管理考核办法，落实责任，加强考核。
2.1.2 加强“无价材料”执行力度，严格执行招投标管理
所谓“无价材料”即为乙供甲控材料，随着市场经济的不断发展，无价材料的数量越来越多，其价格随着供求关系发生上下波动，无价材料所签发的价格高低将直接影响投资控制。作为项目专业管理人员一定要严格执行《杭州钢铁集团公司建设工程无价材料（乙供甲控材料）价格管理办法》（杭钢发20041997号）文件的精神和要求，通过参与乙方的招标和渗入甲方推荐的供货厂家，使最终核定的材料价格为合理低价，从而维护甲方的利益，有效地进行投资控制。在具体操作时还要明确是否是到现场价格，包不包括采保费、税金等，还要预先分析无价材料的核价与原招标计价有无矛盾，是否转移了施工单位的报价风险。因此也必须加强项目管理人的学习和素质，细化基建技改管理考核办法，落实责任，加强考核。
2.1.3 控制好二级单位过高追求配置问题
二级单位在项目实施过程中或多或少存在要求提高配置、锦上添花等问题，一定程度上影响了投资控制。作为组织实施单位，项目组织管理人员必须要把握好初步设计范围和尺度问题，但同时也要协调处理好与二级单位的关系，其技术问题还必须依靠二级单位，从而可以避免在调试与竣工验收工程中的不利局面，达到控制投资的目的。
2.1.4 采用模拟项目法人管理机构
在可能的情况下，特别是设备投资占较大比例的大项目中，建议采用韶钢成立“模拟项目法人管理机构”的形式缴纳风险抵押金，成立一定额度的项目管理基金，签定责任书，负责从批准的初步设计开始对项目实施全面管理，承担“五大控制”，将对投资控制起到很好的效果；同时，该模式的应用，作为技改部人员来讲重在参与，因此可以缓解目前基建技改部管理人员偏少的压力，也可抵御今后技改项目减少带来的减员压力，这也是一种投资控制和管理思路。
2.2 进度控制方面
进度就是效益，作为杭钢目前的状况，项目实施计划目标一经明确，只能提前不能推后，那么进度问题是每一个项目管理人员每天必须抓的一件事。除必须制订施工网络节点计划，并按网络节点计划抓现场施工管理，协调处理好土建与安装的关系外。
2.2.1 抓设计进度
近几年全国建设项目多，设计院任务饱满，市场环境与以往相比发生许多变化。施工图交图的进度就成了一道难关，存在如下情况：早委托的项目不一定早交图；现场等着施工的图纸需一推再推，还存在许多错误；交图关门的时间往往一推再推；委托修改的设计一推再推还没结果等。这些将直接影响项目实施的进度。作为项目管理人员一方面要加强与设计院的沟通交流工作，采取一些条件允许范围的措施，进行催图，另一方面及时向部领导汇报。对设计存在的问题希望在以后设计科签设计合同时，汇同项目管理人员一起规范设计要求，对设计院提出一些考核办法，来约束设计行为，少出错误，特别是大错误。
2.2.2 处理好场地问题
杭钢目前可用的场地越来越少，有时旧房拆了再建，但也往往是建在铁路或与生产厂房紧密相连的地方。一方面实施难度很大，另一方面可能只能利用生产间隙才能施工作业，从而影响进度。作为项目管理人员如何解决这个问题必须从以下几点出发：(1)协调好各部门生产与施工的关系；(2)编制详细的施工方案；(3)汇同设计人员从设计的角度出发修改成可施工的设计等。
2.2.3 物资采购跟踪管理
与设计市场一样，目前国内设备材料采购与以往相比也发生了许多变化，许多设备采购周期很长或者不能及时交货，这些主要设备不能及时提供设计资料或交货必然对项目实施进度造成很大的影响。所以，作为项目管理人员一方面需要与设备采购部门及时沟通了解采购和交货周期，从而提前做好申报采购准备，另一方面与采购部门、业主单位相商缩短采购操作周期，再一方面，协助设备采购部门和业主单位一起催货，从而满足安装进度要求。目前炼铁厂烧结机的改造马院在设备采购时可能遇到不能及时效货影响安装进度的情况。
2.3 质量控制方面
(1)作为项目管理人员必须提高自身的素质，在抓进度的同时必须按图纸和规范要求抓好施工材料、施工安装等质量。由于人员偏少，在土建方面需要监理进行监督，在设备安装方面要依靠业主方管理的力量进行监管，但一切必须在组织实施单位的控制之中；(2)投标单位的选择和低价中标对项目的质量也有很重要的影响。投标单位中标施工是为了获取合理的利润，这是市场化经济利益驱动的一个原则，选择资信较差的单位施工或选择过分低价单位中标进行施工，其质量和进度都得不到有效保证，把风险反而转加给建设单位自己身上。在目前市场竞争激励的情况下，建议是否有可能在招标评标时转换一下操作思路。
2.4 安全控制方面
目前安全采用一票否决制，提出隐患就是事故，由于三边工程较多。在这种情况下，安全责任必须落实到每人，每个项目建立分工的安全网络人员名单，严把签定安全协议、安全技术措施交底、施工过程措施落实检查监督关。同时对拆除、深基坑施工，大件物品运输、高空作业吊装、煤气管道碰头、高压电气设备试车等对特殊作业必须监督施工方编制专项方案，并经相关部门讨论确认后才能使用。
3.结论：
根据以上的管理思路和公司下达的项目实施计划要求，为确保项目工作朝着有序受控的方向发展，作为项目负责人要做好以下工作：(1)做好科内管理人员的工作分配。按项目的大小，分专业按工作能力把任务分配到个人；同时，根据基建技改部管理考核办法细化考核条款，做到职责分明，充分调动项目管理人员的积极性和创造性；(2)抓住项目实施的关键点、主要点，拟定项目实施具体时间表，包括施工图设计交图节点，主要设备采购节点，招标节点、土建节点、安装节点、调试节点、热负荷试车节点等，外审项目还包括规划领证、施工许可领证节点。同时，需要项目负责人催促和控制好主要节点的进度；(3)具体实施期间需要制订每一个阶段和每一个月的工作计划。对关键点、主要点进行控制，并且有必要对上一阶段或上月的工作进行内部总结，分析原因改善控制方式；(4)加强管理人员的管理认识和专业知识学习，定期召开安全学习，同时在条件允许的情况下，组织管理人员对项目进行考察，了解项目工艺和现状，以便更好的为项目实施服务。
参考文献：
[1] 王长峰,许成绩,王化兰等. 基于项目管理的国有大型钢铁企业技改项目信息化管理研究与实践[J].中国管理科学，2004
[2] 彭国光. 攀长钢公司技改项目管理问题的探讨与对策[J].特钢技术，2008
[关键词]新形势 工程项目 计划管理 进度控制
引言
新形势下的项目管理应从全球角度来看，被广泛认同的项目管理知识领域共有九个内容，它们是项目综合管理（Project Integration Management）、项目范围管理(Project Scope Management)、项目时间管理(Project Time Management)、项目成本管理(Project CostManagement)、项目质量管理(Project QualityManagement)、项目人力资源管理（Project Human ResourceManagement）、
项目沟通管理(Project Communications Management)、项目风险管理(Project Risk Management)、项目采购管理(Project Procurement Management)，其中的项目时间管理就是项目的计划管理与进度控制。
一、项目计划管理的分类
工程项目涉及不同的项目参与方，如项目建设单位、设计单位、承建单位、咨询单位、供货单位等。角色不同，进行项目计划管理的出发点和范围也不同，按照工程项目管理的类型及项目参与方，项目计划管理可划分为以下几个类型：
1、建设单位的工程项目计划管理：建设单位制定计划的范围包含项目建设的全过程，主要包括：项目论证、项目计划（立项和设计）、项目实施（施工）、项目竣工验收和项目运营维护五个阶段。
2、设计单位的工程项目计划管理：设计单位的任务是确保设计任务按时完成，其计划管理范围包括方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。
3、承建单位的项目计划管理：承建单位的项目计划由工程项目的承包合同决定，主要指承建单位所承包的工程项目实施计划（如施工单位的项目进度计划），对施工进度计划的控制也是本文论述的重点。
4、工程咨询单位的项目计划管理：工程咨询单位的项目计划内容由委托咨询合同确定，主要指建设单位委托工程咨询单位对项目所承担工作的实施计划，与建设单位的计划管理有一定的类似。
5、供货单位的项目计划管理：供货单位的项目计划的目的是依据供货合同，保证供货进度，其计划管理的范畴主要包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。
二、项目各参与方的项目计划要点
1、项目建设进度计划要点
1.1 项目建设进度计划的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算。建设单位工程师应根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计工程建设项目的最佳工期。
1.2 编制项目建设进度计划，应该了解政府对项目的各项管理审批程序，做到前期计划的合理、准确。
1.3 编制项目建设进度计划时，应对项目的发包方目标进行基本构想，只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据工期分析各专业工程及供应物品的进场时间，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定相应的进场控制点。
2、设计进度计划要点
2.1设计进度计划应根据项目委托设计合同以满足项目建设管理规划的总进度计划要求；
2.2设计项目负责人在编制设计进度计划时，应考虑项目特点并结合设计单位自身力量，，并就计划进行论证；
2.3 设计进度计划应分阶段确定：设计准备工作时间目标，初步设计工作目标，施工图设计工作目标；
2.4 各阶段时间目标确定时，除要考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外，还应考虑设计文件报批审查的时间，及建设方的确认周期；
2.5 施工图设计时间目标确定时，应考虑设计、招标采购与施工的合理衔接。
3、施工进度计划的编制要点
施工进度计划（Construction Schedule）是为实现项目设定的工期目标，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所作的统筹策划和安排，也是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
3.2 施工进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾。
3.3 施工进度计划的有关内容及相关要求
（1） 施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料，并按照总体施工部署确定的施工顺序和空间组织等进行编制；施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表（图），分期（分批）实施工程的开、竣工日期、工期一览表等；施工总进度计划宜优先采用网络计划，网络计划应按照国家现行标准《网络计划技术》GB/T 13400.1～3及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T 121的要求编制。
（2） 单位工程施工进度计划是施工部署在时间上的体现，反映了施工顺序和各个阶段工程进展情况，应均衡协调、科学安排；一般工程的单位工程施工进度计划以画横道图即可，对工程规模较大、工序比较复杂的工程宜采用网络图表示，通过对各类参数的计算，找出关键线路，选择最优方案。
（3） 施工方案中施工进度计划的编制应内容全面、安排合理、科学应用，在进度计划中应反映出各施工区段或各工学之间的搭接关系、施工期限和开始、结束时间。同时，施工进度计划应能体现和落实总体进度计划的目标控制要求；通过编制分部（分项）工程或专项工程进度计划而体现总进度计划的合理性。
三、进度控制的基本方法
1、建立进度目标责任制，树立计划就是“法规”的理念，强调目标计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，便于分阶段进行检查考核。2、分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划，在此基础上分解为年度（季）计划，再细化为月、周计划，周计划细化为日计划（一般对施工单位而言），以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。
3、将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目各班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核。4、运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。
四、建设单位的项目进度控制
1、建设单位的项目进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，实施动态管理，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
2、建设单位进度控制的任务主要是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制项目前期准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，其计划管理和进度控制贯穿于整个基建工程项目建设的全过程。
3、为使项目建设进度计划得到很好的控制，必须建立进度管理机构，建立完善的信息反馈系统。从施工单位基层的施工计划员和咨询单位基层的监理员开始，通过project、P3等软件，对进度计划的实施细节进行每日跟踪，及时收集设计、采购、施工的进展信息，通过系统性的阶段报告、例会等形式确保整体进度得到有效控制。
4、进度计划要贯彻到位，要保证工程进度款能及时支付。要使施工单位能按预先制定的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上，因此，建设单位另一重要任务是做好项目的融资工作。
五、设计单位项目进度控制
1 为保证设计进度计划的实现，项目设计管负责人应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性；
2 设计单位编制的设计进度计划的工作分解应比设计管理负责人编制的设计进度计划多一个层级，以便具有可控性；
3 设计管理负责人应定期检查计划的执行情况，并督促设计单位消除偏差；
4 如设计单位建设意图及需求改变时，在获得项目经理批准后，须对原计划进行调整或修订；
5 为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，设计管理负责人应根据实际情况建议设计图审单位在初步设计完成后及早介入。
六、施工进度控制
合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，实行动态管理，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度控制和进度协调。
1、施工进度控制
1.1分析影响工程进度的因素
影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于业主及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的，在进行项目计划管理时都应对项目进度产生影响影响的各种因素进行全面的评估和分析，一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
1.2 分阶段逐步分解
在施工活动中通常是通过对最基础的分部（分项）工程的施工进度控制来保证各个单项（单位）工程进度控制目标的完成，进而实现项目施工进度控制总体目标；因而需要将总体进度计划进行一系列从总体到细部、从高层到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部（分项）工程或施工作业过程为止。
1.3 组织措施
施工进度管理的组织机构是实现进度计划的组织保证，它既是施工进度计划的实施组织，又是施工进度计划的控制组织，既要承担进度计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，因此需要严格落实有关管理制度和职责。
1.4建立资源保障体系。合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据月、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，油料、火工品、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。
1.5加强技术保障 制定与进度计划相适应的施工方案，进度计划调整时，同时修订施工方案和有关的技术措施，以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作，加强技术人员的现场巡查，及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施，以确保工程的顺利进行。
1.6 建立沟通机制，及时解决施工中的问题
建立信息沟通机制，及时妥善解决施工中出现的各种问题。第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程周计划、月计划，旬计划、季度计划制度，通过工程周报、月报等向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。
2、进度协调
进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程；项目周边环境是影响施工进度的重要因素之一，特别是在人口密集的居住小区，其不可控制大，必须重视诸如环境扰民、交通组织和偶尔发生意外等因素，采取相应的协调措施。
3、妥善处理施工进度与质量、成本的关系
施工进度与与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
建设工程的计划管理和进度控制在项目管理中有着新的发展方向，管理中既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点，更要结合新的科学技术手段。项目计划和进度管理，不只是项目计划和进度，也是项目施工生产过程中综合的管理，要通过计划这根主轴，带动项目各方面的管理工作，并为计划服务，只有这样，才能真正控制好进度计划，计划才能保证完成。
[参考文献]:
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