时间：2022-07-26 11:47:08
导语：在公关礼仪论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
张录法等在对国际上主要的医院管理模式进行研究后指出，我国应该明晰公立医院的产权，确立医院的独立法人地位。政府职能由办医院转为管医院，只享有财产所有权。郝模等的研究表明，绝大部分医院管理者和卫生行政部门领导认为应该实现医院所有权和经营权的分离，具体来说就是政府不再运营医院，医院作为独立法人，在市场竞争中自主经营、自负盈亏，但是核心问题是政府如何能够确保公立医院的公益性质。李卫平等学者认为，公立医院是国家投资举办，向全民提供普遍服务的，不以营利为目的医院。公立医院本身具有事业单位属性，国家应对其承担无限清偿责任。目前，政府仍主要以行政管理的方式对医院的重要决策进行干预，医院自身并没有真正的自。我国公立医院正处于改革的转型时期，因此，关于公立医院的管办模式，不同学者存在着不同的观点。由于政府是公立医院的全额出资人，政府在其中所扮演的角色也就决定了公立医院的管理模式。刘丽杭按照市场化的程度的高低，将医院管理模式分为面派种基本模式，即预算管理模式、自主化管理模式、公司化管理模式、集团化管理模式。倾向于市场化程度较低的模式，认为政府应当加强内部治理、外部监管等方面，以确保公益性。李玲则认为，可以在一个部委里的不同部门设置决策权、执行权和监督权，既统一又互相制约、监督。在同时加强和重视内部和外部治理的同时，更加重视内部治理，提高管理效能，其实质是管办的高度统一。有学者认为可以将公立医院转变成为民办非营利性医院，采用基金会资助的形式，由公益人士、民众代表组成董事会，由董事会聘任院长管理医院，同时监督医院的运营。李卫平等以浙江省邵逸夫医院为例，阐述了公益法人治理结构的优势，如董事会决策的透明和公开；同时指出公立医院向民办非营利性医院转变要求达到实行良好的社会治理或社区治理，否则，可能会有权力滥用现象发生或公益法人性质向传统的管理体制转化的现象出现。曹永福等指出，非营利性公立医院也有盈利的动机，其收入也可用于生存与发展，于是，医院的公益性实际上受到了挑战。贾康等认为公私合作伙伴关系（PPP）的管理模式能够有效提高公立医院经营管理效率。公私合作是基于公立医院与私立医院二者之间的关系是合作伙伴而进行的改革，并不完全是出于竞争的目的。联合国发展计划署认为，公私合作伙伴关系是基于某个项目的基础上，政府、营利性组织和非营利性组织三方形成的合作关系。PPP管理模式有几种选择方式，如针对服务可以用外包的方式，对基础设施可以用租赁、特许经营和出售等方式。管办分离是目前我国公立医院改革的一种趋势，李文敏的研究以无锡和上海公立医院为例，通过典型个案分析证实公立医院管办分离的模式能够提高医务人员素质，优化人员结构，提高资金运营效率，但是此研究是单个医院的前后比较，而没有进行横向比较，因此，需要开展具有严格的研究设计和调查方法的研究来证实管办分离的效果。另外，医院首先是医疗卫生服务提供者，因此，不论何种改革，均需要保证医疗卫生服务质量，但是，目前关于改革前后医疗服务质量变化研究甚少。再者，我国将公立医院定位为公益性事业单位，那么，如何保证公立医院的公益性，目前大多数的文章还只是限于理论研究，关于不同的筹资模式、不同的收入分配模式、监管和绩效评估模式等对服务质量和卫生支出的影响还尚待研究。
2我国公立医院运营机制研究
公立医院的主要收入来源为政府对医院的财政拨款和医院自身的业务收入。政府的财政投入主要包括专项投入房屋基建和大型医疗设备维护费和经常性投入如按床位数量补助的医疗服务亏损。从2003年开始，政府的财政拨款占医院总收入的比例保持在一个较恒定的水平（7%～8%），低于世界平均水平。很多学者指出，政府投入占医院总收入水平较低，应当加大政府对公立医院的财政投入。据李玲教授等学者估测，我国政府对公立医院投入的适宜量应占公立医院总收入的20%左右。金春林指出，现行的政府财政卫生投入不但投入水平低，方向和方式亦不合理，无法进行效率评估，造成财政资金使用效率地下。但是，赵大海认为，我国公立医院目前收支结余已实现平衡，且略有盈余，不适宜盲目增加财政投入，但同时指出，如果取消药品加成，政府的财政投入应调整到10%左右。政府对公立医院补偿机制的方向是房屋基建、大型医疗设备和人员收入3方面的投入。同时，政府还要将投入重点放在具有正的外部性的公共产品或准公共产品，即社会效益较高的服务或项目上。应改变过去按床位数的投入计算方式，制定与工作量、资源利用效率相关联的投入新机制。政府投入的方式目前主要是通过医保购买服务的方式进入医院，也即间接方式进行投入。医院通过提供服务来获取医务人员的工资，若服务成本越高，获得的补偿就越多。因此，可以考虑将政府投入与医保资金合并按直接投入方式对医院进行补偿。目前，公立医院业务收入主要分为医疗服务收入和药品收入两部分。药品收入占到医院总收入的50%以上，印证了“以药养医”的现状。为了促进医疗卫生服务的公平可及性，确保公立医院的公益性，我国很多公立医院试行“医药分离”，比如药房托管和药品管理中心模式，以期切断医生与药品的利益关联，减轻患者的负担。但是，刘小鲁指出，医药分离不会改善患者的福利状况，反而会在医疗服务价格管制的基础上造成新的社会福利损失。医药分离并没有实质性地降低医疗总费用，因为，医药分离下，以药养医将向以械养医，以检查化验项目养医转变。取消药品加成也是消除以药养医的一种可能选择，但是，在我国政府财政能力有限且重点在发展经济的大背景下，将药品收入的降低由政府来补偿，不可能也不现实。在此情况下，我们要确保医院的正常运转，那么，一种可能的途径是在取消药品加成的前提下，改善医疗服务价格体制，体现医疗卫生服务人员的劳动技术价值，消除他们对药品的依赖。医疗服务价格要根据医疗服务的社会平均成本来测算，因此首先应该研究并制定公立医院成本核算系统，对公立医院的服务项目进行成本核算，在政府财政能力允许范围内，适当对服务项目进行补偿，并大力发展医疗保障体系，加大对医疗服务项目的补偿，确保服务的公平性和可及性。从支付者角度来讲，业务收入可分为医保收入和现金收入。由于非完美供方和需方的委托-关系，以及信息不对称，供方有开大处方和大检查的道德风险。因此，要发挥医保控费机制的作用，需要对支付方式进行改革，如于德志提出可以按照门诊和住院两种服务类别采取不同的支付方式，对住院患者开展按病种付费，而对门诊患者则是按人头付费或采用总额预算制。关于补偿方式，王虎峰认为应当补供方和补需方并重，通过补供方可以让公立医院为患者提供公益性的、质优价廉的服务；而通过补需方以实现医疗筹资公平性，从而逐步提升卫生领域内的公平性。他同时指出，第三方付费方式缺乏对医方道德风险的有效控制，信息不对称是此问题的核心。因此，透明、公开的公立医院信息系统能够大幅提高信息化程度和管理效能，并同时提高患者参与度和知情度，降低信息不对称，便于监管者和患者进行评价和监督，从而有效降低成本和提高效率。例如，目前许多医院开展的医疗临床路径系统中会详细制定治疗该病种所必需的诊疗流程，检查、用药、费用等项目一目了然，在一定程度上避免了过度医疗、不合理医疗等现象。关于公立医院的支付方式，很多学者支持对公立医院实施收支两条线，但是曹永福等提出，由政府财政兜底的方法，虽然在一定程度上能够消除公立医院盈利以及规模发展的动机，但是，此种支付方式照样会带来巨大的财政压力，使得医疗机构成为一种行政式事业单位，导致医疗机构及医务人员积极性低下、体制效率低下等诸多问题。此外，还有学者担忧收支两条线会对医疗服务质量产生影响，王虎峰认为，收支两条线只能在短期内缓解一些问题，却不能根本解决问题。
1．1经济指标多于质量指标通过文献研究发现，从1989年我国启动医院评价体系以来，评价指标的发展变化从注重投入产出、强调医院综合竞争力到注重经营效果，强调经营效率。虽然现阶段运营管理的绩效评价指标设计和构建开始逐步加入社会效益指标，如患者反馈、医疗服务辐射情况、医疗机构履行的社会责任和医务等，但在实际操作过程中，没有形成统一、客观、具有可比性的指标。为了提高竞争力，参评医院往往把重点放在经济指标上，盲目扩张发展和创收。造成这种现象的主要原因有两个：一是我国医疗卫生机构实行的是双重补偿，即服务补偿为主，政府补偿为辅［2］，政府补偿不能满足医院财政的收支平衡，只能增加患者费用；二是经济指标是政府部门考核公立医院的主要原因之一，导致公立医院往往曲解效率指标，忽略社会效益指标［3］。
1．2偏重结果考核，忽略考核意义绩效考核的目的是为了反应医院运营管理现状，以完善医院管理，合理配置医疗资源，满足居民基本健康服务需求。公立医院绩效考核作为政府部门管理的一种行政手段，其考核结果和医院的发展前景、院领导班子的晋升提拔和医院内部医务人员的奖金福利等直接挂钩。公立医院一直被视为事业单位，是政府机构的一种补充，管理程度与企业人事和成本管理相比，滞后10a以上。考核缺少有效的过程管理评价指标，且周期较长，导致公立医院过于偏重考核结果，使考核结果不能全面反映医院的管理运营，不利于医院管理的持续改进。
1．3网络化绩效评价方式处于初级阶段目前我国医院评审还处于单机辅助方式，即通过现场调查，获取医院绩效数据，利用计算机办公软件或专业统计软件，录入、计算、分析［4］。这种评审方式运行效率较低，浪费人力、物力、财力，并且院方提供的是结果型数据，难以避免造假情况，信息采集容易受主观因素影响，评审过程的公平性和透明性较低。同时，反馈调节机制不健全，不利于政府对医疗资源的整体把握。
2公立医院运营管理绩效评价体系指标体系构建
依据上述分析，本研究中基于第三方评价的公立医院运营管理绩效评价体系是一种系统管理工具，借助于信息化平台运行，动态、准确地对医院运行进行汇总、分析，对各级决策者的工作提供决策依据。
2．1研究方法通过国内外医院绩效评价与绩效管理现状研究，综合运用文献分析法、关键绩效指标法、专家咨询法、层次分析法等研究方法，采用分区域、多指标综合评价，定量评价与定性评价相结合的原则，进行指标初选、关键评价指标确定、指标权重计算、指标评分与评分标准制定。专家咨询：拟进行两轮专家咨询。每轮邀请专家15人以上，包括从事医院管理研究的卫生行政部门专家、医院主管绩效管理的专家、医院院长以及医院从事信息化研究的专家，具有中级以上职称，有5a以上工作经验。第一轮专家咨询采用头脑风暴法，商讨评价指标体系的级别、指标设置、指标计算，对各级指标的重要性、敏感性性和可操作性进行定量评价，对评价指标体系进行现场打分。第二轮专家咨询对各评价指标进行两两比较和重要性评价，从而为各级指标权重的计算提供基础数据。
2．2评价指标初设
2．2．1公立医院运营管理绩效评价体系框架本研究建立公立医院运营管理综合考评体系，指标体系覆盖全院岗位，包括医院、科室、岗位三级考核体系，实现医院的全方位、立体化、动态化和信息化整体考核。
2．2．2专家咨询的可靠性主要由专家积极系数、专家权威系数两个指标来考量。专家积极系数：即专家对该调查研究的关心、合作程度，用专家咨询表的回收率来表示。专家权威程度：依据专家对指标的判断依据和熟悉程度计算专家的权威程度。Cr＝（Ca＋Cs）／2（Cr表示指标的权威程度，Ca为指标的判断系数，Cs代表熟悉程度系数）。
2．2．3公立医院运营管理绩效评价体系指标初设采用优化后的平衡积分卡，从服务总量、服务质量、客户评价、管理效率和技术资源五个维度进行构建。初步考虑二级指标体系控制在20个左右，在公立医院运营管理绩效评价体系（初稿）（见表3）中列举了总共65个比较常用的指标体系，作为咨询专家增加、减少或者修改指标的参考。咨询专家根据自己的见解，对一级指标体系的构成、二级指标体系的构成提出自己的见解，并对其进行增加、减少或者修改。
2．3评价体系特点
2．3．1建立健全三级考核体系三级考核体系包括医院、科室、岗位。医院绩效考核有利于改变目前广泛存在的医院拼规模、拼设备弊端，改变医院过度医疗的导向；科室绩效考核可以建立科室间统一的管理标准，有利于解放科室主任的管理压力，让科主任有更多的精力投入到临床一线中去。岗位绩效考核建立起真正的多劳多得、按劳分配体系，激发一线员工的积极性和工作热情，有效减少浪费，提高医院工作效率。
2．3．2强调服务质量，尊重客户评价绩效考核的目的就是为了正确引导公立医院的办医行为，真实反映院长的管理业绩，为构建医院明确有效的激励约束机制打基础［5］。在市场化背景下，公立医院必须保持基本属性，回归公益性。平衡经济指标，突出医疗质量维度和客户评价维度指标和权重，从医疗服务供需双方角度进行评价，强化公立医院的社会效益。客户评价不仅指患者评价，还包括医院员工的评价，医生满意度、员工满意度都可以反映医院工作条件和管理情况。
2．3．3基于第三方的评价模式由政府委托的第三方医疗评价机构根据国家政策并结合实际情况建设与设计完整的“医院运营管理综合评价信息系统”，组织具体的评价工作，与政府建立良好的互动反馈机制，变结果考核为过程考核，为医院提供咨询和培训服务，为政府提供决策依据。
2．3．4信息化平台运行，提高工作效率公立医院运营管理绩效评价体系在计算机绩效运行软件中运行，与公立医院众多管理系统的功能统一化，使医院和医院之间、科室和科室之间、岗位和岗位之间有统一的考核标准。减少医院的投资，提高医院效率。与卫生主管部门联网运行，成为涵盖整个公立医院的整体运行体系，形成地区级，甚至是省级行政区域内医院的动态运行绩效考核，改变公立医院绩效考核评价重结果轻过程的现象，真实表现公立医院运营管理情况，有利于政府的宏观决策。
3小结
6年以后，密斯和他的包豪斯同事们去到了美国，在芝加哥成立了“新包豪斯”，又过了6年，新包豪斯在1944年被并入伊利诺伊理工大学，成为该校的设计学院(InstituteofDesign，简称ID)。
60年后，在教授工业设计史的课堂上，郭宇读到了这一切，但他并不知道这一切和自己有什么关系。
1992年，从上海交大第一届工业造型设计专业毕业的郭宇开始了他的设计师生涯。在接下来的6年里，施工图、效果图、AutoCAD、3DSutdio是他最熟悉的东西、吃饭的家伙。从酒店、卡拉OK、餐厅和别墅的室内设计，到这些房子里摆放的家具、灯具，当时郭宇的感觉是：“什么都设计过了”。
夸张。他绝对还没有设计过甚至没听说过“交易平台”或者“搜索界面”这样的东西。1998年，郭宇刚刚开始用Netscape上网，梅格·惠特曼做上eBay的CEO还不到一年，世界上还没有“百度”这家公司。这一年，郭宇进了“新包豪斯”，他的设计师生涯从此不一样了。
又过了6年，郭宇回到中国，这时候他的履历表上已经增添了另外一批内容：伊利诺伊理工大学“设计规划”(DesignPlanning)硕士；为AOL-Netscape设计的“儿童信用卡”，为eBay中国设计的“安互通”交易平台，以及刚刚获得的“百度公司首席设计师”头衔。现在，他的吃饭家伙已经改成了“UCD”——以用户为中心的设计(User-CenteredDesign)，施工图、效果图一去不返。
2003年底，郭宇在上海交大的师弟朱俊杰也从ID毕业，进想集团创新设计中心，协助建立了联想第一个UCD设计部，这是一个只有5名设计师的小组，一切都还刚刚开始起步。中国工业设计史和创意经济史上的UCD篇章，也从此开始。
设计以人为本
什么是UCD？——以人为本的设计。这似乎是陈词滥调，但并非看上去那么容易做到。1970年代索尼推出Walkman，它的功能只有一个：随身听；而现在，你的手机和PDA可以轻易地拥有上百种功能——这就是我们所处的时代，产品功能变得如此复杂多样，以至于使用起来困难重重。设计师的挑战重心从设计“好看”的产品，开始转向设计“易用”的产品。
以易用性和人的需求为核心的UCD在1999年甚至被国际标准组织确立为一种工业标准：ISO13407——以人为中心的交互系统设计方法。事实上，UCD的许多基本方法和工具都诞生于伊利诺伊理工大学的设计学院(ID)。ID的名声也来源于此。
郭宇在ID最初学到的东西之一是如何用视觉语言表达一个概念。在一项课程作业里，他必须用图形教会一个对棒球一无所知的成年人如何打棒球。
在这个看似简单的任务里，实际上已经包含了UCD方法的核心——设计必须从观察开始，在1)观察中发现问题，然后将问题2)抽象为概念，接下来是3)解决问题，然后把解决方案用直观的语言4)表达出来。这个最终的结果，就是设计产品。“传统的设计方法与UCD最大的不同就是非常缺乏表达之前的观察和分析过程，”朱俊杰说，“前面这个过程体现的正是对需求的关注。”
从观察开始。人类学家从对原始部落长期的实地研究中总结出来的“参与－观察”方法在ID院长帕特里克·惠特尼看来非常有用。“我们教育学生使用人类学的观察和分析方法研究消费者体验，”惠特尼对《环球企业家》说，“观察用户如何与产品互动，以及使用者的环境、动机和心态，人类学方法还可以帮助我们比较来自不同产业、不同文化和经济背景中得来的资料。”
如何发现问题？ID的教授发展出极为理性的方法来处理这一环节。这大概是新包豪斯人对当代设计思想最大的贡献了，它集中体现在ID著名教授查尔斯·欧文的结构规划(StructurePlanning)理论中。朱俊杰目前在联想的工作就典型地贯彻了这些方法：
在设计天骄E系列电脑的过程中，朱首先研究用户和电脑的不同设备之间的关系，将这些关系列成一张表，然后为这些关系打分，比如：通过观察用户的使用情况，发现显示器和鼠标之间的关系非常密切，就打9分，鼠标和摄像头之间的关系比较弱，可以给1分，等等。将这些数据整理后，可以清楚地看到显示器处于这张关系网的核心，而键盘和鼠标则与之关系最强。
于是朱俊杰得出结论：电脑设备的设计应以显示器为中心。他将显示器和键盘之间的区域定义为“第一人机交互界面”，也就是交互频率最高的区域。在新设计方案中，朱俊杰就提议把那些与用户有强烈交互关系的组件，比如USB接口、IP电话、光驱、遥控器接收模块等集中放在显示器下面。
这一方法被欧文教授用来解决比电脑设备远为复杂的关系。在“结构规划”课上，欧文布置过一个设计题目：重新设计政府。郭宇和他的同学列出了和政府有关的200多种行为。通过上述方法，就可以得出它们的优先顺序，并以此为据“重新设计政府”。与此类似的一项重新设计全美州法院工作流程的研究项目在2001年被全美法院中心在全国实施，另外一项重塑美国医保体系流程的研究项目正在进行之中。
UCD目前已在商业项目上得到大量应用。IDEO曾为超市连锁公司Target做过流程重组，联邦快递(FedEx)的整套物流服务系统则都由ZIBA设计。这两家全球顶尖的设计公司都与ID有密切的合作关系，吸收了大量ID的毕业生。仅在1999年至今的5年中，IDEO和ZIBA中的ID毕业生就在美国工业设计大奖赛中获大奖7次。“IDEO和ZIBA的东西我们一看就知道，大家是用同一种思维方式在做，”朱俊杰说。
新浪潮
强调人的需求在设计中的重要性，在设计发达的西方已经走了一个轮回。在包豪斯时代，工业设计的理想就是完全忠于功能，反对一切多余的雕饰。但60年前信息革命远未到来，工业品的功能还非常单纯，甚至单调，以至于密斯的名言“少即是多”(LessisMore)被反对者讥讽为“少即是闷”(LessisBore)。
1960年代以后的西方设计，开始走向另一个极端：形式——也就是外形，以及它的文化“意义”被不厌其烦地强调。直到有一天，仿佛一夜之间涌现出来的新技术令人手忙脚乱以至于无暇关心“意义”。“摩尔定律”战胜了“后现代”。
作为新包豪斯的ID，今天仍然领全球设计学院之，更意味深长的是，它的以人为本、功能至上理念，在60年后再一次成为设计界的显学，并且不止于此。惠特尼坚信，以用户为中心的设计思维可以应用到商业经营的各个方面。在他的领导下，ID的学生广泛地参与与世界500强公司合作的项目。它的课程设置中，相当一部分是从MBA项目移植过来，ID还是全球唯一要求学生学习资产负债表的设计学院。
“这是一种结合了商业策略和设计方法的思想，”惠特尼对记者说，“UCD的方法是通用性的，不仅可以设计具体的物质产品，也可以设计网站或者商业流程。”
过去三年中英语世界中出版的几本最为重要的设计学著作发出了相同的声音：卡内基梅隆大学的乔纳森·卡根和克莱格·沃格尔所著《创造突破性产品》、IDEO公司总经理汤姆·凯利的《创新的艺术》和约瑟夫·派恩与詹姆斯·基墨合著的《体验经济》都指出，设计已不再仅仅是塑造悦目的形像，而是创新的艺术。
设计师正在教会CEO们如何创新。IDEO、ZIBA这样的设计公司帮助商业公司更好地理解消费者的需求和欲望，商业公司开始设立“首席设计官”这样的职位，今天，热门的设计公司已经不再称自己是“产品设计师”，而是“设计创新者”了。他们已经开始在更广泛的商业事务中发挥自己的影响，从品牌建设、了解用户需求、改善用户体验一直到改变经营模式。
设计还正成为一部分美国人心目中的“救命稻草”。在过去一年中几乎所有西方主流商业媒体谈论设计的文章中，都会不可避免地提到中国和印度，这两个国家抢走了美国人的制造业和软件开发工作，对于美国来说，进一步向产业链的上端移动看上去是唯一的出路。而随着制造业在中国逐渐走向成熟，传统的产品设计业务也将不可避免地流失。因此，BusinessWeek得出结论，“美国的设计师不能与中国和印度竞争，只有改变自己。”UCD就是答案。
的确，在UCD这样的“先进”设计领域，中国和西方国家的差距不可以道里计。作为全球最大的互联网交易平台，eBay已经拥有多达数百人的UCD团队；IBM研究部设有团队和设备都堪称豪华的IBMUCDProcess；乔布斯和他的苹果最近数年取得的胜利则是UCD应用于商业战略取得成功的最佳例证（参见本刊4月号封面故事《商业艺术家》）。而在中国，一切只是刚刚开始。
为中国设计
是的，巨大的中国市场。越来越多的跨国公司已经或正在打算在将工厂搬来中国之后，让设计部门也跟过来。通用电气、LG电子和伊莱克斯都在中国建设了上百人的设计团队。“跨国公司在进入海外市场后，会注意到不同文化对其产品的理解和使用方式也是不同的，”惠特尼说，“设计必须能够适应这些不同。”
ID的合作伙伴摩托罗拉正打算为其遍布全球的分公司派去易用性和UCD专家。“我们的产品开发在全球的不同地区同时展开，这已经从根本上影响到了设计过程。我们必须考虑产品是否能够在全球市场通用，同时照顾到不同地方市场，”摩托罗拉公司人机交互实验室主任汤姆·麦克塔维什说，“ID的方法可以帮助我们做到这一点，它们既能提供好的设计，又让我们了解人的行为。”摩托罗拉的UCD设计在北京已经设有一个8人的团队。
目前为止，郭宇最为得意的设计是他在eBay工作时为其中国业务设计的“安互通”交易平台。中国缺少西方发达的电子商务基础和信用体系，“安互通”则解决了异地交易双方缺乏信用的问题：由eBay充当中间人。买家先把钱汇给ebay，收到钱后，eBay通知卖家寄货，等买家收到货、确认没有问题之后，eBay再把款放给卖家。“这就是适合中国环境的独特的东西，”郭宇说。
在郭宇的设计生涯中，他从未特别想要设计某种产品。他的设计理想既简单又野心勃勃：通过产品影响尽可能多的人。从这个角度来说，互联网确是不二之选，而中国市场则无疑拥有“尽可能多的人”。2004年，百度创始人李彦宏找到还在eBay担任高级设计师的郭宇，试图说服他加盟百度。此时的郭宇只是听说过百度，从未用它搜索过任何东西。但Google创造的奇迹和巨大的中国市场使他相信，百度会是一个很好的选择。
关键词：工程管理项目管理
一、关于体制成本
体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。
在某项工程土方施工时，土方运距三公里，给自己的队伍10元/立方米他们亏损，分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利：我们的职工工资是民工工资的2～3倍（包括劳保统筹等费用），而工效为民工的1/2～1/3；我们的工程队有1/3是管服人员，有1/3是老弱病残，真正能在一线施工的大概也在1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。
目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面处设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗歇工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节省，管理费用却要超支，有的甚至超过概算一倍以上。每增加1个处项目部，年增200万元以上管理费支出，一个项目设立4个处项目部，工期3年，将增加200×4×3＝2400万元的成本。若是24000万元的项目，10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎，上场单位和队伍过多，最后结局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。
建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自，做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部，只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场；有些单位的社会劳务管理中心形同虚设，合格分包商名录没有建立起来，更谈不上有效的动态管理；多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立，给项目和企业带来的隐性成本是巨大的，又是难以计量的。
二、关于机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；谁来监督约束项目经理部和项目经理？怎样监督约束？谁来检查落实监督约束的效果？这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。
三、关于素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。
四、关于建立健全规范的“五大市场”
实行项目经理负责制，生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工，不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企业集团，他们依托北京、上海等大城市，企业内“五大市场”配套完善，都取得了良好的经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。目前我们最大的障碍是由于历史沿革而多年来形成的工程队模式，虽几经变迁但仍未改变其基本的组织结构和劳动力布局，仍然存在着数量庞大的工程队编制。我们的大量技术和管理人才在工程队，我们的全部劳务人员在工程队，我们的机械设备也在工程队，工程队的存在使得我们的“五大市场”无法建立。不破不立，在建立“五大市场”的同时，必须逐步撤掉工程队建制，使工程技术和管服人员进入人才中心，工人进入劳务中心、机械设备和司机进入设备租赁中心，项目部独立成立材料采购市场，在当地招标采购材料物资；母子公司分别建立自己的资金中心，负责本企业工程项目的工程款结算。
建立“五大市场”，将会改变目前队伍歇工严重的状况。一个工程处每年揽五个亿的活，也会有歇工队伍，原因是成立一个项目部上场几个队，其他的队伍只有等待任务。一方面现场劳力不足要雇佣大量民工，另一方面自己的工程队处于歇工状态。撤消了工程队编制，优先录用派遣内部职工，在劳力不足前提下再雇佣外部劳务，确保了内部职工有活干，有饭吃，利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高，工效过低、技术过差，违反劳务合同和企业规章制度，项目经理有权辞退，使其重回劳务中心待岗。工程队的工程技术人员和管服人员是我们企业的一大批宝贵人才资源，他们进入人才市场后，可使企业可用人才资源大大增加。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权辞退，使其重回人才市场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记入本人档案，供下次聘任时参考。项目经理彻底实行竞争上岗制度，中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其对工程项目实行全过程的管理。这样可使我们的每个干部职工都处于竞争上岗、背水一战的状态，能增强职工敬业爱岗精神，有效地调动每个人的积极性，充分挖掘人的潜能，我们可以从人才、劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。
企业要注重项目经理队伍建设。提高项目经理素质的途径有以下几条：一是强化培训各级项目经理，不能为发证而培训，要采用多种方式，从课堂指导到模拟工作以及在职培训，使他们真正学会当项目经理，学会管理项目，提高政治素质和业务能力；二是竞争上岗，好中选优，特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，并严格执行。实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制，定期对工程项目进行评估、审计、财务检查；四是实行项目经理定期述职制度，每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督；五是企业层对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，付出惨重的素质成本代价。
建立机械设备租赁市场，并不是将闲置设备运回机关或基地待租。这个市场应是信息化的有形市场，交易在市场完成，设备可从老工点发往新工点。司机和维修工人随机械设备进入设备租赁中心，由中心管理，中心向工程项目收取的设备租赁费包括司机工资、设备折旧、大中小修费、油料、材料费及进出场费。机械设备维修保养均由中心负责，也可采用分包机械施工工程的收费方式。双方签订租赁合同，工程完工或设备使用结束，又无新工点上场时，由中心负责保管保养或者封存。内部市场价格一定要低于外部市场价格，否则，应允许项目部使用外部机械设备。优化配置、动态管理，首先要满足项目需要，其前提必须是经济合理，互利互惠，双方都有经济效益。
在机械设备租赁中心内的成套机械设备，如公路路面拌合摊铺设备、土石方机械、桩基施工设备、制梁架梁设备等，可以以设备为中心配齐管理、技术、司乘、维修人员，组建内部专业化的机械化工程公司，以分公司形式参加内部市场竞争，也可参加外部市场竞争。
业主拨付工程价款首先进入各项目部在企业资金中心的账户，项目部人员工资、补贴经企业主管部门核定标准后由资金中心发放，奖金按合同规定及时兑现也由资金中心发放；项目支付材料款、设备费和劳务分包工程款按合同及支付手续由资金中心付款；项目部日常办公及招待费用按规定包干使用，借款预支，分期经主管部门审批后在资金中心核销。逐步实现项目部财务会计信息化、网络化、无币化。
“五大市场”的特征是市场化、信息化、法制化。撤消工程队建制，成立“五大市场”是一场重大的体制改革，也将是一次根本的机制转换，将大大降低我们的体制成本和机制成本及素质成本，将使企业项目管理水平上升到一个崭新的层次。应在改制完成后抓试点，出经验，然后在全局稳妥推行。建立完善的“五大市场”，就可以使施工企业以最小的投入、最高的效率、最低的成本，实现项目管理的效益最大化，适应建筑市场低价竞争的需要。
五、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见
（一）建立合格分包商名录，招标选择劳务队伍
根据贯标工作要求，施工企业必须建立合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格分包商名录的健全完善，是进行招标选用的基础工作，必须下决心建好。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业全部实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三至五个百分点。
（二）彻底实行项目成本核算制，中止队级核算制
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了，反正肉烂在锅里。因此队级核算已是过时的，与新的体制不相适应的一种办法，应该中止。当然，随着五大市场的建立，工程队的撤消自然会中止。
项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就是简单明了好搞好。
（三）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作，作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，由领导挂帅组织评估。我们在工作实践中发现许多矛盾和问题：首先是没有企业内部定额或科学的指标，只能凭经验或类似工程指标推理判断，不太科学合理；其次是项目部图纸资料不齐，施工合同过粗，项目部实施性施组和责任预算滞后，评估依据不足；第三是现场实际施工环境与投标条件变化较大，设计变更较多、不确定因素过多，评估难度很大，评估结果准确性较差，难以被项目部部或企业接受。因此，项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。
我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包代管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，即看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。
（四）优化施组，编好预算，加大索赔力度，创造良好的经济效益
一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。
在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计，优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加；
论文摘要分析丽水市植物疫工作出现的新情况，提出存在的主要问题，并提出“一个普查、两个建设、三个检疫、四个加强”的发展对策。
丽水市地处浙江西南山区，下辖9个县（市、区）。全市共建有10个具有法人资格的植物检疫站。现有在岗的专职检疫员58人，兼职检疫员235人。各级植物检疫站自1984年正式建站以来，为保障我市的农业生产安全作出了巨大贡献。但经过22年的运作，暴露出的问题越来越多，原有的工作方法已不能适应新形势下的植物检疫工作，不断传入的检疫性有害生物和外来有害生物将对农业生产造成严重的威胁
1丽水市植物检疫工作的新情况
我市植物检疫工作在当前形势下，出现了许多新情况：一是大部分应检单位由集体转为个体，管理相对人面广量大。由于生产、经营形式的改变，对生产和经营植物及植物产品的管理相对人生产经营情况很难摸清；二是应实施检疫的产品数量增加、面积扩大。植物检疫产品由种子、苗木、种用繁殖材料扩大到粮食、蔬菜、水果、花卉、中药材、食用菌等，检疫任务不断加大；三是新的检疫性有害生物和外来有害生物传入几率成倍增加，加大了植物检疫防疫的工作难度，如何防范有害生物的传播和对有害生物的控制、扑灭，对每一个植物检疫工作者来说都是面临的严峻任务；四是随着交通的发展，高速公路不断增加，国道、省道加宽提速，植物检疫公路检查站的作用减弱，应施检疫的产品漏检、逃检数量增加。
2植物检疫工作存在的主要问题
2.1流通中的检疫问题
一是种子经营单位和个人成倍增加。如景宁县1998年只有农业“三站”的服务公司和县种子公司等4家单位经营种子，到2006年末有各类种子经营单位和个人37家，10年来增加了33家；二是近年来兴办的各种货物托运处，都是个体或者个人承包经营，受理货物时基本不履行植物检疫手续；三是农村集贸市场花卉、苗木销售兴旺，一些经营户无产地检疫证书；四是存在检疫的许多盲点，尽管一些地方已发生检疫性有害生物，但应施检疫的粮食、中药材、饲料、蔬菜、瓜果等产品的经销基本都未办理植物检疫手续。植物检疫工作不仅要搞好科研、生产单位、企业（公司）的种苗基地检疫，而且还要面对庞大的市场。如何加强与相对人之间的联系，进行针对性的检疫管理，是一个新的课题和艰巨的任务。
2.2调运检疫的把关问题
多年来，检疫部门主要依靠铁路、公路、邮政、民航等运输部门的协作配合，并通过公路检查站的设卡来开展植物及植物产品的调运检疫把关。而现在交通运输单位发展迅速，一些部门注重经济利益，淡化了检疫意识，往往以减轻货主负担为由，放松了对货主的法律约束，减化植物检疫手续，从而出现了违章调运现象。另外，随着高速公路的增加和道路设卡检查作用的逐渐减弱，强制性手段少了，增加了把关难度。由于违章调运，丽水市范围内已发现的检疫性有害生物已达7种，外来有害生物如加拿大一枝黄花等也相继传入，对农业生产造成严重威胁。
2.3执法监督机制和植物检疫体制问题
现在的植物检疫体制分成内检与外检。内检又分为农业和林业二块，因而在具体检疫业务上存在着脱节和扯皮现象，在政策处理上标准不一，给检疫业务的开展带来很多问题。如国外水果近年来大量进入国内市场，大部分未经植物检疫机关审批和检疫，往往通过外贸联营转口内销。按现在体制，这个问题只涉及到外检，一旦“检疫失控”，国际危险性害虫如地中海实蝇等就会传入。而问题的解决，除了检疫立法外，有赖于建立植物检疫的监督检查机制，变被动检疫为主动检疫。
从当前植物检疫的体制现状来看，也存在较多的问题。一是机构设置多样化。我市基层植物检疫站设置有三类：与植保站合署称植保植检站；单独设置为植物检疫站；在农业执法大队增挂植物检疫站牌子。二是专职检疫员调动频繁，力量薄弱。全市10个检疫站有8个基本上只有一个检疫员专门做检疫工作，其他检疫员都兼有其他工作。由于执法大队的建立有一部分非农业专业的人员也进入植物检疫队伍中来，这种状态不利于工作的连续和专业工作的开展。三是检疫员业务水平跟不上形势的需要，面对新的形势和检疫的严峻任务，基层植物检疫员缺乏检疫信息和业务培训，使检疫员的业务和执法水平难以提高。
2.4基层植物检疫站的规范化建设问题
植物检疫是技术性比较强的专业执法，工作性质决定必须具备一定的检疫检验条件，对流通中的植物及植物产品鉴定检疫性有害生物，为调运检疫和市场检疫提供依据。而基层植物检疫站的基础设施建设却不容乐观，目前丽水市所辖的9个县（市、区）植物检疫站没有一个检疫实验室。就景宁县植物检疫站来说，正常的调运、产地检疫每年规费收入一般在4~5万元，上缴省、市各10%，财政、物价21%，补助乡镇8%，真正可使用的检疫费只占51%，年约2~3万元。这点规费收入连保证正常的检疫工作都显不足，更无法提高检疫检验条件，使得专职检疫员开展检疫工作仍停留在1双手、2只眼睛的原始状态，无法适应严峻的疫情检测需要。
2.5植物疫情的防控问题
近年来，随着柑桔黄龙病、加拿大一枝黄花等检疫性有害生物的传入传播，对我市农业生产和生态环境构成严重威胁，尽管各地都建立了重大农业植物疫情防控指挥部，但防控经费严重不足，直接影响重大植物疫情防控工作的开展。
3丽水市植物检疫工作发展对策
针对我市植物检疫工作出现的新情况、新问题，我们认为，现阶段检疫工作的对策是充分发挥植物检疫队伍和专职检疫员的专业优势，拓宽植物检疫领域，以种子苗木繁育单位和应施检疫的植物及植物产品的生产、经营单位作为管理突破口，以强化植物检疫执法作为检疫工作的契入点，重点做好一个普查、两个建设、三个检疫和四个加强，使植物检疫工作尽快适应新形势的需要。
3.1一个普查
指检疫性有害生物和外来有害生物疫情普查。通过疫情普查：一是可以摸清疫情发生的底细，有利于制定检疫和防治扑灭计划；二是有利于及时办理对应检植物及植物产品的调运检疫；三是可以根据疫情发生情况，按《植物检疫条例》的规定，正确划定疫区和保护区；四是可以提高专职检疫员的业务水平，并为开展检疫性有害生物的课题研究打下基础。疫情普查每年都要进行。对已发生的重大疫情要设立疫情监测点定期检查。每个植检站都要有一套疫情档案及疫情分布图。
3.2两个建设
3.2.1植物检疫机构建设。对检疫机构设施要增加投入，改善条件，基层植物检疫站要创造条件建立植物检疫实验室，并利用植物检疫实验室的平台去适应新形势下的植物检疫防疫工作；同时应乘事业单位机构改革的东风，建立一个真正按照《植物检疫条例》规定的独立执法主体。
3.2.2检疫队伍建设。首先是要稳定。植物检疫工作是一项业务性非常强的工作，专职检疫员必须有相当的专业技术知识和执法水平，省、市、县各级植物检疫站要严把审批关，对不符合条件的要坚决拒之于门外。同时，对现有专职检疫员骨干人员的调动，省、市植物检疫站要插手留住人才，每个植物检疫站至少应有3人以上专门从事植物检疫工作的专职检疫员，以稳定植物检疫队伍，保证植物检疫事业的兴旺。其次是要加强提高专职检疫员的业务水平。随着农业植物检疫性有害生物和外来有害生物的不断入侵，基层的检疫人员迫切需要及时掌握相关的信息和知识，以便更好地开展工作。为此我们认为，省、市、县要建立培训基金，开展植物检疫系统专职检疫员的培训、考察制度，从而提高检疫人员的业务素质，去适应形势发展的需要。
3.3三个检疫
3.3.1产地检疫要全。对辖区内所有种苗繁殖单位和个人，无论是“双杂”种子还是常规种子、是农作物还是花卉、苗木、中药材、水果都要进行检疫。就是说，凡是作栽植、播种、出售繁殖材料都要经过产地检疫。
3.3.2调运检疫要严。凡是向外调运的种苗，一定要经过严格检疫，确认不带有检疫性有害生物和危险性病虫杂草后，方能出具调运检疫证书；凡是从外地大批量引进种苗的，调种单位或个人必须事先向所在地植物检疫站申报，植物检疫站要认真核实种苗提供地疫情，确认没有发生疫情，方可出具检疫要求书；对调运进来的种苗一律要进行复检，证明不带有检疫性有害生物和危险性病虫杂草的，方可允许种植。
3.3.3市场检疫要勤。对市场上销售植物及植物产品检查要勤。对调入、调出的各类种苗与繁殖材料要仔细检查“调运检疫证书”、“产地检疫合格证”、“植物检疫要求书”。对“三无”产品，一律按检疫条例处以罚款，并就地销毁。对应施检疫的粮食、中药材、水果、蔬菜、饲料等大宗农产品调入、调出的，也必须具备“调运检疫证书”，对不具备的同样按检疫条例处以罚款。今后的植物检疫工作要形成全国一盘棋，用加强市场检疫和严格执法来维护植物检疫的权威，提高调运签证率，保证农业生产的安全。
3.4四个加强
3.4.1加强组织领导。针对当前植物疫情传入频繁、为害加重、防控压力加大的实际，各级政府必须加强领导，建立健全重大农业植物疫情防控指挥部，层层落实防控责任制，组织各有关部门密切配合，发动广大农民群众共同参与，依靠科技，狠抓各项植物检疫防疫措施的落实，有效控制重大植物疫情的扩散、蔓延和危害。
3.4.2加强宣传培训。植物检疫防疫工作涉及面广、工作量大，一些乡（村）和部门对外来有害生物的危害性认识不足，警惕性不高，存在侥幸思想和畏难情绪，特别是广大农民群众防疫意识淡薄，对加拿大一枝黄花、柑桔黄龙病等疫情的发生、流行、危害认识不清，对防治和清除技术掌握不够，主动参与防除工作的积极性不高，有的甚至不理解，不支持检疫部门的防除工作，导致错失防除时机，造成疫情的扩散和蔓延。为此，植物检疫部门必须加强植物防疫知识的宣传和培训，广泛深入乡村开展“一户一宣传”活动，及时组织乡村干部、种植大户、果园承包户、育苗户等相关人员进行技术培训，利用广播、电视、报纸等多种形式和渠道，向农民群众宣传柑桔黄龙病、加拿大一枝黄花的危害和科学防治知识，引导农民主动配合和自觉参与到防控行动中来，为植物疫情防控奠定扎实的群众基础。
“新公共管理”的萌芽、兴起、发展与西方发达国家社会进步的现实需求相一致。而今，因其适应世界大部分国家的经济社会发展实践而被普遍认同并风靡全球。严格意义上，“新公共管理”并不是一个理论或一种学说，而是一种思潮在公共管理领域里的体现。事实上，“新公共管理”首先是作为一种运动，起源于英国撒切尔夫人的政府改革，后来又辐射到新西兰、澳大利亚和美国等国家，后经过学者们的进一步论证和丰富，才从理论高度被冠名为“新公共管理”［9］。依据奥斯本和盖布勒的研究观点，“新公共管理”包含有十大基本内容:(1)起催化作用的政府:掌舵而不是划桨;(2)社区拥有的政府:授权而不是服务;(3)竞争性政府:把竞争机制注入到提供服务中去;(4)有使命的政府:改变照章办事的组织;(5)讲究效果的政府:按效果而不是效率来拨款;(6)受顾客驱使的政府:满足顾客的需要，而不是官僚政治的需要;(7)有事业心的政府:有收益而不是浪费;(8)有预见的政府:预防而不是治疗;(9)分权的政府:从等级制到参与和协作;(10)以市场为导向的政府:通过市场力量进行变革［10］。有学者研究指出，有选择地吸收和借鉴新公共管理理论，转变体育公共部门职能不断增强其服务功能，在城市范围内推行体育公共服务绩效评估，对完善体育公共服务体系，提高服务质量有着重要的现实意义［11］。现实中，由于我国城市社区内体育场(馆)设施紧缺及其有效利用率不高、体育活动内容单一与数量有限、体育活动组织体系陈旧和体育信息化服务滞后等现象客观存在。因此，以结果与绩效为导向，强调政府在公共事业建设与完善中的基本职能和重要角色，以公众满意度为最终落脚点，研究新公共服务管理理念对提升我国城市社区体育公共服务公众满意度的优势及作用，能有效地指导该服务提供主体根据公众需求不断改进其服务质量，最终为公众提供全面满意的城市社区体育公共服务。
2以顾客为导向的管理理念
新公共管理理念注重以顾客为导向，主张政府并不是高高在上的官僚组织或机构，而是具有高度责任心的“企业家”。公民是接受政府服务的“顾客”，政府要用“企业家”的精神进行与开展公共管理，且始终须把“顾客”放在第一位，全心全意为“顾客”服务，进而实现管理模式由“统治”逐渐转向“服务”。依据新公共管理理念，享有城市社区体育公共服务的公众原本就是政府的“顾客”。而依据企业顾客满意度理论，接受城市社区体育公共服务的公众是国家重要的纳税者，其在享受服务时是客观购买者，是城市社区体育公共服务名符其实的顾客。因此，与大部分顾客满意度和其他公共服务满意度一样，城市社区体育公共服务公众满意度是公众将其享有的全部体育产品(包括社区内的体育场馆设施、体育健身指导、体育活动组织、体育文化建设和体育运行管理等)的总体感知效果与其使用前的期望值比较之后产生的一种“差距感”。公众内心里的这种“差距感”是其接受和体验城市社区体育公共服务后所形成的一种特殊心理感受状态。此时，公众心目中的这种“差距感”被认为是一种总效应，其来源于公众对城市社区体育公共服务中各具体产品使用后所产生的分支“差距感”的有机集合。将“顾客—商品”和“公众—城市社区体育公共服务”这两对范畴进行有机联系和深刻理解之后不难发现，注重并灵活运用以顾客为导向的新公共管理理念，积极引导和吸纳广大公众参与城市社区体育公共服务;主动营造社会体育组织参与城市体育公共服务的良好环境，将一切城市社区体育公共产品的供给抛向全体公众，从公众是否满意视角检视我国城市社区体育公共服务发展水平;增加城市社区体育场(馆)设施建设与管理的资金投入，科学规划城市社区体育场(馆)设施的结构布局;建设城市社区体育场(馆)设施质量维护与安全管理的常效机制，提高城市社区体育公共服务的响应速度、响应效率和社会影响力;优化与提升城市社区体育公共服务的人员结构和业务素质，从而提升城市社区体育公共服务文化品质和服务质量，最终实现城市社区体育公共服务公众满意度的普遍提升。
3以市场为导向的管理理念
实践表明，除政府供给城市社区体育公共服务之外，我国社会组织或机构、企事业单位组织或机构等非政府部门以及市场组织或机构等在很大程度上也承担着大量体育公共服务供给的责任。如带有营利性质的体育健身娱乐中心、体育健身俱乐部、体育健身房和健身会所以及私人体育协会和体育会所等市场性城市社区体育公共服务提供主体。因此，市场参与并理性发挥作用，对提升城市社区体育公共服务公众满意度有着极为重要的影响作用。以市场为导向的新公共管理理念，主张充分利用市场机制，并认为市场和政府同样都具有有效的控制方法，市场能帮助政府实现社会稳定，且能为政府提供公共物品;其还承认政府和市场均存在某些缺陷，并试图通过引入市场运行机制对政府公共部门供给公共产品进行全方位改革。同理，以市场为导向，充分合理发挥市场的刺激与调节作用，不断丰富和增加城市社区体育公共服务的内容与数量，创新社区体育活动的组织形式，简化社区体育活动组织流程，打造特色社区体育活动项目，从而不断完善城市社区体育公共服务体系，提高社区体育公共服务管理水平，逐步实现政府帮助市场克服自身缺陷和市场弥补政府供给体育公共产品不足的双重目的，最终现实两者有效配置和相互促进的全新局面。发达国家体育公共服务社会化改革所取得的一系列成绩与经验，对我国体育公共服务社会化进程提供了有益的参考。改革实践中，需加大投入，注意市场的边缘与限度，拓宽社会融资渠道，丰富体育公共服务这一主体;加快发展并积极培育体育非营利组织，提升社会资本整合能力;重视并加强利益协调，及时发现并主动化解利益冲突，努力实现体育公共服务均等化发展;加快政府职能转型，推进体育公共服务社会化改革的制度建设，提升部门间的合作力;建立健全体育公共服务社会化改革的评估体系，加强体育资源整合［12］。因此，要将政府部门所承担的城市社区体育公共服务职能尽可能地转移给社会组织、企事业单位组织和市场组织，注重以市场为导向并主张充分利用市场化机制，以突出城市社区体育公共服务社会化改革的显性特征，打破政府一统天下的格局，简政放权，发展多元化的城市社区体育公共服务供给主体，保障城市社区体育公共服务资源由政府、企事业单位和市场等协同提供并共同支配与管理，形成各供给主体间良性竞争的局面，从而有效提高城市社区体育公共服务的供给效率，实现多方共赢，切实提升公众满意度。
4以绩效为导向的管理理念
以绩效为导向的新公共管理理念，主张公共服务供给绩效考评，强调公共产品供给以满足社会公共需求为目标;公共产品的生产不再是传统供给方式，而是积极引入市场机制，并将公共产品生产及供给的效率优势充分发挥出来，重视公共服务提供的成本收益分析;引进私营部门的管理技术与策略，使公共行政的效率得到提升。实践表明，传统的城市社区体育公共服务供给更为注重政府关于体育政治目标的实现和尽可能地兼顾体育资源的合理配置，而新公共管理理念在要求城市社区体育公共服务供给过程中，是以体育产品的生产效率、供给质量和公众满意度为评价指标。因此，满足公众体育需求、畅通体育产品的获取渠道、追求体育服务效率和以公众满意结果为本等服务思想，将成为我国城市社区体育公共服务绩效评价改革的前瞻理念。鉴于此，笔者认为，遵循以绩效为导向的新公共管理理念，将公众满意度纳入并作为我国城市社区体育公共服务绩效评价的一项重要指标，是我国乃至全球公共事业建设与发展不可回避的话题。实践中，政府应积极引导公众参与城市社区体育公共服务绩效评价管理过程，参与评价公众的数量、性别、年龄、文化水平、职业身份以及享有城市社区体育公共服务的程度等因素均需明确考虑和科学选择;同时，要坚持以公众为本位，建立城市社区体育公共服务绩效评价的信息化管理系统;运用信息化平台提高公众对城市社区体育公共服务的了解度，拓宽公众获取城市社区体育公共服务的途径，引导公众理性监督并及时反馈城市社区体育公共服务质量，促进城市社区体育公共服务发展的社会互动;定期形成并公布其绩效评价结果，提高绩效信息的透明度，激发公众参与热情，不断提高公众参与积极性，逐渐形成科学化与长效化的公众评价反馈机制。
5结语
(一)岗位与人员不匹配、专业人才流失严重
改制后的新机构随着越来越多的公共资源交易项目进场交易，对懂业务高素质人才的需求量增大，但因为改革中的人事问题没有妥善解决，导致行政管理岗位人员较多、一线专业技术人员不足；无经验的新人较多、有经验的高素质人才不足。岗位与人员不匹配直接导致一线工作人员人数少、技术力量薄弱，面对繁重的工作，只能勉强应付被迫经常加班加点，工作压力甚大，有些人甚至不堪工作重负而选择调离或辞职。总体来说，与市场需求紧密关联的业务骨干人才流失最为严重。因为随着公共资源交易的规范性和程序性不断增强，市场对这些专业技能的需求不断加大、也更容易将专业优势转化为市场价值。
(二)人才培养机制不合理，员工技能素质难以提高
主要表现在：一是单位领导或主管部门只是将人力资源作为一种可以调配的劳动要素，具有使用性，而不是将其看作是可以深入开发的资源，导致不少单位不重视人才的培养和开发，存在限制员工职业发展、素质能力提升的现象，使员工无法得到价值认同和个人能力提升。二是虽然也意识到了人才培养工作的重要性，建立了相应的培养机制制度，但是要么是培养机制制度沿袭旧的办法、不能随着时代的进步、社会的发展而优化，要么是培养机制制度没有经过充分调研，制定的培养方案、培训内容与工作没有关联性或关联性不强，缺乏针对性与实践性，不能真正提高员工技能素质。
(三)人力资源的竞争激励机制不合理
竞争激励机制在人力资源管理中的合理运用，能够提高员工的工作热情，极大地调动工作积极性和创造性，提高工作效率。但从实际情况来讲，改革后的新机构仍然存在一些突出问题：一是人员选拔不科学，员工岗位确定、职务晋升等主要由领导层决定，员工没有自，长官意志明显；二是薪酬分配、工作考核、绩效奖惩、职称技术等级评定等缺乏明确标准和实施细则，在实际工作中可操作性差，人为因素、偶然性因素较多；三是激励手段单一，或不能适应时展和员工实际需要，缺乏针对性，激励作用不大。
二、对策建议
(一)搭建合理的人力资源管理整体架构
省级公共资源交易管理体制改革对一省工作具有导向作用和示范作用，关系到全省体制改革工作能否顺利开展。公共资源交易管理体制改革必然牵涉到相关部门职能的重新界定和利益调整，涉及到新旧体制的转换和衔接，为使公共资源交易管理体制改革工作顺利进行，必须搭建科学合理的人力资源整体架构，夯实管理基础。机构编制部门在制定改制后新机构编制方案时应做到以下四点：一是准确研判形势，紧跟国家导向，在政策规定范围内确定改革整体方向；二是组织专业力量充分调研，在吸取其他省区先进经验的基础上，制定符合本省实际的具体方案；三是做好相关行业行政主管部门的沟通协调工作，取得理解和支持；四是充分考虑新机构的工作性质、职能和责任范围，制定“三定”方案。
(二)切实做好人力资源岗位与人员匹配
人岗匹配必须做到知岗、知人、动态调整。即首先，应进行工作分析，了解每个岗位的不同职责和任务，制定岗位说明书，明确该岗位所需的人才条件、资历和发展前景；其次，在人才选拔或人员晋升中，通过采用科学、合理的评价机制，从能力素质、职业意识、发展意愿和职业品德等方面对工作人员进行综合评价，为每个岗位选配最合适的人才；最后，人岗匹配并不是一劳永逸的，要不断跟踪匹配状态的发展变化，因为随着科学技术在实际工作中的应用、岗位对员工能力要求的提高或员工能力素质的提升，原本适合的人岗匹配，将会逐渐不相适应，此时应该根据变化了的人岗条件重新进行匹配。只有这样才能避免过度依赖主观评价，造成人岗不匹配现象，才能充分调动工作人员的主观能动性和创造性，发挥他们的优势特长，为更好地实现单位职能，服务于社会和经济的发展发挥助力。
(三)建立人才培养机制，提高员工技能素质
在市场经济条件下，人已成为社会发展的核心要素，社会的竞争很大程度上已体现为人才的竞争。建立人才培养机制，加强人员培训及技能素质提高，不仅能实行人的要素增值，而且是提高工作效能，更好地发挥单位职能的重要手段。主要方法包括：一是在单位内部实行轮岗交流，使员工对本单位整体工作有个全面的认识，明白自身所从事工作在整体工作中的价值，促进人才的全面发展；二是根据工作特点和实际需要组织学习培训，公共资源交易相关法律法规涉及面广、行业要求各有不同，近期财政部、商务部等多个行业主管部门都对由本部门牵头制定的法规进行了修订，要适应形势发展、熟练掌握这些法律法规必须不断加强业务学习；三是选派优秀骨干人员参加专门培训，提高员工专业技能的深度和精度；四是将服从整体需要与尊重个体发展意愿综合考虑，鼓励员工自行选择需要加强的学习培训，满足员工自我发展的需要。
(四)建立科学合理的人力资源竞争激励机制
竞争激励机制在促进单位工作效率提高，促进员工以更大的热情投入到工作，实现本部门本单位长远发展与员工个人发展具有至关重要的作用。建立科学合理的竞争激励机制，必须做到：一是坚持公平原则，在人员选拔、岗位确定和职务职级晋升等方面要“一根尺子量到底”，确保公开、公平、公正，增强透明度、可信度和权威性；二是完善考核评价体系，进一步量化、细化考核内容和评价标准，建立自主灵活、符合本单位职能特点和工作实际的考核制度，增强考核评价的可操作性；三是进一步扩大单位内部分配自，实行物质鼓励和精神鼓励并存，结合社会发展和员工需要不断完善竞争激励机制；四是尊重员工需求和职业发展意愿，建立具有个性化和针对性的考核管理办法，使员工个人发展目标与单位的整体目标一致。
三、结语
1常用焊接工艺评定标准
目前国内第一台压水堆核电机组引进了国外的压水堆核电机组，组成了新型的压水堆的核电机组，核电机组包含了具有自主知识产权的压水堆、重水堆等堆型，在大部分的压水堆核电机组上；在建的核电站成为我国首台30万kW核电机组。另外，在消化引进核电机组的优势的基础上又设计了新一代能动压水堆核电机组，布置了改进型的半核电机组，经过自主设计、引进和消化吸收之后，构成了目前由核岛、常规岛及BOP组成的核电机组。我国民用核安全机械设备制造中的焊接工艺评定标准在我国目前有着评定不统一的特点，遵照法国的和美国的核武岛机械设备设计制造要求以及焊接评定标准的。国内的核电站核武岛设计的设计院进行焊接工艺评定标准的特点，又编制了相关的核安全评定标准，并且结合核电工程焊接工艺评定的技术条件制定了相关的法规和要求。核电站具体的引用标准是按照文件设计中关于焊接工艺评定进行的，设备、产品的焊接工艺的评定技术标准。
2核电工程焊接工艺评定转移依据
核电工程中项目的焊接工艺为了使之成为企业的重要质保活动，使施工单位能够按照焊接的标准要求生产处合格的产品，对于焊接工艺的正确性进行了相关试验，并得到了结果评价。焊接工艺评定管理是一项重要的工作。焊接工艺评定工作对于核电工程承包商来说，必须加以规范化，并且成为焊接工艺评定转移实施的依据。（1）根据核电安全局在评定转移研讨会的主要议题，其中包含了核工业焊接工艺评定的转移申请，根据焊接工艺评定的单位按照要求执行，焊接的工艺评定转移具有如下要求。按照核电项目承诺的标准体系开展焊接的工艺评定转移工作，并获得了项目的营运单位的批复；按照营运单位焊接的工艺评定项目的转移标准和法规进行焊接工艺评定转移事项的实施，国家核安全局和地区监督站堆焊接工艺应该按照工艺评定转移的项目和运营单位的批复，抄送国家核安全局的地区监督站，评定实施监督和转移工作，以及焊接部位的信息；负责堆焊接工艺转移评定，清单中包含了焊机评定项目的实施日期，对于焊接工艺转移的责任单位实施监督检查控制，确保转移工作能够按照法规标准和转移方案进行工作。（2）进行焊接工艺的评定，按照压水堆核导机械设备设计和建造的规则要求，两个不同的核电国内工程项目需要将转移工作进行评定，将焊接工艺的评定扩大到车间后者现场，符合下列要求方可。首先是在车间或现场完成焊接工艺的评定试验，要求条件不允许在制造商之间进行转让；按照核岛安装企业中的技术注意事项和监督的规定，进行技能和经验的转移，保证其连续性。对于工艺评定中的转移项要求同一承包商能够实现相互的转移，并且遵循相同的设计和建造标准以及规范，进行工艺的评定和相互的转换；在转移的焊接工艺进行评定的时候，焊接的工艺评定及使用的焊材牌号和商标，焊材要具有相同的型号，并且符合相同的采购技术条件，方能与焊接的工艺评定相符；根据国际性焊接和钎焊评定的相关规定，焊接工艺的评定转移要符合锅炉和压力容器规范的国际性转移要求。要求规定，制造商和承包商是按照规范的要求，将生产中具有责任控制的组织，包括两家和两家以上的不同的名称的公司，在焊接工艺上加以评定，并进行有效的操作和控制。这一组织是包含了质量控制体系以及质量保证程序的组织，不要求重复进行工艺评定。制造商和承包商拥有了不同拥有者的操作管理权限，能够规范制造商和承包商在原工艺评定期间的PQR和WPS，当操作管理被保持并使用后不需要进行重新评定。（3）常规岛和BOP工程焊接的工艺评定，符合焊接工艺评定转移的要求。按照人员、管理、评定的等效性规定，加以技能和经验的连续性，使之具有同等的效力，在同一施工单位进行现场评定后，质量管理体系中的设备、和将同一施工单位的监督经验及另一个车间或现场对应焊接，进行不重复的评定。根据工艺评定的转移要求，电力行业的全部焊接经过审批后的评定资料得到了批准及描述，同一个质量管理体系内的通用章节以及工艺评定、标准在实施后的焊接工艺评定中基本可以进行覆盖。核电工程中的常用的焊接工艺评定标准，包含了焊接工艺评定转移的要求，其中缺少明确的条款规定，如现场设备和工业管道焊接的工程施工规范要求。此外，不可重复进行焊接，统一在同一效力的设备和质量管理体系中，施工规范对焊接工艺评定转移的规定应保证技能和经验的连续性，升级后的现场设备和同一项评定工业管道焊接进行了取消。
3焊接工艺的评定转移
转移材料、人员、车间、环境等的焊接工艺是设置在同一个车间，承包商的现场的活动按照焊接技术规格束和图纸要求进行项目的转移，为将核电工程项目的焊接工艺转移，核电工程承包商要做好以下工作。首先，对焊接工艺的评定标准要进行熟悉，并保证焊接工艺的评定能够符合转移的要求。（1）对核电工程项目的质保体系，焊接工程的技术人员应进行分析和对比，应熟练使用组织机构、职责、焊接管理模式和相关的程序，做好核电工程焊接的工艺评定标准的制定工作，对焊接工艺评定进行转移的同时，包括对焊接设备的无损监测，施工技术上要进行评定考试等，焊接的工艺评定转移的可行性焊接的工程师和技术人员在经验、资格、母材和焊接材料的试验，施工环境的对比分析等。（2）负责两个核电工程以上项目的焊接工程技术人员，要确定焊接工艺评定转移的标准，进行焊接工艺评定转移分析的工作，主要进行的内容包括做好焊接工艺评定转移的报告，编制核电工程焊接工艺评定转移标准，做好焊接工艺评定转移的清单。承包商方面的项目经理担负的责任包括对比和分析承包商在两个核电工程项目中的质量保证体系，对比分析核电工程项目的人、机情况，评定焊接的工艺技术和制订注意事项、质量监督管理、焊接工艺评定转移清单、焊接工艺评定报告管理等内容等清单。（3）焊接工艺评定转移管理程序的编制。将焊接工艺评定转移的规范进行有序的编制，在焊接工艺实施前，做好工艺评定，完成焊接工艺评定，并要求相关人员遵照评定转移管理的程序，签字并。要求承包商的内部部门在进行焊接工艺评定转移时，明确自身职责、焊接工艺评定转移流程及焊机工艺评定转移的管理，做好焊接评定转移的相关记录。（4）焊接工艺转移报告的评定，由核电工程总承包商负责审查和评定，由承包商工程技术人员负责完成报告，将报告转移到总承包单位，总承包商收到焊机工艺评定转移报告后，综合考虑焊机工艺评定转移报告，对核电工程焊机工艺评定转移报告进行评审，实地考察承包商焊接能力，重点审查内容包括：焊接工艺评定报告、焊接质量保证体系、焊接材料、设备、资格、环境等方面的标准。在进行承包商的焊接工艺评定转移报告的审查的时候，总承包单位应组织评审专家，邀请核电工程设计的设计院设计专家等，并要求负责核电工程的总承包商、监理单位和业主单位的代表全程参与焊接工艺评定转移报告评审。（5）焊机工艺评定转移实施流程为承包商编制焊机工艺评定转移管理程序，进行焊接工艺评定转移前的焊接技术条件对比，承包商完成焊接工艺评定转移报告和拟转移项目清单的编校、审批并签署总经理承诺，承包商向总承包单位上报焊接工艺评定转移报告和拟转移项目清单，总承包单位根据对承包商焊机能力考查实际情况，编制考察报告，总承包单位组织对承包商递交的焊机工艺规定转移报告和拟转移项目清单进行审查。拟转移的焊机工艺评定报告是否用于该安全相关设备焊接，如果是，则核电业主批复总承包单位复查后的焊接工艺评定转移报告和拟转移项目清单，承包商对批复的焊接工艺评定转移报告和拟转移项目清单以及批复意见归档，承包商根据批复意见整理被转移的焊接工艺评定报告并报告总承包单位好监理单位审核，承包商根据总承包单位审核结果被转移的焊接工艺评定报告，并下发相关部门。
4结束语
为保证核电工程的承包商对焊接工艺的质量控制，对于核电工程项目的质量监督主体进行审核应由监理单位负责。核电工程承包商的焊接工艺负责对评定转移报告进行审查，质量保证体系的运行是对核电工程项目图纸中的材料、焊接方法等加以重点的审查，关注核电工程承包商的焊接工艺评定能否满足项目的要求，并做好现场施工的巡检，及检查旁站等，做好超标的焊缝返修方案的审查，对焊接不符合项的跟踪处理等环节加以控制。
作者:刘新收 单位:中国核工业二三建设有限公司
参考文献
[1]唐识.总承包模式下的核电工程焊接工艺评定转移管理[J].电焊机，2016，46（4）：92–97.
[2]马新朝.核电项目建造阶段中的焊接工艺评定转移[J].焊接，2011（1）：13–17.
[3]王成林.核电站常规岛和BOP工程焊接工艺评定转移[J].电焊机，2013，43（1）：46–48.
[4]王恒，陈闽峰.ACP1000核电厂焊接工艺评定要求的研究与制定[J].焊接，2016（10）：65–68.
[5]路浩，肖金枝，魏艳红，等.基于ISO15614–2标准的焊接工艺评定数据库系统[J].焊接，2013（6）：42–45.
[6]钟荣高.压力容器焊接工艺评定的监督检验[J].电焊机，2013，43（9）：84–86.
1.1预算管理偏重预算编制，忽略预算考核，偏重收支预算，忽略资金预算现行《医院会计制度》第九条规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。公立医院是较为特殊的事业单位，上报上级主管部门的预算以收支预算为出发点，注重财政资金的核拨及使用，强调所有支出均有收入来源，而实际医院的收入和支出核算采用权责发生制，并不等于医院的现金流入和流出。往往是医院预算编制上报，上级主管部门审核批复后单位执行，缺乏预算考核机制的监管。对医院内部管理，注重收支预算编制，忽略资金预算的编制和考核，使得财务资金管理处于被动，造成资源浪费。
1.2财政部门预算编报口径与医院实际财务核算口径不一致对独立核算的医院来说，财政部门要求编报的部门预算按经济分类科目，收入分为财政补款收入、批准留用的教育及医疗收入、事业收入、其他收入；支出分为基本支出和项目支出两大类，其中基本支出分为工资福利支出、对个人和家庭补助支出、日常公用支出，项目支出分为业务类项目支出、投资类项目支出、发展类项目支出。按《医院会计制度》要求，采购固定资产应予以记入“固定资产”科目，而并不是列为医院的支出，但是按照财政部门预算要求，采购的固定资产属于投资类支出项目，需要对应定项补助支出的资金来源。核算口径与编报口径不一致会使投资类支出占用部分收入来源，挤占部分支出项目，导致医院收支预算与实际财务核算并不一致。
2全面预算在医院管理中的应用
医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：
2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。
2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。
2.3结合收支预算，编制资金预算公立医院开展精细化管理，摈弃粗放式管理，编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用，将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算，遵守收付实现制并采用直接法编制，将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除，如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额，测算出预算期间内可使用资金，扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法，根据医院实际合理安排，监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。
2.4强化预算监管，定期分析总结，坚持跟踪管理医院全面预算管理体系分为预算目标、预算编制、预算组织、预算执行、预算考评五大模块，其中预算考评模块是整个预算管理体系中重要部分，涉及预算执行情况、差异分析、绩效管理，是预算管理动态控制的有效途径。通过定期考核，对于预算目标差距较大的责任科室，采用预算管理督办单方式对责任科室及责任人进行告知和沟通，采用图表方式显示差距，督促责任科室完善管理，确保科室预算目标完成，从而完成医院总体目标。