关键词：企业项目管理;绩效考核;实践应用解析
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）06-0027-02
绩效考核在我国企业十大管理难题当中排名第一位，由于企业中的绩效考核相当于一种博弈，在员工觉得满意的情况下，企业领导便会觉得不满意，需要对制度进行继续改进，而领导满意了，员工便会相对不满意，因此绝大多数企业并不满意自己的绩效考核。为了在日益激烈的市场竞争中始终使企业保持健康发展，努力建立起一套企业绩效评价系统，无疑能够使企业及时有效地对自己存在的问题进行分析，使自身得到更好的完善。
1 我国企业项目应用绩效考核过程中存在的主要问题
1.1 绩效评估工作表现出明显的主观性
在企业的绩效考核过程当中，项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤，特别是信息化项目，与其它项目相比较，更加难以明确定义其目标，在项目开始阶段，通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求，再加之客户的实际要求并不是一层不变的，随时都有发生变化的可能。因此，与一般的工程项目相比较，信息化项目管理显得更加困难。
1.2 企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实
际工作成绩
从本质上来看，企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程，因此，企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量，则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案，这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现，从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题，最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目目标。
2 企业项目管理中实施绩效考核的具体方法
2.1 制定绩效目标
企业在具体实施某一项目时，确定项目目标时无疑首要任务，而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此，针对某一个具体的项目，项目的三要素，即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间，正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作，但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下，还需要将项目经理的职责，需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来，最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是，相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外，在设定绩效目标时，绝不能仅仅由人力资源部来代替完成，而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之，在制定绩效管理目标时，必须预先进行全方面的沟通。唯有如此，才能够将责任人明确到个人，确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成，推动相关责任部门和责任的积极性。
2.2 提交绩效计划
所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。
首先，针对最终的项目目标，相关人员应该进行认真细致的分解，将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标，然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解，将其分解成个人的绩效目标，在完成以上工作的基础上，将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下，将每周作为一个绩效考核阶段，最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。
因此，要想做好企业项目管理的绩效考核工作，不断提高绩效管理水平，则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议，以项目目标为依据，以周为单位对最终绩效目标进行一一分解，便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后，各个项目组的成员则应该以此为依据，并结合自身的实际情况合理地制定出符合自身的绩效计划。与此同时，在一周内，每个人必须详细确定自己的具体工作，并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来，不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人，同时，还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说，每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外，还应该包含公共要求的内容，该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。
在具体实施项目的过程当中，可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况，项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标，则必须全面分析导致这一结果的原因，以此为依据，立即采取合理有效地措施予以调整，尽可能将项目的风险消除在初始阶段。同时，在每个人的绩效计划当中，除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外，还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件，并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。
一般而言，遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉，而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中，如果本周的工作任务比较多，则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一，项目组的所有成员完成自己的工作任务之后，应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后，首先需要进行全面地分析，明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方，则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流，直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后，则表明该成员的绩效计划开始生效，并且需要及时进行存档。
2.3 评估阶段绩效
通常情况下，在每周的星期五，项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作，还必须详细说明理由和原因，将合理地建议和补救措施列举出来。然后，每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据，严格按照各项工作任务权重给自己打分，最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后，如果发现备注为部分完成或者未完成，则说明属于异常情况，这时，项目经理应该及时找该员工进行沟通交流，找出其中的具体原因。
如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果，则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况，项目经理则应该进行科学合理地规划，争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后，便可以确定每位项目成员的周的工作绩效，最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后，项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据，对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析，并将汇总清单详细列出来，最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来，项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据，通过这样的方式，不仅客观公正，同时能够实现量化考核，无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。
2.4 评估总体绩效
当项目全部完成时，该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估，以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加，最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式，累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来，项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价，并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价，从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是，这并不代表所有的工作都已经完成，因为在这一个阶段，以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结，从大局出发，对项目进行分析，不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情，只有做到这些，才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。
3 结 语
综上所述，绩效考核是我国企业的十大管理难题之一，企业项目绩效考核中存在的主要问题包括绩效评估工作表现出明显的主观性和企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现其实际工作成绩。在企业信息化项目实施过程，项目绩效考核是不可或缺的重要环节，只有充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，并在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目的目标。
参考文献：
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【关键词】 高等学校;绩效审计;对策
引言
进入市场经济后,我国高校在校生人数急剧增加,高校办学规模和办学水平都取得了突飞猛进的发展。高校的管理内容与层次变得多样化、分散化、复杂化,经济往来和资金额不断增加,但同时也出现了一些新情况新问题。笔者从我国高等学校的发展现状入手,阐明了进行高校绩效审计的必要性,分析了当前影响我国高等学校开展绩效审计的因素,并就高校开展绩效审计的对策作了探讨。
一、我国高等学校开展绩效审计的必要性
近年来,在高校扩招政策的带动下,我国接受高等教育的在校生人数大幅增加,原有的校舍已远远不能满足学生急剧增加对资源的需求,因此许多学校开始建设新校区,高校办学规模日益扩大。新建学校很大一部分靠银行贷款,学校的收入来源非常有限,却背负巨额的贷款,还要偿还沉重的利息。另一方面,却是投资效益低下,资金使用率不高。据查,2001年教育部直属的74所高校中,有49所已向银行贷款,年末未偿还贷款本息51.71亿元,其中本金48.4亿元,利息3.31亿元。可以说,高校在经济效益方面存在的问题俯拾皆是,触目惊心。
此外,近几年我国高校进行了调整合并、联合共建等多种体制改革,对高等教育的设置布局和结构进行了调整。但就资源配置来讲,各高校仍然无法作为独立法人的主体进入高等教育市场并遵守市场经济的基本原则参与竞争,其现有资源也根本不是以市场为导向来配置的,很少应用市场规律来调节,从而导致高等教育资源利用率低下,各高校的资源共享不完全,导致教学设备的重复配置与闲置并存。所有这些问题都应当进行审计,不仅要审计这些资金的核算,更要审计这些资金的使用效益,查清资金使用效益低下的原因。只有通过开展绩效审计,才能及时吸取教训,建立健全、认真落实各项管理制度,减少教育资源使用中存在的铺张浪费问题,促进高校资金使用效益的提高。目前,高校的审计工作仍以财务收支审计为主,根据内部审计协会的调查知道,目前高校审计项目中财务收支审计占到了43%,对工程项目的审计只占到14%,效益的审计只占到8.5%,绩效审计只在审计高校基建专项资金时使用,对高校经常性经费的绩效审计还没有开展。因此,在高校开展绩效审计,是高等教育内部审计发展的需要。
二、影响我国高等学校开展绩效审计的因素
由于绩效审计的研究在我国起步较晚,技术手段和方法落后,同时由于高校内部审计工作长期在计划经济模式下运行,不仅起点低,而且受到高校本身非营利性、行政化倾向的影响,由此目前在高校推行绩效审计在客观上存在着诸多制约因素,具体表现如下:
(一)缺乏正确的绩效审计理念
受传统观念的影响,我国高校对内部审计的重要性及作用缺乏足够的认识,高校内部审计主要行使监督管理、维护财经法纪的职能,而其管理控制职能、服务职能和建设职能却往往被人们忽视。同时,由于内部审计受多种因素的制约,又难以用实际业绩和行动来改变现已形成的观念,这使高校内部审计处于一种“弃之不能,用之无用”的尴尬困境。加之绩效审计在我国的研究尚处于探索阶段,现有理论比较零散,还没有建立一套完整的理论体系,广大教职员工对绩效审计知之甚少,甚至一无所知,由于缺少必要的理论基础,在一定程度上制约了高校绩效审计的开展。
(二)缺少必要的绩效审计法规和标准
要准确判断事物的是非曲直,掌握科学合理的标准或尺度是至关重要的。绩效审计作为一种高层次的审计方式,目前仍处于摸索和总结经验、方法的起步阶段。自1999年以来,财政部等有关部门陆续颁发了《国有资本金效绩评价规则》、《企业效绩评价标准》等准则,为规范企业效绩评价行为、增强评价结果的客观公正性提供了有利条件。但是,对于高等学校的绩效审计,目前尚没有一个明确的规范,对绩效审计实施的程序、审计准备、审计实施、审计取证、审计结论的质量要求和控制、审计成果的运用等方面的工作缺乏规范和指导,导致绩效审计难以深入开展。
(三)缺乏必要的绩效审计保障制度
建立健全内部审计监督制度,是开展高校内部审计工作的重要保证。长期以来,我国的高校内部审计侧重于“事后审计”。“事后审计”的监督程序,令绩效审计“只开花不结果”,同时由于高校内部控制制度薄弱,行政问责制度缺失,监管不到位,缺乏必要的制度做保障,也使得绩效审计的效果大打折扣。
(四)审计队伍力量薄弱
绩效审计是一项综合性强的审计工作,它涉及社会和经济生活的方方面面,审计的内容包括各行各业,审计程序复杂,对审计人员的专业技术水平要求较高。我国高校内部审计人员多数出身于财会职业,起点较低、结构单一,专业水平有限。另外就内部审计人员的数量而言,内部审计部门通常是高校最精简的部门,数量有限的审计人员常因纪监审合署办公,很多精力还要投入到纪检监察工作中去,分散了大部分精力。审计队伍的力量薄弱,也成了制约绩效审计发展的因素之一。
三、加强高校绩效审计的对策
(一)加强宣传,进一步树立绩效审计观念
绩效审计已成为行政事业审计的主流,尽管在我国开展绩效审计存在着这样或那样的困难,但是不能让这些困难束缚人们的思想,羁绊人们前进的步伐。只有破除传统观念对人们的束缚,才能从根本上提高人们对绩效审计的重视程度。因此,在以后的工作中,要加强审计宣传,树立绩效审计观念,破除传统观念对人们的束缚,绩效审计的宣传可以通过多种形式,如领导在重要会议上提出、开展专题讲座或培训班,通过网络媒体等各种方式宣传,让绩效审计的理念深入人心,从根本上提高对高校绩效审计的重视程度。只有在观念上提高重视,绩效审计工作才会更具成效性。
(二)建立高校绩效审计的标准评价体系
根据高校绩效审计的目标,结合高校绩效审计标准的特点和我国高校的事业特点和资金运行状况,建立一套适合高校绩效审计的标准评价体系,是非常必要的。高校绩效审计评价指标体系主要包括以下指标:
1.财务收支预算执行情况指标
预算完成率=当年预算完成数/当年预算计划数×100%
2.收支状况指标
(1)经费自给率=(事业收入+经营收入+附属单位上缴收入+其他收入)/(事业支出+经营支出)×100%
(2)事业结余率=(事业收入-事业支出)/事业支出
×100%
(3)人员支出比率=(基本工资+其他工资+补助工资
+职工福利费+社会保障支出)/事业支出×100%
(4)公用支出比率=(公务费+设备购置费+修缮费+业务费+其他费用)/事业支出×100%
(5)事业收入占总收入比例=事业收入/总收入×100%
(6)经营收入占总收入比例=经营收入/总收入×100%
(7)事业收入增长率=(当年事业收入/上年事业收入-1)×100%
(8)经营收入增长率=(当年经营收入/上年经营收入-1)×100%
3.资产管理情况指标
(1)流动资产周转率=(事业收入+经营收入)/年平均流动资产×100%
(2)总资产周转率=(事业收入+经营收入)/平均资产总额×100%
(3)投资收益率=投资收益/投资成本×100%
(4)资产负债率=负债总额/资产总额×100%
4.经营能力情况指标
经营毛利率=(经营收入-经营支出)/经营收入×100%
5.高校的社会效益指标
高校作为社会单元中的一部分,自身也必须不停地发展、完善壮大才能适应社会的需要。高校在进行投资、培养人才、做出科研成果的同时,其自身的社会影响也在不断变化,评价其自身的社会效益的指标为:
高校社会效益=高校新增加的价值/高校投入资金
高校的特殊性决定了绩效评价的特殊性。在实际的审计工作中,可从资源利用的经济性、行政管理的效率性、行政活动的效果性和社会效益性等方面综合考虑,遵循科学性与全面性相结合、相对性与系统性相结合、定量与定性相结合、动态与静态相结合的原则,结合我国现阶段的高校审计工作水平,建立一套完整的、可操作的高等学校绩效审计评价指标体系。
(三)建立绩效问责制
无论是外部环境包括经济全球化的推动、知识经济时代的到来、国际高等教育市场的变化等,还是自身质与量的变化以及高校内部审计自身在新环境下角色与功能的调适,都要求我国高校绩效审计引入绩效问责制度,以从制度上保障绩效审计的效果性。笔者以为,建立审计绩效问责制度应坚持问责结果与奖优罚劣、行政问责相结合的原则。一是建立问责结果在部门预算安排及预算执行中的应用制度,并建立相应的激励与约束机制,财务部门将问责情况作为今后年度编制部门预算和安排部门经费的重要依据。二是建立问责结果反馈整改与奖惩机制。问责工作结束后,问责小组将被问责部门和相关责任人的绩效情况、存在问题及相关建议反馈给被问责单位和责任人,并督促落实整改,在问责过程中发现问题的,将按相关规定追究责任。三是建立问责信息共享制机制。问责小组除将年度问责情况向学校相关部门报告,由学校对绩效工作做得好或差的单位和个人予以通报外,还将问责结果与年度考核挂钩,作为学校组织部门任用干部的一个参考和对单位进行绩效作风与考评的内容之一。绩效问责办法的施行,将形成强有力的问责机制,从制度层面为高校绩效审计保驾护航,从而促使高校合理配置资源,促进学校发展的良性循环,为实现学校的跨越式发展作出贡献。
(四)加强审计队伍建设
绩效审计不同于传统的财务审计,综合性强,设计的知识面广,需要较高素质和专业能力的审计人员。因此,一方面,应对现有审计人员进行强化培训,以提高审计人员的理论素质和业务水平,增强绩效审计能力;要明确审计人员的责任,规范审计人员的审计行为,提高服务意识。另一方面,要将具有绩效审计专业知识的人员,或具有绩效审计相关实践工作经验的人员充实到审计队伍中来,以加强审计队伍建设,从而推进高等学校绩效审计的健康发展。
【参考文献】
[1] 朱坚强.教育经济学发凡[M].北京:社会科学文献出版社,2005:93-94.
内容摘要:绩效总额分配时通常面临分配上的数学处理,不同的数学公式之间体现了不同的分配逻辑,实际影响的额度通常并不大,但在应用中这种逻辑差异会被放大,甚至造成截然不同的结果,因此要谨慎对待分配公式中的各种变化,根据不同的应用情境选择合适的分配办法和公式。本文列举了各种可能变化下的分配公式,并对其应用场合和注意事项进行分析。
关键词:绩效总额 分配 数学处理
分配的理论基础
企业绩效与薪酬管理的主、客体:企业和员工,对待企业的工资的定位和需求有着不同的出发点,关注的侧重点也不一样。从企业角度来说通常希望企业薪酬体系保持竞争性和激励性,同时能将工资总额控制在合理的范围之内(来彦荣、杨睿娟,2007),而员工更关注员工之间是否公平,是否能体现多劳多得的理念。实践中激励性和控制性之间总存在一定的矛盾(经理人网,2008),如何科学合理地设计绩效总额确定办法及其分配办法,成为缓解这一矛盾的关键。
绩效工资是衡量目标绩效实际达成情况的一个工资单元。如果绩效管理从方案设计到执行全过程都严谨、科学、客观、公正的话,实际达成情况是一个随机变量,而且这个随机变量应该有EXP(t)=1,即是围绕1左右波动的变量,越远离1的可能性越小。对于多个员工的绩效均值有,即各作为随机变量的总体的均值也应为1。而且如果被考核人数足够多的话,会符合“大数定理”,即随机变量t的分布将是以1为均值的正态分布(袁荫棠,1990)。
但绩效管理实践中从方案设计到方案执行,从执行主体到客体都存在很多现实问题(李英研,2009),这些问题都会导致随机变量的个体和总体期望值偏离1,分布也难以符合正态规律。通常的原因有:
一是部门之间的攀比问题。由于绩效结果一般都至少与员工的绩效工资直接挂钩,部门之间的绩效系数就会受到人为因素的干扰。从而出现“趋中效应”。破坏了原有的分布规律。二是本位主义问题。不能正确评价功过,评价普遍偏高。三是不愿得罪人等现象。不愿意评出低绩效,高绩效多,低绩效少。四是评分标准的不同。不同的绩效评价主体之间评分标准不一样,导致同一评价主体下不同被评价对象之间的绩效缺乏可比性和公平性。有的普遍偏高,有的普遍低。
分配的一般数学处理
假设绩效管理的对象个数为m,每个个体绩效基数为Pb,考核期内考核系数t,实际分配到的绩效工资为P,第i个员工的绩效为Pi,则
(1)
(2)
实际应用中的变通及解析
(一)绩效工资总额的变化
1.将总额控制在有限范围内。即将个人绩效工资总额直接与其绩效结果挂钩,不与部门总额、公司总额发生关系。这种情形下,总额的波动情况关键在于各考核者执行绩考核方案的严谨、公正、客观程度。有时不合理的绩效方案设计也会导致实际绩效工资总额严重偏离其合理区间。
方案一:通过对直接考核系数进行限定。
Pi=Pbi×ti(3)
(4)
比较(1)式和(3)式,(2)式和(4)式,可知:
如果则,总额实际也是固定的。是否满足这一要求取决于企业对考核系数的规定,如果:
A.企业设定考核系数最高为1,即通常满分对应为考核系数1,大多数员工考核结果都低于满分,因此大多数员工考核系数
B.企业不对称比例分布。企业考核系数围绕1均匀分布,即大于1的机会要少于小于1的机会。如表2的规定。
C.企业不对称系数分布。企业考核系数围绕1不均匀分布。超出1的部分也少于不足1的部分,如表3的规定。
D. 比例分布、系数分布都均匀,但实际执行里,由于大于1的员工绩效基准值一般要小于小于1的员工的绩效基准值。
以上四种情形下,都会导致:
(5)
与之对应,与之相反的其它四种情形下,就会有:
(6)
方案二:通过对修订的绩效系数进行限定。
先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩分数直接对应绩效系数,修订办法有:
A.个人最终得分=个人得分×部门绩效分数
B.
其绩效总额同方案一是一样的,也有八种情形可能的变化,控制效果取决于企业的绩效系数分布政策。
2.固定总额。有两种模式,一是固定部门绩效工资总额;二是固定公司全体绩效工资总额。
部门内固定。适用于未推行部门绩效考核的情形,则有:
(7)
(8)
公司全体固定。即先在公司范围内进行一级分配,分配到部门,分配依据是各部门绩效工资总额和各部门当期绩效系数,根据一级分配所得各部门绩效工资总额,再根据每员工的绩效基数和绩效系数进行二次分配,另:公司共有K个部门,第J个部门的员工数为Qj(j=1,2,…K),Pij为第j个部门第i 员工的实际绩效工资,Pbij为第j个部门第i 员工的绩效工资基数,则有:
(9)
(10)
(11)
3.总额合理浮动。不固定部门绩效工资总额,就是要找到一种部门绩效工资总额浮动的办法,通常是经引入部门绩效的考评,而且考评周期要与员工绩效保持同步。另考核期内部门绩效系数为td。
设计一:根据考核后部门成绩在部门内分配。
(12)
(13)
这种分配法有如下特点:
不会出现部门经理相对于其它部门整体性打分偏高的状况对绩效薪酬的不合理影响;企业总绩效薪酬浮动,浮动大小与部门考核成绩以及考核成绩与考核系数的对应关系有关,但部门内薪酬总额得到了有效控制;强调企业对部门的考核结果,鼓励部门内员工合作共创好成绩;由于部门内“分饼”,对于人数较少的部门而言,相互竞争明显,又不利于合作;对于人数较少的部门可能会引发内部矛盾。
设计二:根据修订后的绩效系数进行直接挂钩。
先用部门绩效修订个人绩效,以修订后的个人绩效结果与个人绩效基数直接挂钩 ,如:
这种分配法有如下特点:
部门考核成绩对个人绩效影响很大,如果部门绩效体系不合理,不合理因素会被放大,会导致更多的不满意;没有部门内分饼概念,鼓励合作;当部门内部分数差距较大时,此方法需做修订;此方法转换成绩效系数时,一般还应与相应的分数系数换算表配套使用,以合理处理极端情况下的系数对应关系。
设计三:根据公司当期整体绩效。
确定绩效系数tt,用这一系数乘以全公司绩效总额,其结果作为公司当期可供分配的实际绩效工资总额全部分配。
(14)
(15)
(16)
4.总额的其它确定方法。要找到一种合适的方法计算出可供分配的奖金总额。通常有如下形式:
提成奖金及其分享。一般应用在业务系统,直接提取业务指标的一定比例(通常是销售收入或毛利),激励对象一般是直接业务人员,但有可能会从中提取一定的比例来供所有支持辅助人员进行分配。这时,可供计算二次分配的总额包括总提成的一定比例,实际与绩效系数挂钩的分配办法同样也有上述多种变化。
项目奖金。以完成特定的项目为目标,人为确定一总额或者按照既定的规则提取一定数额作为奖励金,供所有参与项目的人进行分配。参与分配的权重基数可以是项目团队成员每人的岗位价值系数以及实际的绩效系数。分配办法变化同上。
利润分享。以组织和企业整体最终业绩为基准,提取一定数额作为全体成员的奖金进行分享,具体分配办法同上。
(二)权重基准的变化
前述描述都是以个人绩效工资基数以及考核系数的乘数作为分配绩效工资的依据,其理论逻辑是:个人绩效不仅取决于岗位上的实际表现,还取决于岗位本身的相对价值(前提是绩效工资是总薪酬的一个固定比例,一起分配总额的人比例一样)。这种情形适合于同一部门内各岗位之间存在明显的职责内容、胜任能力、价值贡献的差别时。而对于以下这几种情形,这种分配办法则会存在着明显的逻辑问题:
当薪酬不是严格根据岗位对应的,同一岗位不同能力的员工薪酬不一样,因而,其参与分配的绩效工资基准也不一样。但在大多数考核期内不同能力的员工可能做同样的事,工作表现的差别也不会特别明显。
当薪酬考虑了资历因素时,资历老的员工在日常工作中并不一定比资历浅的人优秀,有时会由于新技术、新形势的变化,资历浅的人表现出更好的适应性。
在此情形下,可以考虑绩效工资分配与绩效工资基准脱钩的模式,这种模式适合于岗位性质类似,胜任能力要求类似,岗位职责相差不大,实际贡献差别不大的情形。分配基准仅取决于当期的考核系数。这种方法不能推广到不同部门之间的比较,可在少数部门内应用。
以考核系数为基准的分配同样有上述的几种变化,其基本公式如下:
(17)
(18)
绩效总额分配在应用中的注意事项
绩效结果的应用是一项集科学性与艺术性于一体的典型管理应用,其科学性体现在不仅绩效方案的设计要对解决当前经营管理过程中的关键问题有针对性,还体现在应用公式本身体现着复杂的逻辑关系。说其艺术性,体现在不同的组合有着不同的绩效导向。需要应用者根据各种情境的变化合理运用这些细微的变化。
综上,不同的权重变量、不同的总额控制方式有很多种排列组合,不同组合得出的实际计算结果可能并不大,但其绩效导向逻辑可能完全不同。当一种绩效公式被员工普遍接受并将成为一种导向工具时,公式之间的细微差别就会被放大,有时会表现出截然不同的导向作用。企业选择哪种组合需要结合企业自身的实际进行选择,实践中,大多把精力放在绩效方案本身的设计上,其应用公式本身所可能带来的逻辑问题,往往很容易被忽略。这是各级绩效管理应用实践者们要密切关注的问题。
参考文献:
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马宁和官建成利用三个指标（专利数量、创新产品数量、创新产品销售比例）衡量企业技术创新绩效的水平，通过对12个变量的回归分析，确定了影响中国工业企业技术创新绩效的关键因素。高建第一次明确给出了企业技术创新绩效的定义，把它定义为企业技术创新过程的效率、产出的成果及其对商业成功的贡献，包括技术创新产出绩效和技术创新过程绩效，并通过对已有指标的总结和国外指标的借鉴，统计出了11项常用技术创新产出指标。陈劲在承认技术创新绩效包括创新产出绩效和创新过程绩效两大部分的基础上，以11个具体指标评价创新过程绩效的同时，还对以技术创新为主的企业和以工艺创新的企业进行了划分。任爱莲利用统计学方法对81个绩效审计评价指标进行层层约简后形成的高新技术企业创新绩效审计指标体系。总而言之，绩效审计在企业创新管理中的应用已经引起了学者们的关注，他们对创新能力、创新过程和创新绩效等方面的审计模式进行了研究，构建了相应的审计评价指标并运用一定的方法进行审计。
二、高新技术企业技术创新绩效审计评价指标体系问卷调查与分析
本次问卷调查为了保证问卷的真实性、可靠性以及可用性，本研究所选择的问卷对象是在会计师事务所工作人员和政府审计人员。问卷的设计结合了结构式命题与半结构式命题两种方式，即部分命题需要调查对象选择相应选项作答，部分命题需要调查对象自由作答。问卷通过电子邮件或者纸质材料发放到调查对象手中，整个发放过程分为三个部分。在第一部分：将问卷发放给少数权威注册会计师和政府审计人员，让他们对问卷设计和内容上存在的问题提出修改意见；第二部分：将专家的意见进行汇总，据此有针对性的修改问卷，以确保问卷主题突出、简洁明了。第三阶段，将修改后的问卷正式发放。截至2014年2月10日，累计发放调查问卷25份，收回问卷25份。在回收的问卷中，“国际四大”会计师事务所所占的比重为8%，国内“百强”会计师事务所的问卷比例为52%，国内一般会计师事务所的问卷比例为24%，政府审计部门问卷比例为160%，与预期的设想的回收效果相符。
在问卷调查中，84%的调查对象对绩效审计的界定有比较全面的认识。60%的被调查者认为绩效审计存在质量不足的问题，问题主要由国家制度和相关法规的不完善、指标体系本身存在欠缺或运用不当等引起，以发放式命题的方式得出了宏观上完善法制建设和审计过程中企业信息透明度，加强对专利权等无形资产的相关保护；微观上合理确定绩效审计评价指标，加强绩效审计项目的质量控制，建立总结反馈机制，加强和改善审计队伍建设，建立有效的项目R&D学习互动机制等有效建议。同时，此次调查对经济性、效率性、效果性三方面在总体指标中的权重进行了相关统计，并以半封闭式命题的方式对此三方面指标进行了较为完整的评估，按照九级评分法为所提供的60个初始指标分别打分，为下面的指标体系建立奠定了基础。
三、高新技术企业技术创新绩效审计评价指标体系构建
笔者通过对上述问卷调查的收集，并进行主成分分析，由于因子分析的结果太大，故在这里本研究不得已予以简化，仅将检测结果列示如下，最终选择以下变量构建高新技术企业绩效审计模型。接下来，为了确定各个指标在总指标体系中的权重，本研究通过层次分析法对相关数据进行了测试，并构建了绩效审计指标体系模型，由于计算方法此模型中，各个指标按照九级评分法进行评分，分数由高到低分别代表：非常好、很好、好、较好、一般、较差、差、很差、非常差。并以此分数对企业进行准确评价，为企业今后改进方向作出指导。
四、案例分析
关键词：财务人员；绩效考核；设计；应用
财务作为一个企业不可或缺的岗位，它对每个单位都有着至关重要的作用，在如今企业管理理念里面，绩效考核管理方法是其中非常重要的一种管理理念，财务人员作为企业的重要组成成员，它的绩效考核也就非常重要，它影响到一个企业对财务的用人标准和发展前景。
一、财务人员绩效考核指标的设计
(一)设计财务人员绩效考核指标的依据
财务人员的绩效考核指标设计应该根据员工在财务部门的具体工作职责和绩效工作来确定，要跟工作具有相关性，能够对员工的工作方式起引导作用；财务人员绩效考核指标在设计时要少而精，要以战略为中心的选择关键绩效指标；关键绩效指标设计是通过把企业的总体战略目标分化到下级的各个部门，再分到具体员工个人，所以一定要具有可控性，能够让执行考核的人员具体控制。财务人员绩效考核的最终目标应该是规范员工工作内容，执行能力，产生更多的企业价值。
(二)财务人员绩效考核指标设计时的关键程序
在对财务人员进行绩效考核指标设计时，我们可以把绩效考核体系分为以下几个程序：a.清晰的反映绩效考核对象的增值工作产出值。b.提取进行各项工作所产出的标准绩效指标。c.按重要性划分等级进行各项增值产出的划分。d.能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，便于对比考核对象要求的绩效标准和实际工作表现。
二、分级设计财务人员绩效考核的关键绩效指标
财务人员处在不同的岗位，接收的工作任务不一样、具体工作职责不一样、掌握的工作权利不一样，那么企业对他的工作要求和期望也就不一样，因此，在进行绩效考核的时候针对不同级别的财务人员设计不同的关键绩效指标，企业财务人员大致可划分为财务人员、财务部门主管、财务总监三级。
(一)设计一般财务人员的关键绩效指标
财务人员统管着公司资金的流向，它的工作岗位具有特殊性，在工作时不允许存在任何疏忽，否则就会给公司的财产造成不可估量的损失，因此，在财务人员的关键考核指标设计时，要根据具体的岗位职责以及指标的可控性来进行设计。
(二)设计财务部门主管的关键绩效指标
财务主管作为一个企业的财务初级领导层，不管是会计主管、财务主管还是审计主管，他们的绩效指标关键包含了两部分，一部分是他们所负责部门的部门绩效，即主管直接负责的部门员工在工作岗位上完成工作任务的质量和主管本身在管理过程中体现的部门管理能力、自身的专业能力、对部门进行工作培训的能力和部门事项的协调能力，另一部分财务主管的工作态度也可以作为财务部门主管的关键绩效指标。
(三)设计财务总监的关键绩效指标
财务总监作为企业的高级领导层，直接参与了企业管理，他的绩效考核关键指标主要有审核后的企业财务报告准确率；制定的财务管理规定实施效果；企业财务出入状况是否合法规范；管理和监督企业经营情况后产生的资产价值；对企业的财务消费行为监督是否符合法律规定等这些方面。
三、企业财务人员绩效考核指标的实际应用
企业财务人员考核指标的实际应用是指对企业的财务人员日常工作的绩效进行考核、判定和记录。在实际应用中，企业财务人员进行绩效考核需要进行以下几个步骤：首先，它需要先告诉被考核者绩效考核的目的、内容以及考核方法；其次，需要把进行绩效考核的工作人员统一培训，给出一样的考核尺度和标准，尽量把考核制度化、规范化，避免负责考核的人员自身的爱好偏见；再次，收集、统计考核所需要的资料，在充分了解和掌握这些资料后，考核负责人按照考核内容、标准以及考核程序，对被考核者的工作绩效进行考核；最后，在考核完毕后，考核负责人要对考核结果进行分析、统计，并确定考核结果，上传给上级主管进行审批。在绩效考核结果最终确定以后，应该把考核结果告诉被考核的员工，并分析其优缺点，让被考核者能够知道其日常工作的表现企业认可度，便于改正工作中的问题，为下一阶段的工作方式和工作方向指点方向。人力资源部门应该根据收集、整理的考核表，对被考核者按照规定及时落实薪酬、晋升和奖励等情况实施。合理利用财务人员绩效最终考核结果，能够帮助提高企业财务管理效率，对财务部门的岗位调动、薪资分配提供依据。在实际的财务绩效考核应用中，我们应该不断总结、分析、探讨绩效考核结果中发现的问题，采取有效措施进行改进，以及不断完善绩效考核制度。加强企业财务管理制度建设，引进先进的财务管理理念和管理技术，能够帮助企业财务人员绩效考核指标的应用顺利实施。同时在实际应用中，财务部门人员与企业领导、财务部门人员相互之间、财务部门与其他部门之间应该加强沟通交流，这样有利于部门领导了解企业财务人员的工作情况，公开、公平的进行财务人员绩效考核、提高企业上下级之间的信任度、提高财务人员对企业的认可度。
四、结论
在现代企业中，财务人员所承担的责任越来越重，通过设计合情合理的考核指标，对各级财务人员的绩效进行考核，企业可以清楚把握财务人员的工作情况，分析总结企业发展中的财务问题，调整实际工作中的一些做法，从而营造一个更好的企业内部环境，激发员工工作激情，推动公司战略执行。
作者:田海峰 单位:河北国控矿业有限公司
参考文献：
[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融，2013(03).
一、指导思想
以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则
（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。
（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
三、绩效考核对象
绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
四、工资的构成和考核
（一）基本工资
按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。
（二）绩效工资
1、2013年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。
2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。
（1）主任考核项目：
存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。
（2）分管信贷副主任考核项目：
利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。
（3）分管存款副主任考核项目：
存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。
上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。
五、工资系数的确定
信用社主任工资系数基数为1.8，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为[1.3，2.1]；副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为[1.1，1.7]，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。
六、绩效工资扣减项目
（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。
（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。
七、特别说明和规定
（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。
（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。
（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。
（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。
一、绩效及绩效管理的含义
（一）绩效
绩效之词在翻译前为“performance”，按照《牛津高级汉语词典》中释义为“执行、履行、表现、业绩”，这样的解释只能是让我们略懂其意，很难清晰到企业可执行的程度。后来，“现代管理学之父”彼得?德鲁克（Peter F.Drucker，1909.11.19～2005.11.11），对绩效进行了研究和梳理。随着人们对绩效的研究不断深入，很多学者不断表述出对绩效的认识，归纳之下主要有三类。
Bwenadin等（1995），从结果的角度，将绩效定义为：工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。Murphy等（1990），从行为角度，将绩效定义为：绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有与组织目标相关的、与结果相关的行为才算是绩效，而且这些行为应该是可衡量的。再者，便是从素质的角度，主要是以哈佛大学教授McClelland提出素质的定义为基础展开的。以上述学者的研究成果为前提，结合当前企业的运行实际，现代的管理学家将绩效的定义逐步总结为：绩效是组织中个体（或是群体）依据其真实的素质能力，特定时间投入一定的工作量之后，在未来时间所获得的工作成效的总和。
（二）绩效管理
绩效管理（performance management）是组织管理的一种常用方法，主要体现在人力资源管理的层面。很多管理学家将其定义为：绩效管理是指各级管理人员及员工，为实现组织确立的目标，共同参与的绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈以及绩效改进的持续循环过程。旨在于提升员工工作效率，最终实现目标，并不断获得企业成长。对于绩效管理，我们需清楚如下要素：绩效管理关注的是过程，注重的是持续沟通，其目标在于业绩的不断改进。
二、企业在绩效管理方面存在的问题
（一）只重考核，忽视其他
在企业进行大量调研后发现，很多企业都在运用绩效管理的方法开展工作，但问及应用的效果，几乎所有的受访人员都有相似的反映：业界很多专家都描述其作用如何积极，但在运行中却发现问题连连，对企业成长的推动效果不明显，更甚者还产生了不少消极的影响。探究其中原因，勿需翻看各企业绩效管理文件的内容，单看封面上文件的名称，便能找到症结所在。当前，企业的绩效管理文件的名称一般为《**公司绩效管理考核办法》、《**公司绩效考核管理办法》或是《**公司绩效考核办法》，三类名称中共同出现了一个词语“考核”，这便是原因所在。在前面我们认识到，绩效管理包括从绩效计划到绩效改进的五个方面，绩效考评（即绩效评价）仅是其中一个方面。因此说，很多企业错把“绩效考核”片面的当成了“绩效管理”全部。
（二）认为绩效管理是人力资源部的工作
研究企业绩效管理推行的具体过程时我们发现，企业决定应用绩效管理后，通常会将组织实施的责任分配到人力资源部门。人力资源部便着手组织学习，设计实施方案等工作。这种背景之下，当该项工作遇到困难时或是出现矛盾时，大家也就自然地将矛头对准了这一部门。个别的部门负责人会向总经理反映，考来考去，多数人拿不到奖金，得罪了不少员工，降低了很多效率，人力资源部很失职；有的部门经理则反映，人力资源部设计了很多表格，让人摸不着头脑，同时，在日常工作的基础上增加了很多额外的工作。更甚至，个别的总经理也认为人资部工作不力，没有把绩效管理搞成功，应该反思。不难看出，人力资源部成了绩效管理工作开展不力的罪魁祸首，岂不知，这项工作是每一位管理人员，甚至使每一位员工的事情。
（三）对绩效考评结果的应用过于简单
当前，对绩效评价结果的应用，大多企业尽是将其与工资定级、奖金分配挂钩。绩效考评得分高的员工工资、奖金高，反之则低。绩效管理由五大部分组成，共同形成一个完整的闭环。绩效评价是以员工工作表现为基础，最终通过一定的方式（如：分数）区分员工能力和业绩水平，但这其中目的是使管理人员清楚每位员工的优势和不足，以便在之后的工作中，提高对其管理的针对性。同时，也让员工了解自己，明确自身成长的目标，保持优势，弥补不足。通过上述努力，使员工个人绩效得以提升，进而改善团队总体绩效水平。当前，对绩效管理评判结果的应用，仅是将员工分出所谓的“好、坏”，显然是避重就轻，限制了其作用的发挥。
三、绩效管理在企业的应用策略
（一）准确确立目标，精心分解指标，科学编制绩效计划
绩效计划是企业领导和下属就考核期内应该完成哪些工作，以及达到什么样的标准进行充分讨论，并形成契约的过程。绩效管理作为一种工具，能将企业整体利益和员工个人利益有机地整合在一起，以确保企业总体工作目标的实现。
（1）通过绩效计划，使各岗位目标清晰。绩效计划环节的相关工作开展，可以使企业总体的绩效计划恰当的转化为各个业务单元的具体目标，可以使个人或组织明确在一定时期内，经过努力应达到的预期成果。
（2）精心设立关键绩效指标（KPI），使各目标具备可衡量性。为检测各业务单元具体目标的实现情况，就需要将其转化为可衡量的指标，这便是关键绩效指标。关键绩效指标即KPI（Key Performance Indicator or Index）是对企业运行过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业战略目标分解为可直观衡量的操作目标的工具。
KPI指标体系基于企业总体计划和流程建立起来，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部活动考评指标（表1 某旅游企业部门经理KPI指标度量表）。KPI指标一般应当比较稳定，即如果业务流程不变，则KPI指标的项目也不应有较大的变动。同时，指标应该是可控制，可以达到的。另外，关键指标应当具备简单明了，容易被执行者所接受和理解的特点。
（二）准确预测环境，合理确定关键环节，积极推进绩效实施
绩效实施是绩效管理的重要环节，也是绩效管理中最容易被忽视的部分。
（1）注重持续的绩效沟通。在绩效实施阶段，管理人员应与员工进行持续的绩效沟通。通过沟通，可以依据企业运行的实际状况，具体指导员工工作的每一个环节，将关键问题明确的给员工指出来，将推进工作的办法清晰的告知员工，将有可能出现的问题及时提醒员工。只有这样，才能降低工作难度，提高员工工作效率，更加有效的实现目标。
（2）加强绩效信息的收集与记录。绩效实施的下一环节便是绩效考评，试问，我们对员工绩效考评的依据是什么？如何做到全面、客观、公正？可能这个问题会难倒很多管理人员。因此，绩效实施环节，除了要在在工作推进前与员工进行良好充分的沟通外，一个重要职能便是在实施过程中搜集相关数据。
当前，企业在绩效信息的收集整理方面存在明显漏洞，或者说，很多管理人员平时根本没有进行信息收集，以至于在进行考评时，头脑中只保留了期末的信息。至于最终形成的判断，大多是凭感觉、印象完成了。这样的考评结果，难保公正、全面，对组织更是一种破坏。因此，企业必须在绩效实施环节加强信息记录工作，将期初、期中的员工表现原原本本的记录下来，为以后绩效管理的其他工作，提供最准确的参考。
（三）准确评价业绩，公平开展绩效考核
当前，绩效考评在企业中应用较多，企业家和学者对这环节的关注程度也最高，因此，这部分工作的开展具备一定水准。即便如此，在具体的绩效考核的方法上存在一定问题。目前，运用较多的方法为相互间打分，即我们常说的360度绩效考评法；另一种便是围绕经营指标的目标管理法。其实，绩效考评还有很多方法也十分科学、可行，如排列法、成对比较法、关键事件法等
我们应该注意到，绩效指标间性质不同，考评方法也是各有特点，管理人员应将两者紧密联系，按照指标的不同选择最合适的考评方法，最大限度的实现考评公正、结果准确。
（四）细致研究工作结果，恰当开展绩效反馈
绩效管理的目的，是使员工了解自己的业绩表现与最初确定目标之间的关系。反馈评价信息，能使员工了解到自己的工作表现，掌握自身的长处与缺点，为之后的成长进步打基础。
（1）认识绩效反馈的重要作用。绩效反馈是将前期管理人员对员工的评价结果反馈给员工，这一工作的开展，有利于管理者和员工就绩效评价结果形成共识。其二，绩效反馈能让被考核者了解自身工作表现，强化优势的同时，帮助员工查找绩效不佳的原因，指导员工在下一周期改进自己的绩效水平。其三，这种反馈也利于员工绩效申诉，纠正管理者绩效管理中的不当或错误行为。总之，绩效反馈是绩效管理的重要环节，必须引起高度重视。
（2）关注绩效反馈的一般性技巧。反馈的技巧在这一环节中显得十分重要，恰当地运用，会使反馈效果的发挥事半功倍。这一过程中要特别注意如下问题：其一，评价结果应该具体。其二，评价不同的项目，应该采用不同的方式方法，如在评价服务员态度时，不应直截了当的告知其结果，而应借助关键事件，引导员工自己判断，得出结论。其三，评价时不但要指出不足，更要指出进步。总之，只有用最恰当的方式，才能产生最理想的效果。
（五）准确确定工作要点，探求科学方法，实现绩效改进的根本目标
绩效管理的最终目标是改善员工的绩效水平，进而提升企业整体绩效，因此，绩效改进是显现绩效管理效果的重要环节。
（1）明确绩效改进的要点。绩效改进，首先应确定改进的要点，这才能使得绩效管理工作更具针对性。绩效改进的要点一般来源于两个方面，其一，企业新的发展目标。在经营过程中，随环境、形势等因素的变化，企业会有计划的调整自身的目标和方向。新确定的目标，应作为下期绩效管理重点。其二，员工或其他业务单元在上期考核中，认为需提升之处，也应作为下期绩效改进的突破点
一）坚持按劳分配原则。将岗位职责、工作业绩和实际贡献结合起来，实行多劳多得，优绩优酬，将分配重点向承担公共卫生服务和临床一线、基层计划生育服务工作任务的岗位倾斜。
二）坚持改革收入分配制度与规范收入分配秩序相结合。逐步建立公平公正、合理有序的收入分配格局。
三）健全公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员工资水平正常增长机制。确保公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员工资不低于公务员平均工资水平。绩效工资总量随基本工资和公务员规范后津贴补贴的调整作相应调整。
二、实施范围和时间
从年月1日起实施绩效工资。年月1日前已达到退休年龄的人员(经组织批准的除外)不实施绩效工资。本办法所指公共卫生事业单位包括疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、应急救治、采供血、卫生监督等公共卫生机构；基层医疗卫生事业单位包括乡镇卫生院、社区卫生服务中心和县乡计划生育服务机构（包括县计划生育服务站和18个乡镇计划生育服务所）按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的公共卫生与基层医疗卫生事业单位在编工作人员。
三、绩效工资总量和水平的核定
一）绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量由相当于本单位工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴构成。公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资后。
二）首次核定单位绩效工资总量时。对原职工工资构成中津贴比例按国家规定高出30%部分，即特殊岗位保留部分,纳入本单位奖励性绩效工资，并合理确定其奖励性绩效工资水平，按本单位绩效工资分配办法执行，不再另行发放。
三）绩效工资总量按年度核定。核定后原则上当年不作调整。如年度内相关因素发生重大变化(如人员增加、基本工资或津贴补贴标准调整等)确需调整绩效工资总量的年末报经人社、财政部门核准后予以调整。
四、绩效工资的分配
一）绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。
1基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素。占绩效工资总量的70％，按月发放。设生活补贴和岗位津贴两项，标准由县人社局、财政局、卫生局、人口局研究确定。生活补贴标准拟定为每人每月500元，占人均基础性绩效工资2%岗位津贴标准按照岗位层次分别确定占人均基础性绩效工资的58%
2奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素。占绩效工资总量的30％。根据卫生系统和人口系统各自实际分类实施（由卫生、人口部门分别制定实施细则，对考核量化、请销假、绩效工资兑现等方面做出具体规定）
二）公共卫生与基层医疗卫生事业单位制定绩效工资分配办法要充分发扬民主。分配办法由单位领导班子集体研究后，本单位公示3天，分别报卫生、人口主管部门批准后实施。
三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位主要领导的基础性绩效工资按我县统一标准执行。由卫生、人口部门在人社、财政部门核定的奖励性绩效工资总量范围内，其奖励性绩效工资。根据对单位主要领导的考核结果统筹考虑确定。单位主要领导不再参与所在单位内部奖励性绩效工资的考核分配（乡镇计划生育服务所等人员较少的单位除外）
五、相关政策
一）县卫生、人口部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位在制定绩效考核办法时。对工作人员事假、病假、延长产假、受处分、处罚等期间，以及年度考核确定为基本合格、不合格等次后如何发放绩效工资等问题，按相关政策做出明确规定。
二）绩效工资不作为计发离退休费的基数。公共卫生与基层医疗卫生事业单位中的离退休人员，实施绩效工资的同时。分别发放离休人员补贴和退休人员补贴。离休人员补贴标准，按中纪委、中组部、监察部、财政部、人社部、审计署《关于解决离休人员待遇有关问题的通知》中纪发〔〕0号)精神确定；退休人员补贴标准，由县人社、财政部门确定
三）实施绩效工资后。公共卫生与基层医疗卫生事业单位不得在核定的绩效工资总量外发放任何津贴补贴和奖金，不得突破核定的绩效工资总量，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的要坚决予以纠正，并进行严肃查处。
六、经费保障与财务管理
一）公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资所需经费。按照分级负担、省级统筹、管理以县为主的原则，纳入县级财政预算全额安排。
二）公共卫生与基层医疗卫生事业单位要规范财务管理和国有资产管理。专业公共卫生事业单位按照规定取得的收入，应上缴财政的要及时足额上缴国库或财政专户，严禁利用收费收入和公用经费自行发放津贴补贴。
三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资经费应专款专用。要按照《财政部关于印发〈行政事业单位工资和津贴补贴有关会计核算办法〉通知》财库〔〕8号)规定，加强会计核算管理，绩效工资应以银行卡的形式发放，基本工资、基础性绩效工资和国家津补贴当月划入个人账户，奖励性绩效工资按考核结果提出分配方案报经县卫生、人口部门审核后再划入个人账户。
七、组织实施
一）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资由县政府统一领导。实施方案经市人社、财政、卫生、人口部门审批后由县人社、财政、卫生、人口部门共同组织实施。
二）各医疗卫生、计划生育服务单位要分别根据各自主管部门制定的考核办法制定本单位奖励性绩效工资的考核分配细则。按管理权限报县卫生、人口部门审核、人社部门备案后实施。
三）县人社、财政、卫生、人口部门要密切配合。建立健全有效的监督检查工作机制和联系会议制度，严格把握政策和程序，指导和督促公共卫生与基层医疗卫生事业单位严格执行实施绩效工资的有关政策，及时通报、研究和妥善处理实施中出现的问题，确保绩效工资制度平稳实施。
关键词：中层干部；考评机制；完善机制
中图分类号：F406.15 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）02-0075-02
国网安庆供电公司在适应电力体制改革的新形势下，不断改进与完善中层干部考评机制，合理设置权重，细化考评指标体系，加强对中层干部全面考核，有效激发干部干事热情。该公司中层干部的考评方法与途径值得借鉴与学习。
一、中层干部考评主要途径
（一）建立考评理念：科学合理规范、公平公开公正、激励作用显著
通过制订科学合理的考评办法，规范实施，真正体现以实绩为核心的综合评价观念。在考评过程中充分发挥民主，做到公平公开公正，充分调动中层干部的积极性、创造性，促进广大干部奋勇争先、干出业绩。
（二）制订考评范围和目标值
1.范围。公司管理的所属单位（部门）干部及各县（市）公司的领导班子成员。新提任不满3个月的干部不进行年度考核。
2.目标。一是考评办法符合省公司人事管理要求。在考核内容上既有定量标准，又有定性评价，既注重业绩，又注重素质；在权重设置上公平合理，不以某一项结果代替干部年度综合评价；做到年度考核和日常考核相结合。二是考评结果实现对干部客观的评价。通过设置符合干部工作实际的考评内容和相对科学的权重分配，严格按制度落实考评，以保证考评结果的真实性，并得到干部和职工的充分认可。三是考评的激励和约束作用得到发挥。通过新的考评办法及考评应用，促使干部加强学习提高自身能力，真抓实干作出成绩，形成广大干部奋勇争先、追赶前进的良好氛围，全面提高公司整体管理水平和经营业绩。
3.指标体系及目标值。（1）定性指标：严格按中层干部考核工作实施办法等有关制度执行；市公司中层干部与县公司领导干部实行分类排序。（2）定量指标：中层干部年度考评总分100分，公司领导评价分值占20%，职代会代表民主测评分值占20%，干部所在单位职工代表评价分值占15%，业绩评价分值占45%，其中日常工作绩效15分、“四好”班子建设10分、廉洁从业行为及“一岗双责”10分、重点工作与关键指标10分。
考核成绩居前10%的列为年度优秀干部，再依次排序75%的为称职干部，10%为基本称职干部，后5%的为欠称职干部；对本年度考核成绩居后5%和连续两年考核为欠称职的干部实行诫勉谈话制度，并给予降薪处理。
（三）主要做法
1.考评工作流程
图1 考评工作主要流程
（1）研究确定考评项目组成及比例结构。经过分析和比较认为，公司领导与中层干部之间的交流多，获得相关信息渠道广，对中层干部的评价相对更准确，确定比例为20%；中层干部的民主测评，具有民主性、广泛性，确定职代会测评分占20%，所在单位职工代表测评分占15%；将日常工作绩效、“四好”班子建设、廉洁从业行为及“一岗双责”、重点工作与关键指标四项内容进行量化，日常工作绩效由月度工作绩效考核结果和单位（部门）月度工作绩效结果组成，二者权重相等，为15分；“四好”班子建设为10分；廉洁从业行为及“一岗双责”由纪检监察部门提供，为10分；重点工作与关键指标完成情况由分管领导进行评价占，10分，即业绩评价总分占45%。
（2）成立考评领导组织机构。成立以公司党委书记为组长、总经理为副组长、其他公司领导为成员的考评领导小组，并设立考评工作办公室。
（3）拟订考评办法。每年在考评实施之前，由干部管理部门广泛征求意见，修订考评办法，提交公司党委会议研究，通过后发文。
（4）确定参与年度考评对象。列入考评对象的为公司管理的担任实职的中层干部和县公司领导班子成员；提任为中层干部未满3个月的不参加考评。
2.组织进行考评
（1）公司领导评价。按中层干部年度考评评价表所列内容，由公司领导对被考评者进行评价打分。考评表由政治表现、领导能力、作风形象、工作实绩（重点工作与关键指标完成情况）四项组成，每项由好、较好、一般、较差四项评价标准，评价表总分100分。干部管理部门县公司的企业负责人业绩考核结果、各单位“四好”班子评价得分和排名、典型经验入选、同业对标指标排名、管理创新成果等重要实绩内容统计列表，提供给公司领导班子成员，作为对干部评价的重要参考依据，取各位领导对某一干部评分的平均分按比例计入该干部的总分。
（2）职代会民主测评。各县级公司在自行组织的职代会上对列入考评对象的县公司领导干部进行测评；市公司中层干部在本公司职代会上进行测评。考评设优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，分别对应95、85、75、60分，计算测评的平均分值。
（3）所在单位职工代表测评。县公司由市公司考评组在所在县公司选择40名左右中层干部、职工代表对该公司领导干部进行测评；市公司基层单位和集体企业选择40名左右的班组长、职工代表进行测评，机关中层干部则由各职能部门各安排1人以及8个县公司的党政主要负责人进行测评。考评中设优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，分别对应95、85、75、60分，计算测评的平均分值。
（4）业绩评价。日常工作绩效考评由月度工作绩效考核结果和单位（部门）月度工作绩效结果组成，二者权重相等，均为7.5分。其中A档7.5分、B档7分，取全年累计平均值。“四好”班子建设考评由基层单位的中层干部和县公司的领导干部按“四好”班子建设的考评结果分别列四个档次（优秀单位、良好单位、合格单位、不合格单位）记分；同时，针对干部年内工作调整的客观情况，确定在一季度变动的干部以年终所在单位的考核结果对应评价，四季度变动的干部以变动前所在单位的考核结果对应评价，二、三季度中变动的则按先后所在单位工作的月份对应评价求和，从而保证了考核的公平合理。廉洁从业行为及“一岗双责”考评按照“领导干部廉洁从业行为评价办法”及市公司的“一岗双责”考核办法对中层干部进行评价，评价得分按照满分10分进行折算。重点工作与关键指标考评主要评价重点工作和指标完成情况，管理创新和典型经验入选情况，由公司领导评价。
（5）考评结果统计。考评工作办成员统计上述四项考评分值，分别按20%、20%、15%、45%计入总分（总分为100分），并将考评结果报公司中层干部考评领导小组。讨论通过。公司党委召开会议，研究讨论公司中层干部和县公司领导干部的考评结果，酝酿表决后生效。
（6）考评结果的评定和应用。对考评成绩居前10%的同志公司，党委授予年度优秀干部称号，再依次排序75%的干部为称职干部，10%为基本称职干部，后5%为欠称职干部。干部考评结果直接运用到干部年度绩效考评中，按照考核成绩排序前25%的为A档，后35%为C档（D档），其余（40%）为B档；作为干部选拔任用的依据之一。在推行竞争上岗的过程中，前两年度的考评结果按15%的比例计入竞聘总成绩中；当年的及连续两年考评为欠称职中层干部，公司党委对其实行诫勉谈话，并按有关规定对其实行降薪或降职、免职处理。
（7）考评结果的反馈。干部年度考评工作全部结束后，党委发文通报考评的整体情况，对优秀干部予以通报表彰，考评结果基本上与干部的工作业绩和现实表现保持吻合。打印干部考评成绩通知单，由公司领导分别与考评对象进行一对一谈话，帮助分析考评的排名，有针对性地提出希望与要求，对落后的同志指出问题和前进方向。
二、确保干部考评工作正常运行的人力资源保证绩效考核与控制
（一）组织机构
1.日常考核组织机构。公司成立绩效考核领导小组，基层单位由机关部室评价、机关部室由公司领导评价；干部个人月度绩效考核则由分管领导进行评价，人力资源部汇总。干部试用期考核、任期考核由人力资源部负责，监察部配合进行。
2.年度考核组织机构。成立中层干部年度考核工作领导小组，组长由党政主要领导担任，成员由公司领导组成。领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
3.职代会民主评议领导干部小组。每届职工代表大会产生职代会民主评议领导干部工作小组，由职工代表中推荐选举产生。
（二）保证中层干部考评工作正常运行的绩效考核与控制
1.绩效考核
（1）市公司中层干部、县公司党政主要领导分别与市公司分管领导、主要负责人签订绩效合约，县公司副职领导与县公司主要负责人签订绩效合约。明确工作任务，量化考核指标，实施“上对下”考评。绩效合约中的重点工作与关键指标作为年度考核中业绩评价内容。（2）对考评对象的考评率达到100%。（3）市公司中层干部月度考核A档占10%，B档在90%以内，C、D档按有关规定直接对应。（4）市公司中层干部年度绩效考核结果为A档不超过25%，B档不超过40%，C、D档不低于35%。
2.控制
（1）绩效面谈制度。绩效经理人不定期与被考核人进行绩效沟通与面谈，指出不足与存在问题，帮助改进。一年面谈4次。（2）年度干部考核反馈规定。考核结果经市公司党委会议审核通过3个月内，由分管领导与中层干部、县公司领导班子成员进行个别谈话，当面反馈考核成绩，帮助分析与改进不足。年度考核总成绩居前10%的干部为当年度优秀干部，对考核成绩居后5%干部实行诫勉谈话。年度考核结果作为提拔、任用和评先、评优的依据。（3）企业负责人业绩考核办法。根据国网安徽省电力公司企业负责人业绩考核办法的规定，针对县级公司负责人业绩考核评价标准，市公司对县公司进行负责人业绩考核，并报省公司评定，按单位类别和得分顺序划分为A、B、C、D、E 5个等级，A级单位数占25%，B、C级单位数占70%，考核总分低于80分或减项指标累计减分超过15分的，视情况定为D级或E级。省公司按照评定等级核定县公司领导班子成员的薪酬，考核结果作为企业负责人奖惩和职务任免的重要依据。
三、改进的对策
1.针对年度“四好”班子创建考评工作中，优秀领导班子中个别干部年度考核成绩排序靠后的情况，班子考评与个人考评要进一步有机结合起来，合理分析优秀班子中个体的差距和一般班子中突出的个体。
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