关键词：福意超市；客户关系管理；顾客忠诚
经济全球化热浪未完，电子商务的浪潮又席卷而来，各大国际零售业早投入进驻中国的大军之中，以期分的美羹一杯。据相关统计数据表明，世界50家最大零售企业己经有四分之三以上在中国投资。面对大型外资连锁超市的强势入驻，中国的连锁超市特别是一些地方性的社区连锁超市面临着前所未有的困境。如何在这场战役之中杀出生路是每一个面临当前困境的超市管理者要思考的首要问题。福意超市要解决的问题就是：如何保持企业稳定良好的发展；如何提高企业的整体经营水平；如何在维持现有顾客的前提下提高顾客的数量，特别是忠诚客户的数量。显然这几个问题中最后一个问题显得格外重要，只有有了一定的顾客数量之后，前面的所有问题才会迎刃而解，而解决顾客忠诚度这个问题的关键是对客户关系管理理论的运用。
一、福意超市客户关系管理中存在的问题
福意超市是重庆市万州区福意百货有限公司下面的立足于社区为主的超市。目前拥有35家福意超市，主要分布在渝东北的万州区、梁平、忠县范围内的社区。福意超市的宗旨在于服务于城乡消费市场，为广大的城乡居民提供生活上的便捷。到目前为止福意超市的小型连锁超市的体系已经初步完成，并且拥有从业人员400余人，但是客户关系管理中的问题也还是不少，这也成为制约福意超市继续扩大发展的门槛之一。再加上零售业国际竞争的国内化突出，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头纷纷进入中国，其中在万州盘踞的国外大超市就有沃尔玛，对于福意超市来说是一种严峻的挑战。而福意超市除了要同国外超市竞争之外，还要与国内最近这几年的超市巨头永辉狭路相逢，这场激战最明显的影响是超市的客流量开始减少。客流量对于零售业而言是非常重要的，它可以带来大量的现金流和人气。
1.管理者对客户关系管理不够重视
福意超市在产品和广告上的大手笔也无法弥补其在客户关系管理上的不足，因为福意超市的管理者把客户关系管理划为客户服务部的日常事情之一。在这种情况之下，福意超市的客户关系管理实际上是名存实亡。之所以这样说是因为：由于福意超市的客服人员所处位置较低，在实际问题的解决中无法也无权调动其他部门来协调，尽管这部分员工也想努力的提供优质服务；同时由于福意超市对于客户的问题无法提供有效或者完美的解决方法而导致客户对于超市的信心和忠诚度慢慢下降，天长日久，就会造成客户的大量流失，更有甚者，这两方面会形成一个循环，周而复始。
2.软件系统的落后
福意目前处于应用中的各个软件系统比较老旧，除了能进行一些最普通的查询归档工作外，无法进行大数据的统计和深挖掘功能，所以也无法为管理者提供可以支持客户关系管理的客户细分信息。
3.客户细分粗糙，客户信息利用不充分
福意超市对于自己的会员所拥有的信息基本上可以说是最基础的，包括：姓名、年龄、电话号码，它没有对会员进行相应的分类和整理，所以也就不存在会员间高低档次的不同，也无法得知客户的潜在价值、忠诚度的高低。福意超市的收银处也只可以记录每次该会员的消费总额度，不能对该会员的消费数据分类，所以对于今后的消费预估和有针对性的促销组合也是无法完成的，客户终身价值的开发还处于空白中。
4.客户与企业缺乏灵活有效的沟通
福意超市与客户之间的沟通还处于最传统的方式之中，主要以电话沟通进行，对于时下流行的微博、微信等沟通方式均没有被采取。在这种沟通方式之下，大部分的客户由于时间和其他原因很多时候是选择拒接电话的，所以对于客户的反馈信息，管理者也很难真正得到。
5.会员待遇不突出
福意超市的会员在日常可以享受的实际福利可以说是很少的，其中主要因为：会员卡积分换礼品中积分要求的量过高；会员可以享受到折扣的商品数量较少；折扣的力度也不大，甚至出现过有的顾客在付款时嫌弃折扣太小而造成付款金额的不方便而拒绝出示会员卡。
二、福意超市客户关系管理措施
面对目前的困局，福意超市想要摆脱，并且提高顾客忠诚度和销售效益，必须摒弃之前的错误观念和意识，重视和实施客户关系管理。
1.提高全员对CRM的认识
在整个福意超市内部各员工中树立重视CRM的观念，全力落实CRM的执行，以期可以在超市内部孕育出一切为了顾客的良好服务氛围出来。
2.引进新的客户关系管理系统
由于福意超市的客户关系管理系统是最原始的老旧系统，不能应对新时期的新要求，因而引进一套现代化的CRM系统迫在眉睫，如此才能为接下来要实行的一系列客户关系管理方案服务。
3.多种CRM系统配合使用
（1）运营型CRM的运用。运营型CRM作为CRM系统的主体可以帮助福意超市实现日常销售和服务以及市场挖掘的一体化。
首先，顾客到福意超市里面购买产品时，运营型CRM系统可以非常详尽的记录客户的各个方面的信息，并且系统可以自动将上述客户按照行业、年龄、区域、性别等的不同而划分为不同的组，以供管理者需要时调用。然后，福意超市的营销管理人员在系统里根据这些分好的组别有的放矢的输入产品宣传的内容、对象、以及想达到的最低和最高目标，系统会自动的把这些数据传给销售经理，由他来具体的分配和执行该项宣传活动，包括人员的选择和时间地点的安排等。活动结速之时需要输入相应的实际结果，如果活动达到了预期的目的，系统会自动保存为以后在统计该项目的有效性和成本核算做准备；如果活动未达到预期的效果，则需要一线销售人员将目前存在的问题填写出来。到此为止，一个完整的流程才算完成，这个系统可以让市场和销售以及售前一起共享一个数据库。
（2）分析型CRM的运用。分析型CRM是CRM系统的控制中枢，可以为福意超市在日常经营活动中的各种决策提供指导意见。当然分析性CRM系统正常运营的基础是来之于运营型CRM和协作型CRM的大数据，除开这两个系统的支持，分析性CRM系统将无法胜任任何数据分析工作。通常分析性CRM系统分析客户和理解客户数据时使用的是报表这个工具，对于如何制定合适的产品宣传和客户服务以及选择合适的时间渠道等都是通过这些数据得到的。
分析型CRM对于客户数据的分析解读是一个往返循环的过程，一个循环过程是：数据收集-数据分析-执行决策-客户反馈-数据再收集-数据再分析。通过对这一过程的不断循环，福意超市的管理者可以找出大部分的客户喜欢的促销活动方式，达到最好的宣传效果；最优质的潜在客户是哪一些；那些客户是福意超市的忠诚客户，并想办法挽留下来。
（3）协作型CRM的运用。协作型CRM可以为福意超市的客户提供多种交流渠道，如CallCenter，面对面交流，Internet/Web，Email/Fax等，并且可以让渠道之间实现交互和贯通，为企业和客户得到的信息是完整准确和一致提供保障。
如果有协作型CRM存在，福意超市在获取客户基本信息上面将得到最大限度的发挥，记录的内容可以更加详细具体。同时，福意超市也可以通过协作型CRM系统来一些企业的信息，例如：可以用客户喜欢的方式来超市的商品实时更新，最新最热的促销活动，提高接受度和影响力度。
4.加大会员优惠力度
福意超市还应给予会员更多折扣组合，使会员切实感受到作为福意超市会员的骄傲，使非会员迫切希望成为会员，而不是像之前的为了避免付款的麻烦而拒绝出示会员卡。
三、结束语
在21世纪的今天机遇和风险并存，无论是大型的国际连锁超市还是小型的社区服务超市，只要在新环境下无惧风险的挑战，抓住机遇的尾巴，都可以在市场上崭露头角，创造奇迹。客户关系管理虽然产生于当代的营销理论里，但是经过了实践的考验，已经开始逐渐成熟完善起来，对于企业在处理与顾客关系方面有非常现实的指导意义。本文将分析型、运营型和协作型CRM系统和福意超市的现状结合起来，将理论指导运用于福意超市实践之中，以求有针对性的解决企业的实际问题。福意超市是一家发展空间交大的超市，其立足于社区的经营宗旨将会成为其今后在零售业上前进的一大特色。同时，同行业之间的竞争实际上就是对于客户的抢夺，而争夺客户的关键在于提供服务和注重企业与客户关系的维护程度。通过本文，希望能够对福意超市的客户关系管理方面提供相应的帮助，以助其更好的适应市场的发展和竞争的需要。
参考文献：
[1]郭毅，於国强.关系管理案例.中国人大出版社.
[2]吉尔・戴奇.客户关系管理手册.
[3]TonyCram.关键客户.中国人大出版社.
[4]帕特里克・莫林纽克斯.客户永驻.人民邮电出版社.
[5]JonAnton、NatalieL.petouhoff.客户关系管理.
关键词：流通 交易方式 服务管理
随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善，市场机制对资源配置的基础性作用日益增强，流通产业在国民经济发展中的先导性作用日益显著。迅速发展的社会大生产，要求加快发展大流通、大贸易、大市场，充分发挥流通对生产的带动作用。因此，本文以“构建流通大渠道的探索”为命题，进行研究。
流通大渠道的优越性
在现代化大生产中，与之相适应的商品大流通，主要是由流通大渠道来实现的，亦即由大公司、大批发、大配送、大连锁、大超市、大市场等形成的大渠道推动大流通来实现的。居世界500强之首位、拥有4000多家连锁店的美国沃尔玛公司2003年销售收入达2500亿美元。以沃尔玛为代表的美国现代商业每年在美国实现2万亿美元的销售额。现代化大型配送中心在大流通中发挥着前所未有的大物流的作用，美国沃尔玛公司建立的62个配送中心，在国内拥有近3万个大型集装箱挂车、5500辆大型货运卡车、每年总行程6．5亿公里，运输总量达77．4亿箱。在我国，一批流通渠道正在拓宽壮大。据统计，全国100家大中型连锁企业年销售额达982亿元，店铺总数7685家，占社会商品零售总额2．9％。2003年，全国有“亿元市场”3265个，成交额达21514.50亿元。这充分证明，现代化大渠道大流通对现代经济发展的巨大作用。
流通大渠道能够充分运用现代技术、管理与服务，最大限度地实施集约化经营，发挥其大渠道、大流通的优越性，突出表现在“一大、二新”：
大采购、大配送，形成竞争大优势。大企业、大连锁、大渠道、大规模营销，实施统一采购、统一配送，必然要大规模采购，年采购量几亿、几十亿、上百亿，甚至象沃尔玛那样上千亿美元的采购量，任何一家生产企业一旦能够被纳入其采购体系，都会认为是一大幸事，不但提供的商品质量标准不敢有丝毫轻忽，供货价格上给予最大限度的优惠，而且在提供货源的时约和服务上也不敢有所怠慢。这样，“大渠道”就不但在商品的花色品种和质量上具有优势，在价格上也有较大的回旋空间，从而形成竞争优势。一些大型超市公司由于大批量采购，从供货方享受数量上、价格上的折扣优惠，转化成低成本优势，因而有了“天天低价”、“为消费者省钱”的实力，对消费者具有很大的吸引力。至于大型商品交易市场，由于市场规模大、业者多，商品种类、规格、花色齐全，经营规范，市场秩序较好，服务功能完善，给交易双方带来了极大的便利，为他们节约经营成本，提高经营效率创造了良好条件，从而发挥了磁吸力强、辐射面广的大渠道大流通的作用。
新技术、新管理，形成效率新优势。流通大渠道大企业，通过建立规范的现代企业制度，完善科学管理，采用现代管理方式和技术设施，充分运用计算机现代管理技术，对营销系统、储运系统、财务系统和分销系统实行信息化管理，极大地提高信息流、资金流、商流、物流的流转速度，提高了经营效率，节省了大量成本，成为核心竞争力的重要组成部份。同时对采购、运输、仓储、销售、核算、管理等所有工作岗位实行专业化、标准化、规范化管理，并实施IS09000质量管理系列认证，使制度规范与电子技术有效结合起来，把经营效率提升到现代化水平，充分发挥大渠道大流通的新优势。据了解，沃尔玛通过科学管理提高人员使用效率，大幅降低人工费用，一家营业面积1．8万平方米、经营商品2．5万种的大型商店，只需要300名营业员，而在我国同样规模的商店，则需要营业员2000人，仅此一项，足见“大渠道”现代化科学管理的优越性。
新理念、新服务，形成文化新优势。大渠道大企业跟随时代的步伐，营造具有企业特色的企业文化，倡导学习型组织，弘扬团队精神、奉献精神，视文化为企业的灵魂，从而构成企业发展的无限的潜力和动力。被誉为我国超市“领头羊”的上海联华超市公司奉行以人为本的理念，广泛开展学知识、学科学、学技术活动，形成和谐、沟通、高效的企业文化。沃尔玛公司创始人山姆•沃顿为公司制定的三条座右铭：“顾客是上帝、尊重每一位员工、每天追求卓越”，被视为沃尔玛文化的精华，他们由此展现出来的“时刻争取第一”、“友善热情迎待顾客”、“公司与员工结成利益共同体”等企业风貌，显示出企业发展的活力。
营造流通大渠道的构想
经过20多年的改革开放，我国流通产业“多渠道”业已形成，但尚处于小型化、分散化的阶段，与国际上的跨国商业公司相比差距更大。因此，必须通过深化改革、调整结构，推进整合与创新，发展商业“大渠道”，引导小零售、小批发、小集市、封闭型、传统式向大超市、大配送、大市场、开放型、现代式转变，从而实现流通产业从“粗放型”向“集约型”转变，以适应现代化、国际化大生产、大流通的形势要求。
由小零售向大超市转变。连锁超市作为现代新型流通业态，显示出其规模化经营、标准化管理、规范化服务的优越性。我国超市经过10年的发展，已初具规模，但大型超市公司尚少，拥有连锁店“百家级”不多，“千家级”更是屈指可数，管理、技术、服务也还不够完善，地区间差距较大，总体上尚处于成长过程中。据全国连锁店超市信息网对我国30万以上人口的118个城市调查研究，对“超市饱和度”进行分析，用城市的超市面积与人口和收入的比值作为衡量超市发育程度的指数，以超市发育程度较高的北京、上海、广州三市超市饱和度平均值1344．43为基准，118个城市超市饱和度平均值为967．76，推算出尚有376．67(不饱和度)的发展空间，据统计天津、深圳等17个城市超过饱和度的超市面积有60．25万平方米，重庆等25个城市未达饱和度的发展空间有115．63万平方米。笔者认为，这个饱和度的理论数值，对投资者有很好的参考作用。同时也要看到，我国幅员广阔，地域差异大，且都在快速发展中，用动态发展观点来看，在目前情况下，不管超市的理论数值是否达到“饱和度”，其发展的空间(面积)和机会(扩张、调整、兼并)的潜力是不可忽视的。因此，当前的任务就是继续宣传、鼓励、引导连锁超市的发展，根据各地区超市发展的不同阶段，分别鼓励兴办超市公司，或连锁扩张，或提升技术、管理、服务水平，培育规模大、实力强、可持续发展的大型连锁超市公司。
由小批发向大配送转变。一个大型商品配送中心，就是一条商业“河流”。大配送以其规模大、技术新、商品多、质量可靠、送货面广、服务及时而明显优于原有的批发业。大配送需要充足的营业资源，如信息技术、货物仓库、运输设施等，前一段时期，国有商业专业经营系统层层下放，融入市场竞争体系，对于兴办配送业务，在资金、设备以及心理上、经营理念上缺乏准备，而民营商业刚刚起步，还缺乏兴办大配送的能力。现在，经过20年的竞争与发展，国有商业在竞争中优胜劣汰，一部分通过改革重组获得生存与发展的企业，具备了兴办大配送的条件，民营商业当中的大户，也有了兴办大配送的力量。大配送可分为连锁超市配送和社会化配送，还可以有综合商品配送和专业商品配送等不同类型。超市公司除了为本公司连锁店配送之外，可以兼办社会配送业务；一些经过改制建立现代企业制度的原国有批发企业，可充分利用原有的广阔购销渠道，加以创新发展，增添设备，扩大服务范围，建立新型配送中心，这是―条较为便捷的路子，据商务部披露，一批国有流通企业实施连锁经营和超市下乡战略，成功实现了从传统批发企业到现代连锁物流企业的转型。小批发向大配送转变是今后的一大趋势，政府有关部门应在立项、批地、融资等方面给予支持，发挥政策引导的作用。
由小集市向大市场转变。市场经济体制的建立和经济全球化的进程加快，现代化、社会化大生产的发展，传统的小农贸、小市场已不能适应规模经济发展的要求，必须建立起一批现代化、多功能、广辐射、集散能力强的区域性、全国性、国际性的大型交易市场，创新流通大渠道。在形成全国统一的市场体系和开展国际大贸易的新形势下，要有综合性的大市场，也要有各种各样的大型专业市场、单品市场。当然，市场建设必须以“市”为目标，根据经济区位、经济特点、贸易历史、现代需求等相关要求，准确定位，适度规模，做到“有场有市”，实现经济发展效益。因此，建设市场要经过规划论证，广泛收集远近经营者、交易者的意见，倾听民意，确保决策科学，建设规划切合实际；采取政府引导、政策支持，社会投资、分工管理的办法，并做好招商工作，力求适应市场经济规律，充分发挥大渠道大流通的功能。
由封闭型向开放型转变。我国加入世界贸易组织，标志着国内商业向国际市场开放，同时，我国将可以更加畅通地进入国际市场，这将为我们营造流通大渠道带来新机遇。除了原有的外贸渠道之外，可从下列三方面创新流通大渠道：通过引进外资大连锁大配送创新流通渠道。据了解，进入我国的沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资超市，90％的货源系向我国采购，并可通过外资超市采购网络将我国商品带往世界各地。开拓进入世界商业巨头采购体系的渠道。全球跨国商业集团的采购体系是一条巨大的流通渠道。据了解，2001年进入世界500强的12家跨国零售集团在全球的销售额超过1．5万亿美元，其中从我国采购的商品还不足2％。这是我国加入世贸组织后的一个潜在大市场，如果能够争取到10％的份额，就是1500亿美元。以我国正在扩展的生产规模和商业资源，具备充足的供货能力，天津、南京等地已在这方面进行开创性的尝试，分别举办国际跨国零售集团采购交易会，取得了良好的开端。营造进入国际组织采购体系的渠道。国际上政府间和非政府组织每年需要采购大批物品，这是一个值得重视开拓的流通渠道。据报道，联合国系统每年采购的货物款额高达300亿美元，其中对发展中国家的采购额，印度占3．8％，我国只占0．42％，目前联合国有5795家指定供应商，其中我国厂商只有79家，这方面的潜力很大，应积极设法沟通与联合国相关部门的渠道，及时获得联合国采购最新订单信息及贸易要求，争取从联合国采购业务中增加份额。
由传统方式向现代方式转变。新的交易方式可以营造出新的流通渠道。例如政府采购、拍卖业、会展业、电子商务的兴起，使市场流通增加了多条日见扩大的渠道。例如：政府采购。根据测算，中国各级政府每年采购总量约占GDP的10％，年采购规模约在8000亿左右。根据国际经验，采取这种方式，可节约资金10％以上，而且将发展成为国际上商品流通的大渠道。拍卖业。我国近年来兴起的拍卖业，在疏导流通、资源配置方面，发挥着越来越大的作用，已成为一条特殊的流通渠道。会展业。会展业近年来已发展成为新兴的流通产业，对于扩大国际国内贸易，招商引资，以至宣传品牌、宣传企业、宣传办展城市，带动经济发展，具有强大的影响力。电子商务。电子商务以其信息传递快、流通范围广、缩短业务流程、节省工作时间、降低交易成本的优势而成为新兴的流通渠道。通过进一步加强基础建设、完善服务平台、健全立法与网络安全，克服支付系统、配送系统、网络速度、网络安全等存在的某些瓶颈，不断扩大交易量、电子商务将成为现代流通的一条大渠道。
参考文献：
1.创建和发展中国特色的商贸集团[J].中国物流与采购，2004
【关键词】物流配送；连锁超市；零售
连锁超市作为当今最具活力的零售业态之一，近年来在我国发展迅速。随着经济一体化进程的加速，国外大型零售企业纷纷进入我国并迅速扩张以抢占市场。我国连锁超市与外资连锁超市相比，在经营管理、顾客服务、人力资源、物流配送等方面都存在着巨大的差距。目前，滞后的物流配送严重制约着我国连锁超市的进一步发展。
一、我国连锁超市物流配送的现状分析
1.物流配送中心规模偏小，以自营模式为主导
配送中心作为连锁超市的大部分物流活动的关键物流节点，有着存储、拣选、流通加工、送货和信息处理等多种功能。目前为止，我国的配送中心与发达国家的配送中心相比，规模普遍偏小且设施较为落后。我国大部分的配送中心都是由原来的仓库或者租用仓库的基础上进行了些许改造而成的，不仅作业面积偏小，而且没有大型自动化的机械设备，更谈不上自动化管理。据统计，我国立体仓库总面积还不到仓库总面积的20%。由于缺乏整体规划，我国连锁超市的配送中心网点布局分散，难以发挥出配送中心的各项功能，造成资源的浪费。
2.配送效率低下，不能满足配送要求
由于连锁超市的进货频率高，配送量波动大，而且连锁超市销售的商品种类繁多，对配送要求很高。我国连锁超市目前的配送差错率和残损率比较高，即时配送率很低。比如在超市中占很大比重的生鲜产品，由于我国目前冷链物流系统的不足，导致不能满足连锁超市对于生鲜易腐食品的需要。据统计，我国果蔬、肉类、水产品冷链运输率分别仅为5%、15%、23%左右。又由于我国连锁超市规模普遍偏小，组织化程度低，个别连锁超市虽然分店不少，但是并没有进行统一的经营管理，“连而不锁”，各个分店根据自身的商品销售情况自行进货，使得统一配送率低，难以达到经济规模效应。据统计，我国规模以上连锁超市统一配送率仅为63.5%左右，远远低于发达国家的80%～90%的配送率水平。
3.物流配送成本难以降低，影响企业利润的提升
我国很多连锁超市在扩张过程中，对于物流重视不够，往往只重视店面的建设，而不重视物流配送，即便有的连锁超市意识到物流配送体系的重要性，也由于没有专门的物流规划管理人才而盲目跟进，忽略了整体的规划和布局。这样不仅不能降低物流成本，反而占用了大量的资金，造成了资源的严重浪费。一些中小型的连锁超市，也自建物流配送中心，但由于资金不足，反而造成了资源的浪费，物流配送成本升高。即使这些连锁超市发现了问题，但由于前期投入了大量的资金，往往不能很顺利的改造现有物流配送体系。另外，我国绝大部分连锁超市的各个分店根据自身的商品销售情况分别进货，自行建立仓库，通常管理手段落后，超市时常发生严重的断货、高库存量的现象。这些使得物流配送成本居高不下，极大的影响了连锁超市利润的提升。
4.信息技术水平低下
我国连锁超市虽然已经逐步采用信息技术或信息系统进行经营管理，并取得了一定的进步，但总体来看并不完善。很多连锁超市的物流配送很少采用甚至没有采用信息技术，即便采用了信息技术或信息系统进行商品的配送，也绝大多数只是作为辅的手段，主要还是以人工操作为主。由于缺乏必要的对顾客购买行为进行数据分析的信息处理系统，使得连锁超市出现商品陈列不当的现象，滞销品占据着大量货架空间，而畅销品却往往缺少陈列空间且位置不合理。信息技术水平低下，也使得连锁超市难以获得及时有效的市场信息，不仅降低了订货、送货的精准度，还增加了不必要的库存成本。
5.缺乏有效的合作机制
我国很多连锁超市在对待与供应商的关系上，持有的是利益对立而不是共同协作的立场。我国连锁超市企业为了利益，往往向供应商索取名目繁多的通道费用，如进场费、促销费等等。而拖延货款占用供应商流动资金的做法也已经成为行业内的普遍现象。另外，我国很多连锁超市并不会把超市的各类销售信息与供应商或厂家进行共享，从而生产厂家并不能进一步掌握市场的动向，可能会发生不能及时向超市供货的现象。这种连锁超市企业拼命追求自身单方面的利益最大化而忽视与供应商的合作的状况，使得连锁超市与供应商关系紧张，物流管理效率低下。
二、我国连锁超市物流配送的优化措施
1.根据自身情况，选择适合自身的物流配送模式
目前，根据提供服务的主体不同，我国连锁超市存在自营配送模式、供应商配送模式、第三方物流模式和共同配送模式四类物流配送模式。这四种模式各有特色，连锁超市应当根据自身的发展状况进行选择。对于我国大型连锁超市来说，通常都自建有物流配送中心，这样不但可以更好的控制其物流系统，可以对其物流服务有更好的管理和监控，使其物流系统运行稳定，还有利于加强行业壁垒。但是由于大型连锁超市的物流业务量大，不可能所有的物流配送都由其自建的物流中心完成，这时就应该充分利用供应商物流模式和第三方物流模式。大型连锁超市可以通过对上游供应商进行物流业务的整合，形成紧密的战略联盟，从而达到优势互补的目的。另外，大型超市也应当充分利用第三方物流的服务，这样可以获得良好的专业服务能力和成本优势，从而可以降低风险，集中资源和优势发展其核心业务。而对于中小型连锁超市而言，则更适合采取外包为主的物流配送模式。自建物流配送中心是一项投资大、回收期长、风险高的工程，又由于中小型连锁超市通常物流业务量小，选择第三方物流配送模式，不仅避免了建设配送中心带来的风险和成本的增加，而且充分获得了第三方物流的专业化服务。
2.加强物流管理信息系统建设，提高信息化技术水平
物流管理信息系统在企业物流管理中起着十分重要的作用，物流管理只有依赖一定的信息技术才能真正的使其发挥作用。目前，我国连锁超市企业内部的管理信息系统相对来所比较成熟，但是物流管理信息系统大都停留在初级的水平。连锁超市应当建立和完善与供应商进行数据交换系统（EDI）和电子订货系统（EOS），建立有效的物流管理信息网，实现物流的高效的运作。当然，我国连锁超市企业在建立和完善物流管理信息系统的过程中，一定要结合自身的能力来引进信息技术，因为高新技术的应用往往需要巨额的资金投入，有很大的财务风险。同时也要注意到，想要有效运用引进的先进技术，企业必须加强内部各部门之间的合作，也需要加强与供货商之间的信息技术合作。
3.重视与供应商的合作
如果连锁超市企业为了利益不断的挤压生产厂商的利润空间，久而久之便会出现各种不利的局面。连锁超市企业应该本着合作双赢的思想，与供应商建立合理的成本分担方案，以稳定物流供应。另外，也应当更新观念，将必要的信息与供应商和厂家实现共享，完善物流管理。
参考文献
[1]朱春玲.关于我国连锁零售企业物流发展的思考[J].商业时代,2011(01),27-29.
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关键词：连锁超市；库存管理；信息管理
中图分类号：TP391.9 文献标识码：A
小型连锁超市要提高市场竞争力，必须使销售和采购这两个环节配合得非常好。而库存及其管理就是这个结合点，也是一个非常有效的桥梁。是一个超市能否取得最大效益的关键所在。如果超市能做到采购合理、销售及时，那么必然会减少积压，降低了库存，因此，库存管理的好坏直接影响了超市的经济效益。
1 系统分析
小型连锁超市的单体店基本上是零库存，其货物多数是直接放在货架上，并没有单独的地方对货物进行存放。小型连锁超市的仓库多数是地区或区域中心，库存管理也主要是针对这部分进行的。有一种情况需要特别指出，很多商品是直接配送的，例如，本地商品不少是由本地厂商直接送到各门店的，也有不少非本地商品是由其地区或经销商直接送到各门店的，也就是说，它们并不实际进入仓库。对这些情况，我们是将其排除在库存系统之外的。
库存管理主要是对连锁超市各种商品的管理。采购完成后，进货时经与采购单及采购合同对比确认，无误则验收、填写入库单并入库。库存商品根据各门店的请求，或是按销售的规律，对相关商品做出库处理并出库。并按日、按月进行统计分析，产生相应报表[1]。
库存管理的特点是数据及其处理量比较大。一是管理的商品种类繁多，数据间的关联度比较大；二是各种单据，比如入库单、出库单等特别多；三是对查询和统计要求的非常高。为了尽可能地避免在管理的过程中出现信息的重复传递，单据、报表格式的不统一，各部门管理规格不统一等诸多问题[2]。在系统的设计过程中，应按以下原则进行：
（1）数据格式分门别类地统一，如商品的数据格式，又如供应商的数据格式等等。
（2）报表及单据的格式要统一。
（3）简化管理流程，实现管理规范化、科学化。
2 系统流程
2.1 系统设计目标
本系统是基于小型连锁超市的库存管理系统，系统应实现的主要目标如下：
（1）实现商品的入库、出库及退货管理。
（2）实现商品的库存盘点管理及各种查询服务。
（3）实现对库存的监控管理，包括：库存上、下限设定及管理，库存变化速度的监控（针对一种或一类商品），商品保质期监控等。
（4）数据格式应统一、规范，各种表格及单据规范实用[3]。
（5）系统应简单实用。
2.2 系统业务流程
系统业务流程如图1所示。
3 系统功能
小型连锁超市库存管理系统的功能如图2所示。
（1）系统管理模块
系统管理模块主要包括仓库信息、数据导入、密码修改以及预警设置等功能。仓库信息主要是本仓库的基本信息，包括仓库编号、位置、面积大小等内容。数据导入主要是将采购过程中生成的商品数据导入到库存系统中，同时，数据要经过规范化处理。密码修改主要是工作人员（包括系统管理员）的密码的修改，该系统中的很多操作是需要权限的，所以，这部分功能是非常重要的。预警设置主要是设定库存预警的条件，例如，库存商品少于几件要报警等。
（2）入库管理模块
入库管理模块包括货物验收、货物存放和退货处理等功能。货物验收是入库中最重要的一个环节，验收的标准是采购合同，验收的内容有数量和质量两个方面。货物存放在系统中主要是标记其存放的位置信息，还需要加上仓库的标识。退货处理主要是针对验收不符的、不合格的、过期的之类的货物进行处理。
（3）库存管理模块
库存管理模块包括库存盘点、库存预警、保质期监控等功能。库存预警是根据已经设定好的不同商品库存的上、下限进行报警。保质期监控主要是对商品保质期进行预警，也可以利用此数据对货物出库进行调配。
库存盘点是手工与计算机相结合完成的。所谓库存盘点，是在库存过程中，在些货物因存放时间太长或保管不当使其质量受到影响。为了对库存商品的数量进行有效控制，并查清商品在库中的质量状况，必须定期或不定期地对各储存场所进行清点、查核，这一过程就是盘点。
盘点的目的主要是：查清实际库存数量、计算企业资产的损益、发现商品管理中存在的问题。
一般来说，盘点作出的内容主要有等几项：货物数量、货物质量、保管条件、库存安全状况、稽核仓库账务工作的落实度、更有效的仓储整顿。
盘点作业一般根据以下几个步骤进行：盘点前的准备、确定盘点时间、确定盘点方法、培训盘点人员、清理盘点现场、盘点、查清差异原因、盘点结果处理。
（4）出库管理模块
出库管理模块包括货物调拨和货物出库。货物调拨主要是不同仓库之间货物的调配，是库与库之间的联系，与出库是有一定的区别的。货物出库是货物离开仓库，相应的数据需要发生变化，财务上也要反应出这种变化。
（5）查询模块
查询模块是各种查询的集合。包括按商品查询、按销售量查询、按库存数量查询、按供应商查询、按商品保质期查询、按商品种类查询以及组合查询等。有些是标准的查询，有些实际上是排序操作。另外，此处的查询只是一种通用的表述，在实际使用时，需要针对不同的应用单位有所变化。
（6）统计报表模块
统计报表模块包括日报表、月报表和统计等功能。此模块是一个非常粗略的表述，在实际使用中，需要根据实际情况加以调整。
4 相关问题
4.1 权限问题
库存管理采取的是工作人员按自己的账号登录上来，依其权限处理相应的业务。在设计过程中，我们采取预设用户表的方式，即用户名及密码是系统预先设定好的，相关人员按其给定用户名登录后，自行修改密码。这是一种情况。还有一种情况，如预警设置，这是需要管理人员来进行设定的，最少也需要部门经理级别的。所以，在系统的实际使用过程中，如果登录者的权限不够，预警设置是不可见的。这样，方可保证系统的安全。
4.2 库存监控
在库存管理中，库存预警和保质期监控等都属于库存监控的范畴，在此，我们只是想建立起一个实时监控的概念，以便更准确地把动态的库存信息反应出来。也使整个库存管理具备一些智能性。以上也只是我们的一点尝试而已。
4.3 财务问题
在整个库存系统中，并没有涉及资金流的问题，这主要是基于以下考量：一是做一个相对纯粹的库存系统，二是资金流的问题我们放在了总系统中考虑了，在这里，就没再多加描述。
库存管理系统是连锁超市不可缺少的一个系统，它建设的好坏，对整个超市的效益影响很大。建设一个合理又适用的库存系统，是我们的目标，也是努力的方向。
参考文献
[1] 唐满英.基于WEB的库存管理系统设计与实现[J].中国西部科技，2008，（36）：50-52.
[2] 周开俊，谢进栋.集成环境下的库存管理系统开发与实施[J].制造业自动化，2009，31（09）：24-27.
[3] 王想实.基于C/S结构的超市库存管理系统的设计与实现[J].湖南工业职业技术学院学报，2009，（2）：29-30.
［关键词］ 社区超市 竞争对策 信息化
一、引言
信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给社区超市的发展带来了全方位的挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们更清醒地认识到21世纪带给我们的将是更为严峻的挑战，市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越短，利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在竞争中消亡。
信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快社区超市的信息化进程。
随着大型连锁超市的冲击和外资超市的进驻，加之自身管理的原因，小型超市面对激烈的市场竞争和复杂多变的社会经济环境，处境越来越困难。
本文研究的小型超市是位于江苏吴江当地的一个民营连锁社区超市,在当地有一定的知名度.曾在90年代开始至今的几十年中在当地城市的经济生活中扮演着十分重要的角色。特别是在日常零售消费品中。该连锁超市创办于90年代初期，从最初的一家门店发展到现在的4～5家门店的规模。他主要集中于当地居民小区密集的地方，所以被称为“社区超市”。他每家门店占地都不大，从50几平方米到200平方米左右。员工数量一般也在10人左右。2至3人负责收银，4至8人负责铺货、配货物流管理等等。
然而随着市场竞争的加剧，经营成本的增加，经营模式单一，营销观念滞后，新兴业态的冲击，该社区连锁超市的处境正日益恶化。面对这一窘境，超市创办人进行了一系列革新，包括调整产品结构，实现错位经营，提高自身竞争力。加强培训工作，提高服务质量。控制经营成本，提高经济效益。制定营销方案，提升销售总额。联合供应伙伴，优化促销活动，充分运用网络信息等。特别超市引进了管理信息系统，使超市经营搞活。
二、超市管理信息系统
超市管理信息系统主要业务分析：
(1)进货业务。进货管理是企业生产经营活动中及其重要的一环，它关系到产品质量能否得到保证，生产是否能够顺利进行，采购成本能否得到有效控制等问题。企业现代管理理念中对企业的进货管理提出新的要求；企业进货时对供货商的选择更见慎重，双方不再是讨价还价的买卖关系，而是一种相互依存的合作伙伴关系，并且还需要认识到企业产品质量要从采购抓起，这就关系到供方的供货、服务质量。下面是进货业务程序的主要内容：
供货商的情况调查：在实施采购之前，超市首先就要对市场上各大商品供货商进行详细的调查，了解公司的具体情况，评定企业的信誉级别和公司的市场口碑，做到准确无误，采购顺利。
采购计划的编制：超市根据自身的资金条件和销售状况，综合分析市场规律，拟定采购计划表。
实施进货计划：根据供货商档案及评审结果，选定供货商；生成订货单给选定的供货商；双方就价格、数量、质量等方面洽谈磋商，直至签订合同；跟踪合同执行，安排供货进度和货物运输，做好验收入库工作。
(2)库存业务：库存管理是指在上产经营中为销售和耗用而存储的各种资产。企业存货不当都会增加不必要的费用：存货过多将导致物资的积压、存储费用增加、流动资金周转不利，并且过量的库存会掩盖管理不善的问题。存货不足则影响企业的正常销售活动。库存管理的目标是需求最佳存货数量，使库存的成本总额最小化。其主要业务如下：
产品入库、出库、盘库等日常处理。
科学合理地确定某库存物资的库存控制参数。如：最佳订货批量、最大库存量、最佳缺货量、最佳订购周期等，进行严格的库存控制工作。
汇总统计各类库存数据，反应和监督储备资金占用及采购资金使用情况。
(3)销售业务。销售对一个企业的生存和发展是至关重要的，它不再是传统意义上的“卖东西”，它对外关系到企业产品、服务和企业形象等多方面因素，对内涉及到销售、库存、财务等信息。此外信息化的高速发展为企业的销售工作提出了新的挑战，封闭意味着落后，超市要抓住时机，引入现代化的销售管理模式，实施企业的信息化、智能化销售管理，才能使超市在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、结束语
在复杂多变的竞争环境下，中小型连锁超市面临更大的压力，处境更加困难，只有坚持“求真务实，开拓创新”的经营理念，通过建立专业团队，实施标准化，规范化管理，诚信管理，采用科学的信息化管理，找准市场动向，选定目标顾客群，并采取有效的营销手段，在经营战略，战术上能不断创新，控制经营成本，社区超市的经济效益得到不断提高，由于采用科学的信息化管理系统使企业的面貌发生了深刻的变化。
参考文献：
[1]渠道群：浅议中小型连锁超市的困境和出路《现代商业》2008年
[2]吴清：中小型连锁超市的现状与竞争对策《上海管理科学》2004年
[3]王明明主编：信息管理概论，首都经济贸易大学出版社，2007.2
【关键词】湖南超市 发展 对策
一、湖南超市发展现状
1、连锁超市发展初具规模，地区分布差异比较大
随着湖南省流通体制改革不断走向深入，商业业态出现了重大变化：连锁经营作为新型业态发展迅猛，全省目前已拥有包括国有、集体、民营、等多种形式不同规模的超市门店800多家，销售额约占社会消费品总额的5％。通过放权让利、买断、承包经营、租赁、出售等一系列措施，近年来湖南商业改革步步深入，连锁经营由小到大、由少到多，现已形成了以家润多、新一佳、步步高、心连心、天元等为代表的一批具有一定市场知名度的超市。其经营领域涉及副食、生鲜食品、粮油、图书、汽车、医药、成品油、餐饮、酒店、房地产等10多个行业。除在中心城市抢占市场制高点外，超市还不断向县市和乡镇辐射。湘潭步步高超市率先向常德、株洲、岳阳、湘乡等市县出手，家润多也在益阳、常德、岳阳等地选址开店，极大地方便了居民购物，刺激了消费，拉动了地方经济的发展。与此同时，与连锁经营相匹配的物流配送、电子商务等现代流通方式也得到了迅速发展，大大提高了流通业的整体竞争能力。在迅速发展的同时,湖南超市还存在明显的地区差异性，步步高从湘潭起家，分店也主要以湘潭为主，但近年来已经在长沙开店，目的是快速的在长沙市场找到突破口；而新一佳主要是从长沙着手，在长沙迅速的圈地，目前分布在长沙的新一佳已经有6家分店，他们下面的目标是做好长沙市场的前提下去开拓湘潭等地级市的市场，而传统的家润多也主要在长沙开店。
2、湖南超市已成长为零售业的主力军
近年来，超市经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业以及饮食业等服务业中，以经济实惠、规范经营、方便快捷、轻松随意等诸多优点赢得了广大消费者的认同。连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务、一站式购物”的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售策略，带来了零售业的又一次革命。进入21世纪，一批有实力的超市企业以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式，大规模实施跨区域发展，其中大型超市一半以上的网点分布在其市域之外。发达国家具备的超市零售业态，湖南基本都已出现。如折扣店、购物中心和工厂直销等。生鲜日需品在超市商品结构中占据分量越来越重。超市已成为湖南零售业内最具活力的一部分。
3、开始运用先进的经营理念指导企业运作
湖南超市意识到目前市场竞争激烈，如果没有先进的经营理念和科的管理，只能是逐步削弱甚至被淘汰。在经营理念上，湖南超市逐渐由“以自我为中心”向“以顾客为中心”的转变，不断学习和借鉴如沃尔玛、家乐福等世界知名连锁企业的先进经营理念，实施低成本、低价格、高质量、高服务的经营战略，使消费者得到切实的利益，并且改变以往对企业高额利润过分追求的做法，加强对消费者满意度的重视。运用营销理论和顾客价值理论，摒弃传统的销售理念，为消费者提供全方位服务、提高顾客让渡价值，争取让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成消费。逐步改变传统零售业经营规模小、经营范围有限、经营品种不全的局面，采用扩大单体规模即扩大门店面积的方式打造新型的大超市、大卖场，连锁超市在每个门店实现商品宽度和深度的扩张，扩大商品经营范围，提供质优价廉、适销对路的产品，将保证商品供应、提高物流效率、降低物流成本、改善物流服务作为超市物流系统改进的方向和目标，为消费者提供舒适、宽松的购物环境并真正实现“一站式”购物。
二、湖南超市存在的问题
1、恶性竞争与竞争手段趋同，导致利润下降
经历了最初几年的扩张，超市业者发现占领空白市场的阶段已经结束了，而随之而来的就是超市之间的正面战争。但超市若不能在服务以及差异化上做足工夫，建立品牌资产，早晚都会面临被淘汰的命运。这就像一种产品，当它稀缺的时候，怎么做都能销售、赚钱，但当所有人都做的时候，就需要差异化和品牌经营。分析沃尔玛的成功，往往只看到了它的规模和它先进的管理经验，而忽视的，同时也是最重要的却是其对产品选择的严格要求和其务实的经营理念。与国内超市有钱就能进入的特点不同，沃尔玛要对供应商进行严格的筛选，其品质控制是直接管理到了供应链上运营商品的每一个质量细节，这是质量差异。由于超市经营具有很强的外溢性，即一个企业的管理模式、营销手段、经营等很容易因人员流动等因素被其他企业仿效。因此，现阶段各连锁超市竞争手段趋同，没有“一招鲜，吃遍天”的现象。最近湖南经协从所统计的超市企业单位面积销售额数据看（见图1），外资企业平均每平方米销售额为2.06万元，省内企业平均每平方米销售额为1.40万元，最高的是中国台湾的企业，平均每平方米销售额为3.9万元，欧洲企业平均每平方米销售额为3万元，目前上海企业平均每平方米销售额为2.19万元，北京企业为1.7万元。从销售利润率看，近几年，湖南连锁超市业平均毛利率水平在17%左右，而平均纯利水平不到2%（我国500强零售企业的平均利润率有1.47%，前100强的平均利润率也仅为2.56%），而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，但纯利却有3%-4%（例如沃尔玛2000年的纯利水平在3.26%左右）。国外零售企业尽管人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式却使其成本远远低于我国。 同时湖南超市在利润率方面又落后于国内相对大型的连锁超市，而这种状态又使得湖南超市步履维艰。
2、物流管理严重滞后
对于连锁超市来说，他们直接面对广大的消费者，便利、经济都是追求的目标。连锁经营零售企业的物流系统具有地域跨度小、运用距离短；动态性强、复杂多变以及物流大量化、规模化等特点，而且，连锁店进出货量较大的主要是食品以及日用品。因此，采购物流是连锁超市物流的根本，与供应商达成协商至关重要，否则供应商不及时供货或者掐断货源，超市就成无源之水。当前湖南超市物流存在以下问题：首先，即时配送率低。湖南超市企业目前物流管理和物流效率尚有欠缺，即时配送率低，配送的差错率和残损率也较高，供应链不畅。比如，超市中比重日渐增加的农副产品多是生鲜产品，2006年湖南城镇居民消费支出中，易腐类食品消费占51%。但由于目前湖南还没有建立一套完整的冷链系统，缺少足够的配套保鲜设施。湖南果品贮存保鲜量不足总产量的20%，蔬菜贮存保鲜量不足总产量的10%，而发达国家一般50%（数据来源2006湖南经济日报）。此外，快速消费品对消费及时程度要求也很高，运输过程中对货龄要求已经发展到近于苛刻的地步，一般在大型超市，如果饮料的货龄超过1周就不会要了，超过一个月货龄的饮料会成为滞销品。现在，湖南许多超市也建立了自己的配送中心，为企业内部的连锁网点提供物流配送服务，这些连锁企业配送商品比例已经超过企业经营品种的50%。但是总体来看，配送中心的运作效率不高，配送的差错率和残损率较高。其次，库存金额偏高，周转时间也偏长。在我国，流通业还是国家发展经济的一个薄弱环节，对国家发展经济的贡献率仅为7.8%。而据商务部提供的数据，2005年，湖南流通业销售收入的利润率仅为1.06%，湖南超市企业流动资金周转速度仅为2.3次，而发达国家流通企业资金周转速度达到20次以上。流通效率低、效益差是摆在湖南超市流通业前的直接问题。
3、人力资源管理出现不少问题
成就事业需要人才。人力资源是企业所有资源要素中最为宝贵、最为活跃的因素，因而“以人为本”、“以人为中心”的课题研究也相继在不少企业展开。沃尔玛尊重员工，从而才培养了一批与众不同的员工，同时沃尔玛也正是由于拥有这一批与众不同的员工，才创造了沃尔玛这一世界零售巨人。湖南超市在与其相比之下，即使是已初步取得成功的步步高、新一佳超市与家润多超市，在人力资源管理与开发上力度还很不够，技术落后，员工参与程度不高，积极性不强，从而表现为业务素质不高，服务态度生硬，更为严重的是，员工对企业的忠诚度较低，员工流失率居高不下，这也正是企业不重视员工的结果。
4、经营理念和管理体制的落后
（1）经营理念不能与时俱进，缺乏核心竞争力。湖南超市所遵循的经营理念简单说就是三点。一是变赚消费者的钱为赚供应商的钱。向消费者提供价格最低的商品，向供应商收取名目繁多的费用；二是借用供应商的钱来周转和运营。拿着供应商的钱不还或晚还，来进行所谓的扩张；三是经营的终极目的是为了上市。一旦上了市，就可以圈到更多的钱。至于超市经营本身赚钱与否并不是这些经营者所关心的。在这种经营理念指导下，大部分超市的经营核心就变成了圈钱运动。而当上市的要求越来越高、监管越来越严之时，我们的超市经营者才突然发现，他们居然没有任何的核心竞争能力。而当供应商发现你老不能付款之时，他们就会断掉货源，就会要求你偿还所欠款项，于是危机就开始了。
（2）管理体制落后，忽视组织创新。湖南超市的管理基本都是采取“人制”，什么事都是领导说了算，没有一个科学有效的管理制度，造成了大量的资源浪费。现代组织是一个开放的运动的系统。“组织不败”的原则是因为有效的组织总是处于不断革新、不断再造的过程中。对于一个组织来说,稳定性总是相对的，若不能吐故纳新，一旦机制僵化或机体失调，内脏病变或经络不通，就潜伏下企业的死期。“生命在于运动”，必须在相对稳定与积极创新中建立组织稳定性与动态性的统一。盲目的规模扩张很容易带来组织的“恐龙命运”。
三、湖南超市发展的对策思考
1、规避恶性竞争，选择恰当营销策略
恶性竞争具有严重的社会危害性，轻则使得社会经济秩序严重的紊乱，重则扰乱国民经济的正常运行，危害国家和人民的利益。无论是从政府管理的角度，还是从行业发展来看，都必须规避恶性竞争，选择恰当营销策略。为了提高企业的经济效益，湖南本土连锁超市必须以市场为导向，围绕消费需求的特点和变化，实施目标市场战略。结合湖南超市在各大中小城市发展的情况不一样，企业在选择目标市场时要在竞争态势分析的基础上，因地区而异：在外资连锁业尚未开设或市场仍有空间的大城市开设连锁超市，特别是大型综合连锁超市，以争夺零售业的制高点；在中小型城市，则开设中小型的连锁超市公司。目前外国大型连锁超市公司主要是在大城市和经济中心城市开设大型综合超市，还没有向小型城市发展，湖南超市企业应该抓住机会以取得市场发展的先机。
2、建立要与连锁超市的规模发展相适应的配送中心
首先，湖南超市发展仍处在初级阶段，应采取“统一规划、集中部署、分部实施、逐步到位”的策略。主要原因是连锁超市仍需要扩大规模，连锁网点的布局并没有锁定，不少连锁超市制定了每年新增网点10个至100个的计划，因此供货中心的地址应随网点分布的改变而改变，“中心”的规模也要根据连锁超市发展的需要不断扩大，以降低供货费用，提高服务水平。对此，湖南超市应结合实际，在先期建设供货中心时不必要搞豪华装修，不必引进自动化作业的流水线；在地址选择上，可以选择连锁企业内部各单店中原有库存条件比较好、地理位置适宜、交通便利的仓库作为“中心”用地，规模稍大一些的连锁超市可再根据需要选择一二处仓库用来储存批量较大、出货较慢的商品，以形成对“中心”的支撑。其次，供货系统需要管理技术的支撑。湖南的许多超市公司在看到了大部分商品由供应商直接送达门店的缺点后，就开始集中统一地由公司的配送中心来向门店送货，但同样效果不佳。原因何在，关键是管理手段太落后，几千种商品一下子全部集中在配送中心仓库，要解决一系列问题，如不同商品的堆放位置与高度，如何做到商品先进先出，组货和配货什么样的方法最合理，商品的保质期怎样显示，商品送达仓库后，在何种条件下可进入配送状态等等。最后，要在配送中心的基础上增加商品的选拣系统。所谓商品的选拣系统是指在配送中心内，将商品拆箱，按每一家店铺对商品的不同品种的不同需求进行组配，以达到送到商店的商品能直接上货架，而无需再存入后仓的时间节约、仓位节约和劳动力节约的作用。选拣系统在设备要求和技术操作上都是较易解决的。
3、加强人力资源管理
首先，培育优良的企业文化。优良的企业文化是企业在长期实践中形成并为企业成员普遍遵守和信奉的价值观念。一旦培育了优秀的企业文化，企业员工就有了共同信念、共同语言，并能根据企业目标、宗旨约束修正自己与企业文化相抵触的言行，主动协调自己与企业各方面的关系，减少矛盾和冲突，使个人目标尽可能与组织目标一致。事实证明，企业文化被员工认同后，比外在的规章制度、管理手段具有更强的凝聚力。其次，建立民主管理制度，鼓励员工参与公司“管理”。如果超市各级管理人员能够通过各种渠道将公司所倡导的价值观念传输给员工，通过推行“开放式的管理哲学”，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，员上若是不同意自己主管的意见或看法，可直接与主管的上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复，这不仅是给员工一个发泄不满的机会，而且很多好的建议都可能来源于此。再次，建立激励机制。根据马斯洛的需要层次理论，结合湖南超市的发展水平，针对不同的人采用不同的奖励手段来满足他们的需求，以便调动他们的工作积极性，爱护这个大家庭。最后，关心职工生活。企业管理的核心是人，企业所有的规章制度都是要人去执行的。但人都是社会人，而不是机械，因而仅仅依靠严格的规章制度是不可能给企业带来活力，更不可能增强企业的凝聚力。因此，连锁超市必须通过关心职工、理解职工，来沟通职工与企业的感情，让职工自觉地遵守企业的规章制度，努力做出贡献，增强职工对企业的向心力和凝聚力。
【参考文献】
[1] 白帆：中外连锁超市对比研究――成都三家连锁超市与国外零售巨头的对比[Z].2005.
[2] （美）大卫・贝尔：战略零售管理[J].美国经济日报,2006（4）.
【关键词】农产品；超市化经营；农超对接
随着农村经济不断发展壮大，其农产品流通通道也在不断发生转型与改革，慢慢由传统的营销向超市化经营转变。但因为农产品的传统销售已逐渐不能满足消费者更高需求。所以，农产品超市化经营的迅速发展成为了必然。但这种必然对农产品生产、加工、健康、安全等各个环节都提出了更高的要求。陕西省作为一个农业大省，长期以来一直面临着流通通道、区域销售等问题的制约而无法实现最佳的经济效益。如何应对农产品超市化经营带来的机遇与挑战，成为陕西省农业亟待解决的问题。
1.农产品超市化简介
农产品超市化（Changing from Peddler’s Market to Supper Fresh market）是指将现代化超市经营理念应用到农产品营销过程中去。用连锁经营的先进理念对农产品的营销进行管理，从而达到降低中间环节成本，提高农民收入的目的。
农产品超市化经营与传统农贸市场交易之间的关系，实际上是两种商业业态的竞争与演化。
2.农产品超市化的优势
连锁经营是利用现代化的管理手段，进行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格的农产品销售模式。这种业态形式是继百货店和邮购营销之后登场的、具有经营革命性的零售业态；而农产品连锁经营一般是以经营生鲜产品为主。这种经营模式大致分为4种，它能够通过规模效应降低农产品的采购成本、库存成本和流动资金的占用，从而以最低的流通费用，降低中间环节成本。
2.1业态优势
连锁经营是零售中的一种新兴业态，与传统的农产品营销方式相比，超市化连锁经营在经营理念、经营环境、质量控制、管理服务等方面都具有明显的优势。具体来讲，它是以众多的网络门店为市场依托，以集中采购和开发的规模效应为优势，以现代化的物流中心为工具，将市场上的供求信息向加工制造业反馈，同时发展自有品牌，甚至形成供应链从而开发利润。
采取连锁经营的经营模式，农产品将通过统一采购、统一管理、统一财务决策、统一质量标准、统一服务规范，减少流通环节，降低成本，具体表现在：
2.1.1规模化采购降低采购成本及运输成本
鉴于连锁经营统一采购、统一管理，农产品在采购过程中将更具有规模优势增加了还价能力；实行统一配送，降低了运输成本。
2.1.2克服了农贸市场规模小、重复率高的缺点
一般农贸市场当中同类商品的重复率较高，摊位提供商品重复率较高，采用顾客自选的开放式卖场营销方式，节约了摊位费用，同时也节约了摊位相对应的人员成本。
2.1.3降低渠道成本
农产品超市通过农户―超市―消费者进行流通，省去了中间环节中产地批发商、市场批发商、中间商、零售商等，从而减少了农产品流通的中间环节，降低了交易成本。
农产品连锁经营的业态优势还体现在消费者信誉度上，传统的集贸市场主要通过个体商贩的租赁经营，人员构成混杂，流动性大，质量难以监控，生鲜农产品的安全隐患大；农产品连锁经营通过统一管理、统一质量标准，在食品安全、卫生、质量上都得到了保障，赢得消费者信任，同时相比较传统的农贸市场，农产品连锁经营在购物环境上也具有明显的优势。
再者，农产品通过专业化的连锁经营，在产品陈列方面通过卖场通道的合理设置，磁石点商品的合理配置、关联商品的主题化陈列等专业化手段可提高消费者购买欲望；在深度加工方面，连锁超市卖场通过更加卫生的加工机械，专业的加工人员以及全透明的加工方式，使得农产品的深加工相比较于传统农贸市场让人感觉更加卫生、安全。
2.2市场优势
从农产品的消费市场来看，伴随人民生活水平的提高，生活节奏的加快，对于食品的安全、品质、快捷、购物环境有了新的要求，客观上具备了推行绿色食品、有机食品的市场条件。农产品的商品、统一品牌、统一管理、统一销售，正是迎合了这种市场需求。
2.3技术管理优势
农产品连锁超市通过信息化管理，应用现代化化电脑系统在农产品经营的物流、管理、经营、销售等进行数据的积累和分析为农产品供应链管理提供有力条件。
另一方面，农产品配送中心的建立使连锁有条件向供应链上游延伸，及时反馈农产品供求信息，扩大农产品采购范围，优化采购环境。
2.4政策优势
鉴于我国农产品经营主图规模小、规范程度低、市场竞争力弱，难以适应加入世贸组织后日益激烈的市场竞争的需要。2007年陕西省商务厅促进农产品进超市的多项措施，其中包括：简化行政审批手续、实行统一纳税、减少重复检查、对配送车辆提供市区通行停靠便利等，同时实行属于增值税一般纳税人的，购进免税农产品可按13％的扣除率计算进项税抵扣的税率优惠。
3.陕西省农产品超市化发展现状
目前陕西省的农产品超市化经营基本分为二大类型。
3.1由农民自发开展的“农超对接”
这种类型有4种方式：
第一种，农产品营销经纪人发起组建合作社与超市对接。这是一种先有市场后有合作社的方式。由于这种登记成立合作社的手续一切免费，门槛也较低，组建相对其他形式的农超对接容易许多，所以许多经纪人为保证本地农产品供应基地的长期稳定，都会组织农民成立合作社，利用已有的营销优势，将农产品直销入超市。如大荔县农民经纪人李安友，经销果品十多年，已为沃尔玛、人人乐等超市供货多年，但货源不稳，还需经常从批发市场进货。2008年开始按照合作社的经营方式，组织40多人发起成立了“安友果业合作社”，利用过去的营销渠道，将果品直接销往超市。2009年前5个月已销售果品200多吨，价值50万元。
第二种，生产经营大户自发组织农民成立合作社，并开拓超市营销网络进行销售。这是一种先有合作社后开拓市场的方式。如兴平市晨光大棚油桃专业合作社成立一年多来，成员联手开辟了咸阳、西安的人人乐、华润万家等大型超市，并制作了统一的礼品盒和包装箱，经分级、包装后出产的大棚油桃统一使用“汉茂”品牌，平均售价每公斤提高1元，成员累计增收10多万元。
第三种，通过中间商与超市对接。合作社吸引外地客商收购，再经过一次或多次转手，进入超市。缺点是流通环节多，陕西人讲让别人多吃了几次“过水面”，农民产品卖不到好价，超市拿不到低价、新鲜的产品，消费者得不到实惠的农产品。山阳县秦丰养鸡合作社，在西安设立的鸡蛋经销部，通过中间商进入中小超市和农贸市场经销店，专人专车配送，每月销售30多吨，但合作社的出售价只是市场零售价的一半。
第四种，企业牵头办合作社或加入合作社，实行农超一体化。主要是一些农产品加工流通企业，为了获取稳定的农产品原料供应，积极牵头组织农民，兴办或加入专业合作社。西安市长安区高桥优质小麦专业合作社，由良种经销大户与良种繁育农户和小麦种植农户共同组建。陕西西瑞面粉公司向合作社出资1万元，成为合作社的成员，合作社为西瑞面粉公司供应优质小麦，仅2008年就供应100多吨。
3.2政府推动开展“农超对接”
有4种方式:第一种，政府组织召开产销衔接会，为农超对接提销平台。陕西每年举办杨凌农业高新技术产业博览会、无公害农产品产销衔接会、苹果年会等活动，为企业与专业合作社搭建对接平台。比如商务部门主动与农业部门互通蔬菜产销信息，针对不同蔬菜品种的特点和供求情况，召开的产销对接会，组织超市等流通企业直接采购、网上对接撮合等多种方式，稳定市场价格，促进供求平衡。
第二种，地方政府组织合作社到销区上门推介。西安市阎良区农林局承担费用，每年带领专业合作社营销人员，带上产品，赴西宁、武汉、哈尔滨等城市召开产品营销推介会，授权产品总，签订代销合同，拓宽销售渠道，提高了阎良甜瓜、蔬菜的品牌知名度。
第三种，指导大型超市到合作社直接采购。在商务部、农业部的指导下，2008年家乐福超市总部两次派员到陕西考察，两次举办食品安全和生产技术培训班，与合作社签订了20多份直采协议。周至县周一猕猴桃合作社先后给家乐福供货300多吨。
第四种，政府直接推动“农超对接”。2008年陕西省农业厅和商务厅制定了开展“农超对接”工作实施方案，选定了一批超市、流通企业和专业合作社，直接推动“农超对接”。在超市门店设立“卖难”蔬菜销售专柜，支持销售“卖难”蔬菜。如“双百市场工程”等财政资金支持的大型批发市场，要设立“卖难”蔬菜销售专区，减免“卖难”蔬菜场地费。
4.制约陕西省农产品连锁经营发展的因素
4.1农产品的标准化
农产品进入超市，必须有一些基本条件：要保证食品质量和食品安全，产品包装要规范，商品品种要多、货源要稳定，并且按照超市收货的标准不合格率在3%以内，可以接受，如果不合格率在4%-10%，那么就会发生退货现象，如果超过10%，超市就会拒收。大部分超市不会选择与分散农户合作，因为他们无法自己监测农产品质量是否合格，不能对产品进行统一精美包装，也不能够开具最基本的发票。目前，陕西省大部分乡村农民专业合作组织还比较弱小，没有法人主体地位，不具备合法经营资质，没有经营实力，难以达到与超市合作的基本条件。
4.2农产品供应链存在缺陷
供应链具体是指围绕核心企业通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。也就是说，供应链上的供应商、零售商应是一种共享利益、共担风险的战略合作伙伴关系，供应链竞争要求供应链整体利益最大化而不是单个节点企业的利益最大化，否则就会导致合作伙伴的关系解体。
对于农产品供应链来说，由于超市规模相大于众多小的生产者供应商，所以在农产品采购方面，超市更处于有利地位，于是入场费、柜台费、延期付款屡见不鲜，影响农产品超市化发展。
5.推进农产品超市化的建议
5.1完善产业链
由于农作物的生产特点，和陕西省农作物生产的分散性，分散农户直接与超市达成合作有一定的难度。实现“公司+农户”经营或“合作社+农户”一方面能够减少流通环节，节约成本，优化供应链；另一方面通过公司或者合作社的统一管理，建立统一的农产品品牌，进行统一包装，建立完善的农产品质量监督监控体系，进而通过建立生鲜配送中心，通过专业的第三方物流来组织生鲜品的配送，加快流通周转速度，实现经营的规模效应，达到“数量充足、供货稳定”。
5.2推行社区蔬菜便利店
大型超市的选址一般都位于人流量较高的商业区、居住区，且大型综合超市营业面积都要达到2000以上，对于蔬菜水果这些日常消费品来说购物时间相对较长。而小型社区购物中心不同，它是以满足一个或邻近2-3个小区居民的日常蔬菜、水果、日常用品的社区服务性质展开的。一方面它的选址就在小区周围，且经营面积不大，选购方便；另一方面它的主营业务针对性很强。这样既满足了小区居民农产品购物需求，且在卫生、安全、购物环境等方面又远强于传统的农贸市场。
5.3加强政府扶持力度
总体上看，陕西省农产品超市化经营的发展程度较低，发展时间较短，突出表现在农产品连锁经营企业少，规模小，无论是资金还是管理经验都比较欠缺，因此，还需要政府对农产品进超市和农产品连锁便利店进行相应的政策支持。
5.3.1加大政策和资金支持
生鲜配送中心和生鲜冷链的建设需要很大的前期投资，陕西省的农业企业规模都不大，资金相对缺乏，特别需要政府在资金上和相关政策上予以扶持。加快陕西省农产品超市化进程，切实满足城乡居民的食品问题。
5.3.2加强连锁经营管理的技术培训
生鲜农产品品种多、季节性强、地域性强、保鲜要求度高等特点。这些特点给农产品的运输、陈列、销售等业务环节带来很多挑战。如果管理不善，将加大经营成本。因此必须加强陕西省高技能型连锁经营管理人才的培养，并根据市场变化不断进行相应培训。
5.3.3加强农产品质量标准体系建立
积极推进农产品标准化生产，提高农产品质量安全水平，建立严格的质量监控体系，从而在农产品与超市对接中减少阻力，并且使消费者能够放心、安心购买，树立品牌形象。
【参考文献】
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［4］李志萌．现代农产品流通体系构建与完善， 2005．
［5］乔颖丽．中国城市生鲜食品超市业态形成机理研究，2006．
［6］周发明．构建新型农产品营销体系研究，社会科学文献出版社，2009．
关键词：大型超市；空调系统；设计；研究
Abstract: in recent years, with the rapid development of our social economy and the people's living standards rise ceaselessly, the large supermarket in the number of continuing to rise, because of the particularity of its structure and function, thus strengthening the design of air conditioning system for saving energy and reducing consumption is of great significance. This paper will air conditioning system in large supermarket, and based on this, puts forward some design ideas for your reference.
Keywords: large supermarket; Air conditioning system; Design; research
中图分类号： TU831.3+5文献标识码：A文章编号：
社会经济的发展带动可商业的发展，并且商业耗电量呈上升之势。据统计，大型超市中耗电量最多的主要设备系统主要有照明系统、制冷陈列柜、空调系统以及冷冻机等，其中空调系统的能耗在整个超市总能耗中占有很大的比例。由此可见，科学合理的设计可以有效地减少空调系统的能耗，从而降低该大型超市的运营成本，对构建资源节约型和环境友好型社会具有至关重要的作用。
一、大型超市空调负载的计算
1、室内设计参数。大型超市的卖场区和商铺区属于舒适性空调，据“采暖通风与空气调节设计规范”之要求，夏季工况下舒适性空调的室内温度设计参数应当在24至28摄氏度。人员由室外进入到室内，一般会有5摄氏度的温差，人体会感到非常的舒适，这与购物者在超市卖场区的滞留时间不长有着一定的关系。根据这一特点，超市卖场区和店铺的空调设计参数可低一点。在能基本满足人员的舒适性要求下，对降低空调系统投资与运行费用具有重要的作用。冬季工况舒适性空调的室内设计参数应为18至24摄氏度。这主要是考虑到了买厂区顾客通常会推着小车或者拎着塑料筐，不停地走动，而工作人员主要是整理货架和搬运商品，因此卖场区可参照”采暖通风与空气调节设计规范”中的供暖室内设计参数来设计。
2、市场调查，计算空调负荷。大型商场空调的冷负荷中很大一部分是新风负荷，当超市人员的密度初步确定以后，最小的新风量将如何选取，主要取决于新风负荷大小。如果最小的新风量按20立方米/(时•人)来计算，那么空调的冷负荷将非常的大，并且这一数值业主和设计人员都难以接受。鉴于此，笔者认为可以采取折衷的方法，将超市负荷计算中的最小新风量定为8―12立方米/(时•人)；在具体的运行过程中，可以通过变动新风量来满足各种需求。
二、空调分区设置
一般而言，大型超市的进深都非常的大，就大面积空调房间而言，周边区与内区负荷特性存在着较大的差异，若内、外区使用同一个空调系统，则冬季和过渡季节内外区温差就会过大，具体表现为同一时间内区人员热，而外区人员冷。因此，采取内外分区的方式来设置空气调节系统比较合适。具体设计如下：
1、冷却塔。内区的制冷空调系统可利用冷却塔来供冷，它是在常规的空调水系统基础之上增设了一些管路与设备，室外的湿球温度下降至某一数值时，就会自动关闭制冷系统，利用冷却塔中的循环冷却水向空调系统提供冷负荷。从实践来看，由于该种方法具有比较显著的经济效益，因此在各大超市广为采取。
2、水环热泵。内区的制冷空调系统可采用水环热泵作为空调系统。水环热泵是一种可以回收建筑余热、具有节能环保意义的空调系统形式，当超市冬季内区的冷负荷与外区的热负荷基本相当时，可设置一些水环热泵，即可将超市的余热有效地转移到需要热量的区域（外区），并将外区的围护结构所传入的冷负荷通过水环热泵转移给内区以供降温之用，从而实现节能降耗之目的。
3、新风供冷。所谓新风供冷，主要是指在冬季或过渡季节的内区供冷中，可利用室外空气来直接提高自然冷负荷。当室外的空气温度下降至送风温度时，可采用不开制冷机的方法进行冷却。为实现过渡季节可利用室外低温空气来供冷，在空调系统的设计时一定要注意留足新风道以便于引入室外的新风。同时，应加强超市内的排风。对于大型超市的排风而言，可以使用空气源热泵或全热交换器等设备来回收利用，对外区的新风进行处理，可以降低能耗。
三、变风量系统的设计
所谓变风量系统，主要是根据超市室内的负荷变化以及室内各参数要求的变化，自动地调节所设置的空调系统的送风量，使超市室内的参数值满足要求的一种全空气式空调系统。从实践来看，变风量系统被人们关注的主要原因在于它具有节能效果，空调系统多数时间是在部分负荷的工况之下运行的，风量的减少可以有效地降低风机的能耗。因此，变风量系统低负荷下的运行节能效果，要比定风量系统的节能强得多。目前来看，各大型商场超市中的空调系统所采用的都是定风量系统，因此很难适应超市室内的负荷之变化，也很容易导致室温过高或者过低，更有甚者可能会出现冬天开冷气的可笑场景。据调查显示，该种现象在新风量严重不足，室内的机械设备排风不畅的大型超市尤为突出，并且这些超市的客流量都非常的大，因此室内气流不畅、空气品质下降等现象屡见不鲜。
四、食品冷冻、冷藏区的空调设计
随着我国各类大型超市数量的不断增加及其发展，冷冻、冷藏柜的使用量也在不断地增多增大，因此造成了大量的能耗。据相关统计数据显示，超市每天所消耗的电力中，陈列柜的耗电量将占总数的一半以上。对于敞开式的陈列柜而言，百分之五十以上的热量主要是由周围空气从风幕处带入的，而立式的敞开式陈列柜百分之七十以上的热量由此产生，因此，环境空气温度与相对湿度对冷、冷藏陈列柜的负荷具有很大的影响。基于此，在对冷冻、冷藏陈列柜设计时，其空调环境的温湿度应特别注意。对于大型超市的陈列柜而言，它们会造成一定的冷效应（陈列柜散发冷量），从室内吸收一定的热量，通过室外的冷凝器将该热量排出，夏季可以抵消室内的一部分冷负荷供应，因此，在空调负荷计算时应充分考虑该部分所产生的外溢冷量。当设计超市食品冷冻、冷藏区空调系统时，一定要尽量的少设或不设直吹风口，可采用侧送风的方式，将回风口设置在冷柜的底部，从而最大限度地降低该区域环境空气扰动。通过这一设计，有利于降低食品冷冻、冷藏空间的热气卷吸，并降低食品陈列柜中能耗量。
结语：以上主要是从节能降耗的角度来设计的，加强节能降耗对每一个超市和商家具有不可推卸的责任和义务。
参考文献：
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[4]闫广煜.空调系统冷热源选择对比研究[J] .中国新技术新产品，2010（19）.
二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（metro）将仓储式超市—这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙超市的基本特点
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。
（二）超市建筑设计
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位
商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。
三、麦德龙仓储式超市的营销策略分析
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
（五）销售模式
麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 c&c）商场 metro c&c、mekro c&c；大型百货商场 galeria；超大型超市折扣连锁店 real.、extra和专卖店 media/saturn praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。
四、麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙c&c营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合c&c体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“abc”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理
作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
（四）销售计划管理
为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。
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