一、指导思想
以马列主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观和同志系列讲话精神为指导，全面贯彻党的十，十八届三中、四中、五中、六中全会精神，按照中央、省委、省政府和上级公安机关关于zd工作、公安工作、公安交管工作和队伍建设的总体部署，紧紧围绕“三个一流”目标，深入实施“两加强两提升”“五标准五工程”警务战略，以党建工作为引领，大力开展创建优秀团队活动，大力推进“四项建设”和市级文明单位创建活动，全面提升队伍凝聚力、创造力和战斗力，为迎接党的胜利召开和推动xx公安交通管理工作再上新台阶作出更大贡献。
二、组织领导
大队成立创建优秀团队活动领导小组，由交警大队长任组长，教导员任常务副组长，其他大队领导任副组长，队属各单位主要负责人为成员。领导小组下设创建优秀团队办公室（简称“创优办”），由分管办公室的大队领导兼任办公室主任，大队办公室主任任创优办副主任，负责指导全队开展优秀团队创建工作。队属各单位要成立相应的领导机构，明确专人负责并组织开展本单位创建优秀团队工作。
三、创建方法
认真贯彻落实总队提出的“八有”工作法（有目标、有文化、有管理、有学习、有制度、有活动、有口号、有成效），大力开展优秀团队创建各项工作。
（一）有目标：按照省交警总队制定的总体目标和具体目标的要求，争创“三个一流”，建设“五好”队伍。队属各单位要根据上级要求，结合自身实际，确定创建目标，力争按照时间节点实现预定目标。
总体目标：通过3年创建活动，全队实现优秀团队初成体系，营造警营文化蔚然成风、队伍活力有效激发、工作绩效全面提升的“激情工作、快乐生活”浓厚氛围，建成一支忠诚敬业、团结协作、积极向上、务实高效、风清气正，具有凝聚力、创造力、战斗力、向心力的优秀团队。
具体目标：2018年底前，大队3个队属单位建设成优秀团队（其中中队1个，窗口和综合单位2个）；2019年底前，另外8个队属单位建设成优秀团队，大队整体实现优秀团队创建工作。争取在3年内培育推选出一批国优、省优、市优、县优的公安民警分别2名、5名、15名、30名，塑造一批公安交警队伍管理、业务工作新品牌。
（二）有文化：大力开展警营文化建设，用反映公安交警执勤执法、廉政建设、团队生活、队伍建设的励志作品，创造特色鲜明、亮点纷呈的楼道文化、墙上文化、网络文化和办公室文化，运用板报、墙报、微信、微博等媒体传播先进文化理念和优秀人物事迹。由办公室和法宣股负责，全年制作反映队伍建设的板报不少于2期，每月开展优秀执法单位、优秀执法个人、服务之星评选活动，并张榜公示；将先进民警勤奋工作的照片配上励志的语言悬挂张贴于醒目位置，号召民警向先进学习；及时联系支队宣传科向郴州交警微信、微博平台推送先进人物事迹、突出执法活动与成绩，大力弘扬民警积极作为、队伍奋发向上的主旋律，每月在郴州交警微信平台的信息不少于2篇，并将先进人物和事迹向“湖南公安在线”、“湖南交警”、等省、市公安微信平台推送，大力宣扬xx交警的良好精神风貌。通过以上形式用充满正能量的文化激发公安民警的潜能，凝聚警心、积聚力量，为推动工作顺利开展提供保证。
（三）有管理：大队“一把手”和教导员为全队创建优秀团队活动的责任人，队属单位主要负责人为所在单位创建优秀团队活动的责任人；要进一步强化精细化管理，加强对民警和协警的日常考核，实施量化计分，采取奖励与教育惩罚相结合的方式，激发先进，鼓励后进；定期召开大会，通报表现突出的人和事，指出存在的问题和下一步需要改进的不足和举措；每季度要总结梳理创建工作进度并上报。
（四）有学习：充分利用网络平台、远程教育、交警网校等平台，通过视频学习、专题讲座、道德讲坛等形式，认真学习党的优良传统、公安英模、身边典型等先进人物事迹，形成人人讲学习、人人爱学习的良好氛围。
（五）有制度：认真贯彻落实《关于新形势下党内政治生活的若干准则》、《中国共产党党内监督条例》、《中国共产党纪律处分条例》、《中国共产党廉洁自律准则》，建设行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的集体，规范每个人的言行，防止私欲膨胀，确保每个人都能守住底线，使“讲政治、懂规矩、听指挥、顾大局、守底线”成为每个人的习惯。
（六）有活动：创新形式，拓宽平台，成立球类、书法、摄影、文艺、棋类、体育等兴趣小组，开展积极向上的各类文体活动。广泛开展户外徒步、爬山、、球赛等文体活动，组织民警、职工、协警放松心情、卸下思想压力。建成集走廊文化、阅览室、警体馆、文化展室、心理服务减压室于一体的文体中心，组织民警开展读书月、心理咨询服务等活动。开展重温入党誓词、祭奠公安英烈等活动，
（七）有口号：创造思想观念认同、体现价值标准、激发工作热情的团结响亮、激励斗志、共创佳绩的团队口号。每年结合自身实际创造2-3条励志的口号，并采用条幅等形式在大队、中队醒目位置悬挂，使民警耳濡目染、自觉认同。
（八）有成效：努力实现队伍一流、业绩一流、形象一流，形成系统、规范的长效机制，每年都取得推动公安道路交通管理发展转型升级的较大成就。
各单位要加强创建过程中的信息报送，及时大队创优办报送创建活动相关信息，宣扬推广本单位的好经验、好做法。
四、建设标准
总体建设标准：按照“三个一流”的要求，努力建设“领导班子好、队伍管理好、工作机制好、工作业绩好、群众反映好”的“五好”团队。
具体建设标准：
1．班子团结，队伍和谐，凝聚力强，有战斗力；
2．队伍管理规范，制度完善，内务整洁，标识规范；
3．学习氛围浓厚，教育训练规范，培训机制完善；
4．清正廉洁，务实高效；
5．执法公正文明，群众满意率高；
6．工作业绩突出。
五、具体步骤
第一阶段：全面动员部署（2017年12月至2018年5月）
1.前期动员：一是开展“治陋习、树新风”深化作风建设年活动和“大学习、大讨论、大宣导”教育活动，重点整治党员意识淡薄、作风散漫、政令警令不畅、工作推诿、执行力不强等问题。要把创建优秀团队工作同党建工作有机地结合起来，积极采取“八有”工作法，大力开展创建优秀团队工作。二是召开创建优秀团队活动座谈会、动员大会，在全队进行全面部署。成立组织机构，明确责任人，聘请专业咨询策划人员参与活动的组织工作。
2.宣传推进：积极向省总队、支队内网“创建优秀团队”专栏投稿，并通过广播、电视、报刊、网络媒体大力宣传创建优秀团队活动，在全队形成浓厚的比、学、赶、超创建氛围。开辟大队创优宣传专栏，建立展示平台。
3.抓好学习：认真学习省总队制定的创建优秀团队理论与实践活动汇编;队伍建设及业务工作规章制度汇编。发放团队建设和组织文化建设知识的小册子和视频资料。
第二阶段：创建、培育示范单位（2018年6月至12月）
1.开展示范单位、先进个人创建活动。以中队、股室、中心为单位，全体民警、协辅警和文职人员共同参与，分级设立省、市、县优秀团队建设示范单位，充分发挥典型引导作用。
2.宣传推介经验。及时总结培育示范单位的工作方法，大力宣传推介创建工作经验；及时总结先进典型事迹，在省总队、市局、支队和大队微信公众号平台予以推广。
3.丰富活动内涵。举办团队建设和组织文化建设知识竞赛；开展xx交警团队建设和组织文化体系构建 “金点子”征集活动。建立组织文化骨干队伍。举行内训师的考试、定级，保证大队有1-2名内训师。每位内训师申报培训计划，每月至少保证有1次培训活动，确保组织文化能够传播到每位成员。
4.考核验收。制定《xx县公安局交警大队开展创建优秀团队活动考核评估办法》，并根据此办法开展日常考核和年终考评。日常考核采取网上巡查、现场抽查、督查、暗访等形式进行。
第三阶段：完善深化、持续推进（2019年1月至2020年8月）
定期组织召开分析调度会、现场办公会、总结推进会，不断解决创建工作中遇到的问题，完善深化推进措施，确保创建工作向纵深推进。要结合自身工作进度，对照工作目标，适时总结经验、改进工作方法，推动创建工作不断深入。
六、工作要求
（一）统一思想，提高认识。开展优秀团队创建工作是促进公安交管工作和队伍建设新发展、新跨越，提高公安交警队伍形象和群众满意度的重要举措与有效途径，全队上下要切实增强责任感与紧迫感，将思想和行动统一到省交警总队和支队党委的部署上来，将党建工作同创建优秀团队工作紧密结合，认真落实各项举措，确保取得实效。
（二）领导重视，稳步推进。各单位“一把手”是创建优秀团队的第一责任人，要坚持负总责、亲自抓；要建立领导机构和办事机构，集中智慧力量开展创建活动，定期研究、协调解决创建工作中遇到的困难和问题；要落实各项保障措施，强化各项工作的落实。
（三）大力宣传，营造氛围。各单位要充分利用公安信息网、微信、微博等各类新闻媒体、大力宣传本单位创建活动的好经验、好做法，营造浓厚舆论氛围。注重培养和树立先进典型，及时在系统内外进行宣传报道，激发广大干部职工勤奋工作、争创一流的工作热情，形成团结进取、勇于拼搏、敢为人先的“比学赶帮超”良好氛围，有力推动各项工作顺利开展。
关键词：审判团队；效率；改革
一、问题的提出
2014年《人民法院第四个五年改革纲要（2014-2018）》正式，（以下简称“四五”改革纲要），司法改革正在进入试点阶段，“四五”改革纲要明确了推进法院人员分类管理制度改革，将法院人员分为法官、审判辅助人员和司法行政人员，实行分类管理。[1]根据上海司法部门的改革举措，法官占比33%，司法辅助人员占比52%，行政管理人员占比15%。当然人员的划分比例会因时因地而不同，一般应由各法院根据本院的年均受案量和法官人均承受量决定法官占比。根据本院的整体人员结构、数量和法院的内部职能的设置进行法院内部人力资源的分配，其分配是否合理直接影响着法院的审判效率。
审判团队指审判业务部门内的法官与审判辅助人员，审判团队的人员分配和主体业务素质直接决定了法院的审判效率。与法官主体地位配套的，则是拓宽审判辅助人员的来源渠道，建立审判辅助人员的正常增补机制，减少法官事务性工作负担。目前，各省在试点过程中普遍采用了法官、法官助理、书记员组成审判团队的做法。由于刚开始试点，所以目前我国还存在制约审判团队效率的因素，如何预防这种情况的发生是我们司法改革亟待解决的问题。
二、影响审判团队办案效率的原因
（一）法官、法官助理与书记员之间权利与责任分配不清
司法改革设立审判辅助人员就是为了减少法官事务性工作负担，提高法官的办案效率。因为我们还处于试点阶段，很多措施还没有具体与细化，如哪些属于法官工作范围，哪些属于法官助理与书记员应该干的工作，还没有明确的相关规定。事实证明，凡是单位内部分工不明确就很容易导致人浮于事、互相推诿扯皮现象，严重影响工作效率的提高。法官、法官助理与书记员作为一个团体，其成员之间也应该有明确的分工，否则，这个团队很难高效运转。
（二）人员素质不高
我国历史原因形成的现状是，法院内部存在大量退伍军人和托关系进入法院的人员。这些人员大部分都没有经过专业的法学教育，业务素质普遍不高，让其担任法官助理工作，有些人恐怕不能胜任该职位工作。现实情况是法院内部存在大量事业编制人员，不可能都将其归入司法行政人员范围内。例如在山东省Z市S区人民法院，该院共有在编人员110多人，中央政法编制人员45人，行政编人员10人，事业编制人员大约50多人，没有审判资格的事业编制人员占全院人数将近一半。这些事业编人员很少一部分处于业务庭室工作，大部分处于后勤等非业务庭室，如果让他们担任法官助理工作，其很难胜任该工作。
（三）有相当一部分老同志摆老资格，不配合法官的工作，不利于审判团队工作的展开。员额制改革使一部分从事审判工作但没有法官身份的老同志担任法官助理或者书记员。在丧失了审判权力给其带来的优越感的前提下，如何充分调动这些老同志的积极性，让其心甘情愿当“绿叶”来配合法官的案件审理工作也是亟待解决的问题。在“论资排队”的法院内部，一些老同志觉得自己在法院已经干了几十年，应该“退居二线”，自己不应该再干一些劳累点的工作。其实对部分老同志来说，院长的话其都很难听的进去，让其配合比自己年轻同志的工作又谈何容易。
（三）外部因素对案件审理的影响
上级法院每年都对下级法院进行年终考核，考核标准由上级制定，考核标准就像一个指挥棒在指挥着下级法院的工作。如案件调撤率、结案率、上诉率、发回改判率等方面都是制约审判团队审理案件的重要因素，这些考核标准从另一个方面制约了审判效率的提高，不利于审判团队工作的高效运作。还有本院内部领导经常安排审判人员参加一些与审判无关的活动，如让年轻同志去参加演讲比赛、参加区里组织的一些活动等，这些都对审判工作有一定的影响。
三、提高审判团队办案效率的方法
（一）明确审判团队内部职权，并做到权责统一
我国司法改革正处于试点阶段，有许多改革措施出台了大体的改革方向，但是一些改革的措施还没有具体规定。如对于审判团队内部人员具体工作职责没有具体细化，只是有了大体的指导方向，这样很容易导致内部人员之间的互相推诿扯皮，影响办案效率的提高。作为法官应当在案件事实和法律适用方面严格把关，作为法官助理应当对其整理材料、搜集证据、裁判文书打印把关，谁处理谁担责，在追责措施上落实到个人。
（二）审判团队人员之间双向选择
作为一个团队，只有大家心往一处想，劲往一处使才能发挥团队的合力，把工作办好。每个人由于性格、脾气不同，如果让几个脾气不和的人员组成一个审判团队，很难保证这个团队有较高的办事效率。因此，我们应该让法官与法官助理、书记员之间进行互相选择，湖北省司法改革试点就采用了团队人员双向选择来确定审判团队人员的组合。[2]俗话说的好，物以类聚，人以群分，一般来说，通过双选组成的审判团队会比盲目分在一起而组成的审判团队更有利于团队效率的提高。
（三）完善审判辅助人员的招募、培训、考核晋升制度
审判辅助人员参与案件的审理工作，其素质的高低对案件的审判质量会有一定的影响，因此，我们要对审判辅助人员的招募严格把关，加强培训与考核。《最高人民法院关于全面深化人民法院改革的意见》以下简称（意见）提出“拓宽审判辅助人员的来源渠道，探索以购买社会化服务的方式，优化审判辅助人员结构。”提高审判辅助人员任职条件，建议从通过司法考试且有过法学专业教育背景或者虽没有法学教育背景但从事律师行业达到一定年限的人员中招募。目前一些地区仅仅通过司法考试就能担任司法辅助人员的做法欠妥。同时加强后期的培训与考核，建立司法辅助人员逐级晋升制度。将司法辅助人员按照一定的等级制度进行划分，由人事部门每年对其进行定期考核。法官助理可根据工作年限和工作业绩经过考核最终晋升为法官，这样就可以通过内部考核与晋升激励带动司法辅助人员工作的热情。
（四）排除外部干扰，让审判团队一心办案
案件审理工作是审判团队最重要的工作，要提高审判团队的办案效率，上级就要制定更加科学的考核标准，避免出现影响审判效率的考核标准。法院内部要保证审判团队办案时间，不要给审判团队安排一些与审判无关的工作，让其专心办案，保证办案效率的提高。
（作者单位：淮北师范大学政法学院）
参考文献：
在这样的市场竞争下，只有“快速”、“高效”的团队才是优秀团队，才能不断在未来竞争中积累优势，帮助本企业成长为相关市场的领先者。
“快速”就是要求团队必须具备敏锐地市场洞察能力，迅捷地信息沟通能力，果断的决策能力以及高速的执行能力。它是营销团队适应市场竞争变化，保持生存的能力。
“高效”就是要求团队善于合理的利用资源，能够在时间、成本、成功率等各方面充分自然地体现效率。它是营销团队驾驭竞争，并通过竞争积累优势的能力。
以营销团队的常见运作活动，预定市场方案，为例：优秀团队在预订方案时，不仅了解方案制订期间即时的市场发展，并在方案中有所体现，而且能够在合理的短时间完成方案的制订，同时还能保持方案运作成本的相对经济性。方案本身不仅会符合本团队的运作特点，方便推广执行；而且具有合理的竞争能力，不会受“力度”等因素的影响而无法执行；此外，方案本身还保持有相当的灵活性，支持市场突变时的特别调整。
什么是优秀营销团队维持快速、高效运作特点的保证呢？
笔者认为，这要归因于他们在团队职能方面取得的新发展。这种发展主要包括两个方面：决策基层化和项目职能发展。
决策基层化是指：在优秀的营销团队中，市场决策的权利能够尽可能的向下授权，由职务尽可能低的人员根据其市场的实际状况进行决策。在实际运作中，人员越是基层越是贴近现实的市场，对市场的实际状况越是了解，决策的速度及效率也会越高。当然，营销团队推广决策基层化的过程必须充分体现高效原则。也就是说，这个过程必定是以团队决策的制度化及决策监督的完善程度为前提。
项目职能发展是指：优秀的营销团队善于创造和利用项目，通过项目负责制的运用发展跨部门合作的水平。在现实的营销运作中，部门间的合作障碍是所有团队都必然面临的严重问题，是影响团队运作速度及效率的重要因素。经常性项目合作的方式就是通过将部门间合作不断转化为部门内的合作，创造部门间的人员合作机会，从而达到打破部门间障碍，提高营销团队速度和效率的目标。
相对于上述优秀团队而言，现实中营销团队的实际状况如何呢？
客观的讲，多数团队的实际状况与以上团队相比有较大的差距。这种差距的表现形式就是营销团队能力的落伍，其常见现象有三种：
1.团队工作比较忙乱：
这是营销团队能力落伍最常见，也是最容易被忽视的现象。这种现象的典型表现是：整个团队工作非常繁忙，每一位成员都在满负荷的拼命工作。对于他们来说， “不加班”就能算是福利。同时，团队达成目标却总是极其痛苦，通常需要主管对下属不断地施加压力，而下属们则需要依赖“压货”“客户欺骗”等非常手段才可能实现。团队管理客户的能力很差，信用状况不佳。无论主管、员工还是客户都是满腹怨言，疲劳异常。
2.反应力及行动力不足：
这是营销团队能力落伍最直接，也是最典型的现象。这些团队在面对突发的市场变化时总是比竞争对手反应迟钝，并且制订有针对性的市场方案往往需要更长的时间。而在方案的执行和推广过程中，团队的推进速度缓慢，各种矛盾激烈，并且存在很大的执行偏差。
3.内部沟通困难，障碍重重：
这既是营销团队能力落伍的必然表现，也是造成其能力落伍的原因之一。在团队内部，各部门各自为政，部门间沟通困难。每一个重要项目都需要高层主管亲自负责，亲自跟踪才能实现；同时，每一个方案都必定来自于高层管理者，至少源于其某一个思想或某一句话。
什么是造成现实中的营销团队表现出如上问题的原因呢？
这是因为现实中的营销团队都或多或少的存在团队老化的问题。这种老化不仅表现在内部人员结构、平均年龄等客观因素方面，更重要的是表现在整个团队的心态、干劲等主观因素方面。在老化严重的营销团队中，成员普遍缺乏工作激情并且工作的主动性、积极性不足，每个人都表现出强烈的自我保护意识，成员间合作的频率低，自发协助缺乏。只要团队开展新的工作，所有人首先想到的不是工作应当如何最有效率的开展，而是严格区分在这项工作中我应当做的是什么，应当做到什么程度。
现实工作中营销团队的老化问题为什么会显得如此普遍呢？
首先，营销工作具有受人员工作态度影响显著的特点。对于人员总体具备基本营销技能的团队而言，影响其能力的主要是成员的工作热情。然而，在通常情况下，人员从事同一项营销工作的时间越久则工作热情倾向越低，也就是，营销团体先天具有老化的倾向。这是造成营销团队老化现象普遍的一对基本矛盾。
其次，由于营销工作具有复杂性及灵活性高的特点，并且各企业特点不同，因此，公平、科学的营销绩效考评方法很难建立。然而，上一个特点决定了企业必然会采取措施激发团队的工作热情。因此，普遍存在的激励不当使得营销团队老化问题显得非常的普遍。
哪些是造成营销团队老化的具体原因呢？
首先，机制的不科学是造成团队老化的重要原因，主要表现在：
1.人员流动机制不科学。部分团队过分强调人员的稳定性，造成团队成员老化，影响了团队成员面对竞争，适应竞争的能力，降低了他们应对变化的能力，及渴望工作的激情。相反，另有部分团队虽然能保持适当的人员流动率，但流动人员的结构不合理，造成团队主体的人员老化。
2.提拔机制不科学。这就造成如下结果：一是大量能力不符合新市场要求的人员占据基层及中层主管的岗位。这些人是影响团队能力发展最主要的人员障碍；二是团队内部裙带关系严重、人员派别林立。
3.奖惩制度，特别是惩罚制度，不科学。这会造成团队内部成员工作积极性、主动性水平下降。
4.压力机制不科学。这是团队成员多倾向于短期行为的主导因素，严重影响企业的长期利益。
5.人员培训机制不完善。团队缺乏系统的人才培训计划。这会影响团队成员对自己的预期，使得他们更加倾向于关注短期利益，选择短期行动。
6.完全以部门为中心的考核机制，造成成员过分关注部门利益，部门间沟通障碍加剧。
7.单一指标（如销量）的员工考核机制使得每一位员工完全聚焦于自己与指标直接相关的工作，影响了企业长期策略的执行，减少了人员间的合作。
8.市场决策机制过于集权。这使得团队决策过分依赖于高层主管，降低了决策的速度及效率，同时打击了团队成员的创造性及其参与决策的积极性。
其次，高层主管工作角色的不完善是造成团队老化的另一个重要原因。具体表现为高层主管的工作角色单一。
营销团队如何才能缓解团队老化，实现团队升级呢？
首先，营销团队必须从思想上正确对待团队老化问题：
1.老化问题是营销团队内部客观存在的问题，这个问题严重影响着团队的工作能力；
2.解决老化、提升能力需要一个长期的过程。在此过程中，团队必将面临严重的障碍，需要付出极大的努力。
其次，团队升级是一个全面的过程，需要从以下方面着手：
·改革团队机制，建立科学的团队运作体系：
1.在人员流动方面，营销团队不仅需要保持适当比例稳定的人员流动率，还应当保持对流动人员组成结构的合理控制。优秀的营销团队应当是人员流动比率的执行者而不是接受者。
2.在人员发展方面，营销团队必须完善各级主管的发展及淘汰机制，始终保持合理的变动比例，同时，建立各级主管的轮岗制度。
在对待优秀人才方面，营销团队多持“千方百计都必须留住他们”的观点。笔者认为，这是一个严重的认识误区。营销团队并非优秀人才越多越好，而是要保持合适的比例。如果团队受到发展阶段的限制确实暂时无法为优秀人才提供更加合适的发展机会，团队就应当主动鼓励优秀人才到团队以外去发展。这对团队的好处在于：一方面负责的团队文化有利于激励内部成员创造更多的优秀人才，另一方面伴随优秀人才离开的岗位空缺，有利于激发团队成员的工作热情。营销团队完全不必为是否创造了竞争对手而担心，因为团队鼓励人才发展的过程，也是有控制的引导人才发展的过程，降低了创造直接竞争对手的可能。
3.在奖惩制度方面，营销团队应当主要关注制度的公开性和透明性，并且，笔者认为，团队惩罚措施一定不可频繁。过于频繁的奖惩很容易对工作勤奋的成员造成伤害，降低团队成员的工作积极性和主动性。
4.在压力机制方面，营销工作的特点决定了营销团队必须保持必要的压力机制。没有压力的营销团队不会有高昂的工作热情，当然也不会有出色的工作业绩。但是，营销团队不能过分的迷恋压力机制。营销团队需要的是保持适度可持续的竞争和压力机制
5.在人员培训方面，营销团队需要建立完善的员工培训机制。培训应当包括长期培训及短期培训两部分。营销团队必须认识到培训既是帮助成员更快适应变化的市场，提高团队工作能力的必要手段；又是团队激励员工的有效手段，还是团队鼓励成员注重长期绩效，提高团队长期利益的重要途径。
6.在部门考核方面，营销团队必须在部门考核基础上增加部门对团队绩效贡献效率的考核因素，鼓励各部门能够更多的关注团队的整体利益。
7.在人员绩效考核方面，营销团队一方面需要保持对人员关键指标的考核，另一方面需要增加运作执行及其对团队整体绩效贡献两方面的考核指标。
8.在市场决策方面，营销团队应当采取合适的措施不断推进市场决策的基层化水平。
·完善主管角色，充分发挥高层主管的特殊作用
在营销团队的能力升级过程中，作为团队首脑的高层主管所发挥的作用会直接影响到团队升级活动的成败，因此，营销团队必须重视高层主管角色的完善。
总的来说，高层主管应当充当团队的导航员、培训师、监督者及润滑剂。
具体的讲：
1.导航员是指高层主管是团队升级方向的指引者，是团队升级的总负责人。同时，高层主管必须善于授权，善于通过他人实现团队升级的目标；
2.培训师是指高层主管必须具有培训下属的能力和意识。这是团队能力发展的重要动力。
关键词：团队学习模式；问题；对策
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）19-0093-02
传统的教学方法，造成经济法教学效果较差，必须进行教学改革。“这种传统的教学方法是一种典型的‘讲―听―记’模式，无法调动学生学习的积极性。”经济法案例课程通过团队学习模式有效地激发了学生学习的主动性和创造性，让学生成为学习活动的主体。它是一种有效的教学方法和学习模式。
一、团队学习模式的应用
团队学习模式是在本课程学习之前，先进行学习团队建设，一般40人左右的班级分6个团队为宜。每个团队有明确的队务，有队名、队训、队徽、队标、队歌等。通过学习团队建设，让团队成员集体学习，发挥每个人的能动性和特长，争取达到最优的教学效果和学习效果。“在课程教学中倡导分组教学，既可以提高学生的学习热情，又可以提升学生的团队意识和合作精神。但在分组教学实践中，常常出现‘重形式，不重实效’的现象”。团队学习也一样，不仅要重视形式的改变，更要强调学生学习和教师教学的实效性。
二、团队学习应用在经济法案例课程中存在的问题
通过提前一周下达学习任务（经济法案例），学习团队利用一周时间查阅资料、学习理论、研究案例、准备展示。通过发挥学生学习的自主性和拓展学生学习的空间，从而更有效地组织课堂教学。在教学实践中，团队学习的教学模式集中存在以下问题：
1.过分强调案情展示，缺乏问题的深入分析。有的小组在展示案情时，采用表演的方式，这样的好处是生动有趣，但常限于专科生的理论知识薄弱、分析问题能力不够的弱势，虽然在很大程度上锻炼学生的综合能力，但在专业能力上锻炼的效果不明显。
2.团队学习、展示时，分工合作不够，锻炼效果不均衡。学习团队的最大优势在于成员间的合作，但往往会出现组织能力强的学生任务重，锻炼效果好。参与意识不强的学生，分工较少，锻炼效果一般。如何提高全体成员参与性，合理地分工合作来完成交予的案例分析任务是一个重要问题。
3.有的团队展示准备不充分。案情展示不清晰、不形象，案情分析不准确、不深入，导致“冷场”。如何使团队顺利完成展示，这时教师“救场”会有一定困难。
4.通过分角色表演、媒体栏目、模拟法庭、综艺形式、现场互动、模仿教师授课等形式展示案情，乐趣很多，效果很好。但团队展示时间和节奏难以控制，有时展示拖沓，不够精练、清晰，这需要有合理的汇报展示要求和规则设置。
5.案例选择要适应团队学习需要。要实现团队学习的效果，必须根据团队学习的特点，契合经济法案例课程理论教学进度，提供具有新颖性、代表性、针对性、生动性、可展示性等特点的团队学习案例。因此，在选取团队学习案例时有一定难度。
6.案例数量、下发时间及形式安排问题。学习团队若要在规定时间内把案例分析透彻，取得最优效果，对于案例的数量、难易程度和下发时间，需要进行研究。同时还要考查每个学习团队的案例分析能力和学生对于同一时段每个团队下发案例的理解能力等。
7.评价机制。经济法案例考核评价是过程化考核，对学生有效的考核评价能激励和促进团队的积极性。学生个人、团队、完成案例情况分值的分配要恰当。如何关注学生个人、形成客观准确的评价是一个难而重要的问题。
8.杜绝形式上的应付，要重实效。有些高职学生学习的目标不明确、学习意识不强。在团队学习时，虽然调动起其部分的积极性，但从展示来看，缺乏积极的学习能力和探求知识的欲望。甚至是不求甚解地展示其案例的结论。
9.多媒体手段的应用问题。在团队学习中，要求制作PPT课件来配合团队展示，在团队学习中，有的同学按照组内分工制作PPT课件，制作的课件在课堂上展示时，效果可能不好，影响了展示效果。也有的团队展示时，过分依赖制作的PPT课件，不能从容地去展示其分析的内容。
三、团队学习应用在经济法案例课程存在问题的对策
1.团队学习中的案例，目的要明确，是为掌握经济法理论中相关知识点的，也是根据经济法教学进度和教学要求而安排的案例。通过案例的形象化、生活化呈现，来加强学生参与学习的意识，让学生乐于学习，从而逐渐提高学生用经济法理论分析案例的能力。团队成员在课下一周时间做中学、自由研讨，养成法律的思维方式，达到良好的团队学习效果。
2.建立团队所有成员的参与机制。激发所有团队成员的参与热情，通过第一节课的团队建设，健全、展示团队基本要素（队长、队徽、队训、队歌、队务等），让学生明白和理解团队、团队精神、团队分工与合作、团队执行效力等。对于参与意识弱的同学，多给予鼓励，通过对队长分派工作的点评、团队内的评价及教师的沟通交流，引导所有成员积极参与团队学习和展示。另外，教师在课下要召集团队队长和各团队部分队员开会，一学期两次，分别针对团队参与性进行指导和鼓励。
3.团队展示时，必须提前一周让学生“精读”案例或项目，用一周时间去做，利用学习资源去学习案例涉及经济法基础理论部分，避免“课下不用功，展示不成功”的现象。如果出现团队案例展示“冷场”时，通过“惩罚”机制去约束该团队，使得团队展示时，取得展示效果。
4.团队展示时，鼓励学生发挥想象力，以创新的形式展示案情和案例分析。明确规则要求，展示案情在4分钟内，清晰呈现出来，让其他团队的同学听明白。也可以“不限时长”，进行深度分析，团队中的每位成员可以就案例中的问题所反映出的知识点加以“挖掘”，让同学们分析其学习成果。
5.选取案例应注意的问题。对于案例的选择要选择发生在近两年的经济法律案例或是经济法律中经典的案例。如：修正药业等被曝工业明胶胶囊金属铬超标达90倍的药品事件、酒鬼酒塑化剂事件、“速生鸡”违禁药物饲养事件等。“案例选择要与教学内容相一致。案例选择要难易适度，贴近生活。”案例的选取适合团队学习，每一章节的案例按难度分层级建立经济法案例库，每一次案例下发都应该同一难度有团队学习研究。
6.团队学习案例的时间和数量要进行恰当的安排。通常下发案例在案例展示的一周前为宜。在2个学时内，非常简单的案例可以每组一个，即提供六个来展示和分析。中等难度的案例可以两组一个，高难度的案例可以三组一个，这样通过不同团队的重复展示和相互学习，可以加深对案情理解和问题分析。
7.建立客观准确的评价机制。经济法案例的考核评价不易采用传统的期末考试，考试题型也不易采用选择、填空、名词解释、简答、论述等。应采用过程化考核，学生平时个人表现20%，团队项目任务20%（团队完成），学习报告20%，期末考核40%。期末考核采用开卷形式，题型为案例分析。通过过程化考核和评价体系的建立，可以充分保障评价的客观准确与团队学习模式的顺利进行。
8.强调课堂教学的实效性。通过结合职业生涯规划课程的学习，引导学生养成学习的习惯，明确学习的目标，端正学习态度，提高学习热情。多鼓励其在团队的展示才能。教师在团队教学模式下，发挥其“导演”的作用，让每位同学都参与进去，共同学习和进步，不论综合能力还是专业能力。最终，要实现优良的课堂教学实效性。
9.提升学生的多媒体应用水平。通过团队展示，同学们互相学习，在展示时，都想把自己团队最美的一面展现给大家。从PPT课件的形式到内容。教师在点评时会给每一组提出PPT课件需要改进的地方。色彩的应用、字体的大小、每页的布局、内容的繁简、声音大小、超链接的使用等。
在团队学习模式的教学实践中，问题可能会很多，但看到学生们最后取得优良的学习效果，让我们更有动力去研究和实践这一学习模式。
参考文献：
[1]李瑜.高职院校会计类专业《经济法》教学改革思考[J].赤峰学院学报：自然科学版，2009，（6）：174.
社会实践报告（1000字）
作为当代优秀的大学生，在步入社会之前进行社会的接触的必不可少的，大学作为学术的发扬地及学术的教授场所，缺少社会的实践实例，我们大学生专业所学习的专业知识及专业运用最终都是服务于社会的，是不可能与社会分离及脱节的，在二零一九年我在重庆库克装饰工程设计有限公司进行了为期一周的社会实践，在公司的工作中我以初入社会的初学者心态虚心进行学习，向公司前辈学习，同时努力将专业所学知识与公司的工作进行结合，在工作中我参与了家装装饰设计工作及广告图案设计方案和壁纸设计工作，在工作中我积极与团队人员进行沟通，进行工作方案的设计方向，在积极运用专业知识的前提下获得设计团队的认可，并使团队设计方案的最优化，公司参与设计方案的团队都对我提出的设计方向和大体方向进行了肯定和讨论，并最终通过了一致认可。在家装装饰设计工作中，客户与公司给出的方案并不满意，在客户与公司负责人员进行商讨的时候，我被团队负责人推荐对客户进行意向调查，在与客户进行沟通，并了解客户的喜好意向之后，我预想出了两套方案供客户挑选，在对其中一套装饰设计的细节进行修改后客户表示满意，并与公司重新达成了合作意向。
在重庆库克装饰工程设计有限公司的社会实践期间，我积极参与能够参与的工作，听从公司负责人的安排与工作，对公司负责人所安排的工作完成度较高，公司负责人的满意度也较高。与此同时公司所安排我参与的设计团队也对我的专业知识运用和工作能力进行了肯定，我不仅积极参与团队的工作，提出我的意见和建议，更对团队中所没有注意到的细节进行了发掘，使整个团队所设计的作业达到更优，使整个团队的设计作业细节部分趋于完美，得到了负责人的肯定及客户的认可。
在工作中我秉承着认真负责的态度，对所参与的设计作业部分进行了再三的检查，确保没有纰漏。在与公司和团队的人员相处中我以后辈的相处原则学习和请教我所不足的地方。在和公司负责人和团队设计人员的学习相处中我发现自己在社会生活中的不足之处，积极认真的改善我的不足，力求完美。
在此次的重庆库克装饰工程设计有限公司社会实践期间，我充分的把自身的专业知识进行了运用，并在运用的同时积极吸收团队前辈们的建议，使我的专业知识运用更上一层楼，与社会客户的需求相符。更让我在假期的生活得到了极大的丰富与社会需求与专业知识相结合的宝贵经验，让我的专业方向得到了极大的运用和实践，明确了我的学习方向，让我在学习中的目的性更加明确。
【关键词】分时段;管理案例;团队;案例教学
【中图分类号】G420 【文献标识码】A【论文编号】1009―8097(2010)01―0030―04
引言
著名教育家杜威曾说过:最好的一种教学,就是牢牢记住理论知识和实际经验二者相互联系的必要性,使学生养成一种态度,习惯于寻找这两方面的接触点和相互的联系。案例教学就是尝试寻找这种联系的一种方法。管理案例教学的理论假设就是:管理学就是研究管理经验,通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验或案例,就可以抽象出某些一般性的结论或原理,有助于理解管理原理,提高理论学习的效率。
20世纪初,哈佛商学院开始在管理教育中运用案例教学方法,结果表明:管理案例教学对于提高学生分析问题和解决问题的实际能力,培养学生的创新精神,提高学生的实践能力有重要的作用[1]。正是由于管理案例教学在哈佛商学院的成功运用和实施,使案例教学法成为一种风靡全球的成功教育模式之一[2]。管理案例教学方法在世界范围内的推广,使得案例教学的内容、方法和理论日趋丰富和完善,并在世界范围内产生了巨大的影响。
本文针对管理案例教学实践中存在的问题进行了分析,提出了管理案例分时段教学的理念与方法,给出了实施管理案例教学的一般框架与流程,对规范管理案例教学,提高案例教学的质量起到了积极的作用。
一 管理案例教学的目前状况
实践证明,案例教学是一种培养高素质、实用型和创新能力强的管理人才的有效方法,案例教学对于管理教育所希望达成的独立分析、群体合体、人际关系、决策行动等能力的培养,有相当显著的效果。联合国教科文组织根据对各国有关专家的调查,获得了关于9种管理课程教学法――案例教学、研讨会、课堂讲授、模拟练习、电影、指导式自学、角色扮演、敏感性训练、电视录像――每一种管理课程教学法的6项教学功能的评价结果,案例教学在这9种教学方法中,对分析能力的培养居第1位,在知识传授、学员对知识的接受程度、知识保留的持久性这三方面占第2位,在态度转变和人际关系能力培养上占第4位[3]。从哈佛尝试案例教学开始,案例教学在管理教育的方法体系中就取得了不可替代的重要位置。
何志毅等[4],马燕翔[5],马宗国[6],孙艳东[7],刘梅等[8],钟和平[9]对我国现行管理案例教学存在的许多问题进行了总结。概括地说,这些问题主要集中体现在两个方面:(1)与案例材料相关的问题,如案例设计、写作以及案例材料的选取等;(2)与教学方式方法相关的问题,如教学组织管理、教学方式方法等。本文探讨的是管理案例教学中的教学方式方法问题。
目前,仅检索到管理案例教学的有关文献,而案例分时段教学方法的应用研究还尚未查阅到,案例分时段教学的思想在一些文献中零散地体现出来。王俊杰[10]、刘梅等[8]、黄仲龙[11]认为管理案例教学应包括四个循序渐进不断深入的过程:阅读案例,个人分析;小组讨论,形成共识;课堂发言,全班交流;总结归纳,内化提升。袁庆林[12]认为管理学案例教学基本环节大致可以包括:案例选取、学生准备、课堂讨论和课后小组等。张飞[13]认为管理案例教学的基本环节包括案例选取、小组讨论、班级讨论、总结评述。上述文献总结了案例教学的一些具体实施步骤,在管理案例教学实施方法进行了一些有益的探索,但是上述文献并未就管理案例教学的具体操作流程以及时段划分问题进行探讨。
在长期管理案例教学实践中,笔者感觉管理案例教学缺乏规范的流程;学生的积极性高,但是参与和准备不充分等现象严重影响了教学效果。这种现象在已有管理案例教学实践与理论研究中也有所涉及。钟和平[9]指出了当前案例教学中存在“学生参与性不够”的现象,并认为一个原因在于“教师未能对案例研讨进行有效的组织和控制工作”,导致“学生参与不够,体会不深,理解不透,达不到案例教学效果。”刘梅等[5]也指出管理案例教学中存在“学生表现不配合、不积极、造成讨论时常冷场”现象。孙艳东[7]指出管理案例教学中存在同样的问题:“学生主动参与较少,学习积极性不高”。马宗国[6]指出案例教学的组织和准备工作较仓促,在案例教学中表现得比较突出。并说明其原因在于“学生主动查阅和收集相关信息的时间、精力等有限,往往使得案例分析难以深入。”因此,可以看出,管理案例教学中“学生参与不足,准备不充分”这一现象是个普遍的问题,这个问题的解决有着较重要的理论意义与应用价值。
在探索如何让学生充分参与到案例教学过程中,笔者提出了管理案例分时段教学的构想与方法。这种方法着眼于优化管理案例教学流程,规范教学程序,提高教学质量;关注师生角色的转换,调动了学生的主动性和积极性,使学生成为课堂快乐学习的主角。
笔者进行多年管理案例教学的实践,尝试进行了管理案例分析课程的分时段教学,在教学中取得了很好的效果。
二 案例分时段教学法
1 案例分时段教学法的概念
所谓案例分时段教学法,就是把案例教学的整个过程分为几个相互联系的时段进行教学。以实现学生充分参与教学之中,发挥主动性与积极性。管理案例分时段教学包括:
(1)课前准备时段。这一时段一般在开课前两周进行,工作任务是组建案例分析团队,分配案例,发放案例材料,学生熟悉案例材料;
(2)课堂理论与方法学习时段。这一时段的主角是教师,教师讲解案例分析的方法、步骤与流程,介绍案例分析使用的工具,进行典型案例的示范分析,这一时段大概历时4周(16学时),占课程学时(48学时)的1/3;
(3)课下消化吸收、团队学习讨论时段。这一阶段的主角是学生,对于学生来说,案例分析是一项艰巨复杂的任务,在课堂理论与方法的学习之后,真正动手进行案例分析尚具有极大的挑战性。因此,在课堂理论与方法学习这一阶段结束之后,在下一时段(课堂汇报、辩论及教师点评时段)开始之前,留有一个间隔期,间隔一个月(4周)时间让学生去调研、访谈和查阅资料,组织团队成员集体讨论,撰写分析报告等等;从而学生有充分的时间去消化吸收前一时段的内容,准备下一时段的内容。
(4)课堂汇报、辩论及教师点评时段。这一时段是整个案例分时段教学的重点和中心。历时8周(32学时),占全部课程(48学时)的2/3。这一阶段,案例分析团队在课堂汇报他们课下讨论、学习的成果,同时接受教师与其它团队同学的质疑,解答大家提出的问题,进行课堂的辩论,最后由教师进行点评。具体时间分配如图1所示:
2 管理案例分时段教学法的实施框架
管理案例分时段教学法的具体实施框架和各时段、各环节之间逻辑关系如图2所示。根据实施框架,下面对各个时段作具体说明。
(1)课前准备时段
准备工作在课程开始前2周进行,其中最重要的工作是组建案例分析团队。将全班同学分成若干个案例分析团队,每个团队选举队长,为团队命名。每个团队成员5-8人。每个团队人数不宜过多,若成员超过8人,相互交流时会遇到障碍,难以形成凝聚力,就会出现部分同学“吃软饭/搭便车”等现象,这会降低团队的整体绩效。若每个团队成员少于5人,无法取得“脑力激荡”、思想碰撞的作用,难以达到取长补短之效。案例分析团队就是课堂教学中的运作单元,也是绩效评价单元,课程成绩的评定也是依据团队的总体绩效与成员在团队中表现这样两个方面来进行的。无一例外,几乎所有的案例教学都强调团队的作用,袁庆林[12]指出:在管理案例课程学习中,案例分析团队成了学生文化和社会生活的中心,也是一个实践妥协、谈判、团队、说服和领导技巧的安全环境。案例教学中学生所学的很大一部分来自于大量倾听团队其他成员的不同分析、观点和视角,日复一日针对广泛而真实的案例的共同学习,使学生不仅学会了管理理论和知识,还建立了长久的友谊。组建案例分析团队的方式很多,有随机方法、兴趣方法、长官挑选法等等。实践中发现,以同宿舍为标准来划分团队较好,他们有宿舍文化,有充分的时间在一起讨论分析。这种运作方式,团队的绩效较高。案例分析团队组建好之后,接下来就是发放案例材料,团队成员熟悉材料。强调团队学习,并不意味着学员们的个人学习就可以放松了,相反,个人学习是团队学习的基础。
(2)课堂理论与方法学习时段
这一时段教师唱主角,针对学生缺乏案例分析的技巧与方法,教师在这一时段介绍课程的学习方法,讲解管理案例分析的方法、步骤与流程,讲解管理案例分析使用的工具,进行典型案例的示范分析。
管理是“科学”与“艺术”的结合,其中,科学性可以理解为艺术性的基础,在管理学的理论学习中,工商管理专业的本科生普遍反映管理理论“艺术化”的程度较高,让人难以操作。管理案例教学就要克服这种障碍,把管理案例分析方法程序化、规范化、标准化,形成一种可操作化的技术,同时给学生传授常用的分析工具,让学生在个人学习与团队讨论中得心应手,熟能生巧,达到艺术化目的。这个时段虽然仅仅占全部课堂学时的1/3,但是对于后续的课余讨论与课堂教学起着至关重要的作用。
(3)课下消化吸收、团队学习讨论时段
在管理案例教学的实践中发现:尽管教师做了充分的前期准备,建立团队、传授方法与工具,学生在后来的课堂教学中仍然感觉手忙脚乱,不能适应教学的要求。究其原因:学生常常说时间紧迫,老师讲授的方法没有来得及消化,团队研讨的案例也没有充分时间学习、研讨、调研与分析,就匆匆进行课堂汇报。如果课程是连续的,每周2次课,即平均2-3天上1次课,那么学生还在同时学习其它专业课程,而管理案例的学习需要花费大量的时间,这样就缺少充分的提前准备时间。学生普遍反映,如果时间充分的话,可以做得更好。基于此,笔者就提出了分段式教学的最初构想:是否可以把管理学案例分析这一门课程的课堂教学分成不连续的两段,中间间隔一个月(4周)左右,让学生在这个间隔期去消化老师传授的方法与工具,对新的材料进行充分的准备,以实现更好的教学效果。
这一阶段的时间不包括在课堂的总学时中,老师可以放手,让每个团队的队长独立开展工作。此时,案例分析团队的队长起着至关重要的作用,团队绩效的优劣就体现出队长的管理水平。所以队长要发挥其领导作用,身先士卒,充分调动团队成员的能动性,做好分工与协作,发挥成员的智慧和创造力。这一阶段的工作通常有:制订团队的工作计划与目标,分工,成员各自阅读材料,大家碰头讨论,再分工,查阅文献资料,进行调研(如果需要的话),团队成员碰头交流讨论,如此反复,得到一个一致的分析意见;在此基础上撰写案例分析报告,进行课程汇报/辩论的分工准备等等。这段时间,队长以及团队的成员均可以通过电话/电子邮件甚至面谈等方式与老师交流与沟通,老师可以为其答疑解惑。
(4)课堂汇报/辩论时段
在进行充分的研讨与准备后,一个案例分析团队就会带着自己的成果“闪亮登场”。一个团队的绩效主要根据课堂汇报以及辩论来评定。这一阶段是管理案例教学的核心内容,在每两个学时为一个教学单元的这一时段,学生唱主角。其中案例分析报告是这样安排的,把报告分成若干个部分,每个成员负责一个部分进行汇报,在汇报过程中与汇报过程之后,接受大家的质疑。课堂发言与讨论的过程就是全班学生经验与知识共享的过程,会有各种观点和意见的交锋,甚至有激烈的冲突,教师要特别注意加强引导,构建开放和宽松的气氛。
教师在这个时段的角色是主持人兼听众,当辩论到一个阶段时(一般是在学生发言已不是积极的,要求发言的学生已经很少),教师要对学生的发言进行简要点评,教师要尽量在黑板上记录、归纳学生发言的主要观点,以利于其他学生进行评价,或挑起争论的“事端”,来调动学生的兴趣和课堂气氛[14]。此时学生是很想知道教师对其发言的看法,这也是教师对讨论加以引导的好时机。这时,教师既要尊重学生的劳动,重视其见解,又要说出他们的不足之处。这个点评起着承上启下的作用,既是对现有工作的评价也是对未来工作的启发。
三 管理案例分时段教学方法在教学中实施效果
我校工商管理专业(本科)在2000年进行专业课程调整,在第四学年开设《管理学案例分析》课程(即《管理学II》)。经过5年时间的探索,于2006年开始在《管理学案例分析》课程教学中实施分时段教学法,达到了很好的教学效果,取得了初步的成功。学生的参与充分性、主动性得以提升,学生的案例分析报告水平也在提高。为了检验管理案例分时段教学法的效果,我们坚持做课程问卷调查,获取相关的数据。经过2006年至2008年这三年的跟踪调查,获取了我校工商管理专业(本科)(专业代码:704101)学生的课程反馈数据:(1)“大学4年中我接触到的最新颖的课程”(认同度为96.33%);(2)“在大学4年里我投入精力最多的一门课程”(认同度为100%);(3)“我最喜爱的一门课程(认同度为98.75%)”。在课程的作用方面得到如下数据:(1)培养自信心(认同度为100%);(2)学习逻辑思辨、解决问题的方法(认同度为92.47%);(3)提高说服沟通与交往能力,建立友谊(认同度为100%);(4)培养组织与协调能力(认同度为98%);(5)培养接受挑战勇于答辩的能力(认同度为94.89%);(6)提高应用知识不断创新的能力(认同度为99%)。通过学生的网上评教,学生对课程的平均评分高达98分(百分制)。
四 结论
本文针对管理案例教学组织实践中存在的问题,提出了管理案例分时段教学的构想,给出了管理案例分时段教学的框架、流程,对于规范管理案例教学,提高学生参与的充分性、主动性与积极性有着重要的作用。本文探讨的是一般管理案例教学的组织方式方法,但是管理案例教学也是一门艺术,在强调规范性的同时,也应随着环境的不同有所变化。
参考文献
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[2] 苗雨君,盛秋生,邵仲岩,等.工商管理类专业企业管理案例教学理论与实践研究[J].产业与科技论坛, 2007,(7):108-109.
[3] 宋华明.管理案例教学中的案例组合法[J].高等工程教育研究,2005,(3):97-99.
[4] 何志毅,孙梦.中国工商管理案例教学现状研究[J].南开管理评论, 2005,(1):91-95.
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[6] 马宗国.关于管理类课程案例教学的思考及对策[J].职业教育研究,2005,(3):83.
[7] 孙艳东.管理学运用案例教学模式存在的问题及对策[J].广州市公安管理干部学院学报,2009,(3):63-64.
[8] 刘梅,何坪华,徐锋.管理案例教学实施中的主要问题及因应之策[J].宁波职业技术学院学报,2006, 10(5):103-106.
[9] 钟和平.工商管理案例教学的问题与对策[J].理工高教研究,2008,27(4):113-115.
[10] 王俊杰.管理案例教学[J].中国培训,2002(2):50-52.
[11] 黄仲龙.管理案例教学法的实践与探索[J].经济与社会发展,2005,(11):209-211.
[12] 袁庆林.“案例教学法”及其对管理学教学的启迪[J].韶关学院学报(社会科学版),2008,29(2):146-149.
【关键词】销售团队；薪酬；设计
一、引言
在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。
二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析
（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则
1、根据组织生命周期设计团队薪酬
组织生命周期（Organizational life cycle） 描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-up stage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。
2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡
团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。
3、竞争原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。
（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路
图1 薪酬方案设计思路图
三、事业部制销售团队薪酬体系设计
（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。
（二）销售团队薪酬模式设计
1、销售团队的薪酬设计
基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。
销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。
采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。
回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。
客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义
表3-1 销售团队4种佣金指标的权重
指标 毛利 销售费用 回款率 客户关系
权重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
总分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。
团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。
表3-2 销售团队佣金发放标准
标准 相应的团队佣金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。
奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。
奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：N1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；N2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；N3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。
基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——
销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数
各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：
表3-3 机构计提系数示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江苏 0.95
浙江 0.90
销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。
由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。
2、销售团队中个人的薪酬设计
销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表个人薪酬（individual wage）；Bp代表个人基本I资（base pay）；Ap代表年资（age pay）；Ci代表佣金（individual commission）；Bi代表奖金（individual bonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。
各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。
3-4 直接销售人员四部分薪资的比重分析
基本工资（Bp） 年资（Ap） 佣金（C） 奖金（B）
30% 5% 50% 15%
3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系
1）销售团队绩效测评指标
团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%
团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%
团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款
团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数
退货率=团队退货占公司总退货的比例
2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表3.5。
直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。
个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利
个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用
个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款
客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。
表3-5 销售人员个人绩效衡量指标及权重
指标 毛利（Gp） 销售费用（Sf） 回款率（f） 客户关系（Cr）
权重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 销售人员个人相应的奖金标准
产品销售达成率（%） 奖金
150以上 销售额*2.5%
121～150 销售额*2.2%
100～120 销售额*2%
85～99 销售额*1.5%
70～84 销售额*1%
70以下 00
四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施
（一）难点
在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。
（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施
1、观念的转变
薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。
2、充分沟通
薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。
3、科学有效的绩效评估
绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。
参考文献：
[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.
[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.
校企结合的软件工程实践框架包括教学大纲、案例库、教师团队、考核标准、交流平台和实施反馈6个部分。
1、教学大纲
软件工程实践作为软件工程专业本科阶段最后一门2学分的必修课程，是学生进入企业实习前的软件工程综合训练，安排在大三暑假集中2周完成，之后学生进入企业进行为期1年的企业实习。教学目标是培养学生的文档撰写能力和团队合作精神，对学生进行规范化软件开发和管理的训练。教学内容应尽量覆盖目前软件应用热点，教学实施采用开放性原则，即任课教师可以根据当年的软件应用热点和企业师资状况，选定该年的教学实践内容。
2、案例库
案例库是整个实践教学的基础，以往的实践课程多采用教师提供的虚拟案例，很难体现实际工程中面临的一系列问题；而有效的案例必须来自实际项目需求，这些案例可以源于企业实际项目，也可以源于教师的应用研究课题，真正做到将实践课程融入实际工作环境。实践案例的内容主要分为3类：软件应用类（如手机移动软件开发）、面向领域软件开发类（如面向金融领域的软件开发）以及软件方法应用类（如敏捷软件开发方法）。在满足课程教学目标的前提下，实践案例的筛选要能充分体现软件企业开发中面临的典型问题，如需求不稳定等。实践案例覆盖的应用领域要宽且涉及的领域知识能让学生在短期内理解。每个案例所涉及的技术难度和案例规模要适中，能方便学生在两周内完成并让参与实践的学生有成就感。此外，还要考虑实践案例实施时间和场地的影响等因素，在案例建设中对实际案例进行剪裁，以满足上述要求。由于不同软件项目采用的模型或方法不同，其实际开发过程可能差异很大。软件过程模型既决定软件项目管理需要监控的里程碑点，又影响过程执行中需要使用的相关模板，因此案例库建设很重要的一部分内容是针对不同的实践案例，根据采用的过程模型，确定项目执行中的监控点和成果的展现形式，开发相关标准和模板。案例库的建设是一个不断丰富的过程。为激发学生主动参与实践过程的积极性，要保证每年的实践案例不重复。
3、教师团队
软件工程实践应该以学生实践为主、教师讲评和答疑为辅的方式实施教学。在实践过程中，学生如果没有积极主动参与，那么将无法达到目的；教师的指导作用不容忽视，学生软件开发、过程理解与项目管理等方面的经验不足，需要教师及时引导。指导教师要适时开展讲座、及时评审文档并解答学生在实践中遇到的各种问题，还有更重要的一点是教师要作为客户回答学生提出的各种有利于澄清需求的问题。实践的成功实施必须依赖于好的实践教学团队。软件学院教师实践经验的局限很难让学生体会实际的软件开发过程，企业教师虽然可以弥补这一缺陷，但因企业教师的不稳定性致使所积淀的实践成果很难延续。为了使学院教师也能在实践教学中不断成长，我们组建了以学院教师为主、企业教师为辅的校企结合的实践教学团队。学院教师负责教学大纲的修订、课程的组织安排、案例库的建设、规范化的指导和充当现场客户等工作，而企业教师则负责提供企业案例、在校内建立模拟企业环境以及进行实践现场指导等工作。在企业教师的聘请上，我们以软件学院现有的企业实习基地单位为突破口，同时借助软件行业协会等支持，积极与企业联系，探讨企业参与实践教学的可能方式。为不断促进实践教学的开展，软件工程实践教学团队每年定期与合作企业商讨当年实践教学案例的选择和实施方式，同时共同完成当年实践教学工作。在校企结合的教师团队中，学院教师相对稳定，企业教师则根据每年选定的实践案例需要进行动态调整，聘请最熟悉该实践案例的高水平企业工程师参与实践教学，以保证实践教学效果。
4、考核标准
考核标准是实践参与者的指挥棒，它充分体现了实践的最终意图，既要减少“打酱油”现象，又要扭转“大作业式”软件开发局面。团队开发要充分调动每个人的积极性，这样才能在有限的时间内向用户交付更多的功能。此外，通过考核内容引导学生关注用户的需要，这也是实际软件项目关注的重点。在实践中向学生渗透“向用户交付价值”的思想，即软件开发者向用户交付的不仅仅是软件功能，更重要的是要向用户交付可以为其创造价值或节约资源的软件功能。向用户交付不想要或不感兴趣的功能是一种资源浪费，因为每一个软件功能的开发都需要投入时间、人力等成本。与学生大作业中的虚拟题目不同，软件开发者追求的目标是以最小代价向用户交付满意软件。基于上述思想，软件工程实践课程的考核可以在基本考核标准基础上进行适当微调，形成个人成绩。基本考核标准是以团队为单位从过程实施和最后成果演示两个方面进行课程考核。过程实施部分主要考核各团队是否按时提交阶段性成果以及阶段性成果的撰写质量；最后成果演示部分主要考核各团队最后的交付软件或原型系统及其相关文档的最终稿。最终将过程实施和最后成果演示两部分成绩按一定比例形成团队成绩。学生个人成绩也受所采用的过程模型的影响，如敏捷过程模型强调团队的成绩就是个人的成绩，而瀑布模型比较适合分层管理思想，学生个人成绩可以在团队成绩基础上，根据个人对团队所做贡献的业绩系数进行调整。
5、交流平台
在整个实践过程中，教师与学生之间需要频繁交流：教师需要定期通知、上传文档模板、监控项目进展情况、解答学生问题；学生需要针对实践中遇到的问题寻求教师或同学的帮助，同时根据计划按时提交阶段成果。为了教师与学生之间能够顺畅交流，整个实践过程需要实时监控，实践支持平台也必不可少。在实践教学平台建设中，我们从开发与维护的可持续性、学生使用的便利性等方面反复论证，确定“以学院现有的信息化平台为基础”的建设原则，在学院的“协同工作与学习系统”中实现“教学辅助”功能并向企业教师开放。该平台不仅实现了课件、作业的上传和下载，还成为学生获取教学补充材料和师生教学互动的直接渠道，具体网址为/eCollege/Index.aspx。
6、实施反馈
校企结合的软件工程实践框架为软件工程实践教学建设与实施提供了依据，但它只是一个框架，规定了软件工程实践课程教学的基本内容。每次具体实施都是对该框架的一次验证，并且可以根据实施情况对框架进行优化和完善，因此将实施反馈作为该框架的重要组成部分，要求每年课程实施完成后根据当年教学主题的不同，开发有针对性的调查问卷，以及时了解课程的实施效果，为持续提升后续实践教学质量提供动力并指明方向。
二、框架应用
依据前面提出的软件工程实践框架，通过与IT行业敏捷软件开发实践实施最好的Thought-Works(斯特沃克)公司进行多次洽谈，北京航空航天大学软件学院软件工程实践教学团队于2012年4月确立2012年暑期软件工程实践的具体实施方案，确定由7人构成的校企结合指导教师团队对2009级本科生进行敏捷方法实践训练。
1、实践准备
为了使学院教师和企业教师能很好地合作，在实践准备阶段，学院教师团队一行3人花费2周共累计5天的时间进入企业体验生活，与来自企业的4名具有丰富开发经验的教师组成7人的实践教师指导团队。以该公司为某国际机构开发的一个有关慈善业务管理系统项目为实践案例材料，对其剪裁后，形成了此次实践教学案例并配备50页文字材料，提供已运行系统的链接网址。为规范整个实践过程，实践教师指导团队根据此次实践主题，制定了详细到天的教学实施计划，明确给出教师、团队的具体工作内容以及每个阶段的提交物，确定学院教师与企业教师的工作重点，同时开发实践交付物相关文档的模板。
2、应用效果
2012年6月15日—7月30日，我们依照上述思想对大三139名本科生组成的14个团队讲授软件工程实践课程。在6月15日的实践启会后，向学生下发案例的相关材料、教学实施计划及相关标准、模板，让学生在实践前就明确验收标准。为了增强实际项目开发氛围，我们要求学院指导教师和学生每天按时到实践场地。学院指导教师每天到实践现场不定期考查各团队进度、批改审阅学生提交的阶段成果，针对开发出现的技术与管理问题进行现场指导，从客户角度回答与需求相关的问题。企业指导教师则按计划在各阶段点到实践现场作团队指导和总体点评。在第一、第二阶段的评审会上，除了指导教师针对每个组作点评外，还邀请做得好的团队介绍成功经验，供其他组借鉴。第三阶段的验收包括软件功能演示和小组答辩。学院指导教师依据最初计划，对学生的文档和软件产品给出综合成绩。为了了解校企结合实践教学的效果，我们在课后进行针对教师、教学等各个方面的问卷调查，软件工程实践课调查问卷见表1。学生对企业教师在实践指导中的作用给予充分肯定，满意度达到96.3%；对学院教师在实践中的指导和评审也很满意，但是相对来说，学生对学院教师的实践准备不是很满意。产生该结果的原因在于：一是学生对案例内容生疏，与以往由学生自己提供实践项目不同，此次则由教师提供实践项目并且在实践启动会后才下发相关材料；二是对“客户意图”理解不够，与以往大作业中自己既是客户又是开发者不同，此次实践项目的客户是指导教师，他们对案例需求具有解释权。很多学生在开发中遇到需求不清楚的问题时没有与教师积极交流，而是“臆断”需求，导致在阶段性检查中由于没有正确理解“客户”需求而受挫。此外，学生普遍反映时间太短，但这恰好符合软件开发项目的实际情况，软件开发中最紧缺的资源莫过于时间。学生对此次实践的整体满意度为95.56%，还是很高的。这表明以教师为辅、学生为主的校企结合教学模式以及对学生实践能力和团队协作能力的培养方式得到了学生的充分肯定。对于该调查中的两个开放问题：“你认为此次实践值得发扬的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？”学生认为最值得发扬的是企业教师参与实践的指导，最需要改进的是延长实践持续时间。该反馈再次验证了校企结合模式的有效性。
三、结语
MSF，Microsoft Solution Framework，微软解决方案框架是一个在预算范围内按期创建一个业务解决方案需要一种经过检验的方法。
本文将结合MSF在项目管理中的实际应用进行讲解，如果您是软件项目的参与者，如项目经理、开发工程师、系统架构师、顾问、质量管理人员等，想找到项目管理中遇到问题的解决方案，相信本文会给您一定的帮助。
MSF 为成功地规划、设计、开发和部署 IT 解决方案提供了一套成熟的方法论。与具有固定框架的方法相反，MSF 提供了一个可以伸缩的灵活框架，以满足任何规模的组织或者项目开发团队的需要。MSF 指导由原理、模型和用来管理人员、项目和技术元素的准则（大多数项目都会碰到）组成。MSF模型本身来源于微软公司在大规模软件开发和服务操作项目上的宝贵经验积累，来自于微软公司的顾问在为企业客户实施项目时所获得的经验，以及融合了来自于全球 IT 行业的先进理念，最终形成的一套方法论。
MSF为软件开发团队提供了一套可自定义、具有良好扩展的软件开发指导原则。MSF 包括既灵活又具有逻辑的方法，允许软件开发团队中的成员使用这些方法选择最适合的方式完成个体的任务。采用 MSF 灵活的框架可以满足任何软件开发项目的需求，同时不必考虑项目的大小与复杂性。根据MSF 的实现理念，没有一个单独结构或流程可以非常好地适用于所有项目的需求和环境。
MSF框架于 1994 年被首次提出，最初被提出来是因为微软顾问咨询部门为了微软公司的一个产品开发项目提供项目管理咨询服务而产生的一套理论。从那时起，MSF 开始逐步发展，这来自微软公司的产品组、微软服务中心、微软公司的内部操作和技术组 (OTG)、微软公司合作伙伴和客户那里成功的和实践的最佳做法。MSF是基于一整套成熟的软件管理方法论，并融合了微软公司在IT行业内超过 25 年的项目周期管理经验。MSF框架中提供的方法论被设计帮助 Microsoft 的顾问、合作伙伴和客户来解决技术生命周期过程中碰到重大挑战。
MSF使用这套经过内部和外部检验的真实最佳做法，并对这些其中部分方法进行简化、整理和检查，使得MSF具有更广泛的通用性，以便更多的合作伙伴和客户理解和采用。MSF 由 Microsoft 里一个专门的产品小组在管理和开发，它同时还得到了国际顾问理事会该方面专家的指导和评论。MSF 目前还在继续吸收微软公司当前的经验。同时微软公司在其的开发平台Visual Studio 2005中提供了实现MSF的基础工具支持，Visual Studio 2005已经不仅仅是一个开发的平台，更是强大一个软件项目团队管理和软件生命周期管理的工具。
MSF的核心有八个基础原理，本文中将对几个和团队管理结合比较紧密的原理进行分析。
推动开放式沟通
在一些项目开发过程中经常会遇到这样的问题，项目开发周期较短工作量却很大，开发人员开发出来的软件和最终用户的需求在功能上吻合度很高，但是最终用户却觉得这个不是他们想要的软件。实际上这是交流与沟通的问题，项目的开发人员在时间紧迫的情况下，往往是只看到眼前的工作，而忽略了与团队成员及最终用户的沟通，结果就是从功能上完成了工作，但是软件产品或解决方案的易用性大打折扣，导致最终用户觉得最终提交物与他们的预期相距甚远。
在一些国内的大型软件项目开发中，很多情况下是项目组成员可能根本都不在一个城市，他们有的来自于总部的研发中心，有的来源于测试中心，有的在遍及全国各地的各个实施地点负责具体实施，有的可能以顾问的角色参与到项目中来，这样就要求整个团队有一个良好的沟通方式，保证项目的顺利进行。
软件项目和信息类解决方案都是由人的活动来构建和交付的。
从事软件项目的每个人都会给项目组带来自己的智慧、能力和观点。为了将开发团队中成员的个人效力最大化，同时优化其工作效率，团队成员的交流和沟通就显得尤为重要。
如果在客户和开发团队之间或团队成员之间没有一种很好的沟通形式，那么团队成员就无法有效地完成其任务，或是不能找到最正确的方法来完成任务。
随着项目规模和复杂性的增加，对开放式沟通的需要就变得更加紧迫。完全基于开发团队内部个人意志的工作成果可能导致软件产品的缺陷，以至于削弱软件产品的可用性，甚至会产生软件产品本身的缺陷。
MSF框架中最重要的一个基础的原理就是倡导团队内部和最终客户之间的沟通，团队成员之间的协作是项目进程中最重要的环节，MSF 推出了一种开方式和包容式的沟通方式，既最大限度了团队成员的智慧和创造性，同时也在宏观上保证项目朝着正确的目标前进，并且能够符合诸如时间约束和特殊环境等条件的限制。
很多可能在最终提交产品时候发现的问题，可能都会因为增强团队成员的沟通而及时发现和改进，这样不仅最大程度上降低了项目的风险，同时也提高了团队的协作能力。
为共同的前景而工作
在国内的软件行业中，多数的一线技术人员往往都是技术领域的专家，但是同时也缺乏对项目大局观的把握。
他们知道如何正确的使用技术来完成自己当前的工作，却对项目的共同目标缺乏认识。这往往会导致软件项目在一致性上的不足，也会影响团队的协作。而项目的领导者通常是对团队成员的具体工作进行了布置和安排，但是忽略了对团队成员大局观的培养。
项目经理在对开发人员布置任务的时候，通常要讲“你只要把某某功能实现就可以”，“你的程序要达到一个很高的稳定性和效率”，但是至于实现该项功能在整个项目中的作用，程序的稳定性直接关系到项目的哪些模块的稳定程度，都是没有最终传达给开发人员。
这些都导致了团队成员缺乏对项目共同前景的了解。
共同的前景是 MSF 小组和过程模型里的一个关键组件，它强调团队成员理解项目目标的重要性。
当所有的参与者都理解了共同的前景并为之而工作的时候，他们才能清楚的认识到自己所做的工作在项目整个生命周期中的作用，进而调整自己的决定和工作重点。
MSF 过程模型别强调要求有一个共同的前景存在，以便指导解决方案朝着最终的业务结果前进。
保持灵巧，预测变化
很多项目经理或是团队的领导者经常犯的一个错误就是过于理想化。
例如在做计划的时候将工作量估计的太过保守，殊不知团队中的成员有可能因为各种各样的其他原因不能在计划的时间中全部投入到项目中，或是最终用户的需求临时发生更改，所做的项目计划缺乏足够的灵活度，导致的结果就是项目计划抵御不了突然的外部条件变化，当这种变化真正发生时一切都已为时过晚。
传统的项目管理方法和“瀑布”式的解决方案交付过程模型会假定某一层次或项目的某一个进程的可预测性，在软件项目中这样的假设是不可行的。
常见的情况是，很多项目因为实现的预测没有成为现实而导致项目的进程受阻。软件开发项目本身就是一个创新的过程。
在这个过程中有很多的未知因素是不可预测的，解决方案必须顺应新的变化。在面对这种不确定性的时候要假装或者要求确定性（至少）将会是不现实的，或者（至多）是不正常的。
MSF主张软件项目的混乱有序的本质。它的一个基本假设是，连续的变化应该能够被预计到，而软件项目本身就是与这些变化分不开的。
例如，它认为项目的一些计划可能从一开始就很难说清，而且会随着项目进展会越来越难以预测。
MSF已经将其小组和过程模型设计成能够预计和管理变化的形式。MSF 小组模型通过在关键决策中实现所有小组角色的参与从而加强了处理新挑战的灵巧性，因此确保了从所有重要的角度去探索和审查这些问题。
近几年来，产生了一些开发软件的专门方法，这些方法致力于将灵巧性的原理和为变化而做好准备的原理最大化。有了这一理念，MSF 会鼓励在合适的地方应用这些方法。
质量投资
在国内一些规模不是很大的开发团队中，质量管理投资往往是没有被重视起来，原因可能是多方面的，项目时间紧张，人员紧张，调配不出更多的人员来进行专门的质量保证工作，但是其中最重要一条是团队的领导者对质量管理投资的重视程度不够。必要的质量投资会为项目的实施与正式上线之后节省很多成本，而且质量投资是随着项目的进展一直进行的。
MSF 团队模型要求团队里的每一个人都要对质量负起职责，同时承担起测试过程管理的角色。测试角色会鼓励团队在项目期间进行必要的投资，以确保最终交付的软件产品或解决方案质量水平能够满足期望。在 MSF 过程模型里，由于项目交付内容是逐步生产和审查的，所以测试就成为了质量的一部分。该模型定义了关键里程碑，并提出了中间里程碑，供测试角色和相关角色使用团队建立的质量标准对解决方案进行量化的测试。在软件项目进行的过程总，不断的对这些里程碑进行检查可以确保对质量的不断关注，并为在必要的时候进行中途的修正提供机会，避免风险，提高项目最终成功率。
技术的提高让一个团队获得了更大的发展潜力。大多数团队都依靠技术本身来实现提高，而一个真正优秀的团队的闪光点不仅仅在于技术的领先，还在于怎么样将优秀的技术转化为生产力。
MSF框架有助于指导团队来实现这种转换，完成自我提高。通过使用MSF框架对软件项目管理进行重新定位和规划，软件开发团队不仅仅获得是生产力的提升，同样可以获得团队整体水平的提升，团队成员之间形成一种良性的协作习惯，在项目周期管理上获得共同的价值观，保障项目开发的顺利进行。这一切都会形成一种良性循环，周而复始，软件开发团队的整体水平积累了从量变到质变所需要的资本。
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