[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本
一、引言
伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。
回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com
二、对已有文献的评述
1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：
第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。
在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。
而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。
但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。
第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。
改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。
高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。
finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。
hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。
大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。
2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：
共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。
3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。
综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：
图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。
三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展
1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。
近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。
笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。
本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。
首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。
2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。
从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。
从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。
利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。
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关键词：共享型领导；边界跨越；心理安全；团队创造力
一、 引言
国内外学者普遍认为领导行为是影响团队创造力关键因素。现有研究多集中于探讨交易型领导等传统式领导行为对团队创造力的影响作用，关注于团队中固定个体的领导效能，忽视团队成员提供领导效能的可能（孙利平等，2009），限制团队创造力往更高层次突破。共享型领导作为一种基于过程视角的新兴领导理论，通过有效的领导过程整合协调团队成员行为，使领导者和成员共担权责，能更为有效激发团队的创造与创新能力（Lee et al.，2014），但是共享型领导对团队创造力的影响作用并没有得到研究者的充分重视。也有研究者发现，共享型领导对团队创造力的作用效果优于传统的交易型领导和变革型领导（石冠峰和韩宏稳，2014），遗憾的是，共享型领导对团队创造力的具体内在作用机制并没有得到很好的诠释。鉴于此，本研究试图在我国组织情境下将共享型领导、边界跨越、心理安全和团队创造力纳入同一框架，构建一个被调节的中介模型，揭示共享型领导对团队创造力影响作用的“黑箱”，以期为我国企业管理实践中提升团队创造力提供支持。
二、 理论分析与研究假设
1. 共享型领导与团队创造力。共享型领导是一个动态的群体内部交互影响过程，在该过程中依据团队内部任务特征等情境更替领导角色，团队成员彼此间交互影响共同实现团队目标（刘博逸，2012）。研究发现共享型领导结构内涵可从绩效期望、权责共享、相互协作和团队进取四方面刻画（赵国祥等，2012）。其中，绩效期望是指以高绩效为导向，要求团队成员严格要求自己，为完成绩效任务探索新方法提高工作效率和质量；权责共享指根据团队任务进展阶段等内外情境变化由不同成员承担领导角色，实现所有成员共同管理团队；相互协作指所有团队成员彼此间相互信任和合作，共同完成团队任务目标；团队进取指成员在任务完成过程中善于发现问题与机会，主动学习新知识，自觉引进新技术。共享型领导通过领导权责共享、高绩效期望和团队进取，能够充分调动团队成员为完成共同的团队目标，积极主动发挥各自的专业特长，不断进取探索解决团队问题的新方法和技术。此外共享型领导通过营造团队内部相互合作与信任的氛围，形成一个高凝聚团队，使成员共同创造性完成团队任务绩效。Lee等（2014）指出，共享型领导通过动态更替团队领导成员角色，实现所有成员共同管理团队，有利于增强团队成员的责任意识和激发积极的工作情绪，进而有助于团队整合和利用互补性知识优势，提升创造力。国内研究者石冠峰和韩宏稳（2014）通过实证分析也发现，共享型领导有助于提高团队创造能力。据此提出研究假设：
H1：共享型领导正向影响团队创造力。
2. 共享型领导、边界跨越与团队创造力。边界跨越指团队为了实现任务目标，采取与外部行为主体建立互动关系，旨在获取关键资源与支持的一系列活动（Joshi， 2009），如团队成员投身于外部环境搜寻关键信息与资源等。共享型领导强调团队责任和权力共担，弱化领导与成员的角色边界，实现团队所有成员共同管理团队，每个成员都有可能在团队某个阶段担负起领导职责，领导角色的动态更替利于强化成员的团队责任意识，站在团队整体利益视角进行思考，积极主动与团队外部行为主体建立工作情感联系，获取团队创造性活动所稀缺的资源，提升团队创造力。共享型领导通过团队绩效期望，使团队成员聚焦于任务目标，寻求新的工作方法与思路，保障工作完成的效率和质量，团队这些绩效期望能够促使和激发团队成员深入到团队外部情境，寻找团队创新与创造活动所需的稀缺信息资源与支持实现团队高绩效预期。共享型领导通过营造相互信任的团队氛围，确保团队成员既分工明确，又彼此间相互信任与协作，减轻团队成员的多重角色负担，避免受到外界不必要的干扰，为团队边界跨越活动创造良好的内部条件。此外共享型领导鼓励和支持成员持续学习和积极进取，提高成员建立和维护与外部行为主体关系的能力，有效管理影响团队目标的机会和障碍，这些能力可以保障团队边界跨越活动顺利进行。据此提出研究假设：
H2：共享型领导对边界跨越有正向影响。
团队通过边界跨越活动与外部行为主体建立联结关系，并展开积极的良性互动，这些有助于提升团队创造力。由于资源的稀缺性，组织对团队的支持与承诺被视为团队的关键资源。尤其当团队内部创新资源缺乏时，团队必须跨界与外部重要相关方（如高阶团队和组织高层管理者等）进行互动，强化彼此间工作和情感上的沟通交流，为团队创造活动谋求有价值的资源与支持。Marrone等（2010）发现，高水平的边界跨越活动能够为团队带来更多现实或潜在的支持（如资源投入和项目协调等），避免不必要的干扰，为团队创造活动提供良好的条件，促进团队整体创造力的提升。同时边界跨越可从外部关系中得到关于改进产品或者服务的信息反馈，以及侦测和搜集到外部技术和市场信息，并将这些多元信息加工处理，运用到团队创新活动，可以为团队带来更多新颖的解决方案（Tortoriello， 2010），从而提升团队创造力。此外有效的团队边界跨越活动还可以激发团队成员的自豪感和效能感，使其更加全身心地投入到团队创造活动中，提出产品服务改进的新观点和思路，这些都有益于团队创造力的提升。结合团队边界跨越活动受到共享型领导行为的影响，提出研究假设：
H3：边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间起中介作用。
3. 边界跨越、心理安全与团队创造力。团队心理安全指团队成员共同持有的一种信念，相信在团队内人际冒险是安全的（Edmondson，1999）。在心理安全高的团队中，成员敢于提出一些抑制性建议以及新颖的工作思路与方法，勇于大胆进行创新、实验新方法和技术（Kark，2009），因为高心理安全很大程度上降低了团队内部的人际风险，削弱他们面临可能失败的恐惧，以及消除失败给他们在团队中地位和声誉带来消极结果的顾虑，而团队成员这些行为又与团队创造力紧密相关。由此可推出心理安全高的情境氛围下，团队成员彼此间信任度和合作氛围良好，参与创新工作的意愿强，愿意肩负起具有人际风险的边界跨越活动，以谋取团队创新与创造活动所需要的关键资源。因此，团队边界跨越活动与团队心理安全相互协调匹配，共同交互增强团队创造力的输出。心理安全氛围低时，团队内部人际关系紧张，成员彼此间信任不足，他们会认为表达观点、沟通交流、分享信息和经验是存在风险的。在该情境下，团队成员认为团队跨界活动是领导者角色内的行为，不属于自身本职工作，如果从事跨界活动没有取得成功会受到领导或者同事的指责与批评，因此低团队心理安全氛围下，团队成员为了规避跨界行为带来的风险，不愿主动进行跨越边界，与团队外部相关方建立联系，因而致使团队缺乏与外部相关方的沟通互动，难以获取更多有价值的信息、知识与外部支持等资源，最终阻碍团队创造力的提升。据此提出研究假设：
H4：心理安全正向调节边界跨越与团队创造力间关系。
4. 共享型领导、边界跨越、心理安全与团队创造力。整合前文中介作用和调节作用的理论推演逻辑，本研究进一步认为团队心理安全氛围不仅调节边界跨越与团队创造力间的关系，还调节共享型领导与团队创造力关系间的中介作用。据此提出研究假设：
H5：团队心理安全氛围正向调节共享型领导对团队创造力影响的间接关系，即当团队心理安全氛围高时，共享型领导通过边界跨越对团队创造力产生的间接影响作用更强。
三、 研究设计
1. 研究样本。本次研究选取江苏、安徽、广东三个地区32家企业的128个团队（如苏宁易购和途牛产品研发部门等）进行问卷调查，共发放640份问卷，收回562份问卷，回收率为87.8%，剔除填写不完整等无效问卷，共收集到102个团队470份有效成员问卷，有效率为83.6%。有效样本中男性占54.6%，年龄介于21岁～30岁间占68.7%，31岁～35岁间占12.8%，本科学历占71.9%，硕士以上学历占17.6%，在公司任职1年～3年占62.3%，4年～6年占20.4%。
2. 测量工具。共享型领导采用赵国祥等编制的含17个题项的四维量表，二阶单因素结构验证性因子分析结果表明（CMIN/DF=3.25，RMSEA=0.067，GFI=0.92，NFI=0.93，IFI=0.95，CFI=0.95），因此采用共享型领导二阶单因素结构进行数据分析，量表的α系数为0.926。边界跨越采用Faraj等编制的含4个题项单维量表，量表的α系数为0.758。心理安全采用张鹏程等修订的含4个题项单维量表，量表的α系数为0.711。团队创造力采用Amabile编制的含8个题项单维量表，量表的α系数为0.938。以上变量测量均采用李克特5点量表，1表示“很不符合”，5表示“非常符合”。
四、 研究结果
1. 数据聚合检验。由于研究的层面是团队，而变量测量均是团队成员评价的，因此需要将个体层面数据聚合到团队层面。根据James等的建议，研究采用组内一致性系数Rwg来检验样本数据是否可聚合到团队层面。检验结果显示，共享型领导、边界跨越、心理安全和团队创造力的Rwg值分别为0.844、0.787、0.707和0.774，均超过建议值0.7。据此，我们认为可将个体层面的数据进行加总平均，聚合到团队层面进行统计分析。
2. 相关性分析。由相关分析结果得出，共享型领导与团队创造力显著正相关（r=0.64，p
3. 假设检验。为避免多重共线性，研究将共享型领导等变量进行中心化处理，运用SPSS20.0进行分层回归分析，其结果见表1。表中M3结果显示，控制人口学变量后，共享型领导对团队创造力有显著的正向影响（β=0.65，p
为验证心理安全在边界跨越与团队创造力间的调节作用，采用温忠麟等建议的调节效应检验程序，在M4基础上加入交互乘积项后得出M5，结果显示边界跨越与心理安全交互项对团队创造力有显著的影响（β=0.23，p
五、 研究结论与启示
本研究在我国组织文化情境下探讨了共享型领导对团队创造力的影响作用，并厘清边界跨越和心理安全在两者关系间的内在机制。通过实证研究发现，共享型领导对团队创造力有积极的显著影响；边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间起着部分中介作用；团队心理安全正向调节边界跨越对团队创造力的影响作用，即团队心理安全氛围越高，两者间的作用关系更强，同时团队心理安全还正向调节边界跨越在共享型领导与团队创造力关系间的中介作用。本研究结论对管理实践中提升团队创造力具有重要的管理启示：第一，转变传统领导行为，采用共享型领导模式，提升团队创造力。在当今日益复杂多变的组织内外部情境中，团队管理者难以摆脱自我认知能力的限制，单凭一己之力最有效地发挥领导力效能，作出敏捷富有成效的管理决策。相比交易型领导等传统领导行为，共享型领导关注团队领导力的多重来源，强调领导角色与任务阶段等情境相匹配，会随着团队任务进展阶段的不同而动态更替领导角色，能有效激发和提升团队创造力。为此组织应该重视共享型领导模式在团队尤其知识密集型团队中的应用，积极向每个团队成员提供培训，促使其成为负责任和具有建设性的领导者，担负起领导的职责。第二，重视团队边界跨越活动，为共享型领导提升团队创造力搭建桥梁。一方面组织应该鼓励团队展开边界跨越活动，为提升团队创造力谋求外部技术、信息以及其他资源支持，并通过强化组织内各团队间的联结关系，营造良好的团队间信任和协作的氛围，消除团队间给跨界行为带来的不必要干扰；另方面团队需要加强内向边界管理，塑造团队任务目标的同一性，促使团队成员承担起跨界角色，积极参与和实施跨界活动，建立与团队外部行为主体的互动机制，加强他们对团队项目的认同，以获取信息反馈和资源支持。第三，密切关注团队心理安全氛围，实现边界跨越与团队心理安全相协调匹配，最优化团队创造力。在团队心理安全氛围高时，边界跨越对团队创造力影响作用较强，同时团队创造力水平明显高于低心理安全氛围团队，为此组织和团队共同塑造良好的心理安全氛围，加强团队内部沟通交流，增进成员间彼此信任、尊重和关心，弱化团队成员跨越边界行为带来的人际风险，积极支持、参与和发起利于团队创新创造的边界边跨活动，大幅度驱动团队创造力的提高。
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基金项目：国家社会科学基金项目（项目号：14BGL071）；广西高校科研项目（项目号：YB2014346）；广西财经学院重点学科项目（项目号：QJ2014016）。
高校科研团队是指高校以科研梯队、学术研究中心、课题组等为代表的教师科研群体组织，目前，高校科研团队在我国高校人才培养和科学研究上扮演着重要角色，已成为高校科研工作顺利进行的主要载体，它要求其成员具备相辅相成的知识结构、工作技能，每一位成员都以团队为中心，在科研活动中为不断实现团队的目标而同心协力、锐意进取。高校科研团队呈现年轻化的特点，青年教师和硕博学生成员是人员构成主体。本文所研究的科研团队新进人才主要指青年教师。近年来，高校科研团队建设取得了一定的成绩，团队中新进人才的作用也逐步体现出来。以某高校为例，十二五期间，新引进教师占学校教师总数的20%，来校后分别加入了各相关科研团队，为科研团队注入了新鲜血液，成为科研团队的重要力量，发表高水平学术论文占学校高水平学术论文总数的20%，获批部级科研项目占学校部级科研项目总数的45%，但在作用发挥过程中，也存在诸如个人目标与团队目标契合度不够、团队资源共享不足、人际交往与沟通不畅、考核监督与激励制度不健全等影响因素。新进人才如何在科研团队中更好的发挥作用，既有利于个人成长又有利于团队发展，已经成为科研团队建设与发展迫切需要解决的一个问题。
二、 影响高校科研团队发展中新进人才作用发挥的因素和存在的问题
（一） 团队成员个人目标与团队目标契合度不够
由于在人才招聘过程中，应聘人员与高校科研团队之间没有较全面的互相认识和了解，或者出于对项目所需的整体考虑等原因，有些新加入团队人员专业方向与团队研究方向有所差别，目标不太契合，这样就会出现新成员融入团队比较困难，导致新成员科研进展不顺利、科研方向迷茫等问题的发生。
（二）团队资源共享不足
团队缺乏分享机制、团队成员不愿主动分享经验和成果等因素都会造成新加入团队人员对科研团队以往的阶段性科研成果缺乏了解，不能得到这些科研成果的前因后果及过程中的心得体会，使得新成员对于团队的科学研究难以深入进行，不利于新成员科研水平的提高和对团队的准确认知。
（三）团队人际交往与沟通不畅
高校教师工作时间弹性较大，一般不要求坐班，有些教师甚至没有固定的办公场所，科研团队成员之间会出现平时不常见面、缺少沟通和交流等情况，如果团队不经常创造成员交往和交流的机会，新加入团队成员就不能较快的与团队其他成员有效融合，不利于团队成员更好的学术交流。
（四）团队考核监督与激励制度不健全
团队的考核监督与激励制度包含激励方式是否多样化、是否符合团队成员的个人需求、能否促进团队成员科研工作效率提高、能否监管团队的科研进度等方面，如果这项措施不健全，就不容易调动团队成员的工作积极性，缺乏对团队工作的监督，不利于团队凝聚力的形成和可持续发展。
三、高校科研团队发展中新进人才更好发挥作用的对策措施
（一）实现团队成员个人目标与团队目标的契合
团队成员个人目标与团队目标的契合可以使成员在科研过程中积极性得到提高，从而提高团队整体的科研效率。首先，成员在加入科研团队前，应和团队管理者做好沟通，明确个人发展方向与团队研究方向是否一致或是否可以协调，加入团队后，应根据团队整体目标来调整个人研究目标，使二者尽可能的契合。其次，科研团队的管理者应和新加入人员做科研发展和个人发展的沟通，使团队成员明确了解到团队目标在各个时间节点的达成情况以及个人被分配到的任务对于自身科研素质或个人发展的有效帮助，增强成员对团队目标的信心和支持度，使其自觉地将自身发展与团队目标相契合。第三，团队科研目标的制定和课题申请过程中，应充分考虑团队成员个人层面的意见，在保持主方向不变的前提下包容成员的发展意向，努力让成员在个体层面实现自身价值。[1]
（二）搭建知识共享平台传承团队优秀成果
搭建知识共享平台可以增强团队成员之间的互动，在知识共享上更加积极主动，不仅能够推动团队整体的科研进展，而且能够提高新加入人员对团队实力的深入认识和信心。首先，在高校科研团队内部，建立相应的知识共享平台，比如设置服务器来共享研究和学习资料，对团队成员的科研信息进行归类整理，形成资料库，及时进行信息的与更新，团队成员也可以根据内容进行互动交流，定期召开讨论会为团队成员提供学术沟通的机会等等。通过这些措施，一方面可以使团队成员间共享知识和经验，提高成员的科研水平，完成对新加入人员的培训，另一方面还可以培养团队浓厚的学术氛围，提高团队整体学术水平。其次，建立科研团队外部成果共享平台，比如对团队高质量非保密的研究成果进行宣传，积极推进科研成果转化或合作研究，举办相关的研讨会等等。在这样的外部成果共享平台上，团队的成果可以得到认可，团队的学术声誉和影响力得到提升，团队成员的科研能力和业内知名度也得到提高，从而达成团队与个体的共同发展，增强了团队成员的向心力。
（三）建设优秀团队文化加强团队成员沟通
在高校科研团队建设中，要重点打造一种积极专业、活力高效的团队文化，形成团队成员之间良好的人际关系，有助于新加入人员融入团队，更好的进行学术交流。首先，建立和谐的人文氛围和成员关系。团队管理者应从自身做起，提倡专业的学术能力和积极的态度，减少负面情绪，提倡团队成员间的平等关系和活跃的团队氛围，激发成员的创造力，团队成员之间也应该彼此尊重，尽量避免出现误解和矛盾。其次，建立合理的管理理念和制度。团队管理者应根据高校科研团队的特性，从团队成员的个人层面出发，建立宽松的人性化的管理理念，在全体成员共识的基础上制定严密可操作的管理制度，并在实施过程中不断推进和落实。第三，加强团队的沟通和人际交往。团队管理者与团队成员以及团队成员之间有效沟通，可以提高团队效率，促进信息资源的共享，有助于建立共同的价值观，团队管理者应经常组织团队活动，为团队成员相互了解和交流创造条件，团队成员也应有意识的加强与各职位群体成员的交流，促进彼此的默契程度，提高合作水平。
斯蒂芬?罗宾斯认为“团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体” 。并且在对团体和普通群体的区别做了深入研究后得出四个结论：一是群体强调知识共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的也可能是共同的；四是群体技能是随机的或不同的，而团队技能是相互补充的 。
知识共享是指知识所有者向其他人分享知识，知识由个人所有转向为群体所有的过程。
二、影响团队成员知识共享的因素
哈耶克认为，“实际上，每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息，这些信息的使用可以带来好处，但只有当他自愿合作时，知识的使用才能成为可能” 。但由于知识本身的特性、员工内在复杂心理以及企业相关制度不合理等因素使得自愿、主动共享知识在团队合作中难以实现。
（一）知识本身的特性
知识具有再生性，在使用过程中不仅自身不会被损耗还能不断创造新的知识，团队成员若实现了知识的有效共享，将大大提高团队的工作业绩。但是知识具有隐含性，它存在于人脑中，不易被表达出来，尤其是隐形知识，他人难以掌握和使用。知识的获得需要一定的成本，如果员工实现知识垄断将获得高收益，当知识成为员工在组织中的价值资源时，分享知识会潜在降低员工的价值，知识分享的高风险性使得员工一般不会主动自愿的共享自己的知识。
（二）考核方式不当
有的企业只考核团队绩效，希望加强团队协作，于是团队中出现“搭便车”的现象，效率和公平均损失，员工自然不愿意知识共享，有的企业只考核个人绩效，希望个人付出等于回报，提高员工满意度，于是团队松散，各自为政，团队知识共享更不可能。不少企业只注重团队结果，不看重过程，知识共享在过程中发生，本不易被察觉和衡量，这种绩效考核方法更是无法体现知识共享者的贡献，使他们失去积极性。
（三）缺乏企业文化和渠道
知识的传播需要环境与媒介，企业缺乏学习的文化氛围，员工没有积极去获取知识和主动分享知识的意识。没有知识库或内网对员工的知识进行记录，企业或团队中的核心人才流失，核心知识随之被带走，知识的共享需要特定的活动或媒介作为支持，渠道多种多样，企业需要建立并打通各种渠道，使知识共享不仅仅局限于个体之间，而是整个团队或是企业。
三、促进团队成员知识共享的方法
团队内的知识共享在主动自愿的情况下发生的可能性较小，团队是企业员工灵活组成的单位，创造有利条件促进知识在企业成员间“流动”起来，团队内部的知识共享问题便迎刃而解。
（一）建立有效激励机制
首先可以实行股权激励，将员工的个人收益与企业的成长相关联，风险同担，利益共享，有效实现了员工个人目标与企业目标相统一，使员工自觉自愿地为企业的发展做贡献，员工自然愿意共享自己的知识为企业创造更多的价值。其次，知识共享需要知识作为前提，企业针对处于不同职业生涯时期的员工安排相应的培训，提高其专业技能，提高晋升的机会作为激励，鼓励员工不断学习。除此之外，还应在企业内部建立知识保护制度，正确处理知识共享和知识保护的关系，对于做出较大知识贡献的员工，可以给予特殊的奖励，还可以以其姓名命名。总的来说，企业既要重视团队绩效，也要兼顾个人绩效，既要重视结果也要重视过程。
（二）建立学习型组织
在知识经济时代，信息更新速度快，企业只有适应外界环境才能更好地生存，这就需要员工不断学习、共享交流更新知识。学习型组织更具活力，满足了企业的需要，能够快速掌握相应知识适应外界环境。如何建立学习型组织，首先企业需要有一个共同的远景，实现企业目标与个人目标的统一。为员工创造平台，提供学习的途径，鼓励个人不断学习，提升自身专业素质。促进员工间的合作，营造知识共享的风气，增加员工间的互动交流，增进彼此的信任关系。
关键词:团队绩效; 共享心智模型;团队反思
Abstract: Development of knowledge economy and human resources demand make stability of business operating environment and predictability more and more weak with increasingly intense market competition and rapid progress of science and technology. Therefore, as a new way of working, team quickly gets identify of business and is widely used at the global level by virtue of its internal cohesion to the wisdom and advantages quickly responding market changes.
Key words: team performance; shared mental models; team reflexivity
随着团队在企业组织中的广泛运用,团队绩效的影响因素也随之成为团队研究领域备受关注的一大主题。本文分析了近十年中外关于团队绩效的研究文献,对团队绩效影响因素方面的研究成果进行梳理,在此基础上探讨团队绩效的发展趋向。
一、团队绩效影响因素的相关研究
近年来有关团队绩效影响因素的研究大致可以分为投入与团队设计因素;团队所从事的任务类型;团队所处的环境;团队工作过程与团队发展过程因素。本文只评述团队共享心智模型、组织公民行为、团队反思、团队冲突和团队社会资本五个方面。
(一)共享心智模型
1986年Rouse 和Morris界定了心智模型的概念,1993年Cannon-Bowers 和Salas 将心智模型的概念从个体扩展到团队水平,提出共享心智模型的概念,并界定为团队成员共同拥有的知识结构,它使得团队成员能对团队作业形成正确的解释和预期,从而协调自己的行为以适应团队作业和其他团队成员的需求。此后该理论也得到了空前的关注。Klimoski 和Mohammed (1994)认为共享心智模型这个概念的备受重视不是因为它方便研究者解释实验结果,而是因为它对团队绩效有促进作用。
Mathieu等人(2000)考察了共享心智模型对团队绩效的影响,认为共享心智模型与团队绩效间存在显着正相关,并且通过沟通、协调等团队过程变量促进团队绩效。此项研究还发现任务模式和团队模式这两种不同的共享心智模型不存在显着相关,并且它们对团队绩效的影响不一致。而Marks 等人(2002)的研究表明,共享心智模型本身也是团队培训促进团队绩效的作用机制一个中介变量。他们设计了两个从被试、试验任务到实验方法都不同的实验,结果一致表明,团队培训(在该研究中是交叉培训)总是经由共享心智模型的中介作用来影响团队绩效的。交叉培训之所以是一种有效的培训方式,是因为它可以促进共享心智模型的建立。
我国学者武欣、吴志明(2005)通过实证研究,发现共享心智模型与团队的绩效、团队成员的满意度、群体效能感以及团队成员在工作之外的友谊关系之间存在显着的正向关系;金杨华,王重鸣,杨正宇(2006)通过对虚拟团队共享心智模型和团队效能的研究中,发现多层线性建模结果表明了虚拟团队共享心理模型与团队效能间的关系受团队规模和时间变量影响。虽然国内外学者对共享心智模型对团队绩效的作用机理仍有分歧,但是有一点是达成共识的,即都承认了两者之间的正向关系。虽然已有学者的研究证实了共享心智模型与团队绩效的正向关系,此外,共享心智模型的测量也是制约研究深入的薄弱环节,测量指标、测量水平以及测量工具的选择都是缺乏严格的实证检验。因此, 目前的研究还不能很好地去理解并探索其结构与团队绩效的关系,有待于进一步的扩展与延伸。
(二)团队反思
团队反思(team reflexivity)的定义最早由West于1996年提出,并得到了国外众多学者的承认和援引,他认为团队反思是团队成员公开地反省团队目标、战略和过程, 并根据对内部和外部情况的预期进行调整的程度。既包括团队的认知过程,又包括团队的行动过程和执行能力。由于团队反思必须不断监控环境的变化并及时做出正确反应,从而提高团队绩效,这恰恰反映了团队应对不确定性的能力。因此, 团队反思的概念一经提出, 就受到了学者们的关注, 并随后开展了一系列的理论和实证研究。
从一些学者的研究中我们可以看到团队反思对直接或间接的提高团队绩效有显着效果,在研发团队、创新项目团队中表现得尤为突出。2002年DeDreu研究了团队反思对于少数派意见与团队绩效之间关系的调节作用,认为少数派意见利于促使团队对问题的深入思考,以防未经深思熟虑而达成的意见带来的损失,从而提高绩效;而如果分歧过大又容易议而不决, 错失重要的机遇。Hirst 和Mann在研究研发团队的领导行为和团队沟通对项目绩效影响过程中发现,团队反思通过对团队沟通的重要影响进而作用团队绩效,起到促进作用。2006年Hoegl 和Parboteeah通过对德国145 个软件开发团队的问卷调查, 验证了团队反思对团队效能的正相关作用。他们还扩展了West 的理论模型, 指出团队反思对于团队效率也具有正相关作用。国内的相关研究较少,郎淳刚, 曹瑄玮在2006年指出团队绩效通过帮助交互记忆系统( Transactive Memory System)的形成,进而影响团队绩效,并在总结前人的基础上,提出了团队反思对团队绩效作用综合模型具有积极意义。
团队反思是团队研究领域的新兴的问题,虽然已有学者对团队反思与团队绩效的关系进行了研究,但是要更好的揭示两者之间内在联系需要综合考虑一些条件情景变量,有待与更多学者进行深入的思考和探究。
(三)组织公民行为
组织公民行为的概念最早由美国印第安那大学的organ教授等人提出,按照他们的定义组织公民行为指的是自愿性的个体行为,这些行为并没有得到组织中正式的报酬系统直接或明确的回报,而这些行为从总体上提升了组织的绩效。
Karambayya(1990)是第一个对组织公民行为和团队绩效进行实证研究的学者。她通过将来自不同公司的15组被测白领雇员的实证研究发现,高绩效团队中的雇员有着更高的满意度,并表现出更多的组织公民行为。此后,podsakoff & Mackenzie(1994)、podsakoffetal(1996)、Mackenzieeal(1996)、walz & Niehoff(1996)分别在保险团队、造纸厂工作团队、医药销售团队和点菜餐馆工作团队中,测试了组织公民行为中的互助行为、运动员精神和公民美德对相应团队效能的影响。虽然由于选择的样本不同,研究结果出现了一些矛盾(如互助行为总的说来提高了团队效能,但保险公司的测试结果除外),但有一点证明了公民组织行为和团队效能的正向关系。国内学者吴志明和武欣(2005)研究发现,助人行为、维护人际和谐等人际层面的组织公民行为对团队绩效和团队成员的满意度具有积极的影响。 总的来说,组织公民行为与团队绩效间的关系研究已经取得一定的成果,但是相对于实际运用还远远不足。在不同的团队,不同的文化背景下,组织公民行为的内涵各有不同,相互作用的中间变量不尽相同,对团队绩效的作用效果也会有所差异,这些都是今后学者要进一步研究和探索的重点。
(四)团队冲突
随着对团队冲突研究的深入,学者们发现不同的冲突类型对团队绩效的影响效果是不同的。矛盾的普遍性原理告诉我们团队冲突的存在是必然的,盲目的压制反而剥夺了团队自我调节和稳定成长的功能。因此,我们在正视团队冲突的同时必须积极对其进行管理,引导、疏通,促进团队健康成长。DeanTjosvold,Chun Hun( 2003)采用结构方程模型研究了冲突管理与任务反省性之间的联系, 结论证实冲突的管理有助于不同类型团队对任务进行反省, 从而有助于不同类型团队的绩效提高。
(五)团队社会资本
人们在团队领域的研究中发现,一个团队的成果转化能力、应用创新能力等往往与团队成员尤其是团队领导的社会交往和联系紧密相关;团队绩效也与团队内部成员间关系密切与否,合作有效与否紧密相关。因此,关注团队社会资本这一概念对于改善企业团队绩效具有重要的现实意义。
按照Ghoshal等(1998)给出的关于社会资本的定义,社会资本是一种关系资源。Bolino 等人提出社会资本是组织公民行为作用团队绩效的中间变量,认为组织公民行为通过影响社会资本的三个纬度作用团队绩效,但是,该项研究过多的关注组织公民行为对社会资本的影响,对社会资本与团队绩效间的关系研究却相对匮乏。张娜等人认为团队社会资本不同于个人、企业社会资本有其独特性,如多层次性、较难测度、积累和消失速度比较快等,并在分析团队内部社会资本、团队在组织内部的社会资本、团队在组织外部的社会资本对团队绩效影响的基础上总结出团队社会资本对团队绩效的作用机制模型。
尽管社会资本的概念关注的较早,但是对于社会资本与团队绩效间的关系研究仍比较匮乏实证不足,尤其是对团队内部社会资本关注较少。随着团队日益成为与市场和社会直接面对面的组织形式,它的概念内涵,量的测度,积累的途径,作用机制的解释,功效的验证都将成为团队研究面临的重要课题。
关键词：人力资源；共享机制；人才管理
在教育高度发达的今天，人才的培养已经到达了相应的社会水准，但社会各个行业对人才的要求也在日益提高。面对市场的竞争，以及社会的需求，如何改善人力资源管理模式，如何提升资源共享绩效，是整个社会都面临的问题。下文将就人力资源共享提升机制，进行分析论证。
一、 关于人力资源共享绩效
所谓的共享潜在绩效，主要是指在一定的管理框架内，实现人力资源合作能力和创新能力的提高，具体表现为共享过程合作绩效以及共享主体对共享过程的管理绩效，一般来说，共享绩效的成果主要体现在两个方面，即学术绩效和商业绩效。力资源共享绩效的特殊性，主要表现在：
1、 高收益性。通过完善的人力资源共享与合作机制，可以有效的跳出人力资源数量和能力的束缚，为整个团队带来新的创意和工作方式，进而能够实现共享主体收益最大化的目标。
2、 受益主体多元化。一般来说，实现人力资源共享，能够让整个部门享受人力资源共享带来的成果，能够让管理团队和员工，找到更多的工作热情，能够全面提升团队和员工的创新能力，同时，所在的行业，乃至部门所在的区域也能从共享中获益。
3、高管理驱动依赖性。团队和部分之间的充分协商合作，必须要建立在整个企业或者单位的高度之上，只有从全局是思考，从全局去把握，才有可能搭建人力资源共享绩效的平台，才能真正的创造出团队相互合作，部门相互沟通协调的机会，也才能在内部营造信任文化，进而实现充分合作。
二、基于社会资本的人力资源共享提升机制构建
一般来说，社会资本的各维度始终会影响科技人力资源共享团队成员间的共享过程。这也就意味着，如果要达到预期的共享效果，那么，就需要从提高社会资本的角度出发，进而再根据企业或者单位内部的实际需要，有针对性的引入沟通机制、信任机制和激励机制，最终确保人力资源共享能够实现。
1、 科技人力资源共享沟通机制
事实证明，有效的沟通是成功实现人力资源共享的关键。通常我们可以将团队的沟通，分为两类，即正式沟通和非正式沟通。
要构建有效的正式沟通机制，需要从以下四个方面着手：一是确立共同的目标，只有在这一前提下，才能实现个体目标与组织目标保持一致，然后才能在实际工作出，以个体目标的实现为前提，最终实现组织目标；二是成员一定要具备相关知识和技能，这是完成任务的核心基础；三是实现任务协调，也就是要在团队内实现人员的协调性；四是互动模型，在共享机制中，只有实现互动，才能实现人力资源共享绩效的目标。
要构建有效的非正式沟通机制，就需要从以下三个方面着实：一是相互理解，也就是要求整个企业或者单位的团队，能够对社会规范、价值观及个人背景有相互理解并在某些方面达成共识。二是相互信任，也就是需要整个人力资源部门在短期内，实现所有人员的相互信任。三是社会联系，也就是要确保整个企业或者单位的成员，能够通过分享幽默、个人经历等，拉近彼此间的关系。
图1 人力资源共享的沟通机制模型
2、科技人力资源共享信任机制
一个企业或者单位，能够实现人力资源共享的另一核心是信任机制的建立。要实现人力资源共享，那么就必须首先建立信任机制。不管是企业，还是事业单位，如果要在外部实现行业资源共享，那么就必须要在建立信任机制的基础上才能实现，只有通过合作双方的声誉以及相互间的承诺，才能完成整个机制的建立。
图2力资源共享的信任机制模型
当然，在合作的过程中，双方还必须要稳固信任关系，那么这不可避免的需要建立信任维持机制。而相关研究表明，影响信任维持机制的因素主要有两大方面：一是人力资源的相互依赖性；二是沟通渠道和资源的机会主义。而事实证明，相互依赖性越强、沟通渠道越有效，信任机制就越稳固。这也就意味着，在实现人力资源共享的过程中，要保证沟通渠道的顺畅，保证相互间的依赖性，积极防范机会主义的发生。
3、人力资源共享激励机制
激励机制，是能够确保人力资源共享顺利进行的核心因素。关于激励机制的设计，要从以下三个方面出发：一是在保证整体利益的基础上，需要对个体特征有充分的把握。在人才资源中，所有个体都有自己的个性特征，因此，要发挥合作共享的机制，就必须对个体特点有充分把握。二是整个团队和个体，在具体的工作中，需要拥有一定的决定权。三是要能经常性的更新知识。总而言之，必须坚持以人才为核心的原则，构建各种激励机制：包括文化激励、目标激励、考核激励与分配激励。
如图3 人力资源共享激励机制
在人力资源共享机制的构建过程中，文化激励手段是不可或缺的，文化，可以使得个体形成团结一致的奋斗目标，增加团队成员的向心力，凝聚人力资源的核心价值观。只有在优秀的文化氛围中，才能充分地发掘出人力资源的潜能与无限创造力。实现人力资源的共享，就需要个体之间可以互相分享智慧与知识，因此，需要个人具备良好的合作、协作与沟通能力，才能使得自身的智慧在团队范围内得以共享，从而提高整个人力资源的综合实力。要建立良好的文化激励机制，就需要从以下两个方面出发：
首先是物质文化方面。为了刺激人们形成合作共享的机制，就需要有良好的物质文化保护，例如树立起团队的整体形象、成员之间的个人形象以及产品的外在形象等，通过形象的同化作用，使得团队间形成良好的文化认同心理。并设置一定的物质奖励，刺激人才之间互通有无，充分发挥个人才智为建设社会而奋斗。
其次是制度文化方面。人力资源的开发需要有国家政府部门及当地政府部门的政策引导、法律保护、教育制度、社会保障、劳动力市场规范等制度保障。政府要通过城乡统筹、社会保障、环境优化等综合措施，设置和优化制度安排，为人力资源开发创造条件。为促进人们的增收，关键是促进基于人力资源开发的就业，宣传共享的理念，有利于在组织或团队中形成愿意共享的文化氛围，从而为形成“人力资源开发―促进人们就业―促进人们长效增收”的良性循环共享机制提供制度保障。
三、结论
事实上，本文主要是在社会资本与人力资源共享关系模型的基础上，分别从三个方面，即结构纬度、认知纬度和关系纬度，全面立体地阐述了社会资本对人力资源共享意愿和共享能力的有效性和可行性。企业或者单位，要实现人力资源共享，可以考虑在提高社会资本的角度上，通过三大机制：沟通机制、信任机制、激励机制，为企业或者单位的人力资源共享，提供实施的可能。
参考文献：
关键词：变革型领导；团队知识共享；信任倾向
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.14
中图分类号：F27292 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）02-0066-05
Research on the Effect of Transformational Leadership on Team Knowledge Sharing Performance
――Based on the Mediating Effect of Trust Tendency
JIANG Daokui
（Business School；Educational College，Shandong Normal University， Jinan 250014）
Abstract：The relationship between different dimensions of transformational leadership， trust tendency， team knowledge sharing performance is analyzed using the method of structural equation model. The study sample includes 791 valid questionnaires and corresponding to the state of the environment. Results show that transformational leadership through trust tendency as mediate variables on team knowledge sharing performance has a significant effect； trust tendency plays a partial mediating effect between transformational leadership and team knowledge sharing， task oriented and relationship oriented transformational leadership have different path of effects on trust tendency and team knowledge sharing performance. The task oriented transformational leadership has a significant influence on the sharing willingness， sharing performance， sharing behavior， while relationship oriented transformational leadership has a significant influence on the trust tendency， employee satisfaction.
Key words：transformational leadership； team knowledge sharing； trust tendency
引言
知识管理是组织获取持续竞争优势的手段，知识共享作为知识管理的核心内容之一，被看做是提升组织绩效的重要手段，对提升组织绩效具有重要意义，受到越来越多的关注。由于受到主体特征和共享环境的影响，如自我意识、目标导向等，知识共享的Y果存在很大的不确定性[1]。由于组织知识共享多是通过团队工作实现的，国内外学者从不同角度探讨了团队知识共享绩效的影响因素，其中，变革型领导由于关注团队成员的个人目标、情感、动机等内容，对团队成员形成一种组织承诺，对于达成团队知识共享绩效具有重要意义。
在团队知识管理中，不同的领导风格有不同的影响，确定合适的领导方式是必不可少的。变革型领导通过提高下属工作成果重要性的认识来激发高层次的需要，激励追随者为组织超越自我利益。变革型领导理论认为，领导者表现出某些行为，促进员工的创新思维水平并提高员工个人绩效、组织创新与组织绩效[2]。实证研究表明，变革型领导方式有助于提高员工沟通意愿、改进员工投入水平，对于组织知识管理的成功、组织绩效的达成具有积极意义[3]。
然而，在团队互动过程中的背景下，对变革型领导的研究存在以下不足之处：（1）对变革型领导的衡量比较模糊，变革型领导理论继承了领导权变理论，重在从工作任务、员工关系、工作环境的角度出发探究一种有效的领导方式，不局限于某一个因素，因此应该是综合性的。（2）对变革型领导的考察多集中在个人层面，从团队角度考察变革型领导对组织绩效的影响研究有待进行。一般绩效往往从工作结果进行考察，而团队层面的知识共享绩效，还包括员工态度的转变、心理满意度等内容[4]。本文主要探索变革型领导方式是否通过创造一种组织氛围从而影响团队知识共享绩效，并分析这种影响机制是如何发生的。
1文献回顾与研究假设
11变革型领导与团队知识共享绩效
变革型领导行为包含理想化影响、个性化关怀、智力激发、愿景激励四个方面的内容，理想化影响让下属员工对领导充满钦佩、尊重并对组织保持忠诚，实现一定意义上的组织承诺；个性化关怀，让下属建立一种感情支持，满足个人不同的情感需要；智力激发，开阔员工思维视野；愿景激励为员工刻画令人向往的一种愿景，使得员工对目标充满憧憬。然而，变革型领导行为的有效性取决于其是否可以建立有效的管理团队。因此，具备这些行为特征的团队领导者，责任是帮助追随者发展社会资本[5]，团队成员不仅在绩效方面表现超越期望，在情感上还会建立起对团队的依赖。
Jeewon等认为，变革型领导行为主要分为面向任务的行为和面向群体关系的行为，面向任务的变革型领导通过人际公平展现组织公民行为，而面向关系的变革型领导通过程序公平氛围展现组织公民行为[6]。面向任务的行为集中关注个性化的需要；面向关系的行为集中关注成员的角色外行为。为了实现共同的目标，面向任务的或者面向关系的变革型领导显示出自我牺牲行为，愿意承担风险。提供变革型行为的领导，团队成员往往有对现状较为满意的心理，有知识共享的意愿，进而展现知识共享行为和绩效。苏敬勤研究发现，变革型领导对组织绩效有正向影响[7]。基于以上论述，提出以下研究假设：
H1a：任务导向的变革型领导对团队知识共享态度类绩效有正向影响。
H1b：任务导向的变革型领导对团队知识共享结果类绩效有正向影响。
H1c：关系导向的变革型领导对团队知识共享态度类绩效有正向影响。
H1d：关系导向的变革型领导对团队知识共享结果类绩效有正向影响。
12变革型领导与信任倾向
变革型领导激励团队成员取得绩效的过程中，通过个性化关怀等行为给团队成员更多的支持与培训。相关学者基于社会交换理论研究发现，变革型领导与情感承诺、离职意愿和离职行为密切相关[8]。Guiquan使用多层次模型解释变革型领导与团队成员创新的机制，变革型领导包含两个层次，关注个人的变革型领导注重解决团队成员的个体差异，关注团队整体的变革型领导注重解决团队作为一个整体实现目标的能力[9]。关注个人的变革型领导更关注任务结果，关注团队整体的变革型领导更关注群体关系。无论是面向个体差异还是面向团队整体的变革型领导行为，其结果往往都会对个人或者团队整体塑造一种相互信任的组织氛围。无论是关注组织的领导行为还是关注个人的领导行为，组织氛围、公平的环境都是重要的因素[10]。当下属成员感受到变革型领导行为时，一种对自己和对组织信任的氛围会产生，这种氛围最终有利于组织目标的实现。基于以上论述，提出以下研究假设：
H2a：任务导向的变革型领导对团队成员的信任倾向有正向影响。
H2b：关系导向的变革型领导对团队成员的信任倾向有正向影响。
13信任倾向与团队知识共享绩效
信任倾向是组织内一种重要的心理知觉，对于组织成员表现共享行为和实现组织目标有重要意义。信任倾向高的组织成员往往表现出自我满意和知识共享的意愿，从而表现出知识共享行为，有利于实现组织目标、达成实现组织绩效。组织成员之间的信任倾向有助于创造一个相对安全的社会氛围，这种氛围可能会影响员工的工作态度，如工作满意度和组织承诺[11]。工作满意度和组织承诺是组织绩效的重要内容形式。工作满意度已越来越多地被描绘成组织绩效的重要组成部分。变革型领导行为营造的团队信任倾向，使得员工相信组织寻求并维护员工的利益，进而展现积极的工作意愿和行为，最终达成积极的组织绩效。研究发现，信任倾向与组织承诺之间存在密切的关系。由于知识共享绩效存在丰富的内容，因此信任倾向对于知识共享绩效存在非唯一的影响形式。
信任是知识共享绩效的重要前提。任务的复杂性要求领导充分发挥个人的资源，集中精力完成组织目标相关的活动。如果员工对领导与同事缺乏信任，往往会引起焦虑和误解，导致目标注意程度降低，不利于绩效的达成。信任倾向由于减少了不必要的担心和焦虑转移，更有可能实现态度方面的绩效如员工满意、共享意愿，以及结果方面的绩效如行为改变、任务绩效等。基于以上论述，提出以下研究假设：
H3a：信任倾向对团队知识共享态度绩效有正向影响。
H3b：信任倾向对团队知识共享结果绩效有正向影响。
14信任倾向的中介作用
基于变革型领导和信任倾向以及信任倾向与团队知识共享绩效的研究，变革型领导行为能通过信任倾向影响团队知识共享绩效。变革型领导、团队知识共享绩效或强调人际关系或强调任务结果行为，信任倾向贯穿于变革型领导过程及其对团队知识共享绩效的过程。如个性化关怀与愿景激励，向团队成员传达彼此之间以及对未来的信任，提供员工的满意度、知识共享意愿，进而表F出共享行为、任务绩效。虽然没有很多实证研究直接探讨变革型领导、信任倾向与团队知识共享绩效之间的关系，相关研究证明了信任倾向对变革型领导与团队知识共享绩效之间的中介作用。如，基于社会交换理论，Lale等探讨了变革领导与组织承诺的关系，研究发现组织公平感觉起着重要的中介效应[12]。变革型领导通过程序公平影响下属组织承诺，通过互动公平影响下属的监督承诺。公平感是成员对团队及领导信任的基础。Ilhami等研究提出，变革型领导包含一系列行为内容，激励团队成员通过改变态度、信任和价值观从而取得绩效[13]。Sirkwoo等发现，变革型领导通过建立更为有意义的目标使得下属展现更为昂扬的斗志，而情感承诺起着重要的中介作用[14]。基于以上论述，提出以下研究假设：
H4：信任倾向在变革型领导与团队知识共享绩效的关系中起中介作用。
2研究设计
21变量测量
在参阅大量国内外相关文献的基础上，变量的测量借鉴了国内外学者的研究成果。问卷采用Likert5分量表，对于每一个测量题项，1～5分别表示从“完全不同意”到“完全同意”。任务导向、关系导向的变革型领导采用李超平[15]修正的量表，共8个题项；信任倾向采用Hong（2011）使用的量表，共4个题项；共享意愿采用Chow等使用的量表[16]，共4个题项；员工满意采用Lee使用的量表[17]，共4个题项；知识共享行为采用Hooff使用的量表[18]，共5个题项；知识共享绩效采用Huang使用的量表[19]，共5个题项；行为改变采用Staples使用的量表[20]，共4个题项。
在小样本调查，对以上所有变量所包含的题项进行验证性因子分析、可靠性检验，提炼出能够有效测度的量表，测量变量分别为任务导向变革型领导（X1）、关系导向变革型领导（X2）、信任倾向（M1）、共享意愿（Y1）、员工满意（Y2）、知识共享行为（Y3）、共享绩效（Y4）和行为改变（Y5）。
22样本来源
研究采用非随机抽样调查，依靠同学、朋友圈通过互联网、邮件等形式向调查对象发送链接或邮件方式来收集数据，并通过设置相应问卷有效性的题项作为删减标准，研究主要针对变革型领导对团队知识共享绩效的影响，主要调查内容为变革型领导方式、信任氛围、共享绩效等心理感知。考虑针对无效问卷的必要冗余设置，共发放问卷900份，考虑到删除不合格样本后的样本容量也已经符合以上标准。调查时间为2014年5月至2014年9月，共回收有效问卷791份，回收有效率为879%。
3数据分析
31因子分析
运用SPSS220统计分析软件对数据进行因子分析。除了任务导向变革型领导题项X4标准差大于1、因子载荷小于05之外，其余因子都符合要求。各指标题项通过KMO检验和Bartlett球形检验，说明萃取的因子可以解释70%以上的变异，因子方差累积贡献率都在60%以上，表明量表具有良好的内部一致性。对信任倾向、态度类绩效、结果类绩效进行同样的分析，结果都通过了KMO检验以及Bartlett检验。
32信度、效度检验
主要对内部一致性信度、组合信度进行检验，内部一致性信度以Cronbach α系数衡量，结果显示各变量的Cronbach α系数大于07的判别标准，组合信度CR（Composite Relibility）也大于07的判别标准。
对效度的分析通常检验测量因素的构建效度，包括收敛效度、判别效度。收敛效度用组合信度CR值、平均方差抽取量（AVE）判别，结果显示通过了组合信度大于07、AVE值大于05的判别标准；判别效度比较两个构念的个别平均方差抽取值与两个构念间的相关系数，如果两个构念的平均方差抽取值都大于两个构念变量的相关系数平方，表示构念间具有良好的区分效度，结果显示判别效度符合要求，即相关系数矩阵数值小于对角线AVE值。各维度之间的相关分析矩阵见表1所示。
33假设检验
为验证假设模型，使用AMOS220统计软件进行结构方程模型分析，结构方程模型路径系数如图1所示。总模型拟合指数方面，χ2=2127301，df=489，χ2/df=3282，GFI=0849，AGFI=0827，CFI=0918，NFI=0896，RMSEA=0065，拟合度良好。
结果表明，任务导向的变革型领导对态度类绩效影响不显著，假设H1a任务导向的变革型领导对团队知识共享态度类绩效有正向影响没有通过验证；任务导向的变革型领导对结果类绩效有正向显著影响（β=012，p=0000），假设H1b得到支持。关系导向的变革型领导对态度类绩效有正向显著影响（β=040，p=0000），假设H1c得到验证；关系导向变革领导对结果类绩效影响不显著，假设H1d关系导向的变革型领导对团队知识共享结果类绩效有正向影响没有通过验证。任务导向的变革型领导对信任倾向影响不显著，假设H2a任务导向的变革型领导对团队成员的信任倾向有正向影响没有通过验证；关系导向的变革型领导对信任倾向有正向显著影响（β=086，p=0000），假设H2b通过验证。信任倾向对态度类绩效有正向显著影响（β=050，p=0000），假设H3a得到验证；信任倾向对结果类绩效影响不显著，假设H3b信任倾向对团队知识共享结果绩效有正向影响没有通过验证。
由于绩效内容表现形式多，从绩效五维度结构方程模型看，如图2所示，模型拟合指数方面，χ2=1554013，df=480，χ2/df=5645，GFI=0892，AGFI=0874，CFI=0946，NFI=0924，RMSEA=0053，拟合度良好。
结果表明，任务导向变革型领导对态度绩效中的共享意愿有显著影响（β=023，p=0000），任务导向的变革型领导对共享行为、共享绩效有显著影响（β=011，p=0000；β=012，p=0000），假设H1a、H1b得到部分验证，即任务导向的变革型领导对态度绩效中的共享意愿有正向影响，而对员工满意影响不显著，同r任务导向的变革型领导对结果绩效中的共享行为、共享绩效有正向影响，而对员工行为改变影响不显著；关系导向的变革型领导对态度类绩效中的员工满意有显著影响（β=053，p=0000），而对结果绩效中的包括共享行为、共享绩效以及行为改变都没有显著影响，即关系导向变革型领导对
结果绩效无论是整体还是部分都没有显著影响，假设H1c得到部分验证，假设H1d没有得到
验证。信任倾向对态度类绩效共享意愿、员工满意都有显著影响（β=070，p=0000；β=041，p=0000），假设H3a通过验证；信任倾向对结果类绩效中的共享行为影响显著（β=019，p=0000），而对共享绩效、行为改变影响不显著，即假设H3b得到部分验证。
为验证假设H4信任倾向对变革型领导对知识共享绩效的中介作用，采用温忠麟提供的检验中介变量的程序[21]。首先，知识共享绩效对变革型领导进行回归，结果显示影响显著（β1=0820，p=0000）；第二步，依次检验信任倾向对变革型领导、知识共享绩效对信任倾向进行回归，结果显示影响显著（β2=0723，p=0000；β3=0825，p=0000）；第三步，将变革型领导与信任倾向同时进入回归方程，结果显示影响显著（β4=0468，p=0000），但变革型领导回归系数β4较β1有所下降，表明存在部分中介作用，即信任倾向在变革型领导对知识共享绩效的影响中起部分中介作用。假设H4得到验证。
4研究结论、意义与展望
41研究结论
基于知识管理理论、社会交换理论建立了变革型领导与团队知识共享绩效的关系模型，探讨了任务导向和关系导向变革型领导、信任倾向、知识共享绩效之间的关系，并通过实证检验验证了理论假设。研究结论为：
（1）变革型领导内容主要针对工作任务或人际关系展开，其对知识共享绩效的影响存在一定差异。这种差异表现在：任务导向型的变革型领导对结果绩效有显著的影响；关系导向型的变革型领导对态度绩效有显著的正向影响。将团队知识共享绩效分开考察时，任务导向的变革型领导对态度类绩效如共享意愿影响@著，对结果绩效如知识共享行为、共享绩效影响显著；关系导向的变革型领导对态度类绩效如员工满意有显著影响，对结果类绩效影响都不显著。
（2）变革型领导行为对团队信任倾向有显著影响。具体看，任务导向的变革型领导行为对信任倾向没有显著影响，而关系导向的变革型领导对信任倾向有显著影响。信任倾向对知识共享态度绩效有显著影响，对结果绩效没有显著影响。具体看，信任倾向对态度绩效中的共享意愿、员工满意有显著影响，对结果绩效中的共享行为有显著影响，而对共享绩效、行为改变没有显著影响。
（3）信任倾向是由变革型领导行为引起并通过其影响团队知识共享绩效的因素，在变革型领导与知识共享绩效之间起部分中介作用。变革型领导行为本身可以产生团队知识共享绩效，然而这种影响机制很大程度上是通过变革型领导行为创造一种团队信任的氛围从而提升团队知识共享的绩效。
42研究意义
本文研究理论意义在于，在前人研究的基础上对变革型领导内容划分为任务导向和关系导向两个维度，同时对知识共享绩效的考察通过态度绩效、结果绩效两个方面综合进行，最后基于组织氛围的角度建立起变革型领导与知识共享绩效之间的概念模型，并通过实证进行了验证，多数假设成立。研究结论揭示了变革型领导与团队知识共享绩效之间的作用机制，拓展了对变革型领导、组织绩效研究的认识。
以往研究表明，领导方式是一种基于领导―下属关系、任务结构、岗位权力、下属成熟度等多因素的权变领导，可形象描述为倒“U”型的领导方式，然而这种领导方式对组织绩效的影响是复杂的。任务导向的变革型领导对虽然可以产生知识共享意愿、共享行为以及共享绩效，但不会对员工产生信任感，也不会让成员感到满意，更不会直接造成行为改变。关系导向的变革型领导可以促成组织信任、员工满意的心理感知，但对于知识共享意愿、共享行为、共享绩效以及行为改变没有直接影响。因此，要建立领导对组织绩效提升，应该从关系和任务两个方面把握，任务导向的领导方式直接促进共享绩效结果的变化，关系导向的领导方式更有利于员工态度的改善，然而关系导向的变革型领导与态度的影响更多的是基于组织氛围及员工信任倾向而形成。
43研究展望
受限于资源条件，本文仍存在不足之处，如研究主要使用是截面数据而非纵向数据；其次，研究所得数据源于调查对象的自我报告而非客观定量描述。未来的研究应考虑使用纵向数据对变量进行考察，应该考虑使用更多的观察数据对变量进行考察。
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关键词：差异化变革型领导；领导-成员交换；知识共享
中图分类号：C933.2 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）12-0116-04
Research on the Crosslevel Effect of Differentiated
Transformational Leadership on Knowledge Sharing
LI Guiquan，LIU Haixin
（School of Management，Xian Jiaotong University，Xian 710049）
Abstract：Based on the recent development of transformational leadership theory，this paper developed a crosslevel model depicting the effect mechanism among differentiated transformational leadership，leadermember exchange and knowledge sharing. Results from 71 work teams showed that both groupfocused leadership and individualfocused leadership have positive impacts on knowledge sharing. Leadermember exchange mediates the above two positive relationships.
Key words：differentiated transformational leadership；leadermember exchange；knowledge sharing
在知识经济时代，个体间知识共享行为是将组织内个体学习升华为组织绩效改进的重要途径。知识管理系统的成功实施成为企业获取核心竞争优势的关键所在。作为知识管理的核心，个体知识共享行为受到企业界的广泛关注。因此，企业领导者迫切地寻求能够促进员工间知识快速流动的领导方式与行为。大量研究已经揭示了能够影响知识共享的组织情境因素[1]。其中，领导被认为是最能有效地促进知识共享行为发生的因素之一[2]。然而迄今为止，关于“领导―知识共享”的探讨仍然十分有限，这个黑箱仍未打开。基于实践界的需求与理论发展的不足，本文以近期变革型领导理论的新发展为基础，试图从团队与个体两个层面来探索领导对知识共享的影响机制，打开这一过程黑箱。
1 相关研究评述
1.1 领导与知识共享
领导是影响员工知识共享行为的最主要因素之一。已有研究证实变革型领导、交易型领导、授权型领导等领导行为均对知识共享有正向的促进作用[2～3]。Bryant[2]提出，相比其他领导行为，变革型领导对知识共享的影响更为重大，其影响不仅存在于个体层面，同时也存在于团队层面。目前，所有关于领导与员工知识共享间关系探讨的研究均处于个体层面。
个体层面的研究让我们更加清晰地认识到领导应如何引导和鼓励个体员工进行知识共享行为。然而现实情况中，领导很难与员工进行一对一的接触与交流，更多的是领导作为一个团队的指引者出现。因此，过去的研究忽略了领导行为不仅包括针对个体的“个体性”行为，也包括针对团队的“团队性”行为。变革型领导理论的近期发展对这一问题进行了充分的探讨，也为本文研究奠定了理论基础。
1.2 变革型领导理论的新发展
Kark和Shamir[4]在整合下属自我概念和变革型领导理论的基础上，提出了变革型领导的差异化（双层级）模型。该模型指出，变革型领导会影响两个层次的下属自我概念即关系自我和集体自我。由此，变革型领导将基于领导的个人认同和基于组织的社会认同聚合起来。不同的变革型领导行为会激发不同的下属自我概念，进而引起不同的下属行为。
变革型领导理论的双层级模型一经提出，便受到了学者们的关注。近五年来，越来越多的实证研究已经证实了该模型的正确性。如Wu等[5]的研究发现，团队一致性领导行为能够正向影响团队效能，进而增加团队有效性；而个体差异化领导行为则会降低团队效能，降低团队有效性。Zhang等[6]以TMT为研究背景，也得到了类似的结论。此外，Wang和Howell[7]的研究也证实了团队一致性领导行为与团队绩效及帮助行为正向相关，个体差异化领导行为与任务绩效及个人主动性正向相关。蔡亚华等[8]也引入差异化变革型领导这一概念，从社会网络机制角度出发，探讨并检验了其对团队知识共享与团队创造力的差异化影响。研究结果表明，在中国情境下，个体差异化领导行为不利于促进团队层面知识共享，从而抑制了团队创造力的提升。
综上所述，现有关于“领导―知识共享”的研究存在以下不足。第一，“领导―知识共享”黑箱仍未打开，其影响机制仍有待探索。团队领导差异化领导行为怎样影响个体层面的心理特征变量，团队一致性领导行为的跨层级影响机制等还不明晰。第二，尽管国内学者已经意识到差异化变革型领导模型在我国情境下显得尤为切题和重要，但相关理论与实证的探讨还十分缺乏。本文将首先建立一个跨层级理论模型，然后通过来自企业的数据对模型进行统计检验，以期对理论发展与实践探索提供一定指导。
2 研究假设
2.1 差异化变革型领导与知识共享
与以往研究一致，本文将变革型领导定义为两个不同的概念，即团队一致性领导与个体差异化领导[4]。包含提出愿景、行为示范、鼓励合作和高绩效期望四个维度的团队一致性领导，将所有组内成员看作一个整体，以同样的方式对待每一位成员。因此，同组内的成员将趋向于对团队领导的行为形成更为统一的感知。相反，包含提供个人支持与才智激励两个维度个体差异化领导，通过促使每一位组内成员形成对团队领导个体化的认知而发挥作用，其核心在于针对每位个体的差异而采取不同的领导方式。因此，个体差异化领导注重个体多于团队。
团队一致性领导的四类领导行为均将所有团队成员看做一个整体来进行激励。个体间知识共享并不会主动发生，而是需要足够的激励才能引导进行。团队一致性领导能够激励团队所有成员瞄准团队目标，促进团队成员之间互相合作，产生对高团队绩效的期望。在这种情况下，团队成员会更愿意贡献出他们各自拥有的知识，以期取得团队绩效的改进。另外，个体差异化领导的两类领导行为均直接指向个体感知。个体差异化领导具有两个特征：根据下属个体差异（如能力）与情境因素（如资源、任务结构等）采取不同的领导行为；注重领导在同一团队中的行为变化。基于这两点特征可知，个体差异化领导针对不同团队成员采用不同的领导方式，而不同成员对领导行为的感知也存在差异。
愿意倾听下属建议并对其行为进行及时认同的领导更能激发团队内的知识共享。这是因为团队成员相信他们的努力与贡献得到了客观公正的评价。这类行为与个人支持的内涵十分类似。通过对下属个人感觉的尊重与考虑，个体差异化领导对下属表现出关怀，进而使下属产生更强的知识共享动机。此外，个体差异化领导的智力支持行为通过挑战下属已有的假设，鼓励其发现并解决问题将能有效提升团队成员知识共享的意愿。基于以上理论探讨提出如下假设：
假设1：团队一致性领导与知识共享正相关
假设2：个体差异化领导与知识共享正相关
2.2 领导成员交换的中介作用
领导-成员交换是指领导与下属间的关系。一个高质量的领导-成员交换关系通常包含高水平的信任与尊重，领导与下属均具有较高的交换期待[9]。领导向下属提供其所渴望的工作奖励，如更为有趣的任务、更丰厚的报酬。为了换取这些结果，下属则更加投入地工作，并对领导更为忠心。不仅如此，领导的高期望更有可能促使下属将集体利益置于个人利益之上[10]。在此情形下，分享知识不再是一个选择，而是一种责任。因此，高质量的领导-成员交换能够带来高水平的知识共享。
变革型领导被认为是高质量领导-成员交换的重要前因。大量研究表明，变革型领导与领导-成员交换是两个相互独立但在一定程度上有所重叠的概念。Wang等[10]首次尝试将两个概念进行整合，并证明了变革型领导直接影响领导-成员交换关系的发展与维持。与以往研究一致，认为个体差异化领导将促进高质量领导-成员交换关系的形成。当个体感知到领导行为的差异越大，他越能感受到来自领导的尊重与支持，因此也将形成更高交换关系。
本文仍然认为团队一致性领导也会促进高质量领导-成员交换关系的形成与维持。这个假定在逻辑上似乎有矛盾，即以一致的方式对待所有团队成员的领导行为如何与注重团队内个体间差异的领导-成员交换联系在一起。实际上，领导-成员交换理论将这一关系定义为一种双向互惠的过程。这些关系的发生发展不仅取决于领导行为，同时也取决于下属的特征[10]。因此，从领导-成员配对的角度来说，即使团队领导以同样的方式对待每一位成员，领导-成员交换关系仍然会因为个体差异而不同。团队一致性领导为成员提供新的发展机会，识别愿景，设立榜样行为，提出高的绩效期望。这所有的行为都是高质量领导-成员交换关系的动因与标志。正如Wang等[10]所论述的，领导行为通过不同的领导-成员交换被“个体化”。团队一致性领导行为的影响通过领导-成员交换被传递到每一位下属。综上所述提出如下假设：
假设3：领导-成员交换中介了个体差异化领导与知识共享间的正向关系
假设4：领导-成员交换中介了团队一致性领导与知识共享间的正向关系
3 研究过程
3.1 样本选择与数据收集
向5家企业90个工作团队共353名员工发放了调查问卷，收回有效问卷88组共340份。为保证团队层面研究数据的代表性，剔除了初始样本中少于3人的组，将样本优化为80个组共324名员工。最后，对心理测量指标不合格的组予以剔除（详见下文分析），形成最终数据分析样本71个工作团队共275名员工。员工平均年龄为29.2岁，男性员工占63.3%，平均工作年限为4.5年。
3.2 研究变量及测量
为检验将员工回复数据加总到团队层面的合理性，本文计算了组内一致性与组间差异性。组内一致性由Rwg（j）衡量，组间差异性由ICC（1）与ICC（2）衡量[11]。在所有80个组中，9个组的一个或多个研究变量的Rwg（j）得分低于050，将这9个组从样本中删除。对于所有研究变量，ICC（1）与ICC（2）均落入可接受范围。因此，研究最终样本包括71个工作团队共计275名员工。
（1）团队一致性变革型领导。借鉴Zhang等[6]在中国情境下验证过的包含4个维度共15个条目的问卷测量。二阶验证性因子分析的结果显示出较为满意的数据拟合度（χ2/df = 247.64/86=2.88，RMSEA=008，SRMR=004，CFI=0.99，NNFI=0.98），表明各个维度相互独立，但共同反映了一个高阶的构念。因此，将各个维度划归为一个团队一致性变革型领导变量（α=0.95）。按照前人的方法，本文检验了将个体层面得分加总到团队层面的恰当性。结果显示平均Rwg为0.97，ICC（1） 为0.25，ICC（2）为0.57。因此，数据加总是恰当的。
（2）个体差异化变革型领导。借鉴Zhang等[6]在中国
情境下验证过的包含两个维度共8个条目的问卷测量（α=00.91）。为了考察团队一致性领导与个体差异化领导的区别效度，比较了两个变量的Rwg（j），ICC（1）与ICC（2）三个指标。结果显示，个体差异化领导的三个指标（平均Rwg=0.92；ICC（1）=0.19；ICC（2）=0.48）均低于团队一致性领导（平均Rwg=0.97；ICC（1）=0.25；ICC（2）=0.57）。此结果支持了将团队一致性领导作为团队层面变量，将个体差异化领导作为个体层面变量的理论预期与统计处理。
（3）领导-成员交换。该量表由Liden和Maslyn[12]编制，共包含12个条目4个维度。二阶验证性因子分析结果显示出较为满意的数据拟合度（χ2[50]=82.15，RMSEA=
005，RMR=005，CFI=0.99，NNFI=0.99），表明各个维度
相互独立，但共同反映了一个高阶的构念。因此，将各个维度划归为一个领导-成员交换变量（α=0.91）。
（4）知识共享。本文采用Lin[13]编制的量表测量员工知识共享行为，该量表共包含7个题项，克朗巴哈阿尔法系数为0.87。
4 数据分析和结果
4.1 描述性统计及相关性分析
表1列出了本文所有变量的描述性统计分析结果及变量间的相关性。为了检验变量间的区别效度，将三个个体层面的变量（个体差异化领导、领导-成员交换和知识共享）进行了多组验证性因子分析（团队一致性领导为团队层面变量，因此未纳入验证性因子分析）。
4.2 验证性因子分析
如果两个不同的嵌入模型间卡方差异检验显著，表明待估计路径较多的模型与数据拟合结果较好。表2列出了基准模型与三个替代模型的卡方差异检验结果。可以看出，基准模型与三个替代模型的卡方差异均显著，因此，具有较小自由度的基准模型优于其他三个替代模型。为了进一步说明模型间的优劣，给出了几个结构方程模型学者建议的拟合指标（χ2，RMSEA，CFI，SRMR）。从表2可看出，基准模型的拟合指数也明显优于其他三个模型。结合以上两点分析，验证性因子分析的结果支持了本文变量间相互独立的理论预期。
4.3 分层线性模型分析
由于本文假设模型中包含跨层级影响作用，因此选择分层线性模型方法来检验跨层级假设。同层级的假设通过分层回归分析来进行验证。表3、表4分别列出了分层线性模型与分层回归的分析结果。
假设1和假设2分别预测了团队一致性与个体差异化领导对知识共享的正向影响。从表3模型1可以看出，团队一致性领导对知识共享的跨层级直接影响显著（γ=055，p
假设3预测了领导-成员交换对个体差异化领导与知识共享间正向关系的中介作用。为了验证假设3，采取了温忠麟等[14]建议的方法。可以看出，个体差异化领导对知识共享的正向影响显著（假设2）；个体差异化领导对领导-成员交换的正向影响显著（表4模型2，β=0.67，p
采用Kenny等[15]的方法来验证假设4。团队一致性领导对知识共享的跨层级影响显著（假设1）；团队一致性领导对领导-成员交换的跨层级影响显著（表3模型2，γ = 0.69，p
5 结语
本文实证分析结果表明，团队一致性领导与个体差异化领导分别在团队与个体层面对知识共享有正向的直接影响，领导-成员交换中介了上述关系。这一发现深化了现有研究对“变革型领导-知识共享”关系的理解，补充了已有研究过多关注于变革型领导对知识共享在个体层面的影响，而忽略了其在团队层面的作用这一研究的不足，打开了“变革型领导-知识共享”的过程黑箱。研究结论告诉我国企业领导者，不仅要用描绘愿景、促进团队合作、提出高期望等传统的团队领导技巧来激励团队，同时更要因人而异采用不同交流策略的差异化领导方式。只有合理区分、应用团队与个体领导的方式，才能激发出更高的知识共享水平，提高团队工作绩效。
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[关键词]内隐合作 外显合作 团队情境模型 知识型团队
[分类号]F270
1 引言
团队合作是团队成员共同作用下的一种战略实施和行为选择的有机过程，它通过把背景、认知和行为等相互独立的个体进行协调和整合，确保团队的和谐运行，从而实现团队的共同目标。美国知名人力资源管理专家罗斯维尔在1974年提出，交流不畅和缺乏合作是企业失败的重要原因，而成功的企业往往具有良好的团队合作机制。团队的合作机制是公司核心竞争力的重要组成部分。传统的关于团队合作的研究主要集中在其外显合作方面，但它仅仅是团队合作的一个方面。从团队认知的角度看，在团队运行过程中，成员并不总是有时问进行外显性的计划与交流；团队成员需要对同事的需求和行为进行预测，并根据这些信息对自身行为进行调整，此时内隐合作就显得尤为重要。实践中，拥有相同技术和其他资源的知识型团队在创新能力以及生产效率方面之所以存在巨大差异，究其原因在于知识型团队的任务复杂性以及成员异质性等特点使他们比体力劳动者更为依赖团队内隐合作。
遗憾的是，目前我国学者针对团队合作的研究仍然基于外显合作和内隐合作相混合的整体范式，或者把外显合作等同于整体的团队合作；纵观国内文献，涉及到团队内隐合作机制的特定范式研究非常少见。在国外，直到2008年Rico等学者才初次明确地提出“团队内隐合作”这一名词，但相关分析基本以案例为主，缺乏理论研究的系统性。本文在相关研究的基础上，对影响知识型团队的内隐合作因素进行了梳理，提出了团队内隐合作机制的平衡记分卡模型，并根据中国管理实际，提出加强知识型团队内隐合作机制的相关建议，以促进这一领域的理论研究和实践活动的展开。
2 团队内隐合作的内涵及问题的提出
目前学术界对内隐合作的概念界定比较模糊。笔者对前人的研究进行分析，认为内隐合作是指团队成员在工作负荷较高而外显交流明显减少的情况下，通过个体对外界环境的预测和感知来调整自身的行为。良好的内隐合作机制能显著提高团队决策能力和行动效率。尤其当团队遇到重大的突发事件时，这一效用更为明显。内隐合作的概念扩展了团队成员对自身行为进行整合的合作过程研究。
内隐合作机制包括两个最基本的元素：①预期。根据对任务的需求、其他人的期望和自身行为的预期来从事活动，这些需求、期望和预期不是来自环境和他人的直接提醒。②动态调整。内隐合作常常面临很大的可变性，包括自身的变动以及外在环境的不确定性。团队成员需要在相互适应的基础上，对自身行为进行动态调整。内隐合作强调合作过程中的动态性、微妙性和即时性。诸多研究流派都为内隐合作现象提供了理论支持，包括团队情境模型、共享心智模型、团队特质理论、团队成员之间的工作分配和交互模式研究等，这些理论都为团队成员的内隐合作提供了研究基础。内隐合作和这些概念既有区别又有联系。
2.1 内隐合作和团队情境模型
如果要充分了解团队合作，对团队成员的认知结构和认知过程的研究就非常重要。团队层面的人员结构和知识结构所构成的多维特征称为团队情境模型(team situation models，TSMs)，这些特征往往是显性和易于观察的，对了解内隐合作的运作机理具有重要的价值。成员在对团队情境模型进行充分了解的情况下，对自身所处的环境、任务以及团队的变动性等内容进行跟踪，从而调整自身的知识结构和行为模式。内隐合作和团队情境模型的概念不是同一的。团队情境模型的焦点在于合作内容和形式的静态客观特征，强调“知己知彼”的效果。内隐合作是一个动态过程，是团队成员在没有公开交流的情况下的相互作用模式。同时，内隐合作和团队情景模型之间具有密切的联系，由于团队情境模型强调团队层面的特征，团队成员可以通过建立团队情境模型来对其他人的行为和任务需求做出预测。
2.2 内隐合作和外显合作
团队合作主要包括外显合作和内隐合作两种方式。外显合作指团队成员在相互依赖的团队环境下通过有意识的计划和交流进行有效合作，目的是对各自的产出进行整合。其交流方式包括成员之间正式或非正式、口头或书面的信息交换和绩效反馈，其合作内容主要是对工作中的关键事务进行预测和干预，比如截止期限、计划、日程表、程序等。内隐合作和外显合作模式使团队成员能够处理一些相互依赖性的工作，在团队中发挥相似的作用。但是，两种合作模式在运作机理方面存在明显区别。内隐合作包括下列行为特征：①在没有事先要求的情况下向其他团队成员提供与任务相关的信息和知识等反馈；②主动分担工作或者主动帮助同事；③追踪活动的进程并关注同伴的绩效；④调整自身的行为以满足别人的期待。这些特征并不体现在外显合作中。同时，相对于显性合作的公开交流，内隐合作可以使得团队互动更加便利，也为其他与任务相关的活动留出更多时间和空间。
2.3 内隐合作和团队心智模型
共享心智模型是指团队成员拥有共同的知识结构和认知结构，它使得团队成员对团队任务形成相同的解释和预期，从而协调自己的行为以适应团队作业和其他团队成员的需求。团队活动中，每个成员都有自己的心智模型，对同一现象也会有不同的理解。为了达到有效的合作，团队需要所有成员具有共享的心智模型。内隐合作和团队共享心智模型既有联系又有区别。两者都以团队行动的相互作用为研究中心，强调行为的动态性。当团队成员拥有共同的教育、生活或工作经历时，他们越可能拥有相同的心智模型，偏爱以相同的方式来从事相关活动，使得团队成员的内隐合作更加容易。然而内隐合作在两个方面与团队共享心智模型存在差异：①两者对认知的结构假设不一样。团队共享心智模型研究的是在一个社会系统中成员从事某种活动的趋势，分析人们如何展示共同的行动；而内隐合作强调成员知识存量的内容和结构的相似性。②两者的注意方式不一样。团队共享心智模型强调成员的相互作用模式是从密切注意到不注意的连续统一体，密切注意是一种思想的集中和意识，思想越集中，合作效果越好；尽管内隐合作也强调个体活动的相互作用模式，但它不强调注意模式，甚至成员在内隐合作中并没有明确意识到他们正在进行合作。
3 知识型团队内隐合作的驱动因素
经过对文献的梳理和实地访谈，笔者认为知识型团队的内隐合作机制是团队特征、人员特征、知识特征以及任务特征四大因素协同作用的结果，这些因素构
成团队内隐合作的平衡计分卡模型。其具体内容如图1所示：
3.1 团队特征
3.1.1 团队情景模型影响团队的内隐合作在知识型团队的运作中，涉及到的知识量往往很大，分享工作中的每一个细节只会阻碍团队的最大产出，只有那些与团队成员合作有密切关系的信息才需要被分享。比如，在软件开发团队中，每个成员都有自己独特的功能和角色，单个成员不可能了解任务所需的所有知识，但要了解新软件开发的每个阶段，并且知道自己在各个阶段做哪些工作才能与其他成员的工作协调一致，克服项目开发中的“短板效应”。要达到这个目的，团队情境模型就显得非常重要。成功的内隐合作需要团队情境模型的共享性和精确性。共享性是团队情境被每个成员所认识和理解。精确性是指团队中每个人知识架构的相似性。共享情境模型越精确，团队成员越能够正确预测他人的行为并有效调整自身的行为。所以，团队内隐合作是建立在团队情境模型的基础之上的。如果成员对团队情境不了解，其内隐合作就很难取得成功。
3.1.2 团队寿命影响团队的内隐合作 团队寿命是指团队成员在一起共事的时间长度。从团队心智模型的研究来看，随着时间的推移，团队成员通过社会化、社会网络的建立以及相互学习和个性磨合，团队心智模型的趋同性和精确性得以逐渐提高。与此相反，刚刚建立的团队成员可能很快对任务、人际关系以及工作背景等表面信息有比较全面的掌握，但对彼此内在的了解往往比较抽象。这种不成熟的团队还没有到达知识的灵活传递阶段，对任务的内容、规则、关系和概念理解较少，加上彼此之间不熟悉，对同伴的性格、行为方式等缺乏了解，心理默契程度很低，不能进行有效的内隐合作。所以，团队的寿命影响成员之间的内隐合作，从而影响团队绩效。
3.1.3 团队虚拟性特征影响内隐合作效果 依据Kirkman和Mathieu的研究，团队的虚拟性可以从三个方面加以界定：①团队成员依靠虚拟的工具进行合作和执行团队任务的程度；②这些工具提供的信息的多少；③团队成员交流的同步性。高度虚拟的团队依赖信息和技术的及时提供来完成工作，而在低度虚拟的团队中，团队成员可以经常相遇或面对面的工作，其工作方式是同步的。在高度虚拟的团队中，内隐合作的优势更为明显。在高度虚拟的情境下，由于时间限制以及缺乏共同的工作环境，团队成员不方便进行公开交流，大多的交流是通过电子媒介等方式进行异步沟通。虚拟性显著改变了团队成员的相互作用方式，使得团队显性合作变得困难，而电子媒介的交流方式降低了团队成员达成共识的可能性。内隐合作可以使得团队成员在交流受限制的情况下进行任务输入的整合，通过知识的整合和理解来达到行为的一致，以期取得最大的团队绩效。
3.2 人员特征
团队认知理沦强调团队特质对团队合作的重要性。比如团队信任、集体效能感就是影响团队成员交流、学习和知识交换模式的重要特征，从而影响团队整体绩效水平。
3.2.1 信任是影响团队内隐合作的重要特质信任是一方把自身暴露于另一方的意愿。信任可以化解团队的人际风险，调整团队成员的行动使其保持一致。团队情境模型的形成需要相互的信任。表现出高度信任的团队信息交换更加开放，愿意就工作或个人生活相关的信息开展交流，并且认为与同事交流是安全和宜人的，这反过来提高了积极参与集体活动的动机。最近，针对团队决策的研究也发现，信任可以提高团队成员的信息交换程度，主动整合自身的观点而达到团队共识。相反，团队成员之间的低信任使他们在表达个人意图时更加犹豫不决，不愿意别人了解自己的想法，担心过度暴露自己会带来伤害。所以，低信任会导致团队成员缺乏交流或交流质量差，造成互相学习障碍，影响团队内隐合作机制的建立。
3.2.2 团队集体效能感影响内隐合作的效果集体效能感是团队成员对团队成功完成某项任务的共同信念。集体效能感影响成员在团队中的行为偏好以及愿意付出努力的程度。在集体效能感很高的团队中，成员对团队绩效有强烈的集体责任感。这种集体责任感会产生巨大的凝聚力，提高员工之间相互配合的注意力和流畅性，促进内隐合作的发展。John等针对422名空中交通指挥员的研究发现，团队集体效能提高了成员之间的内隐合作效果，有助于团队安全绩效的提升。
3.3 团队知识特征
知识型团队中，知识的特点与内隐合作具有密切关系。知识型团队中知识的同质性对团队内隐合作具有重要影响。知识的同质性是指团队成员所拥有的与任务相关的知识的集中程度。团队知识的同质性使得他们对团队使命具有共同的认识，并基于前期任务的共识采取适当的行动。相反，知识的异质性对内隐合作不利。拥有异质性知识的团队成员往往来自不同的领域，具有不同的世界观、语言和符号。他们看待事物的视角存在较大差异，不愿意就工作中的关键信息进行交换，缺乏接受新知识的动机。同时，由于感知错误、缺乏相互了解以及信息分享的障碍等原因，异质性团队在达到共识或解决问题方面花的时间较长，遇到的困难也较多，不利于建立默契的内隐合作机制。
3.4 团队任务特征
团队任务的特点在团队认知的有效性方面扮演重要的角色。其中任务程序化和互相依赖性是工作任务的两个重要特征。任务程序化是一个由高度零散到高度程序化的连续统一体，高程序化的任务容易被成员识别并加以结构化。而程序化程度低的任务不容易界定，任务需求和产出标准经常变化，需要的信息资源多，技术标准独特。内隐合作对组织绩效的作用依赖于任务的例行性程度。不确定的、非例行性的任务会增加团队成员的工作负荷，抑制其内隐合作效果。任务的相互依存性指的是团队成员任务的互相关联程度”。如果任务依存性高，成员为了成功地完成工作，就必须对知识、信息等资源进行分享和整合。任务相互依存性包括三个层次：①共有性相互依存。这是最低层次的依存，即个人除了依赖共同的资源或行政权力外，基本处于相互独立的工作状态。②顺序性相互依存，即一个人的成果是另一个人或小组的直接投入。③回报性相互依存。这是最高形式的依存状态，在这种情境下，个体不仅需要知道自己的工作领域正在发生什么，还要了解其他团队成员正要做什么和需要什么。团队任务依存性越强，内隐合作对团队的绩效贡献越大。高校的科研团队合作机制不显著，重要原因在于教师的研究方向分散，彼此科研任务的互依性不高，科研合作最终变成“拉郎配”而流于形式。
4 小结
知识型团队的内隐合作能力是团队有效性的重要决定因素。根据以上研究，组织在对团队的内隐合作进行管理时，可以着重从以下几个方面入手：
4.1 注重团队成员培训
团队成员知识的过度异质性会阻碍团队的内隐合作。组织可以通过交叉培训，使得成员对彼此之间的知识有所了解，在培训中开展一些角色扮演和情景模拟等活动，提高团队成员的移情能力。
4.2 建立开放的工作环境
内隐合作与团队特征高度相关，比如任务的常规性、互依性以及可视性。社会技术系统理论认为，团队必须有足够的自来对工作进程进行干预，能够对成员间的工作进行划分和协调。内隐合作虽然限制了员工之间的公开交流，但是企业可以运用先进技术促进员工之间的变相交流，比如实行网络可视化交流互动以及电视会议等。另外，可以安排开放透明的办公环境，办公室之间或办公桌之间的透明性使得员工很容易观察到同伴的行为和状态，并基于此调整自己的行为。
4.3 开辟多样的知识共享渠道
由于内隐知识是高度嵌入式的，相比显性知识更加难以分享，对团队的内隐合作机制更加依赖。笔者对相关企业的调查发现，在高科技企业中，科研团队的内隐合作机制成功与否是成员之间隐性知识共享的重要决定因素。所以，组织强调开放的工作氛围、低控制的工作环境以及高度的社会化都会促进内隐合作机制的建立，触发隐性知识共享行为。
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