摘要：20世纪90年代以来，跨国公司的理论应该解释或分析哪些问题，其研究焦点是什么?这些问题已多次被学术界争论过。有必要从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系等角度，通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，有必要总结该理论应该解释或分析的一系列问题，归纳真正属于跨国公司理论范畴的一些重要理论，并对该理论的研究焦点提出了一些建议。
关键词：跨国公司；跨国公司的理论范畴；研究焦点
一、研究背景
跨国公司是一个复杂而庞大的经济组织。unctad对跨国公司的定义是：跨国公司是由母公司和其海外子公司组成，而且母公司最少拥有其海外子公司10%的资产。美国经济学家雷蒙特·弗农在研究过程中，划分跨国公司的标准是在六个不同的国家经营的公司。[1]跨国公司在很多方面不同于在一个国家经营的一般公司或大型企业，它所经营的外部经营环境包含了本国和东道国的一般宏观环境(经济特征、政府关系、相关政策、技术进步、社会文化以及自然资源禀赋等)和行业环境(竞争对手、行业竞争强度、替代威胁、供应商以及买方等)，而内部环境条件却包含了母公司和其所有海外子公司的内部环境条件。因此，单独的一个理论或模型对一般公司或大型企业的相关理论都不能够全面解释或分析关于跨国公司的各种现象或问题。
真正的跨国公司出现于19世纪中后期，而关于跨国公司的相关理论是20世纪60年代以后出现的。[2]从跨国公司出现以来，它的社会和经济地位在不断提高，其支配能力和对全球经济的影响也在不断增强。跨国公司不仅是全球经济活动的重要角色而且是全球政治外交方面的重要组织。这就使得我们不得不从总体上来关注跨国公司的活动产生的后果。因此，来自不同学科的众多专家和学者已从不同的角度、采用各种方法以及运用各种理论和模型，对关于跨国公司的各种问题进行了一定的解释和分析。笔者通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条以及其与外部环境关系等方面，对跨国公司的理论范畴进行了探讨。
二、跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题及其研究焦点
由于跨国公司的折衷性质和所处外部经营环境的庞大而复杂性，关于它的相关理论所涉及到的问题也多而复杂。垄断优势理论解释了跨国公司对外直接投资(以下简称fdi)的动因，突出了知识资产和技术优势在跨国公司fdi形成中的重要作用；产品生命周期理论解释了国际直接投资的动机、时机与区位选择；货币优势理论认为跨国公司的fdi是一种货币现象；交易费用理论被用于解释跨国公司的海外投资与组织结构和行为及其股权构成与交易成本之间的关系；市场内部化理论认为跨国公司的本质是公司内部化市场跨越国界的结果，它的产生和发展是为了克服政府干预、控制所引起的外部性；国际生产析衷理论将所有权优势、区位优势和内部化优势分别看作企业进行fdi的必要条件和充分条件，对fdi和跨国公司行为进行了综合解释；小规模技术理论分析了发展中国家fdi竞争优势的来源，并对发展中国家fdi的动因和前景进行了深人分析；动态比较优势理论把跨国公司的fdi活动与东道国经济发展目标相协调，比较了日本fdi与欧美国家的重大差别；技术地方化理论对发展中国家跨国公司的竞争优势和fdi动机进行了解释；讨价还价理论认为母公司、东道国合作者和东道国政府的相互之间讨价还价的实力会影响跨国公司海外投资分支机构的股权结构选择；对外直接投资发展阶段理论认为跨国公司的fdi与东道国经济发展阶段之间存在相互作用与制约的互动关系；子公司理论以跨国公司子公司为研究对象，分析了母子公司关系、子公司角色、子公司发展机制等；战略管理学派理论从跨国公司的战略管理角度对跨国公司的fdi行为给予了全新的解释；动态比较优势投资理论研究发展中国家跨国公司的fdi；实物期权理论的战略投资管理特征使它能够为跨国公司投资行为的发生和变化进行对应的解释，认为不断获取期权是跨国公司进行跨国投资的主要动机；商业生态系统理论从现代生态学的角度透视当代跨国公司的演变及其特性；跨国公司全球持续竞争优势(gsca)理论主要从资源而不是从产品的角度来分析跨国公司的资源定位、资源与业绩、战略选择及竞争优势；投资诱发要素组合理论认为跨国公司的fdi行为是外部的直接和间接因素影响的结果；资源决定理论认为跨国公司进行海外投资时，对当地战略资产和经营性资源依赖程度的高低，决定了其股权结构战略的选择；制度因素影响论强调制度因素对跨国公司股权战略选择行为发挥着重大影响，认为国家风险、东道国政府股权比例限制乃至文化差异都是重要的影响因素。
此外，grosse 和behrman(1992)认为国际经营理论解释的内容应该包括如何定义并处理跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系、政府相关政策与跨国公司经营决策和战略之间的相互作用以及跨国公司的管理和技术转移等方面的一些问题，并认为该理论研究的焦点应该是跨国公司与政府之间的相互关系问题。wilkins 提出国际经营理论范畴的核心应该是关于跨国经营企业的理论之后又确认国际经营理论分析的重点应该是跨国公司的作用。[3]
总地来说，笔者从以下两个方面总结了跨国公司的理论应该解释或分析的重要问题：
一方面是关于跨国公司的本质、形成动因、演变和发展及其内部环境条件等方面的主要问题。第一，发达和发展中国家跨国公司的fdi决策、动机、行为以及其变化和影响因素，再投资或连续投资，fdi中的地理布局和区位选择问题及其影响因素等问题；第二，跨国公司的投资模式：对海外投资分支机构的控制模式、选择及其股权的再次选择和变动行为，参股形式，控股偏好等问题；第三，跨国公司的战略选择和动机，战略与组织结构和组织行为之间相互作用，战略与竞争优势之间的相互关系，竞争优势的来源等问题；第四，母公司与子公司之间的关系问题。如，母公司与子公司之间关系的两重性，在不同阶段和不同的东道国环境条件下海外子公司的战略和角色地位及业绩，对海外子公司的评价等问题。
另一方面是关于跨国公司与外部环境关系方面的相关问题。第一，跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系，海外投资与外部因素(国家经济发展水平和阶段、相关政策、发展规划、就业水平、社会文化、资源禀赋、技术进步等)之间的相互关系等问题；第二，跨国公司的竞争战略和组织结构与国际竞争环境之间的动态调整及相互适应性，外部环境对组织行为和战略选择的影响，等等。
三、跨国公司的理论范畴
从跨国公司的理论出现以来到现在已形成20余种理论学派。但是其中一些理论并未真正属于跨国公司的理论范畴。
什么是跨国公司的理论(the theory of the transnational corporation)?跨国公司的理论范畴有没有属于自己的理论?grosse 和behrman(1992)认为讨价还价理论由于能够解释企业与政府之间的相互关系问题因此属于国际经营理论范畴，并认为国际经营理论就是跨国公司的理论。国际经营理论就是跨国公司的理论的这种观点已成为 rugman 和caves 争论的焦点，后来又被 casson 、buckley 和 dunning 分别争论过。wilkins 认为国际经营理论范畴的核心应该是跨国经营企业的理论。[3]最后，rugman (1999)在总结40年来关于跨国公司的相关理论时指出，虽然dunning提出折衷理论时美国的跨国公司占主导地位，但是随后出现的欧洲、日本和其他发达国家跨国公司的各种现象也能通过该理论给予解释或分析。所以内部化和国际生产折衷理论就是现代跨国公司的理论。[4]吴文武(2000)认为对外直接投资是跨国公司形成的必要条件，而科技革命、国际分工新模式和区域经济一体化是跨国公司产生和发展的物质基础和经济条件，因此解释国际直接投资的各种理论实际上可视为跨国公司的理论。[2]
总之，以上众多专家和学者主要从以下两个方面进行了争论。一方面是从所运用理论的性质和研究焦点出发，把能够解释跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论归为跨国公司的理论；另一方面是从跨国公司的角度出发，提出属于跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题。
因此，笔者认为以下任何一个种类型的理论都可以归纳为跨国公司的理论范畴。第一类是无论来自哪一种学科，只要能够解释或分析跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论。如，垄断优势理论、产品生命周期理论、交易费用理论、市场内部化理论、讨价还价理论、战略管理学派理论、竞争优势理论、核心竞争力理论和动态比较优势投资理论等。另一类是以跨国公司及其各种现象和问题为研究对象而提出的理论或模型。如，国际生产折衷理论、对外直接投资发展阶段理论、小规模技术理论、动态比较优势理论、技术地方化理论、技术改变演进理论、子公司角色理论和投资诱发要素组合理论等。另外，比较优势理论、货币优势理论、实物期权理论、商业生态系统理论、全球持续竞争优势理论、对外投资的不平衡理论、资源决定理论以及制度因素影响论等理论也被很多学者运用于解释关于跨国公司的一些问题。但是这些理论都不属于以上任何一种类型，所以笔者认为它们不属于跨国公司的理论范畴。
最后，根据跨国公司的折衷性质、复杂的内部环境条件及其与外部经营环境之间的互动关系，并通过以上的总结和归类，笔者认为属于跨国公司的理论研究的焦点应该是跨国公司与外部经营环境之间的相关问题。从跨国公司的定义可以看出，它的本质、存在理由、形成动因以及演变和发展都是与跨越界投资和经营是分不开的，而海外投资和经营意味着跨国公司时时刻刻与复杂的(包括母国和东道国的)外部经营环境发生关系。对跨国公司而言，它与外部经营环境之间的相关问题成为关键。
参考文献：
[1] unctad.world investment report 2004：the shift towards services[j].transnational corporations，2005，14(1)：161.
[2] 吴文武.跨国公司新论[m].北京：北京大学出版社，2000：46-47.
论文摘要:跨国公司具有实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理，以开发新技术和开发多种经营推动其发展；以利用价格竞争手段争夺世界市场等特征。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon)．又称多国公司 (Multi—natiorad Enterprise)、 国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在 两国或两个以上国家 (地区)拥有矿山、工厂 、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从 事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办．也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资奉，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超 国家的垄断体系。
联合国跨 国公司妥员会认为跨 国公司应具备以下三要素：第一。跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在 哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个 中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源 ，信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：
一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经曹管理
这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出跨国公 司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配销售以及服务等生产过程和流通过程仲向世界各地．而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安捧、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1888年创建的美国电话电报公司。1875年创建的 日本东芝公司，1899年的电气公司，德 国乐嘉文洋行等等。这些集团在 l9世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次太战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限。对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。
第二次世界太战后，随着经济生活国际化的发展 ，在国家垄断资本主义促进 下，跨国公司广泛发展 。至 1988年 ，跨 国公司投资总额达 9628亿美元为 当年全球对外直接投资 10312亿美元的 93％ ，全球 已有 2万余家跨国公司母公 司，它们设立在世界各地的子公 司已超过 10万家。近年来，由于 WTO的成立。更加带 动了跨国公司的发展 。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大。其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来 的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理。子公司根据母公司的全球战略制订各 自的经营计划及措施 。
跨国公司的管理也是经历 了一定的发展 过程二次世界太战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力 的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就 日渐探人 。如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方 资本主义管理之论；中国的社会主义特 色管理之论 。从目前看来 ，西方 现代管理思想大致可以分为七大学派 ，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学振、权变理论学派 、管理科学学派和经验主义学振。以上这些学术思想形成了现代管理思想 ，现代的管理思想又为跨国公 司的发展 莫定 了管理基础。
二 、我国公司向绿合多种经营发展
虽然在19末期。很多跨 国公司就营业额来说 已经具有当今世界公司的雏形 。但真正实行复数产品生产的产品结构的公司 ，也就是综台型多种经 营的跨国公司 ，从七十年代 以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说 。就是“从方便面条到导弹 。几乎无所不包。例如．美国杜邦公司和联合化学公 司联邦德 国巴登苯胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司．日本朝 日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外还兼营制药 ，食品 、化妆 品、首饰工艺品 、纺织 、冶金电子、化肥、农药 、运输和旅馆业等各种行业。
多种经营给跨 国公司营销带来极大的好处 ：(1)增强垄断企业总的经济潜力 。防止 “过剩”资奉形式确保跨 国公司安全发展 ，有 利于全球战略 目标 的实现 企业的经营目的在于获取利润 ，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍 的运动环节 ，多种经 营可以使跨国公司加强生产环节 。进行低价值的投入，高价值的产出。从而降低生产成本 提高劳动生产率 。达到利润最大化 （2)有利于资金合理流动与分配 。提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择 。生产要素组合 的台理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低 ，国际问的生产要素组合也要忧于一 国自身。跨 国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而叉高效的载体（3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速 ，行 业、种类日趋繁多 ，受各种因素的影响，各行业在年度之 间状况渡动很大，占据多个行业的跨国公 司的经 营。就不会因一项 经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力。延长产品生命 周期 。增加利润。（5)能节省共同费用 。增强企业机动性 。
三、以开发新技术推动跨国公司的发展
高技术是 “未来世界经济的引擎，放跨国公司之 间在这一方面展开了一场较大的角逐。更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上 。
(一)跨国公司在新技术革命中 。始终保持领先地位
跨国公司在新的国际分工 中。若要保持优势 ．或从一种优势向另一种优势，就必须在研 究与开发新技术 、新工艺、新产品中。始终保持领先地位 ，跨国公司始终在 新技术部 门占领先地位 ，战后迅速 发展起来的新兴工业 ，如汽车、石化、制药和电子工业等 ．几乎全部为跨国公司的控制跨 国公 司注重于生产工艺的研究 ．每一个跨国公司都设有专门的研究 机构 ，并得到政府大量财政资助 ，70年代美 国联邦政府用预算援 救资助了民用科研项 目的 1／4以上。
（二)跨国公司奉行特有的技术战略
跨 国公司技术转 移战略 ：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地 。以确保高额利润。首先 ，把研制 的专利技术应用 于母国的国内生产 ，垄断 国内市场 ，井通过产品出口满足 国外市场的需要 。其次 。经过若干年后。再将 新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后 ，再向发展 中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要 考虑生产能力 (或运用生产技术的能力)，投资能力 l或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出 口市场的能力 )和革新能力 (它使研制新产品和提供新服务成为可能 )。
四 跨国公司从利用价值竞争手段 ，转向非价格竞争手段争夺世界市场。
传统的价值竞争 是指企业通过降低生产成本以低于 国际市场或其他企业同类商品的价格 ，在国外市场上打击和排挤竞争对手 ，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量 和性能 ，增加花色 品种 ，改进商品包装及装璜 、规格 、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段 ．来提高产品的素质、信誉和知名度 ，以增强商品的竞 争能力 ，扩大商品的销路 。目前跨 国公司主要从 以下几个方面提高商品的非价格竞争能力 ：(1)提高产品质量 ，逾越贸易技术壁垒 ；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供 信贷；(4)加速产品升级换代不断推出新产品，更新花色品种 ；(5)不 断设计新颖和多样的包装装璜 ，注意包装装璜的 “个性 化”；I6加强广告宣传 ，大力研究改进广告销售术。
五 、跨国公司扩太内部贸易
跨 国公司内部贸易 在整个 国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨 国公 司的内部贸易是指跨 国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之同在产品 、技术和服务方面的交易关系。7O年代以来 ，不断发展 的跨国公 司内部贸 易 日益呈现 出巨大 的重要性 ，不仅对国际贸易体 系和贸易方式而且对 国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部 贸易的资料相当困难 ，但从所获得的不太多 的资料中发现，跨 国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。
论文关键词：跨国公司；组织结构；海外子公司；战略绩效
1文献综述
20世纪70年代，事业部制组织结构(M型组织结构)出现。Williamson(1975)认为M型组织结构的公司总部类似于资本市场的投资者，它具有比外部资本市场更多的优点。Armour和Teece(1978)等考察了美国和英国跨国公司的经营业绩，证明了M型组织结构的优越性。但是，Cable和Dirheimer(1983)等对德国与日本的公司进行实证检验，却没有得出M型组织结构会提升公司长远绩效的结论。网络组织结构出现后，学术界对跨国公司组织结构与绩效之间关系的研究更加深人和全面。Mohammed和vjc—tor(1991)认为不同战略与公司结构的组合将会产生不同的绩效。Malnight(1996)指出，网络组织结构将为跨国公司获得长远的优良绩效提供更大帮助。
目前的研究未将跨国公司组织结构与海外子公司绩效关系纳入进来。本文将对跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效之间的关系做初步探讨。
2研究假设
跨国公司全球事业部型组织结构，通过给与海外子公司更多的经营与决策权限，突破了传统职能式组织结构协调成本高、资源配置不灵活的局限，使得海外子公司具有更明确的经营目标，对市场反映的灵活性提高。这将有效提升跨国公司海外子公司的战略价值与经营绩效。因此，本文提出如下研究假设：
假设1：相对于职能式组织结构而言，采用全球事业部制组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。网络组织结构的跨国公司更加尊重海外子公司的能力和作用，更能适应跨国经营所面临的动态竞争环境。首先，跨国公司可以通过网络组织中的各个节点，与当地企业建立独特的外部关系，从而获得网络化布局的优势；其次，子公司的日常经营管理完全由自己掌控，这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖，显著改进成本、质量等关键绩效。同时，各子公司在知识共享的基础上，改变由母公司统一调配的模式，能够有效降低交易成本；最后，网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道，将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点，从而获得协同效应。另外，网络模式赋予海外子公司高度的自主权，能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效，这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此，本文提出如下研究假设：
假设2：相对于全球事业部制组织结构，采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
3研究方法
本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足：母公司控制权属于我国境内资本；至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月，发放问卷200份，收回有效问卷106份。
本文涉及两个研究变量，自变量为跨国公司组织结构，因变量为跨国公司子公司战略绩效。跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变，体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升；和跨国公司内部资源配置方式的转变，即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构；当地化程度高，但资源的横向流量低的是事业部型组织结构；当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。
如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低，则说明海外子公司的自身经营能力很弱，资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以，资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提，跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率，必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。
本文界定的自变量，包括海外子公司之间的交流和资源共享程度(X1)、海外子公司之间的资源依赖程度(X2)、母公司对海外子公司的资源依赖程度(X3)、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例(X4)、海外子公司高管层拥有当地化经营知识(X5)、海外子公司适应当地化的程度 (X6)；所界定l的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y(细分为3个子变量)。所有因素的测量数据均来自于调查问卷，所有问题采用5级评分法量表考察。
对7个变量的总体情况进行分析后发现，X1和x2的标准差较高，说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面，表现出较大的差异性。另外，X4和X5的标准差也很高，说明海外子公司的当地化程度存在很大差异，反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。
4实证检验
本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效(y)。SPSS的信度一致性检验中的Alpha值为0．7882，标准Alpha值为0．7871，说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验，如表2。
由于样本容量只有106个，按照三种组织模式分类后，两个类别容量不足3O，因此采用非参数的Mann—WhitneyU检验和Kolmogorov-Smirnov检验。
4．1对假设1的非参数检验
对假设1的检验结果如表3和表4所示。
两个检验的P值均大于0．05，表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效，假设1不成立。
4．2对假设2的非参数检验
对假设2所做的Mann—WhitneyU检验和Kolmogor—ov—Smirnov检验，P值分别为0．335和0．944，大于0．05，表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效，假设2不成立。
李超
中国工商银行信用卡中心（国际） 香港
摘要：近年来，随着国际一体化趋势的发展，各类跨国企业越来越多，，跨国公司在发展的过程中，核心因素就是人力资源，企业要实现生产技术、文化理念的提升，只有依靠员工才能够完成，人力资源本地化也成为跨国公司发展的潮流趋势之一，本文主要分析人力资源本地化对我国经济发展的影响以及具体的发展策略。
关键词： 跨国公司 人力资源本地化 策略
近年来，随着国际一体化趋势的发展，各类跨国企业越来越多，这类公司的经营成本与运营方法也发生了较大的变化，公司与员工之间文化的差异导致跨国公司人力资源面临着一系列复杂的问题，在信息化技术的发展之下，人力资源本地化也成为未来发展的潮流趋势之一，下面就对人力资源本地化的策略进行深入的分析与研究。
1、人力资源本地化对我国经济发展的影响
跨国公司在发展的过程中，核心因素就是人力资源，企业要实现生产技术、文化理念的提升，只有依靠员工才能够完成，尤其在现阶段时代的变更之下，人力资源的重要程度已经受到了社会各界的认可。跨工公司经营战略的重要组成部分就是人才的吸收与培养，因此，人才本地化雇佣已经收到各类跨国公司的重视。截止到目前，很多跨国公司已经在我国设置也研发中心，也制定了完善的员工培训体系，取得了良好的成就。人力资源化本地化对我国经济的发展有着以下的影响：
1.1 促进我国产业结构的升级
经过多年的经济改革，我国经济取得了举世瞩目的发展成就，但是由于各类客观因素的影响，我国经济发展也出现了结构性过剩的问题，我国市场面临着产业的整合，跨国公司经营战略的调整也在一定程度上促进了产业结构的升级以及世界经济体系的融合。实际上，在长江三角洲、珠江三角洲等地区，在跨国公司投资规模的升级下，我国某些地区已经融入全球经济发展体系中，成为世界工程的一部分。
1.2 促进人才机制的完善与人才素质的提升
跨国公司人力资源本地化能够促进本土人才的成长，提升我国人才国际经营的综合能力，这也可以在一定程度上加速我国经济发展与国际经济发展的接轨。此外，很多规模较大的跨国公司都有完善的人力资源培训体系，对于人力资源的投入也远高于国内其他同类型的企业，这就可以很好的提升人才的综合素质。从人才培育机制上看，跨国公司人力资源本土化可以促进我国教育制度与人事制度的完善，同时完善我国的人才激励机制，促进人才市场的高效运作。
1.3 加速新技术在我国的传播，促进我国技术进步
跨国公司的本地化经营令跨国企业在华投资日益增加，这很好的推动了我国的技术进步和产业发展，目前，很多跨国公司已经在我国成立了科研中心，这对于我国科研能力的提升与科技水平高的提高起到了十分积极的作用，这就弥补了我国科研经费的不足，带动了国内的良性竞争，缩短我国技术水平与国际技术之间存在的差距。
2、 加快人力资源本土化进程的策略
2.1 促进文化的融合，减少文化的冲突
跨国公司大多数高层管理人员都来自于本国，这类管理人员在来华任职前均会接受相关文化的培训与洗礼，但是由于文化上存在的差异，文化上依然存在着较大的冲突。为了缓解文化上的冲突，很多跨国公司纷纷选择聘用我国人才来担任要职，这就可以很好的促进跨国企业与我国文化的融合。
2.2 制定完善的人才培育与激励体制
在就业形势的影响下，毕业生的起薪也成为社会关注的重要问题，为了吸引人才，很多跨国公司都制定了完善的薪酬体系，提供的薪酬与待遇远远高于我国同行业的平均水平，该种方式就吸引了大量的优秀人才。有关的调查资料显示，某些跨国公司在招聘高峰期，聘请的名牌大学毕业生的数量超过了招聘人数的50%以上，为了获得更优秀的人力资源，很多跨国公司与清华、北大等名牌高校建立了完善的合作关系，这类人才素质高、可塑性强，很愿意融入公司的理念与文化之中，能够很好的促进跨国公司的成长。
2.3 解决人才流动频繁的问题
在跨国公司中，人才流动频繁的主要因素就是文化的冲突，为此，需要在公司内部实施一种跨文化的培训策略，减轻管理人员受到的文化冲突，促进本地人才对企业文化的理解，加强沟通办事的效率，加强企业的凝聚力。此外，为了促进企业的发展，还需要帮助员工规划其职业生涯，根据员工的个人能力以及对企业的期望帮助其实现自身与企业的共同发展，这种策略不仅可以很好的提供人才凝聚力，也是跨国公司人力资源本地化的重要手段之一。
2.4 解决高层管理人才的本地化
高层管理人才与一般人才相比而言，有着一定的特殊性，这些人才是跨国企业发展的核心，一般情况下，成功的跨国公司都有一种成功的经验体系，越是成功的跨国公司，这种倾向就更加的严重，在其他的国家成立分公司时，其考虑的首要任务就是成功体系的复制，只有在这套体系失败时，才会制定其他的发展体系。在实际的经营过程中，必须要解决高层管理人才的本地化问题，这样才能够促进人力资源的本土化发展。
2.5 解决公司文化的衍生
跨国公司在经营的过程中会保留自己特有的企业文化，在聘用员工时，不仅会考虑到其综合能力，还要看其信仰、行为方式、价值观与公司的发展需求是否一致，这也是保证跨工公司发展活力的主要内容。以宝洁公司为例，在长期以来，实施的都是一种内部提升制，宝洁公司很少从外部招聘人才，宁愿增加培训成本，也会在公司的内部选择人才来提拔。这种企业文化不仅能够保证员工有着很好的主人翁意识，也能够促进跨国企业的良性发展。
3、结语
随着全球政治、经济与科技水平的发展，经济全球化趋势也成为现阶段发展的重要趋势，在经济全球化的发展下，人力资源管理也呈现出全球化的发展趋势，很多跨工公司已经逐渐由本土化朝向全球化发展，在全球化发展的过程中，走人力资源本地化策略也是一种必然要求。
参考文献：
[1]王新安.刍议跨国公司人力资源本地化中的策略选择[期刊论文].商场现代化，2010，03（10）
[2]王勇，黄新建，刘艳.跨国公司人力资源本地化研究[期刊论文].商场现代化，2009，01（20）
[3]金亮，赵伊川.跨国公司人力资源管理模式研究[期刊论文].现代工业工程与管理研讨会会议论文集，2009，04（01）
关键词:跨国公司 本土化战略 综述
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-043-02
目前,学术界关于FDI的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。
一、跨国公司在华本土化战略的成本因素
跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低(黄水灵,2005),如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位(雅马瓦基,1993);除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势(李丽,2005)。从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本(黄庆波,冯琳,2006)。
除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准;同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多(魏威,2007)。
英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。曹慧平、孟庆超(2007)通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析,得出结论,百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造,只有最为核心的配方由美国总部统一配送,这对于百事公司控制成本极为有利。
二、跨国公司在华本土化战略的市场因素
不仅要考虑成本因素,跨国公司在实施本土化战略时,还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系(斯文登伯格,1979)。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析,可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区,这是由于东部地区市场开放度高,市场机制已初步建立,有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等(魏威,2007)。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中,采用人类学基础理论和跨文化比较分析法,运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法,指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。
对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究,主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略,另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。
为了赢取市场份额,跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求,使得品牌渗入中国的本土文化中。Whitelock&Pmibelt(1997)从营销哲学的角度认为,企业应该根据市场需求来安排生产,而非生产能力来组织生产;同时,他们又从竞争和消费行为的角度提出,本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势,从而提高技术开发与产品创新能力,有利于社会进步。
跨国公司要在中国市场获取成功,必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时,要注意当地的分销渠道,降低公关与协调成本,规避贸然投资的损失风险。同时,跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络,或通过并购与新建、投资与战略合作等方式,形成自己的营销渠道。徐英(2008)采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式,利用SPSS软件进行信度检验、方差与相关性分析,比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略,得出联想利用本土化战略的优势,在渠道策略上更胜一筹。
三、跨国公司在华本土化战略的技术因素
技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期,市场需求与规模在保持不变的情况下,唯有将供给曲线向右平移,才能将生产成本降至最低,最大限度地增加利润。正如经济学(2003,中译本)所指出的,跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品,同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中,生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:Y=F(K,L,H,t)(Raul,1986)。目前跨国公司纷纷进入我国市场,实行本土化战略,基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才,致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。
对外经贸大学张汉林教授认为,对投资母国来说,本土化是国际化与全球化的重要组成部分,但对东道国来说,本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略,可以直接将世界上先进的科学技术引入中国,通过技术外溢,提高中国的科技水平,增强中国的自主创新能力(宋凌燕,2004);无独有偶,汪开鹏(2009)认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面,跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验,为了获取超额利润,跨国公司必须对先进技术进行垄断,从而避免技术外溢,宋亚非(2006)对于中国轿车产业进行了研究,发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作,使得中国在技术上受制于对方,难以形成自主研发的能力。
四、跨国公司在华本土化战略的文化因素
跨国公司在华进行投资的成功与否,在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为,跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异,生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰G.Hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究,证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、、社会群体心理等,从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。
文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响,它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大,也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下,员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题,这是唯有跨国公司才享有的竞争优势(汪群,2009)。时长胜认为,跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理,扬长避短,才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波(2009)建议日资K企业应加强对中国文化的适应,通过整合中日文化与企业文化,加强团队文化建设,调整企业群体共同价值观,给予中国经理人最大信任,来减少进入中国市场后的文化摩擦,成功实施本土化战略。
企业文化是企业的竞争力,跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造(李燕萍,2003)。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合,规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等,同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化,推出了不添加明矾的健康安心油条,将现念与传统文化相结合(苏华,2008)。杨安(2009)通过研究GE在华本土化战略的成效,发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍,可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式,以降低经营风险,在与外方伙伴合作过程中,迅速适应外国文化环境。
五、简要述评
通过上述综述,可以看出,跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础,具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放,跨国公司大量涌入,以降低成本、获取利润为目的,跨国公司充分利用中国的资源,实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略,首先要适应中国市场环境与满足消费者需要,从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力,对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造,使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时,对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。
在综述现有的国内研究过程中,我发现如下几点不足之处:首先,大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究,均是通过实证分析的方法,以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状,而很少与经济学理论结合,有学者通过模型来分析,但只限于静态博弈;其次,数据的搜集较为困难,所找的数据分散不全面,可能是由于数据涉及公司的机密性,这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次,学者通过实验或问卷的方式来分析,所得到的结果难免会产生偏差,这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。
为此,笔者认为对于经济学理论与模型的运用,可以适当地通过放宽其假设前提,或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题,大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集,而我建议可以通过实际调研,走进企业,与企业内部人员进行沟通之后,获取研究所需要的数据或资料;最后,对于存在误差性的实验结果,应该给予客观的评价,考虑到其局限性,给出具有针对性的建议,而非笼统地泛泛而谈,在实际操作时,应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。
综述至此,研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题,随着更多的跨国公司在中国投资与经营,通过不断实践与调整,逐渐适应中国的发展,从而解决本土化过程中的问题。到目前为止,学术界对于跨国公司在华本土化战略的研究还没有系统性的框架,因而跨国公司在华本土化战略的实施必须依照中国的具体发展情形而加以专门研究。
参考文献:
1.徐英.跨国公司营销策略研究[D].浙江:浙江工业大学,2008(2-9)
2.魏威.跨国公司在华本土化研究[D].四川:四川大学,2007(6-7)
3.李丽.跨国公司在中国的本土化战略研究[D].武汉:武汉理工大学,2005(1-2)
4.宋亚非.跨国公司本土化战略对东道国的影响[N].鞍山师范学院学报,2006(8)
5.黄庆波,冯琳.跨国公司的“本土化”战略与竞争优势的建立[N].大连海事大学学报,2006(5)
6.赵燮,王晓华.跨国公司的中韩广告效果比较研究[J].营销传播论坛
7.汪开鹏.跨国公司在华本土化战略及启示[J].价值工程,2009(4)
8.周连喜.跨国公司在中国的本土化战略与中国本土企业的应对策略[J].商业经济与管理,2003(9)
9.康伟,周建波,齐中英.欧美跨国公司在华企业文化战略研究[J].企业管理,2005(10)
10.彭娟.跨国公司中国市场品牌本土化发展战略[D].重庆:重庆大学,2004
11.刘双.海外公司的跨文化管理[J].学术交流
12.汪群,胡江凤.基于文化视角下的跨国公司在华本土化战略研究[J].华东经济管理,2009(7)
13.侯立波,吴艺梦.试论传统文化对跨国公司海外再发展的影响[J].中国外资,2009(12)
14.时长胜.浅议国际化企业的跨文化管理[J].双文明建设
15.李燕萍,熊峻.跨国公司在中国本土化战略中的文化管理研究[J].科技进步与对策,2003(5)
16.苏华,肖坤梅.浅议“肯德基卖油条”[J].中外企业文化,2008(4)
17.杨安.略论跨国公司在我国的本土化战略――以通用电气公司为例[J].山东经济战略研究,2009(5)
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
六、结束语
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
六、结束语
关键词：跨国公司 本土化战略
一、跨国公司本土化战略的定义
“本土化”一词源于英文的localization，学术界给出的一种本土化的定义是，跨国企业在全球化的过程中，以调整自身的产品或服务的功能与特性，去适应国外市场不同的语言、文化、政策、法规的一种实践活动。其核心是“入乡随俗”，也只有这样才能让跨国企业在东道国有一定竞争力，能在跨国经营中取得一定成绩。本土化战略包括本土化产品、本土化的营销、本土化研发、本土化人才、本土化管理和本土化企业文化等，是跨国公司在全球化战略背景下，针对东道国市场的实际情况而相应作出的调整和再造。
二、 跨国公司实施本土化战略的必要性
（一）可以满足不同层次消费群体的需要
在跨国经营中，企业具体从事的行业会有很大的曲别差异和具体地域特性，因此必须设置一个本土化生产营销战略，以满足不同层次消费群体的需要。
（二）优质的企业形象有利于跨国公司的跨国经营
任何一家跨国公司能在全球营运中取得较好的发展，就在于企业拥有优质的企业文化和形象，从而能得到东道国政府的认可。中国企业走出去的过程中，在它国投资项目，一定要利用当地的人力资源，这样有利于提高中国企业知名度，树立优质形象。
（三）可以满足外部文化环境差异的需要
跨国公司在全球化的运营过程中，必然会碰到一些障碍，比如文化的差异，其次语言不同也是一大障碍，因此跨国公司必须进行本土化经营，聘用当地的人员，了解当地的文化，通过人力资源的本土化来规避一些文化冲突，实现与东道国文化的和谐统一。
（四）有利于各项交易成本的降低
追求利润最大化，尽可能的降低交易成本，是跨国公司进行跨国经营的根本目的，跨国公司实现采购，生产，销售等方面的本土化后，其经营成本会远远低于产品在母国生产、输出及人员外派的跨国经营模式。
（五）可以更好地适应当地市场环境
跨国公司在全球的跨国运营，必须面临不同的市场环境，比如消费者的消费习惯和消费水平，不同的社会政治制度，不同的气候地理环境，不同的原材料产地等，所以跨国公司要做好跨国经营必须去适应这些挑战，才能取得跨国经营的成功。
三、跨国公司本土化战略形式
（一）跨国公司人才本土化
人才本土化是指跨国企业充分利用东道国人才资源，无论是基层还是高管都要逐步实现全面的人才本土化，使东道国员工成为公司员工的主体。人才是一个企业的核心资产，所以对于跨国企业来说，在东道国实施人才本土化尤为重要，该战略可以帮助跨国公司更好更快地融入到东道国市场。
（二）跨国公司产品本土化
产品本土化是指跨国公司针对东道国本土的市场需求或消费者偏好等特殊要求对原有产品的外观、口味、质量、品牌等一个方面或多个方面进行调整改造或者直接开发新产品来满足当地消费者需求的行为。跨国公司要想在东道国获得一席之地就必须让自己的产品本土化，适应市场需求，这样才能使得产品具有竞争力，在跨国经营中才有可能取得成功。
（三）跨国公司营销本土化
营销本土化是指跨国企业想融入东道国市场、努力成为东道国市场中的一员所采取的一种营销策略，它强调满足当地客户、满足产品和服务的多样性和及时性、营销活动中突出当地文化的特点。
（四）跨国公司品牌本土化
品牌本土化是指跨国企业在东道国市场经营过程中不单纯的使用现有的品牌，而是赋予其品牌一定本土化的内涵，以便赢得当地消费者的认同和支持。如可口可乐、宝洁、奔驰等这些国际品牌在中国家喻户晓，它们中国化的名字正是其品牌本土化的一个表现。
四、中国企业跨国本土化经营的问题
（一）不能很好化解文化冲突
由于我国企业的跨国经营起步较晚，国际化程度相对较低，对东道国文化了解不多，缺乏深入了解国外文化的人才，对文化因素的重视程度也不高，因而在跨国经营中因文化差异而引起的矛盾和问题较多，严重妨碍了我国企业跨国经营的发展。
（二）缺乏品牌建设
目前中国企业品牌发展中的问题主要有企业在品牌投入的资金、投入比重普遍较低，自主知识产权保护重视程度不够，企业品牌定位大多还属于国家品牌、层次较低，对品牌的认识不够，而且品牌专业人才匮乏，大部分企业甚至没有自己的品牌，在国际市场几乎没有知名度。因此品牌国际化是中国品牌发展的必由之路，企业必须在品牌上下功夫，树立品牌国际化观念，建立并成就属于我国企业的国际化品牌。
（三）高素质的国际化人力资源欠缺
我国跨国企业缺乏具有丰富经验的国际化人才，跨国企业中外派人员较多，员工本土化程度低，不熟悉东道国市场情况，经营过程中遇到的障碍比较多。并且照搬国内的规范制度去管理东道国的人力资源，并没有依据东道国人力资源的特点因地制宜，与发达国家跨国公司相比，我国跨国公司相关管理机制不够完善，难以吸引本地人才，严重制约了我国企业的跨国发展。
（四）中国企业国际化经营战略不清晰
海尔、华为这样有战略性有规划的的企业在中国毕竟是少数，大部分中国企业在把步子向海外迈进的过程中对本企业认识不明确、战略不清晰，匆忙决策，在国际化过程中处于被动地位，经营出现问题，被国内外有实力的企业兼并收购的不在少数。
五、对中国企业国际化本土经营战略的启示
（一）加快企业文化本土化进程
在跨国经营过程中，要注意使用本土化战略处理好跨文化沟通。通过人才本土化策略来避免因文化差异而引起的冲突和决策失误，跨国公司应立足于东道国市场的环境，在公司内部形成新的价值观，创造出新的企业文化，并使之与东道国的文化背景和公司所处现实环境相适应。
（二）加强企业品牌建设与管理
对于品牌的建设与管理需要政府和企业两方共同努力。在政府方面，需要建立专业的品牌人才培育机构，在政策上要鼓励和扶持有实力的企业更多参与国际竞争，在战略上要制定国家品牌发展的中长期计划，加快中国品牌国际化进程的步伐。企业方面，我国企业要注重打造属于自己的品牌，定位鲜明，突出产品优势，然后塑造品牌核心价值，寻找品牌精髓，在国际市场占据有利地位，树立全球品牌战略意识。
（三）合理整合人力资源
中国企业要深入借鉴学习欧美跨国公司本土化经营的成功经验，要用全球化的视角来开展全球化经营，尤其要利用好当地市场各种有利资源，做好企业品牌推广，树立优质品牌形象以扩大企业的经营影响力。企业要充分考虑东道国人才的自身特点以及当地的风土人情，完善对本土人才的相关培训及激励机制，通过本土的人力资源进行组合和开发，实现人力资源在全球范围内的优化组合。
六、结论
跨国公司在中国的本土化涉及面较广较全面，涉及企业经营管理的方方面面，本土化不仅使得跨国公司在华占据一席之地，实现其经济目标，同时也得到当地人民的支持，为跨国公司在华长期发展打下了良好基础。而中国跨国企业本土化起步较晚，本土化仅仅是摸索阶段，涉及面较窄，本土化程度不高，在跨国经营中还有较大发展空间，在今后的跨国经营中在吸取发达国家跨国经营经验的同时要结合东道国具体实际情况，制定相对完善的本土化战略，并根据实际情况与时俱进，不断创新调整发展战略，在经济全球化竞争日益加剧的世界经济中占据一席之地。
参考文献：
[1]李静.浅析跨国公司人力资源本土化[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（7）：68
[2]许峰，许敏.跨国公司在华R&D 本土化分析[J].黑龙江对外经贸，2010（12）：39―40
[3]王嘉.浅析跨国公司本土化发展策略[J].中国外资，2012（15）：68―69
[4]杨明刚.肯德基经验对促进餐饮业现代化发展启示[J].市场营销，2010（7）：68
关键词：MGRs；谈判能力；博弈
中图分类号：D822.3
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0075-01
1 文献综述
20世纪80年代以前，有关跨国公司与东道国政府关系的研究主要集中于三个方面：一是跨国公司与东道国的效率、增长及福利；二是跨国公司与东道国政府控制经济的能力；三是跨国公司对东道国政治过程的干预。著名跨国公司专家如海默(Stephen Hymer)、金德尔伯格(Charles Kindleberger)和弗农(Raymond Vernon)等人，提出了研究跨国公司与东道国政府关系的三种历史范式：自由主义、新重商主义和新帝国主义。自由主义认为，政府干预必须是为了增强竞争和纠正市场失灵；对公司国籍以及资本或技术(或产品)的来源持不可知论。主张寻求促进全球福利的合作。新重商主义认为，政府可以通过干预促进本国公司发展，强调依靠本国企业满足本国需要，避免依赖外国公司，同时寻求相对于其他国家的比较优势。新帝国主义则倾向于政府直接参与经济活动，注重企业所有权的阶级(和国家)根源，阻止投资收益在国家之间或一国之内具有剥削性的分配。这三种学术范式之间的紧张一直存在于对跨国公司与东道国政府的关系进行规范的种种尝试中。
目前很多对MGRs的研究都是从改善资源承诺、个人关系、政治调节和组织可信度等出发的。还有一些研究则从资源角度解释了MGRs。另外，谈判能力也是个主要的研究角度，包含的变量诸如企业规模、管理优势、技术诀窍和政府分配。这里将从跨国公司的视角研究MGRs，并集中探讨跨国公司进入后与政府之间的关系。过去20多年来，跨国公司与东道国政府的关系越来越趋于友好和合作。事实上，对于外国投资者而言，基于进人东道国之后与基于FDI的MGRs有很大差别，这里将重点阐述跨国东道国在东道国经营期基于合作的MGRs模式。
2 理论框架
合作关系提出之前的研究将MGRs假定为一种对立的关系，因而忽视了跨国公司与东道国政府之间的合作关系，将MGRS的决定因素集中在控制力上，如跨国公司的特有资源(Fagre and Wells，1982；Moran，1974；Vernon，1971)，目标或股份的不对称(Grosse and Behrman，1992；Kobrin，1987)，产业竞争(Doz and Prahalad，1980；Ring，Lenway andGovekar，1990)和集体属性等(Kim，1988)Vachani，1995)。同时，之前对MGRS的结果分析注重于博弈结果，比如所有权水平和政府立场。这些结果适合于传统的博弈模型，只关注市场进入和对外投资，但是，随着跨国公司战略目标由最初的进入向持续经营的转变，这一博弈结果已经不能体现MGRS如何影响跨国公司在东道国的经营。
以对立关系为基础的MGRS模型主要是基于博弈论和交易成本论，认为MGRS是一个博弈过程，双方可以通过自身的谈判能力来获得相应的利益(Fagre and Wells，1982)。双方在一个高度不确定的博弈过程中追求自身利益的最大化，(Moran，1985)。跨国公司的谈判能力来自于其对某种资源的控制力和其特有的竞争优势，而政府的谈判力量来源于它对市场进入和地区专有优势的控制(Boddewyn，1998)Poynter，1985)。因此政府干预是跨国公司谈判能力的反函数。目标和利弊的不一致也会影响到博弈结果，如果一方的目标和利润较大依赖于另一方，其谈判能力就会减弱(Grosse and Behrman 1992，Bobrin，1987)。此外，随着跨国公司在东道国的投入逐步增多，跨国公司的谈判力量也会随着东道国政府对其依赖性的变小而慢慢减弱，(Vachani，1995；Vernon，1971)。
合作观点不同于对立观点体现在以下几个方面：首先，跨国公司和东道国政府在一些关键资源上是相互依赖的。共同分享资源可以使双方都获得更多的收益。合作可以产生效益是因为双方的资源经常是互补的而且他们的利益也可以兼容(Dunning，1998)。由于双方的长期导向，使MGRs嵌入到社会交换体系反过来又促进了双方的合作(Granovetter，1985)。第二，对立观点只关注进入初期的MGRs，而合作观点重点强调进入后和经营阶段的MGRs。从政府方面来说，跨国公司进入后的贡献对东道国经济更加关键。如再投资。本地化投入和研发。从跨国公司角度来看，其国外经营对当地教育，科技，东道国建立的基础设施的依赖性也进一步加大。政府同时也可能是消费者，供应者或是大型交易的合作伙伴，因此，跨国公司在进入后有更大的动力与东道国政府建立合作关系。第三，对立观点往往把政府干预作为MGRs的代表(Brewer，1992，Poynter，1985)，而合作观点把MGRs定义为跨国公司与东道国政府之间合作关系的强度和结构。随着合作的加深，跨国公司可以从持续的政府支持上获得利益，这是政府干预所不能提供的。并且，政府政策由公开向隐蔽，直接向间接发展(dunning，1997)，用政策和当局类型来定义MGRs不能很好地体现这一动态转变。因此，我们通过使用跨国公司与东道国政府之间合作关系的强度来测量MGR，这里的关系被定义为持续获得支持和援助交换的联系。第四，对立观点没有意识到管理“关系”的作用。而合作观点对与当地官员的关系网给与高度重视。从战略角度来看，与当地官员的的关系网减少了政策的不确定性并增加了政府的支持。(Oliver，1996)。关系网还可以在法律体系不健全的情况下帮助企业回避一些规定和应对市场不确定性。它还方便与企业与政府之间的信息交流，因此减少了信息成本有利于环境分析。总体来说，它有利于企业应对政府政策的变化。第五，对立观点从博弈的角度来讨论MGRs的决定因素，合作观点从适应和合法这一角度来分析其决定因素。对立观点用资源依赖性和政治禀赋来衡量谈判能力(Grosse and Behrman，1992；Kobrin 1987，Moran，1985)，但是不能解释为什么这些因素在合作的MGRs下会改进企业经营。合作观点认为这些因素促进了组织的适应性和合法性，反过来又促进了和政府的合作。最后，对立观点以所有权分配作为结果。而合作观点将东道国的表现作为结果。尽管动态的博弈模型也考虑了长期经营的影响，但它重点集中在一段时期内跨国公司所持有的外国所有权比例。它考虑的是公司在与东道国政府博弈过程中怎么成功地争取有利条件。合作观点则从战略的角度来考虑一个公司的财务和经营绩效来作为MGRs的结果。现实中，随着企业进入过程中壁垒的减少，会面临更多的经营过程中的竞争，因此对跨国公司的战略关注就从进入转变为经营。相应地，评估MGRs的财务和经营结果就成为分析MGRs结果的必要部分。
购物车(0)