作 者： 沈国梁 卢嘉 著
定 价： 39.00元
上 市： 2010年5月
出版社：机械工业出版社
书 号：ISBN 9787111304036
云南白药，作为一个百年老字号企业，凭借“伤科圣药”的历史美名，长期以来一直专注于中成药产品的发展，在行业内取得了较高的市场业绩！
2005年，云南白药为了获得更持久的企业竞争优势、获得更持续的企业发展，云南白药作出了一个战略性的决策：必须牢牢把握市场机会，跨界创新，做中国药妆产品领域的先行者，为企业的发展争取一片广阔的市场蓝海！这一年，云南白药将目光投向了牙膏市场！
经过一系列的市场策略运作，经过6年的时间，云南白药牙膏创造了一个产品跨界崛起的奇迹：2006年底，云南白药牙膏市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位；2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，2008年当年销售额已过5亿，累计销售额已过10亿，而到今天，云南白药牙膏累计销售额已达29个亿，一举成为医药企业跨界日化领域的一个品牌高杆。
云南白药牙膏是如何创造这样的行业奇迹的呢？《跨界战》将给你一个答案！
一、图书看点：
北京大学、清华大学、云南白药、娃哈哈、巨人集团、今麦郎、中信资本……29位企业界、学术界、财经界，传媒界精英联合推荐。
一次对时代消费巨变的深度解读，一本可以帮助中国企业跨越式成长的实战新兵略。
21世纪最具突破性的思想新革命，一本可以改变中国企业命运的书，16家一线企业中国式跨界的成功模板，21世纪决胜中国市场的最强利器！
“营销界惯于推陈出新的提出新理念、新观点，但若不接地气的流于形式，最终多沦为无根浮萍而迅速消亡。沈国梁先生从业多年，但直到此刻方出版第一本观点性图书，是基于丰富实战后的严谨之作，这让此书独具一格，值得有兴趣人士一读。”
——吴晓波 著名财经作家 蓝狮子财经图书出版人
二、内容简介：
本书深度解剖了跨界消费新时代和跨界整合营销传播新浪潮的来临，并揭示了在这样一个时代里，企业面临的种种新的市场挑战，从而提出了一种以“市场解构、跨界创新”为核心思想的策划新思维、新方法——跨界策划，并阐述了一系列凯纳策划在市场实战中形成的跨界策划的策略、方法、战术，也全案展示了云南白药牙膏、21金维他、今麦郎、娃哈哈、鳄鱼彩妆漆、孔府家酒等十多个经典的跨界成功案例。
三、作者简介
“跨界策划”理念首创者和实践者，2008中国广告5大突出贡献人物，中国100位财智品牌人物，中国广告专家委员会委员，中华营销策划网创办人，中国实效营销传播的幕后推手，曾为众多药品、保健品、快速消费品等全国一线品牌创造过销售奇迹。倡导中国企业的“第三极生存模式”，著有营销实战案例集——《非常突破》，发出“广告就是卖货的艺术”的行销号召。提出“关键点营销”、“营销7度论”等重要理论。
凯纳营销策划机构策划群总监，毕业于复旦大学新闻系，策划思维犀利、独特，崇信“没有饱和的市场，只有饱和的思想”，擅长在“无路的地方开路”，相信“卖货才是市场硬道理”，成功帮助21金维他、云南白药、上药集团、燕京啤酒、娃哈哈、今麦郎等中国一线企业实现了市场的快速突围和品牌的高速成长！
四、名家名人推荐：
这本书，终结了一个时代！ 未来，一个企业的跨界创新能力将直接决定这个企业的生存力和发展力！
——北京大学新闻与传播学院广告学系主任、博士生导师 陈刚
跨界策划，将成为未来的主流策划理念，《跨界战》是一本极具划时代意义的书，它将帮助中国企业构建新的核心竞争力！、
——清华大学新闻与传播学院博士生导师 崔保国
跨界创新，让云南白药从传统医药产业迈入一个更广阔的大健康产业市场，而这本《跨界战》，开阔了中国企业的发展思维。是一本值得一看的书！
——云南白药集团董事长 王明辉
《跨界战》中的观念、策略和案例，都具有很强的实战意义，它不仅是一本可以革新我们思维的书，更重要的是，它能帮助企业开拓更广阔的市场！
——今麦郎食品有限公司董事长 范现国
走进书店，给我惊喜的书很少，《跨界战》给了我一个很大的惊喜，我想，每一个看到这本书的企业经营者，都会有与我一样的感受！
——青岛啤酒营销总裁 严旭
跨界创新，是大势所趋，一个没有跨界创新能力的企业，在今天这样一个时代，是很难生存和发展的，而一个跨界创新能力卓越的企业，很容易成为一个行业的强者乃至王者。
——巨人集团副总裁 程晨
《跨界战》，为中国策划界注入一个新的策划思维、一些独特的策略理念，将成为中国企业开辟市场新蓝海的一把利剑！
——《销售与市场》社长、主编 李颖生
《跨界战》，为中国企业的产业发展和市场开拓找到了一个有效的突破口，跨界策划，正如书中所说，是适合中国企业的最好的市场解决方案！
——香港中信资本总经理 张淼
五、图书目录
推荐序
中国企业：走进“跨界策划的新思维”（孙先红）
前言 大风起兮……
趋势篇 跨界消费时代，大潮汹涌
第1章 时代消费的巨变
今天，我们处于怎样的一个时代
中国消费群态之变
消费群态之变背后的解构主义
解构，催生中国跨界消费新时代
第2章 跨界整合营销传播新浪潮
跨界消费开启全新的整合营销传播时代
案例链接鳄鱼彩妆立体墙面漆——跨界开启中国墙面立体装饰新时代
把握新机遇，跨出企业新蓝海
观念篇 跨界策划，中国市场新的突围之战
第3章 新时代，企业新困境
困境一：订单骤减，利润稀薄——外贸企业如何应对“经济寒流”
困境二：偏居一域，市场受限——地方品牌企业如何跨步走向全国
困境三：市场萎缩，品牌没落——成长型企业如何才能规避“短命魔咒”
困境四：行业同质，举步维艰——传统行业企业如何挖掘新的增长点
困境五：百年品牌，老路难走——老字号企业如何才能再创经典辉煌
困境六：新苗破市，挑战重重——新企业（新产品）如何跨越生死线
第4章 跨界策划：在跨越中突围
市场战，呼唤新的策划思维
什么是跨界策划
解构和创新：跨界策划的核心思想
案例链接船牌液态皂：向洗衣粉开炮
跨界策划的“四大博弈守则”
跨界策划的常见类型
跨界策划是适合中国企业最好的市场解决方案
案例链接激流三部曲：一个老药企的渠道营销转轨
小心：跨界误区
第5章 升级策划力，决胜跨界战
策划力升级，思维之变是关键
策划力升级下的策划人之变
兵略篇 市场跨界战之六大兵略
第6章 兵略之魂：第三极生存模式
品牌是水，销量是火吗
第三极生存模式
中国企业，需要第三极式的策划
案例链接稳健盈利模式下的品牌崛起——“家居乐”南京建材业市场争夺战实录
第7章 产业跨界兵略
科技发展和逐利本能催动下的产业跨界
产业跨界：要有“核”武器
产业跨界策划的原则
案例7-1
5年，从3000万元到18亿元——云南白药牙膏从医药向日化的跨产业崛起
第8章 产品跨界兵略
产品跨界创新的1+1模式
奥斯本的6m创新法则
品类第一，品牌第二
案例8-1云南白药创可贴成功开创“有药”新品类——百年老品牌从1000万元到1.2亿元的新产品营销活动
案例8-2青稞传奇：娃哈哈再造“大健康产业帝国”——娃哈哈杏仁青稞粥策划纪实
案例8-3今麦郎：从“弹面”到“直面”的二次飞跃
第9章 人群跨界兵略
洞察，消费者的需求差异
激发，消费者的潜在需求
人群跨界突破的两大策略
案例9-121金维他：走出“白领误区”，重构品牌内核
案例9-2云南白药气雾剂——老、中、青“代沟营销”策划纪实
第10章 传播跨界兵略
传播媒介的跨界：选择是关键
传播形式的跨界：创新是根本
传播内容的跨界：独特是核心
传播地域的跨界：差异是本质
案例10-1燕京仙都啤酒：破市浙江，品牌再造
案例10-2从众：保险新传播，200天洞开上海市场
第11章 渠道跨界兵略
你需要什么样的渠道
渠道营销：广撒网，深做渠
案例11-1易生印帝安：低成本、高盈利、渠道大突破
案例11-2飓风出击：抢滩中国“鞋业第三极”
第12章 文化跨界兵略
什么是文化营销
文化营销的应用
企业文化跨界营销的实施
案例12-1文化名酒“孔府家”的新文化复兴
案例12-2茂昽松茸：嫁接高端文化，打造云南第三张高端礼品名片
附录A 沈国梁：行走策划界（节录）
附录B 凯纳荣誉榜（含客户）
六、作者自序
大风起兮……
汉朝的开国皇帝刘邦有一首诗歌叫《大风歌》，全诗只有三句：
大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方!
在刘邦的《大风歌》中，你可以看出一个领袖必须具备的素质：观势！
作为一个策划人，我一直在想：什么样的策划是中国企业所真正需要的？什么样的策划是真正可以帮助中国企业创造市场价值的？
我知道，要想给自己一个更满意的答案，就必须去不断的审视中国的企业、中国的市场乃至整个中国所处的时代，在我一次次的审视和寻解过程中，我越来越强烈的感受到：大风起兮！
放眼今天的中国社会，你会发现：麦当劳、NBA、好莱坞等各种西方文化在冲击着我们的生活，互联网、3G手机等新媒体正在兴起，而国学热引发了传统文化的强势回归……这种种外来的、传统的、现代的文化的杂糅并处，催生了一个新兴的消费群态：他们被称为乐活族、奔奔族，他们会上开心网、建QQ群，他们热衷混搭、山寨，喜欢雷人、恶搞，他们追捧郭德纲、于丹、小沈阳，他们诱发了一股全国性的跨界潮：开跨界车、听跨界音乐、喝绿色健康的新型蔬果汁！
而这种种时象，无不昭示着我们的社会已经迈入了一个全新的消费时代——跨界消费时代，昭示着中国企业迎来了一个全新的跨界整合营销传播时代。
大风起兮，我深刻的认识到，在这样一个时代里，跨界创新将成为企业开辟新蓝海、撬动整个市场的一个有力支点，反之，固步自封、不求突破的企业，其生存和发展空间将越来越窄。于是，跨界策划——这一新式的策划理念在我脑海中一跃而出：
跨界策划，是一种新锐的策划理念和思维模式，通过嫁接外行业价值而进行创新，制定出全新的企业和品牌发展战略战术，让原本不相干甚至相互对立的矛盾，相互渗透相互融汇，从而产生新的亮点，进而完成企业和品牌质的蜕变，即给品牌一种立体感和纵深感，带来知名度、美誉度、忠诚度的迅速提升，又实在扎实的开创市场新蓝海，创造销售奇迹。
我相信，跨界策划，就是今天中国企业所真正需要的策划，是可以帮助企业创造市场奇迹的策划，而事实上，实践也证明了这一点——跨界策划理念的实践应用，我们相继成就了云南白药、燕京啤酒、孔府家酒、德国鳄鱼漆、宝人拖鞋等数十个本土一线品牌，打造了100多家一线企业中国式跨界的成功模版，使它们迅速完成了销量和品牌质的飞跃，创造了中国众多本土企业高倍速增长的销售奇迹：
云南白药牙膏，合作第一年销量，从3000万上升到1个亿，5年后，云南白药牙膏销量已突破18个亿，该市场案例在2009中国广告与品牌大会上还获得了“2008中国广告品牌策划全场大奖”；而到今天，云南白药牙膏累计销售额已达29个亿，
燕京啤酒仙都小炮：在国际啤酒巨头的市场围堵下，实现啤酒资本运作区域营销大突破，新品逆市而上，销量翻三番，被业界誉为“小炮神话”；
浙江嘉善黄酒西塘老酒：成功嫁接旅游资源，独创“情景文化黄酒”，成功占据中、高端黄酒市场，突破老酒厂多年的利润滞涨，同期利润提升30%……
实践是检验真理的唯一标准，这些市场成就的取得，让我更加坚信：跨界策划，不仅可以对企业提供更具全局性和全程性的策划服务，更重要的是，跨界策划具有开放性的策划思维、多元性的创新视角，是适合中国企业的最好的市场解决方案。
大风起兮，我在想，每一个中国企业都应该、也可以通过跨界创新铸造属于自己的发展奇迹，而中国企业首先所需要做的，就是要真正的学会跨界，为此，我们写作并推出了这本《跨界战》，对我们所处的时代进行了深入的消费解读，对跨界策划这一新的策划理念进行了全面的阐述，对我们服务过的一些经典的跨界成功案例进行了全景的展示。
我希望，这本书可以为中国企业的跨界创新和突破带来一些有益的启示，可以为中国企业群体的整体性成长和壮大带来一些更多的可能！
大风起兮，真正的强者，需要不断的开疆拓土，你准备好了吗？
或者，你需要带上这本《跨界战》！
七、名家名人序言
中国企业：走进“跨界策划的新思维”！
蒙牛乳业创始人之一
小肥羊董事
蒙草抗旱绿化有限公司副董事长
孙先红[/b]
看了《跨界战》这本书，我感受到了一种革命性的创新思维，值得我们分析和借鉴。
从自己切身感受而言，也是一直就是“跨界的实践者”。烧了毕业证、放弃电大教书的职位“弃文从商”，从创办广告咨询公司开始到助推伊利，从加入创立“蒙牛”再到 “小肥羊”，短短几年，内蒙古随着一个个品牌的崛起创造了中国市场营销奇迹。
但是仔细一想，我们周围的很多人一直在和自己曾经不相关行业、不相关的企业、不相关的产品、市场打交道，都在扮演着一个“跨界实践者”的角色，而值得称道的是，这样的成功和精彩有其必然的规律和偶然的创新，所以我们要体会这本书。
每一个企业、产品，就像是自己的孩子，而做为父母最大的希望就是他们能快快长大，我曾经参与过两本书的，一本叫《蒙牛内幕》，一本叫《中小企业快速成长之道》，我一直在探寻中国企业能够快速、健康成长的有效途径，今天当我看到这本《跨界战》，让我们达成了共识。
正如这本书开头所说的，我们今天所处的时代与上个世纪80年代乃至90年代相比，已经发生了翻天覆地的变化，而我们今天的企业市场策划必须要非常透彻地去研究这种变化，研究这种变化之下的消费者喜好。庆幸的是，《跨界战》为我们的这种研究开了一个不错的头，其对跨界消费时代及消费群态变化的心理解读都是很深刻和精辟的。
跨界消费时代的来临，对企业的跨界创新能力提出了更高的要求，或者说，跨界创新能力，已经成为今天中国企业市场生存和竞争能力的一个最重要的评判标准。纵观中国市场，我们也可以看到很多跨界成功的经典案例，其中也包括蒙牛和小肥羊。
2005年，蒙牛酸酸乳依托湖南卫视《超级女声》进行跨界营销，利用海选、手机短信互动的方式，让消费者深度参与营销过程，品牌传播效果远远超过传统媒体，获得了品牌的跳跃性发展，无论品牌认知还是市场销售都获得大幅度提升。
2009年，作为中国餐饮巨头的“小肥羊”借道高端运动“滑雪登山大会”进行跨界营销，一个代表着时尚、激情的运动和一个代表着中国餐饮界绿色健康、时尚快乐的品牌，两者完美结合，被业界称为中国餐饮与首个高端运动的“跨界”和中国餐饮文化的维新运动。
在这样一个需要跨界创新的时代，上海凯纳策划所提出的“跨界策划”理念，具有深刻的意义，这是一种对传统策划思维的突破：不墨守陈规，而是勇于从行业、产品本身之外寻找创新元素。在这样的策划思维之下，真正的是“心有多大，舞台就有多大！”可以说，《跨界战》为中国企业的发展展示出了一个更加广阔的新天地。
作为一个市场实践者，我非常认同实践意义永远要重于只有理论口号的空谈之作。我坚信，只有可以指导实践的理论，或者说，只有那些可以转化为实实在在的市场销量的理论，才是中国企业成长真正需要的东西，而《跨界战》，应该是这样一本书。
值得细细品读，带你走进跨界策划的新思维！
八、案例评论
中国式营销传播的成功实践[/b]
文/中国广告杂志社社长兼主编 张惠辛
云南白药牙膏的迅猛崛起，确实是2007年不容忽视的重要营销事件。其背后是正在涌动的中国式营销传播的方法论。可以说，这是中国式营销传播的又一场成功实践。
第一，把握中国市场与品牌发展的独特阶段与要求，坚决把品牌建设与销售提升结合起来。第二，从坚决认准消费者的问题入手，从中国消费者的具体要求出发切入市场。第三，反对不切实际的市场细分。第四，坚持“空中覆盖”与地面终端活动突击相整合的传播方式。无疑，大众媒体的规模化投放与地面的渠道活动结合在一起，形成了云南白药牙膏强有力的立体攻势，这是品牌提升与产品销量飞跃的基本保证。必须承认，选择在大型卖场举办“凡有牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛的消费者，可领取一支云南白药膏30克试用装，免费赠送10万支”这样的活动是具有杀伤力的，有效地促使广告投放的效果“落地”。第五，敢于在快销品广告中使用超长文案。经典广告理论认为，快销品属于低卷入产品，是不适合长文案的。但是策划者大胆用了，事实证明，对于加快消费者对于这一新产品的理解乃至整体接受，起到了十分重要的作用。■
百年品牌 今铸传奇
文/中国传媒大学广告学院院长 教授
黄升民
云南白药品牌在推广其进入日化领域的高端牙膏产品——云南白药牙膏的过程中，正是成功地运用了品牌背书战略。通过研究云南白药牙膏现象，你会发现企业在使用品牌背书战略时坚守的一些基本原则：
首先，必须建立起产品为核心的营销战略。注重消费需求研究，更加重视产品技术含量，产品人文化关怀的设计。
其次，所推广的产品必须与品牌背书密切关联，将企业或品牌的文化内涵在所推广的新的品牌中得以延伸和渗透。云南白药在进行产品多元化的策略执行过程中，适时地提出了健康品牌的理念，在分析了消费者的需求变化的前提下，赋予了品牌新的内涵，也使云南白药牙膏在牙膏品类中脱颖而出。
再次，在推行品牌背书战略的过程中，必须坚持推广及传播方式的一致性。在云南白药牙膏的市场推进过程中，平面广告起到的作用不可忽视。■
读懂消费者的心理图谱
文/上海师范大学人文与传播学院 副院长、教授 金定海
云南白药的历史、传说、故事等文化的神秘性，构成了普遍的消费常识。这一点，对于云南白药牙膏的推出，是至关重要的。
云南白药牙膏目前的成功得益于两个方面：一是命名，二是通路。
命名。以云南白药为核心词，辅以产品形态，构成“云南白药牙膏”，这样就不需要教育市场和消费者了。所以，云南白药牙膏的命名是颇有见地的。
通路。既然云南白药牙膏主推的不是一般的卫生、清爽概念，而是保健、防止牙龈出血的概念，那么，药店的通路选择就是很自然的了！其它品牌是很难仿效的。再由药店拓展到大卖场，则是在达成预期营销战略的基础上所做的市场扩张。
仔细分析，命名与通路成功的共同之处在于绑定云南白药这个主品牌。借助云南白药的品牌影响力和市场信任度，延伸相关产品。云南白药牙膏以极快的速度占有了自己的份额，可以说是云南白药牙膏读懂了消费者的心理图谱。读懂人心者，读懂市场！云南白药牙膏的价位，实属市场最高。关于价位，可能还需要相关的策略跟进。对此，应该抱有谨慎心！■
日化产业，中国医药企业的“蓝海”？
文/民生药业集团有限公司副总经理 陈稳竹
看今天的云南白药牙膏，不禁让我联想到几年前21金维他的成功。与云南白药牙膏开创保健牙膏蓝海类似，民生21金维他的成功，也是一次与时俱进的思维创新。
近年来，由于医药市场整个大环境的变化，一方面药品广告监管力度加强，老产品利润不断下滑；另一方面，随着药品注册管理办法的调整，新产品上市的难度和风险也越来越大，医药企业利润空间一再被压缩。迫于生存压力，企业要发展，怎么办？
于是，医药企业纷纷寻找利润突破口，有的企业遂逐步将目光投向了与药业有关联的保健食品、功能性饮料或美容化妆品行业，试图通过进军新领域来保持企业利润和规模的扩展。
走日化成功的例子不少，云南白药牙膏就是其中最为成功的品牌之一。但是，凭此就认定日化行业是可以使药企摆脱药业“红海”的“蓝海”，大为不妥！
首先，药品和日化产品存在巨大的渠道差异。对于药企来讲，日化的商超渠道与药店、医院有着天渊之别，进军日化就意味着渠道的重起炉灶；
其次是营销方法上的差异。云南白药牙膏的成功，在于其借鉴了多种行业的成功经验，以最适合其产品特质的营销手段进行了推广，远非处方药又或OTC的传统营销手法所能模拟。
[关键词]中国民航；跨国并购；竞争力；市场主导
[中图分类号]F562 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）09—0101—06
一、我国民航业跨国并购现状及分析
随着全球航空运输业自由化进程的推进，越来越多的大型航空公司参与到跨国并购的活动中，我国目前对航空公司间的跨国并购活动还处在探索阶段。国内的航空公司对跨国并购尝试比较多的当属海航。
我国最早发生的民航业跨国并购案例为海航计划收购匈牙利航空公司（简称“匈航”）。虽然该并购计划最终没有实施，但无疑为我国航空公司跨国并购提供了一定的借鉴意义。2004年8月，海航正式开通至匈牙利首都布达佩斯的首条洲际航线，也是中国首条连接东欧的航线。而此时的匈牙利航空公司已经连年亏损濒临破产倒闭，于是匈牙利政府邀请海航参与重组匈牙利航空公司。对于首次将并购重组延伸至国外的海航来说，这无疑既是机遇又是挑战。重组匈航，可以为海航进军欧洲市场做准备，同时也可以扩充自身国际航线，扩大其在东欧的市场。然而权衡利弊，海航最终主动放弃了这次并购，主要原因在于：（1）虽然海航已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便并购成功也无法发挥在布达佩斯的中转优势；（2）当时海航的资产负债率高于行业平均水平，而收购一家已经连年亏损的航空公司无疑会使该种情况雪上加霜。由于无法带来利好的形势，我国民航业首次跨国并购的尝试以失败告终。
其后，海航集团又尝试收购立陶宛集团公司（下属Starl航空公司和Star假日酒店），最终也以失败告终。终于，2012年10月23日，海航集团宣布以4000万美元收购法国蓝鹰航空公司48%的股权，成为该公司的第二大股东，集团以海航为主体完成整个收购过程，收购完成后，海航占据最高管理机构——5名执行委员会的2个席位，此外，海航有权指派一名执行委员兼任蓝鹰航空副总裁和一名副财务总裁。该起跨国并购案也成为我国航空公司首次成功并购国外航空公司的案例。蓝鹰航空公司是法国第三大航空公司，主营法国国内及意大利、葡萄牙等国的定期国际航线，航线网络涉及30多个航点，且以区域性的中短途航线为主。此次跨国并购的成功实施无疑使其获得了更好的资源。首先，两者具有良好的航线互补性。海航目前开通了布鲁塞尔、柏林、莫斯科等多条欧洲直达航线，蓝鹰航空主要运营北非、法国国内航线，通过并购两者可以构建连接亚、欧、非的航线网络。其次，通过并购可以使海航获得期待已久的国际黄金航线航权，并购完成后，海航可以蓝鹰航空名义向法国交通部申请“巴黎一北京”航线的经营权，实现以法国为辐射点，继而以点到面的“曲线国际化”战略，同时提高海航在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。在世界航空运输市场一体化的今天，我国航空公司的首例海外并购终于打开了我国民航业跨国并购的大门，本次并购具有划时代的重大意义。
二、民航业跨国并购背景
（一）政府取消多种政策限制，逐渐开放天空市场
随着全球一体化的不断深入，各国垄断政策都有所放松。航空运输业发展初期各国民航业施行管制政策，20世纪90年代起各国政府逐步施行天空开放政策，此时一系列航空公司跨国并购案频频活跃在世界航空运输业的舞台上。以航空公司跨国并购案最活跃的欧洲为例，第二次世界大战以后，欧洲国家和美国基本以双边协议的方式界定航空航线，协议中有诸多限制，欧盟航空公司的飞机只能从本国机场飞往美国而不能从欧盟其他成员国机场起飞。20世纪90年代前后欧盟分三次颁布实施了一揽子自由化规定，分阶段逐步完成了欧盟航空运输市场的一体化和自由化改革。该规定赋予了共同体航空承运人完全的自主定价权，促进了欧盟一体化和欧盟民航业从管制走向自由化。1997年欧盟放松管制彻底实现，欧洲航空公司在欧盟国家范围内取得了完全的航线准入权。在此背景下，法航和荷航的跨国合并掀开了世界民航业跨国并购的序幕。
（二）航空运输自由化已经成为世界民航业发展趋势，各航空公司不断争抢世界航空运输市场争取成为超级航空网络承运人
随着经济全球化和天空开放政策的不断深入，航空运输自由化已经成为世界航空运输业不可逆转的发展趋势，各国航空公司除面对本土航空公司竞争外，还面临来自国外航空公司以及低成本航空公司的激烈竞争。在航空公司业市场化程度越来越高以及竞争越来越激烈的情况下，航空公司都在努力争抢世界航空运输市场以成为超级航空网络承运人。民航业是以垄断为主要特征的行业，在市场化程度越来越高的背景下，迅速扩大规模以取得规模经济是航空公司能够继续生存的必由之道。无疑并购重组能够使航空公司短时间内迅速扩大规模，因此，世界民航运输业的发展历程其实就是民航并购重组发展的过程。近年来，世界上的航空公司在经历一系列的并购重组后，已经形成了数家超级网络承运人。而欧美的天空开放协议更加剧了跨洲型大型网络承运人的进程，未来全球可能会被几家大型网络型航空公司所掌控。
三、民航业跨国并购特点
（一）跨国并购集中在欧盟等发达国家
《世界投资报告》指出10亿美元以上的大宗跨国并购案几乎均发生在发达国家，且是以欧盟各国和北美国家为主，如荷兰、法国、德国、英国、加拿大、瑞士等国家。民航业中的跨国并购同样主要活跃在欧盟和北美等国家（表1），如法荷航合并（法国、荷兰）、汉莎先后并购瑞士国际航空、英伦航、奥地利航等、英航与伊比利亚航合并（英国、伊比利亚）、加勒比航并购牙买加航（北美）等。20世纪90年代后，欧盟实施了一揽子自由化规定，逐步放开了天空市场，该规定在促进了欧盟一体化的同时实现了欧盟民航业从管制走向自由化，由此为欧盟民航业跨国并购奠定了基础。欧盟作为一个共同体系有其特殊性，天空市场可作为一个共同的开放的市场，欧盟各国为应对全球一体化和世界化带来的民航业的激烈竞争，争夺世界超级承运人地位，跨国并购作为迅速扩大规模实现规模经济的捷径成为其必选途径。国外民航业中跨国并购案例欧盟国家占到了将近70%。
（二）以谋求双赢或多赢的战略性并购为动机
民航业中跨国并购并非完全是因为经营不善或效益不好，也不全是单纯地利用国际资本市场投机以牟取短期利益，更不是简单地完全吃掉竞争对手。其并购目的主要在于在共同的发展前景和市场利益下迅速获得各自所需要的资源、市场、航线以及机队规模、人员等，以形成更为强大的核心能力以及着眼于全球市场化和共同发展的共同需求下的企业竞争能力。以法荷航的合并为例，合并之前，法航规模是欧洲第二大的航空公司，虽然其已经保持了连续6年盈利的业绩，但面临着全球化和天空开放带来的民航业越来越激烈的竞争，以及欧洲高速列车等其他交通运输方式不断抢占本土和跨英吉利海峡等运输市场；荷航是欧洲第四大航空公司，由于近年来油价上涨、成本上扬、客源不足等情况，其运营状况不尽如人意。而法荷航的成功合并使其成为欧洲第一大和全球营业额最大的航空公司，市场份额迅速上升，两家公司在节省成本、提高效益、提高载运量的同时，可以更好地迎接来自全球化和低成本航空公司的强大竞争。民航业中航空公司的强强联合、跨国并购行为反映了全球竞争时代航空公司经营战略的变化，已经从主要是国内并购逐渐演化为以谋求双赢或多赢的战略性并购为主的跨国并购。
（三）联盟内跨国并购
随着全球一体化和国际化越来越深入以及各国对天空开放政策的支持，世界民航业发展迅速，逐渐进入了一个联合做强的时代，各国航空公司在积极寻求合作伙伴的同时逐步结束了单打独斗的时代，航空联盟由此应运而生。航空联盟是两家或以上的航空公司为谋求共同发展，应对其他航空公司竞争所达成的合作协议，目前全球最大的航空联盟分别是星空联盟、天合联盟和寰宇一家。航空联盟提供了全球航空网络，加强了国际联系，并使跨国旅客在转机时更方便。汉莎航空与其先后并购的奥地利航空、瑞士国家航空、布鲁塞尔航空公司等同属于星空联盟；法国航空公司和其合并的荷兰皇家航空公司同属于天合联盟；英国航空和其收购的西班牙伊比利亚航空公司同属于寰宇一家。
四、法荷航并购案例分析
随着世界民航业的发展，航空公司间跨国并购案例也在不断增加。但是，无论是规模还是并购后的协同效应都无法与法荷航合并相比较，可以说，法荷航的成功合并是民航界跨国并购案例中最值得研究和借鉴的案例，加之整个民航界跨国并购案例较少，因此，本文以法荷航为例研究其并购前后的绩效和并购效果。
（一）法国航空公司
法国航空公司（Air France）简称法航，天合联盟创始成员国之一，成立于1933年10月7日，是法国政府控股的欧洲最大的航空公司、全球第三大客运航空公司和全球第四大货运航空公司（图1）。虽然法航运营良好，但是，其同时也面临着内外的困境：首先，高速列车和欧洲之星列车的迅速投入使用使得法航在本土和跨英吉利海峡的运输市场几乎全部沦陷。来自其他交通运输方式的竞争使得法航不得不转战国际航空市场，于是法航将“飞得更高更远”作为自己摆脱困境的现实选择。其次，除了本土其他交通运输方式的竞争外，法航与欧洲其他航空公司的竞争也不是一帆风顺。虽然是欧洲最大的航空公司，但是法航同时也面临着来自欧洲第二大航空公司汉莎和第三大航空公司英航的竞争，特别是在美国航空市场上，其营运收入仅占法航营运收入15.8%，根本无法与英航相抗衡。最后，随着航空自由化浪潮的出现，低成本航空公司也迅速发展。来自低成本航空公司的竞争压力也迫使法航不得不扩大规模以获取协同效应，降低成本。
（二）荷兰皇家航空公司
荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）简称“荷航”，创立于1919年10月7日，是欧洲第四大航空公司。其以有“欧洲第一港”之称的阿姆斯特丹史基普机场为枢纽，运营通向欧洲各地、非洲、亚洲、美洲等131个目的地的航线网络。合并之前，荷航一直饱受运营状况不佳的困扰（图3）。加之受其时“9·11”事件、伊拉克战争以及亚洲非典影响，油价上涨、成本上扬、客源不足，导致荷航的财务危机日甚一日，连续2年亏损（图4）。面对财务危机和运营困境，荷航希望通过行业整合来解决自己运营能力过剩、利润萎靡的情况，其后一直致力于寻求通过合并来解决窘境。2000年，荷航尝试与英国航空公司合并，但未能达成一致，此后与意大利航空公司合并谈判再度触礁，先后2次的合并谈判失败使荷航的经营状况更加雪上加霜。2002年，荷航被迫宣布裁员4500人，2003年初起便有近3000人离职。此时若与法航联姻成功，除了能迅速摆脱财政危机和经营窘境，还能使自己卖个好价钱，合并对于荷航来说无疑是件求之不得之事。
（三）合并结果
法航和荷航的强强联合催生了一家巨无霸航空集团——法荷航集团，这是欧洲大航空公司间的首次跨境合作，合并后新集团成为欧洲规模最大的航空公司，服务范围覆盖欧洲、美洲、亚洲、非洲等全球200多个航空点。从法荷航成立后的运营数据（图5）和财务数据（图6、7）可以看出其在世界航空公司中的地位迅速提高，不管是从旅客运输量和运输总周转量等指标来看，还是从营业利润、净利润等指标来看，都显示法荷航已经成长为世界航空公司的一方霸主，其在欧洲的地位更是无可替代。
法荷航的运营数据如下图：
（四）合并案例绩效研究
本文基于民航业资金、人员、技术密集型的行业特点出发，首次从财务和非财务角度全面衡量法荷航并购前后的绩效状况。从财务层次出发，主要分析法荷航并购前后的经营业绩和效率。从非财务层次出发，主要分析法荷航的核心竞争能力是否提高。
（五）基于非财务数据的绩效分析
航空公司竞争力的强弱与其运营规模、运营管理、生产效益等方面都有密不可分的关系。因此本文从以上几个指标来逐步分析法荷航并购前后其竞争力是否得到提高。
以法荷航2003年至2010年的非财务数据为分析对象，分别从运营规模、运营管理和生产效率三个方面选出可以综合体现该方面实力的5个指标：运输总周转量、劳动生产率、飞机生产率、单位吨公里成本、单位吨公里收入等。以该五个指标做因子分析，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表3：
从上表可以看出，法荷航并购之后的各年综合得分均高于并购之前的得分，说明并购提高了新集团的竞争能力，从该层面讲法荷航的合并是有效的且成功的。
（六）基于财务数据的绩效分析
基于财务数据的实证分析主要是研究法荷航并购前后公司的经营业绩与效率是否提高。公司的经营业绩可以通过公司的盈利能力和成长能力来体现，公司的效率可以通过公司对资产负债的管理能力来体现。因此本文选取盈利能力、成长能力、资产管理能力、偿债能力4个指标来分析法荷航并购前后的绩效。
1.本文选取财务数据的7个指标即净资产收益率、营业利润率、总资产净利润率、速动比率、现金流动负债比率、资产现金回收率、资本累积率，建立评价指标体系，表4为法荷航并购前一年即2003年至2010年的7个财务指标。
2.采用因子分析法对数据进行分析，分析结果如下。根据各个因子得分函数可以计算各个样本的因子得分。由于因子在非常大程度上反映了原有变量的绝大部分信息，其累积贡献率达到90%以上，因此，可以各个因子的方差贡献率为权重，计算样本的综合得分，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表5。
从2003年—2010年综合得分可以看出，法荷航在合并后4年的绩效提高明显，2008年起绩效下降，2010年状况逐渐好转。对应其当年营业情况可以看出，法荷航在2008年和2009年现亏损状态，是其绩效下降的直接表现，分析其原因应是国际大环境下民航业不景气等主要原因造成的。2008年爆发的金融危机波及全球、影响力巨大，是造成民航业不景气的主要原因。但是，从2010年的得分可以看出，这种情况正在逐渐好转。因此，从财务数据可以看出，法荷航的并购效果非常明显。
五、法荷航成功合并对我国民航业跨国并购的启示
（一）航空公司间整合很重要
航空公司并购之后面临的一个长期问题就是公司的企业文化和政策不同给整合带来的效率低下，因此，公司应立足于未来可持续发展带来的效益，更好地整合企业文化和政策。法荷航的整合可以说是非常成功的，这得益于法航和荷航的共同努力。法航最初的收购经验在很大程度上决定了其收购荷航的态度和方法。法航认为自己的收购是一个可见的握手式的收购过程，而不是一种掠夺式的接管。法航认为直接吸收合并荷航将造成不必要的冲突，因此着手创建两种截然不同的具有共同基础和核心价值观的航空公司。
（二）规模经济产生的协同效应是航空公司的生存基础
目前，全球航空格局还不足以使航空公司拥有定价权，以欧洲市场为例，前8家航空公司的市场份额占到60%左右，并且随着越来越多的航空公司以及低成本航空公司加入竞争，其市场份额会越来越少，而如果航空公司不能控制一定区域的市场份额，就将引发行业价格战即恶性竞争。因此，唯一提高盈利的方法就是不断做大，以产生规模经济，降低航空公司成本。大型航空公司间的联合重组就是其改善经营、提高盈利的方式，通过并购提高其控制航空运输市场的能力，实现规模经济和协同效应，降低公司成本，同时也可以更好地迎接来自低成本航空公司的竞争。
（三）并购双方应以航线互补为出发点
法荷航成功合并的一个根本原因是两者的航线具有很好的互补性。在两者106条长途航线上，只有36条是两者共有的，因此合并之后，集团的协同效应得以更好的发挥。航空公司在航线的布点上也应有一定的互补性，如法航在南欧有较强的控制力，而荷航在北欧与北大西洋航线上有较强控制力。因此，选择并购的双方航空公司航线重合度也不能过高，应以互补为主。
六、我国民航业跨国并购的对策及建议
（一）积极推进走出去战略，做强我国民航业，提高航空公司国际竞争力
提高我国民航业的国际地位和竞争力，应审慎推进“走出去”战略，循序推进民航企业跨国兼并和收购，提高我国民航的国际地位和竞争力。除了合理引导企业联合重组、提高我国在国际上的话语权、提高服务能力和效率外，还要审慎推进“走出去”战略。要充分考虑民航企业跨国投资的重要性和紧迫性，进一步规范国内航空运输市场，以国内经营业务绩效为参考起点，突出我国民航企业的比较优势、核心竞争力、国际化管理水平和人才，循序推进民航企业跨国兼并和收购，培养2—3家国际知名的跨国航空企业。
（二）发挥市场与政府的相互作用
为了应对航空自由化带来的挑战以及国外大型航空公司不断争抢国际市场的压力，我国应首先提高航空公司国际竞争能力，通过国内航空公司间并购重组以及跨国并购迅速扩大规模产生规模效应。在此过程中，要有效发挥市场和政府的相互作用。政府部门首先应当继续支持航空运输业的进一步并购重组，鼓励航空公司根据自身实力和战略规划，通过并购重组以及跨国并购提高市场集中度，获取规模经济等效益，避免过度竞争，最终形成一定的国际竞争力。为了形成规范、有序、高效的民航并购重组以及跨国并购秩序，需要有健全的法律和系统的配套政策措施作保证。但是，由于目前我国有关民航跨国并购的案例发生较少，关于跨国并购的法律法规也并不健全。因此，政府部门应致力于提供一个良好的竞争环境，促进民航业跨国并购，完善航空运输与跨国并购相关的制度和法规，实现我国通过“走出去”战略转变为民航强国的战略构想。
【关键词】跨国公司 市场营销 全球化
当今世界经济发展的两大主流是经济全球化和信息化，两大主流形成和发展的动力和载体就是跨国公司，跨国公司发展迅速，其数量、规模、经济实力、科技开发能力都达到空前，成为世界经济发展、经济全球化和一体化过程中的支柱力量。
一、市场营销战略的基本理论
战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径，贯穿于企业的市场营销活动。市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销总战略包括：产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等。企业市场营销战略实施情况会直接影响跨国企业的在华的发展和生存。
二、跨国公司中国市场营销战略的发展
（一）跨国公司在中国营销发展的三个阶段
（1）探索性进入阶段。在此阶段，跨国公司通常采用合资或独资的方式，协助母公司进驻中国市场。跨国公司通过各种途径把它们的产品出口到中国市场。例如宝洁公司在最初探索性进入中国时候， 一方面让中国的专业客户逐步认识自己公司的品牌，另一方面借此认识中国的日用消费品市场，发现发展机遇，降低经营风险。
（2）战略进取阶段。跨国公司在这一阶段，为了形成自己的竞争优势和核心竞争力，往往建立自己强大的品牌，品牌效应可以增加企业的利润，有利于扩大品牌在中国的影响，增加产品的竞争力，提高市场占有率，提高顾客的忠实度。树立良好的品牌和企业形象，有利于企业长远在中国的发展。
（3）市场主导阶段。这一阶段，跨国公司涉入中国的程度已经非常高。跨国公司仍把实行差异性市场营销作为在华营销战略的重点内容，它们主要通过销售高档产品获取高额利润，以中低档产品扩大市场份额，并不断增加中国的产品研发部门和生产基地。在经营管理方面，在华跨国公司以完善的管理来控制较大的经营，并努力在消费者和供应商中树立市场领导者的形象。
（二）跨国公司在华营销战略的主要类型
（1）全球标准化营销战略。全球标准化营销指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在各方面条件相似的情况下，跨国公司会采取标准化营销战略。标准化营销战略的优势有：受规模经济的影响，具有价格优势；有利于形成品牌优势，建立良好的企业形象。
（2）全球差异化营销战略。全球差异化营销认为企业选择本土化营销是着眼于满足各国、各地区当地市场所特有的需要。采取本地化战略的公司会把每一个国家乃至地区作为一个不同的市场单独对待。差异化营销战略能够满足当地消费消费者的需求，一定程度上避免文化差异；有利于形成独特的竞争优势，提高市场占有率。
三、跨国公司营销战略对中国的启示
（一）中国如何应对跨国公司的影响
跨国公司对华投资和营销策略对我国经济产生了深远的影响，我们应从正反两个方面来看待这一问题：跨国公司为我们带来了大量的资金，技术和先进的管理经验，为我国经济增加做出了一定的贡献。同时也带来了一定的环境污染，外部经济风险，民族品牌流失，拉大贫富差距等问题，一定程度上也增加了我国经济的脆弱性。
（1）优化跨国公司在我国的投资环境。改善有利于跨国公司投资的软硬环境。完善我国的法律法规，形成健全的法律体系，建立良好的法制环境；加强对知识产权得保护；加大科研投入，位高科技人才提供良好待遇；进一步完成加入世贸组织的承诺，为跨国公司提供公平待遇。
（2）加强对跨国公司的积极引导。鼓励跨国公司投资资金、技术密集型产业、高新技术产业和服务业业；鼓励跨国公司在华设立生产基地和制造中心，研发中心；鼓励跨国公司投资西部地区和东北革命老区；鼓励跨国公司在华不断加大研发投入，向我国企业转让先进技术。
（3）扶持民族品牌，保护民族工业。我国政府和企业都应提高名牌战略的意识，尽力减少跨国公司对华营销战略新变化给中国民族品牌带来的冲击。一是建立和完善有关规章制度，加强对外资收购国内品牌的管理，反对形成垄断。二是加强对国内名牌的宣传力度，大力提倡政府在其采购行为中，增加对国产名牌产品的购买。
（二）中国公司如何走出去
（1）形成核心竞争力，树立良好的品牌形象。品牌意识淡薄，是我国企业的普遍现象，也是制约我国企业的关键因素。建立强大的品牌，增强企业的竞争力品牌是新经济时代营销的基础，树立品牌效应是跨国公司在我国营销的重要一环，也是核心竞争力之一。
（2）形成以顾客为导向的营销方法。满足顾客需求，顾客忠诚度的维系也是市场营销战略的重要环节。跨国公司一般都有多年成功的市场运作经验，但它们在进驻中国市场时，通常做足了市场调查。例如宝洁公司工作人员曾经发现许多消费者宁愿经常购买小包装的产品而不愿买大包装的产品，这与美国的消费方式正好相反。于是，他们开发了小袋装的洗发露，最终深受消费者欢迎。
（3）树立战略营销思想，做好长期竞争准备。市场营销的形成与建立，不是一个短期的行为，而是一个长期的过程。特别是我国企业发展基础薄弱，而竞争又非常激烈，最终要有打长久战的准备。跨国公司往往把把营销提高到战略高度来认识，围绕营销战略来设计和开展经营活动。
（三）通过并购来开拓市场
毫无疑问，并购是实现市场扩张的有效方法。中国企业应该借鉴跨国公司通过在华并购中国企业实现市场快速扩张的成功经验来获取企业发展所需的资源，尽快进入细分市场。中国企业，近年来也有不少并购案例，例如以小博大的联想并购IBMPC业务，吉利收购沃尔沃等。
在经历了产品竞争、渠道竞争、企业核心竞争力三个发展阶段之后，全球范围的竞争进入到最后也是最本质的阶段――品牌竞争阶段，打造国际化的品牌是中国企业的战略梦想，也是中国企业参与国际竞争获胜的最后利器。而国际化企业品牌的打造则是一个系统工程，它面临着诸多的难题，例如：
如何定位企业战略的核心；
如何处理企业发展与品牌发展的关系；
如何协调中长期目标与短期目标之间的关系；
如何管理与公司重构有关的品牌问题；
如何提高公司产品的清晰度，明确品牌提升的核心；
如何通过品牌裂变和延伸来拓展产品的市场范围，从而获得发展；
如何通过纵向的品牌延伸进入具有价值和额外收益的细分市场；
在一个动态的市场上，“人们购买什么”在不断发生变化，在这种情况下如何保持你的品牌与市场相适应；
如何利用品牌提升工具为你的品牌注入活力和品牌个性，并使其有别于其他品牌。
如何解决这些难题?基于对品牌管理趋势和事实的判断，我们梳理了品牌管理在组织管理中的价值和位置，建构了品牌价值提升系统方案(BrandUp)。
品牌管理的角色转变
随着经济环境的转变，品牌管理从品牌形象管理、品牌资产管理进入到现在的战略性管理阶段。
全球经济一体化给品牌进入战略管理提供了前提和竞争环境。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理和品牌管理体系。随着企业全球市场竞争使命的变化，该理念的不足之处也日益显现，因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，企业价值链中的不同环节。比如采购、生产、研发和品牌也在不断本土化。品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的?哪些必须适应当地市场?战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。
产业专业化和多元化在全球的不同领域均取得重大突破。纵观全球500强的发展历史，我们可以看到，无论是专业化还是多元化，作为企业最为基本的战略选择，均有成功或者失败的案例。GE大体上是全球多元化最为成功的企业，其品牌管理模式也是将多元化战略视为经典；微软是有限多元化战略最为成功的企业，其品牌管理模式对于在特定行业内有限多元化的企业具有标杆作用，而宝洁公司的多元化战略和多元化品牌管理模式，为中国企业进入市场，进行多元化品牌管理，提供了极好的学习案例。宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争和品牌保护(如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣等等)，因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同专业品牌取代独立品牌的组合。同时，产品的多元化还体现为管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。
品牌战略与企业战略、企业商业模式关系越来越紧密。从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标是建构领袖品牌，即所谓的“百年老店”和“基业长青”，所以企业战略与品牌战略具有高度的同一性，品牌战略的实现需要不断经过企业战略的达成来推动；在企业战略中，营造企业独特的商业模式是关键，独特的商业模式不仅仅决定了企业持续的盈利模式，同时也决定了企业的战略管理模式和品牌管理模式，比如互联网B2B的商业模式下的品牌战略与实体经济的B2B品牌战略就有巨大的差异。
日益复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌(Sub―brand)的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。品牌架构的发展趋势已经突破了传统的单一品牌、主副品牌、背书品牌、多层品牌的架构，根据企业战略和发展阶段的需要，建构新型的品牌结构成为理论和实践的需要，比如混合品牌结构的产生，比如企业品牌－产品母品牌产：品品牌子品牌服务品牌的架构为越来越多的企业所接受，并且随着企业多元化战略的实施，品牌延伸和品牌核心价值的继承成为品牌管理中一个非常棘手的问题。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托管品牌、亚品牌(如Campbell公司的Chuncky)等新型的品牌模式，以应对日益复杂的产品格局。
从有限的聚焦到广阔的视野。品牌管理已经突破传播的理念和范畴，从传播的角度提升为企业运营管理的层面，把品牌与组织战略、营销管理、后营销管理连接起来，建立广阔的品牌管理视角。传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。
品牌管理核心的转变
伴随品牌管理战略地位的提升，品牌管理核心也发生相应改变，从品牌终端消费者的品牌研究入手，进行战略、策略和战术的系统思考。
品类管理是核心。在品牌战略架构中，品类管理成为基础和核心。基于产品品类的多元化，如何归类产品的核心价值，并把这种核心价值外化为品牌传播的策略和战术，体现组织品牌战略对于组织发展的价值。品牌的力量来源于与某个品类之间牢固的关系，当消费者想购买某个品类的时候会自然地想起这个品牌，因此，品牌与品类必须要锁定在一起，营销和打造品牌的本质，就是锁定品牌与品类的关系。在新的经济环境下，企业不断拓展品类的概念，跨界营销成为一个新的特点，这就为新的品牌管理提出了巨大的挑战。按照传统的品牌管理理论，品类是给予消费者细分基础上的归类管理，新的跨界品类从消费者细分的角度而言，使得传统的细分人口经济学标准不足以准确地描述，社会消费学的视角更为切合这种新的情形。
品牌识别与定位的双重挑战。品牌是识别体系不仅仅是CIS，更为主要的是体现组织品牌定位和品类管理的核心价值定位，在新的竞争局势下，品牌定位和品牌识别面临双重挑战，一方面尽可能追求独特的定位(UPS)；另一方面，品类的可复制性为这种独特的定位提出了技术上的挑战。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有深入的了解。品牌识别
还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。
从战术管理到战略管理。在品牌管理过程中，过于注重战术和反应，缺乏战略、策略和远见卓识，往往只能给企业的品牌管理带来局部的收益，但是要达到对消费者的持之以恒的传播，达到品牌管理的终极目标――培育忠诚消费者，提升品牌核心价值，需要把品牌管理从战术层面提升到战略层面。为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。
品牌提升道、策、术
在这种情况下，一个匹配以上提出的新经济环境、系统的品牌价值提升方案就必须以企业战略思维为起点，以品牌价值提升为目标，以品牌管理价值链的全方位服务为特点，这三点可谓是一个方案的“道”、“策”、“术”三方面。
以“道”为例，“道”体现在企业战略上，则是我们常说的企业的使命、愿景、价值观。其实质是：用什么来让消费者信赖你。中国不少企业家摆脱不了“一夜暴富”的心态。靠花钱做广告来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力研究消费者心理，对消费者价值观和品牌理念进行分析的却凤毛麟角。在企业的品牌战略目标选择与制定上，世界级公司让顾客信仰自己的品牌价值，中国企业则习惯用广告吸引消费者。
品牌价值提升是一种“策”。“策”，我们可以理解为是处理问题的方式。品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”那样。这一点对于品牌价值的提升尤为重要。
“术”则是具体工作的原则和方法，是更为细化和实在的方法，以DBG为例，“教育培训、研究与咨询、事件营销”是DBG的商业之“术”。基于行业研究和品牌研究的坚实基础，DBG将三大核心业务教育培训、营销与品牌咨询、事件营销融会贯通，在汽车／制造／能源、银行／现代服务业、房地产／时尚／体育、电信／IT和高端消费品等领域全面帮助客户在品牌、产品和业务各方面获得成功。
BrandUp：新环境下的新方案
传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确见证了企业和品牌的日益完善，同时使品牌管理成长为企业管理的重要部分。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元化品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统显得力不从心。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称之为“BrandUp”，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。
品牌价值提升系统方案(BrandUp)涌盖了“道”、“策”、“术”三大方面，是一个完整的系统体系。从品牌战略和营销战略的定位，到品牌策略再到营销策略的确定，最后落实到IMC整合沟通，BrandUp提供了基于价值链的一整套客户价值提升方案。
中国对外投资规模2014年达到1400亿美元，标志着我国已经进入了投资输出超过投资输入的“新常态”。我国的“一带一路”与《中国制造2025》两大战略的提出为我国制造业走出去提供了更加便利的条件。但是，制造业企业在“走出去”中，更重要的是要明白如何能够“长久的走出去”即成功地实现海外扎根。以浙江省为例，其作为民营制造企业的“聚集地”，制造业普遍存在着海外投资管理经验不足、企业发展规模较小、产品技术不高的问题。哪些因素对我国企业扎根海外具有重要的影响？这些因素是如何影响企业国际化绩效的？这些问题都是我国制造业牢牢扎根海外必须要探讨的重要问题。本文将通过对国内外有关文献的研究学习，尝试从万向和吉利民营制造业巨头入手，运用扎根理论探究其海外成功扎根的关键因素，通过扎根理论对万向和吉利这两大本土跨国企业的海外扎根历程深 入分析，找出影响其国际化绩效的关键因素，同时进一步探讨其影响的机制，最后以浙江省为例，总结出制造企业海外扎根的管理启示。
文献探讨
国内外相关研究
国内外研究中许多人在企业海外扎根过程中的人力资源方面提出过许多高深见解：人力资源整合专家Patti Hansen（2004）认为并购不仅仅是资产的整合，更重要的是公司人员之间的融合。杜晓君和刘赫（2010）在中国企业海外并购关键风险的识别研究中得出跨文化风险是跨国并购关键风险。何燕珍与武倩倩（2010）选取上汽并购双龙、明基并购西门子、TCL在法国实施并购等三个典型的并购案例，最终发现，缺乏文化适应性是我国企业海外并购失败的症结所在。英国经济学家Lall（1983）在《新跨国公司――第三世界企业的发展》一书中提出了技术地方化理论，从技术变动的角度对发展中国家企业跨国公司行为做出了解释，为企业海外扎根提供了理论支持。白长虹和刘春华（2014）以海尔和华为公司为例，得出两家公司在实施国际化战略的过程中都采取了国际化人才战略及重要的领导人影响因素的结论，认为国际化发展战略是企业做强做大的必由之路。在华为、海尔公司国际化战略案例相似性对比研究中得出：中国企业的国际化战略的成功都有领导人决策和员工承接的相似之处。可见企业管理者的国际化思维的建立和转型，国际化人才储备的建设，是企业实施国际化最为基础的思想和人员准备。
相关理论评述
从文献回顾可以看出，学者们对企业扎根海外的因素和策略的探索已经成为多年年来中国“走出去”战略管理研究的一个重要研究对象，已有成果在基本理论框架、逻辑关系和实证等方面取得了初步进展。我们总结以往的研究，认为目前研究中尚存两个缺陷：首先，大多研究以发达国家的企业为案例，提出的“走出去”发展建议并不完全适用于还处于价值链低端的发展中国家，对我国的制造业海外扎根的参考意义不高。其次，大多数研究重点主要集中于技术创新以及文化整合等因素的单方面研究，缺少从整体角度进行全面的分析。
我们认为造成这一困境的原因主要来自两个方面：一是制造业扎根海外研究在工具和分析方法上存在难度，资料上存在整理复杂以及客观性不高等约束性问题。二是由于本国现状制约，没有较为大量的企业在海外扎根成功的案例存在，使得研究具有较大主观性和特殊性，借鉴意义不明显。
研究设计
案例选取与素材搜集
首先，本文的基本研究问题――制造业实现海外扎根都属于“怎么做”和“为什么”的问题。因此，研究在总体上采取案例研究方法。在案例的选取上，本文选取了万向集团和吉利集团进行研究。选择这2家企业作为研究对象主要是基于以下方面的原因：（1）万向和吉利集团作为浙江民营制造业巨头的两大企业，历经三四十年的发展，国际化发展出色，其发展历程具有典型特征和较大的借鉴价值。（2）关于这两家企业的研究有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证，这将增加研究资料的丰富性和深入性，并且为高效度的理论概况提供基础。本文的研究在参考了大量的企业海外扎根案例研究资料的基础上，主要参考了包括《鲁冠球管理日志》、《鲁冠球四十年不倒之谜》、《经营改变世界---吉利传奇》、《民营制造---吉利之路与中国民营企业生存状态》以及万向和吉利集团的官方网站有关信息，对其进行深入了解，并对资料进行整理、整合、质证，最后将待分析的资料作为万向和吉利的资料纪录。
扎根理论方法
企业成功扎根海外是多种因素综合作用的结果，最终通过国际化绩效来显示。本文研究涉及大量资料需要归纳提炼，因此本文在研究中采用具有概念和理论构建优势的扎根理论研究方法进行研究。
扎根理论是旨在没有研究假设的情况下，从大量的资料中归纳建立实质理论的研究方法。该理论由Galsser和Strauss于1967年提出并逐渐发展起来。扎根理论对资料的分析过程可以分为三个主要步骤，分别是开放性译码、主轴性译码和选择性译码。开放性译码是将资料分解、检验、比较、概念化和范畴化的过程。主轴译码将开放性译码中所得各项范畴联结在一起，并将与研究问题最相关的范畴挑选出来形成主范畴，以分析主范畴与副范畴之间的关系的过程。选择性模型是选择核心范畴，并与其它范畴进行再次比较，验证其间关系，完善并形成一个比较宽泛的理论范围的核心范畴的过程。本文的总体研究流程和主要方法详见图1。
资料分析过程
本研究基于扎根理论，在开放性译码阶段，着重研究了万向和吉利近十多年来在跨国贸易、海外兼并、海外设厂等海外扎根资料，其中包括鲁冠球对跨国合作与贸易的观念研究，并购舍勒公司、UAI、LT等公司、建立万向美国公司等历程；以及李书福的企业战略观念，吉利并购DSI和volvo、参股英国锰铜等发展之路，对资料记录、文字概括、概念化和范畴化。最终，本研究共归纳出41个概念和12个范畴，详见表1。
在主轴性译码阶段阶段，通过对8个主轴编码的深入分析，同时结合万向和吉利的原始资料进分析，发现可用企业家精神因素、技术创新因素、国际营销因素、人力资源整合因素这四个主范畴来概括。主范畴典型关系结构如表2 所示。
就本研究来说，万向和吉利优异的国际化绩效反映了企业海外成功扎根的主要因素，围绕着该核心范畴的故事线可以概括为：万向集团创始人鲁冠球对企业的发展有着强烈的危机意识，企业主动进行全球技术合作、技术突围等策略，多元开拓海外市场。领导者在跨国文化风险中采取包容求同的思想，“人情味”管理使得企业能够引进和留住人才。先进的人才管理体系使得企业能够不断实现价值创新。在李书福的企业全球化战略、风险管控意识的影响下，吉利集团制定全球化战略、顶尖人才的引进，不断提高产品核心竞争力，提升品牌国际影响力。同时，如“沃人治沃”的人才制度更是使得吉利在海外扎根中更深一步。可见，企业家精神、核心技术创新、国际营销布局、人力资源整合这四个维度的共同影响实现了万向和吉利优秀的国际化绩效，稳步推进了企业“走出去”的进程。当国际化绩效表现出提高或下降趋势时，也会相应地推进这四个维度的战略调整。同时，企业家精神、核心技术创新、国际营销布局、人力资源整合这四个维度也是相辅相成，相互作用的。
因此，在此故事线的基础上，我们构建了国际化绩效作用机制模型，如图2所示。
结论和管理启示
本研究是基于全球制造业的全球创新和我国“一带一路”政策为背景的，万向和吉利集团是制造业中的汽车及汽车零部件企业，本研究仍有待对制造企业中的其他行业进行深入研究的地方。无论如何，本研究针对中国情境下研究探讨了制造企业在海外扎根中企业家精神，核心技术创新，国际营销布局和人力资源整合四个影响因素，并提出了四点建议。以吉利和万向的成功经验为借鉴，希望民营制造业积极“走出去”，在“一带一路”这一大背景下成功扎根海外，进行跨越式发展。
提升企业家素养：领导人首先要放眼全球，把握一带一路的机遇，带领企业依托政府的引导和帮助，选择有利的沿线国家进行出口贸易，使整个企业走得更远，走得更好。其次，要提升个人领导魅力，以此增强企业内部凝聚力，推动企业发展。
加强技术竞争力：企业要注重技术研发与合作，提高企业技术环节价值，可通过“拿来主义”以及自出研发创新实现；建立区域性产学研体系，鼓励高校、科研机构的研发人员走进企业，依托项目合作实现“产学研”联合互动，形成互补互利的良性循环。
构建系统营销体系：企业要事先建立好全球化营销战略，让走出去的每一步都能脚踏实地，可以效仿吉利万向，收购跨国公司的业务，购买其先进的技术资源，利用其商品、品牌、营销通路优势参与全球产业分工；集群式对外投资，统一规模的企业在“走出去”中可以抱团，转变营销策略，形成对外投资的合作竞争优势，减少企业对外投资失败的几率并降低成本。
注重企业文化培养：企业要加强人力资源管理，打破围绕人的权利观念，形成围绕事的流程考核，从而实现企业的战略目标；注重文化差异，融入本土文化，最好的方式是采用当地文化习惯来应对海外市场，在协调中加入中国元素，形成自己的独特企业文化。
【关键词】企业，跨国并购，风险
一、我国企业跨国并购现状及特点
1、我国企业跨国并购的现状
自我国加入WTO以后，我国企业开始通过跨国并购来拓海外市场。我国企业在资本、设备、技术等跨境的同时，也面临着文化差异的问题，包括国家文化和企业文化的双重差异。有调查显示，全球企业并购失败案例有80%来源于企业并购后的整合问题，由于我国企业的跨国并购还处于起步阶段，我国跨国并购整合风险则是一个严峻挑战。
2、中国企业跨国并购的特点
目前，跨国并购已成为我国企业迅速国际化的一条捷径。在新一轮的并购浪潮中，我国企业的跨国并购呈现出以下的特点：
（1）并购对象主要是跨国公司的部分业务，更确切地说，是非核心业务；
（2）相对来说，并购对象多为利润较低，国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业；
（3）并购对象集中于欧美等发达国家和地区；
（4）并购目的（动机）主要是获取资源、核心技术或市场，品牌、销售渠道及无形资产也得到足够的重视。
二、 跨国并购中的整合风险
1、文化整合风险
文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险。很多研究表明并购整合最大的障碍来自于不同公司文化的冲突。主要包括：
（1）民族文化险。跨国并购整合首先面临的是民族文化的差异和冲突， 主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等；
（2）企业文化风险。由于我国企业同西方企业属于东西两大文化体系， 加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异， 因而， 企业文化冲突更为突出和激烈。在跨国并购整合中， 由于中西文化差别，短期内找不到交融点， 只有模仿或照搬发达国家的企业管理模式，将进一步加大了企业文化整合的难度和风险。
2、人力资源整合风险
我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲是一种完全陌生的文化现象， 必然对被并购企业员工造成相当大的冲击。因此， 在并购后的人力资源整合中面临三大难题：
（1）来自被并购企业员工的抵制。并购， 容易使被并购企业员工产生消极的心理预期，员工之间沟通恶化、权力斗争加剧、团队协作及工作责任心丧失等问题；
（2）大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽；
（3）对企业管理层的聘用和管理。有些东道国家的法律明文规定， 被并购企业的法人由并购企业派出， 但中层管理干部必须是本土员工，加大了整合难度。
3、经营一体化整合风险
经营整合风险一般是由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的风险。跨国并购的目标一般来说是为了实现经济上的互补作用，达到规模经济、谋求协同效应。如果企业并购后经营整合不力，往往会产生以下风险：
（1）市场整合风险，即：市场定位、市场策略和销售战略差异带来的影响企业生产经营的风险。我国跨国并购通常是对国外知名品牌并购，通常被并购品牌往往拥有广泛的销售渠道和品质保证。并购后，市场能不能对该品牌还有足够的认可度将给企业带来很大风险。
（2）品牌整合风险，即：品牌差异带来的影响企业生产经营的风险。并购后如何整合品牌是个很重要的问题，被并方好的品牌价值，能够为企业带来潜在的未来价值，但是被并方同时携带的不良资产状况也可能随时导致并购失败，甚至可能影响到并购方的存亡。
三、跨国并购整合风险防范措施
1、制定和实施科学的并购整合战略规划。众多并购案例显示，将并购和整合割裂开来，“重并购”、“轻整合”的根源就是由于这些企业对跨国并购整合的风险缺乏战略意识，没有完整可操作的整合方案。要规避跨国并购的整合风险，应当从战略高度重视整合的战略规划。并购企业应紧紧围绕如何实现整合协同效应，解决战略目标、市场、企业营运、民族及企业文化、整合价值等要素的配置和组合。将整合规划纳入企业并购战略体系，明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。
2、慎用“蛇吞象”法， 实行“少吃多餐”。跨国并购是企业在国际化经营中，使自己资本、市场、品牌快速扩张和提升的有效途径。但事实上，火热的“并购”最后成功的不足40%。像联想并购 IBM 公司PC 业务的“蛇吞象”法成功率非常之低。我国企业由于资本实力、国际化水平、管理经验、技术领先程度，以及同西方迥异的文化体系更加大了其跨国并购及整合的难度。因此，我国企业在跨国并购时，既不能盲目模仿联想集团的操作模式，不顾并购整合成本，见机就上。而应该借鉴美国通用电气公司的“少吃多餐”并购方略。瞄准并购目标企业，全盘规划，深入调研，量体裁衣，着眼业务的更替和新业务的扩展，实现企业并购好更好的整合和消化。
3、加大企业文化的整合力度。在跨国并购整合中， 整合目标企业的硬件容易，整合两个企业的文化难。企业文化一般由四个指标构成。即企业经营价值观、与业务相关的企业行为、与人际关系相关的行为及公共关系。跨国并购的整合过程就是解决好四大要素的整合，在求同存异的原则下，将民族文化的差异性同企业文化的差异性找到交融点， 形成企业新的融合力。可以开展企业文化讨论专栏、主题班组会、公司中高层研讨会等方式来界定，厘定企业文化的相关问题。我国企业在跨国并购后的企业文化整合过程中，尤其要重视我国企业同西方发达国家企业领导者在风格、素养、营运模式、商业习惯、人力资源、薪酬考评、奖罚、人际关系维系等方面的差异性。在整合过程中， 发扬本企业文化的优秀成分， 吸纳被并购企业好的文化因素。
参考文献：
周忆
IBM大中华区高级副总裁、首席营销官
15年前加入IBM，负责大中华区市场营销、品牌和公众关系、数字营销、大学合作及公司战略转型相关业务。她负责塑造和维护IBM在大中华区表里如一的品牌形象，还规划和指导IBM大中华区数字营销渠道的战略转型，以便为客户和合作伙伴提供全周期的优质数字体验。周忆女士亦是一名被广泛认同的中国职业女性杰出代表。2012年，Advertising Age将其首个“中国最值得瞩目女性”奖项颁给周忆女士，以表彰她作为中国商界女性典范的重要影响力。在2013年出版了以自己职场经历为主题的《绽放：听世界500强企业女总裁聊聊职场》一书。该书在发行后迅速成为当当网最畅销职场书籍之一。
作为B2B市场营销的领军者，IBM看到B2B品牌在社交化与数字化营销大潮中，面临着诸多的挑战与机遇。我们秉持以“人”为本的营销理念，在向“B to B to P”（Business to Business to Person）的营销和传播模式上实现转型。首先，B2B的业务属性使其品牌与大众的距离较远，在高度社交化的今天，贴近用户的体验式营销才能让受众对品牌增强认知并产生好感。其次，B2B品牌的营销链条很长。如何在每一个触点上都锁住用户的关注，并提升转化率？需要借助新技术，获得数据驱动的用户洞察，从而丰富客户互动，创造个性化的、整合的客户体验。再者，在这个时刻被颠覆的大环境中，产业的融合在不断催生新的竞争对手，如何使品牌与时俱进，提升竞争力？运用跨界创新的营销方式，才能让品牌在大众视野中始终保有新鲜感。
2016年IBM在市场营销及品牌传播的一系列活动中，有诸多创新之举：第一，内容为王，以讲故事的方法将复杂的B2B叙事方式转换为消费者能理解的语言，结合科技手段，如AI， VR， AR，向客户提供“多触觉浸入式体验”（immersive experiences via multi- sensor engagement）让客户能身临其境地体验和理解复杂产品方案。第二，把大数据分析和认知技术应用于分析和预测客户需求；部署全渠道营销自动化。第三，打造具有破冰性的跨界营销案例，把IBM Watson认知技术能力注入有创意的时尚新领域，打造品牌新体验。
2017年，IBM将继续引领数字营销转型，在新技术的使用和跨界层面都追求创新。同时，还将在组织结构内部，推动营销人员的技能转型，更好地服务于“B to B to P”的营销模式。
2017营销关键词
跨界，技术，人本，情感，创新
2016营销感悟
《从0到1》的作者Peter Thiel（彼得.蒂尔）所说：“Competition is for losers.” 与其在别人的主场上跑得上气不接下气，不如创造自己的主场。2016年，IBM在中国重磅了“认知商业”战略，提出向认知型企业转型是一段迫在眉睫的征途。而认知商业下的新营销，就是善用智能技术，找到新主场的征途。
[关键词]跨国公司；知识产权战略；知识产权制度
跨国公司是全球经济活动的主角之一，凭借人才、技术、管理、资产和全球营销网络等巨大优势，通过全球资源优化配置，成为代表全球先进生产力水平、企业组织管理水平和经营文化理念的优强企业群体，在世界经济中占有举足轻重的地位。据统计全球跨国公司的总数已达6.3万家，产值占全球总产值25％，某些特大型的跨国公司一年的产值相当于一个中等国家的GDP；在技术领域更是占据世界领先地位，在世界专利和许可费用的跨国流动中跨国公司占总收入的98％。全球经济一体化下的竞争，实质是跨国公司之间的竞争，是技术之争，专利之争，也是商标之争。因此，跨国公司的经营和知识产权制度之间存在着密切的关系，知识产权制度的发展同样深受跨国公司的影响。从世界范围来看，跨国公司对于知识产权制度的整体战略目标是利用知识产权制度增强其自身优势，通过政治、经济等各种手段影响知识产权制度的发展进程，使制度的变化有利于保护其竞争优势。可以说，跨国公司早已将知识产权战略作为服务于公司整体核心目标的关键战略，充分利用知识产权制度增强自身优势、打击竞争对手、形成垄断、最大限度地增加企业利润。
一、跨国公司知识产权战略的内容
知识产权是指行为主体以智力劳动的方法在科学、技术、文艺等领域创造的精神财富的专有权，并以专利权、商标权、版权为核心。跨国公司凭借自身雄厚的资金和强大的技术力量，不仅拥有较强的研发体系和庞大的知识产权管理体系，还成为国际技术转移的主要承担者，并通过政治的、文化的、经济技术的和法律的手段实现其知识产权的全球垄断，不断推动知识产权制度向有利于本国利益的方向发展。具体来说，构成跨国公司知识产权战略的主要内容包括以下几点：
(一)推行知识产权制度国际化。跨国公司的经营业务范围是全世界，对其技术成果的保护也需要扩大范围，需要统一的法律环境和制度环境。在出现跨国公司技术创新全球化趋势之后，跨国公司不断推行知识产权制度的全球化，使其获得全球竞争优势。大多数的国家已经认识到知识产权制度的积极作用，但各国知识产权制度的保护力度还存在差异，特别是发展中国家，对知识产权制度的认识还存在一定争议，认为是经济发展的“副作用”。因此，跨国公司出于保护自己利益的需求，必须要通过政治、经济等各种手段影响知识产权制度的发展进程，使其国际化、国民待遇化。
(二)加大研发投入，实现技术创新。技术领先是跨国公司竞争优势的源泉。一方面，跨国公司以知识产权保护其产品，在技术上不断创新，形成新的知识产权，利用创新技术或产品获得利润。另一方面，多个跨国公司进行合作，形成技术联盟，不仅能够实现技术共享，提高技术水平，形成对某种行业的技术垄断。阻止其他厂商进入，同时能够分摊过高的研发费用。总之，跨国公司充分利用知识产权制度的激励性、保护性使其处于技术产出的高峰期，为保持竞争优势打下基础。
(三)战略化地进行知识产权的管理与转让。知识产权作为跨国公司的资产，通过技术转移不断为公司赚取利润。目前跨国、跨地区技术转移的途径有：输出产品、出售专利、与政府合作和在外国投资。跨国公司可以多次、重复地进行技术转让，并且结合企业的其他战略实现其整体利益最大化。
(四)推行跨国公司所拥有的知识产权为全球技术标准。这是近几年跨国公司在实施知识产权战略中出现的新热点。实力相当的企业相互合作，进行专利的交叉许可，形成企业联盟，对外联合许可声明，最终构成对整个行业的技术控制，通过各种手段推动其成为行业标准，保护其垄断地位。跨国公司借助于技术标准的特殊地位，强化相关知识产权的保护，借助与知识产权的专有性以实现对某些技术标准事实上的垄断。
(五)保护企业产权，利用法律手段防止侵权、打击侵权。知识产权的获取需要大量的资源投入。包括创新的费用、申请和维持的费用。知识产权不仅是跨国公司获取利润的重要资源，同时也是需要巨额运行成本的财产。因此，跨国公司必然不遗余力地利用国际公约、各国法律对侵权行为进行“围剿”，这不仅能够巩固其技术领先的地位，还能够获得高额的侵权赔偿。
二、跨国公司知识产权战略的主要形式
(一)跨国公司专利战略。专利是跨国公司重要的知识产权资源。尤其对于技术领先型的跨国公司更是如此。专利战略是跨国公司知识产权战略的核心之一。具体包括：
1鼓励创新，注重生产和掌握专利技术。专利是一种技术垄断资源，掌握了专利就意味着拥有了某种竞争优势。跨国公司往往在科技创新上投入巨大的人力、物力形成新技术，并以专利的形式加以保护。因此，跨国公司拥有的专利数量是惊人的。例如，杜邦公司在20世纪60年代初期就拥有尼龙工业的80％的专利。可以说。由于跨国公司规模大、投人多，所生产和掌握的专利数量的绝对值是其他企业难以比拟的。大量的专利数量也为跨国公司带来巨大的收益：首先，凭借技术上的垄断，创造较高的市场占有率。SHARP公司在液晶显示器方面拥有的专利名列世界第一，同时该公司占据了该产品20％的市场占有率。其次，跨国公司可以通过技术转让获得高额技术使用费，跨国公司占据着国际技术贸易额的60％一70％。
2以公司利润最大化为前提利用专利技术。专利为跨国公司带来的实际利润是跨国公司进行技术创新的动力源泉。一方面，企业通过将专利技术投入生产实践获得利润；另一方面，跨国公司在控制核心技术的同时。将部分专利进行商品化经营。比如，波音公司早在1969年专门成立了一个叫“波音附带产品”的机构，专门从事波音公司专利技术的转让。已经出售了200件专利许可证。专利的商业化经营包括通过出卖、许可、合资、战略联盟、与目前的商务整合和捐赠等6种途径获取利润。由于各国科技发展和资金状况不同，对先进技术的接受能力存在差异，技术落差使得跨国公司进行技术转移成为可能。因此，跨国公司能够多次向多国转移同一技术，多次获利并能延长专利技术的寿命。
3利用专利技术构筑贸易壁垒、保持垄断优势。除了常规的技术性贸易壁垒、绿色贸易壁垒与专利结合构筑外，还有以专利技术单独构筑的。所谓专利壁垒是指专利所有人依据其专利权，对进入本国市场的外国产品以侵犯其专利权为由向司法机构，阻止该产品的进入或向该产品的制造商征收高额的专利使用费。专利壁垒的结果是使该产品无法进入本国市场，即便进入也会因为产品成本大幅上升而失去国际竞争力。
(二)跨国公司商标战略。商标对跨国公司而言，同样意义重大。商标的最初意义是便于消费者对商品和服务进行识别。然而，跨国公司凭借其强大的创新能力、先进的生产水平和管理体系以及强势的企业文化。赋予了商标极高的经济价值。商标的意义不仅在于扩大产品的市场影响力，为公众所认识和接受；在社会上享有较高的知名度，具有广泛的影响；具有良好的社会信誉，其所代表的商品是优质产品；为广大公众信赖和喜爱，拥有良好的社会评价；还在于它是企业的一种无形资产，可以作价、转让，具有交换价值和投资效用。因此，商标战略也是跨国公司知识产权战略的重要组成部分。
1不断强化商标优势，以品牌扩张和品牌商品化来带动商品的销售。商标的优势来源于跨国公司产品的多样性和质量的稳定性，而企业的创新能力又是决定产品优质的前提。由于跨国公司创新能力较强，使其品牌本身具有比较优势，因此品牌扩张更为容易。一方面，跨国公司通过不断地投入研发，创造更多的新产品和高质量服务，将其商标使用在不断推出的产品上，使消费者由对其产品和服务的认同，进而形成对商标的认同和忠诚；另一方面，跨国公司利用消费者对自己商标的认同，将成熟的商标不断使用在各种产品和服务上，带动企业多元化发展。
2利用文化手段提升品牌形象。跨国公司极其重视商标文化。一方面，重视商标的本土化，以获取当地消费者最大的认同。为了能将其商标在各个国家都形成统一的认识和丰富的内涵，跨国公司往往投入巨资，结合当地文化，以最佳方式翻译商标，使其与产品或服务有较为直接的联系并且为商标构想美好的文化内涵。例如，可口可乐公司在引进中国时就动用了大量的人物力进行商标的本土化，最终采用了“可口可乐”的中文商标。据说这是该公司在各国市场中翻译最好的商标。另一方面，跨国公司往往将其商标的文化内涵与其母国文化紧密结合，借助母国文化，利用当地消费者的猎奇心理，进而促进商品的销售。例如，耐克公司聘请篮球天才乔丹作为广告明星，赞助体育赛事等，逐渐形成“耐克”等于运动、等于NBA、等于体育天才甚至等于一种人人向往的生活方式的时尚潮流。因此，“耐克”培养了大批忠诚用户。
3多种手段结合，提高品牌竞争力。首先，跨国公司重视商标的注册保护，注册的地域十分广泛。其次，跨国公司利用品牌的购并获取竞争优势。在竞争对手同样拥有巨大商业价值的品牌时，跨国公司可以通过联合的方法解决，例如时代一华纳和克莱斯勒一梅塞德斯。通过这种方式，跨国公司不仅可以通过两家企业的信誉、产品、历史积淀和创新优势合并获取消费者的信任，同时还可以吞并或弃用竞争对手的商标，一举多得。最后，跨国公司充分利用原产地标志、技术标准标志、材料标志等商标，增强消费者信心。随着技术的进步，技术规范也越来越复杂，产品的原材料也往往决定着产品的质量。因此，跨国公司充分利用技术标准等证明商标，树立消费者信心，如纯羊毛标记、GB标记等。
(三)跨国公司版权战略。版权也是知识产权的重要组成部分。传统意义上版权对于经济企业的重要性是次要的。然而随着计算机软件行业的兴旺发达，受版权保护的客体越来越丰富，同时发达国家文化产业的兴盛，使得版权战略逐渐成为跨国公司企业不可或缺的重要经营战略。
1充分利用技术优势，在各种文化产业形成版权优势。随着现代科学技术的发展和财富的聚集，文化不再是简单的“思想者的工作”，而是越来越需要资金的投入和技术的参与。如一个新软件的开发，不仅需要智慧的创造，还需要大量的资金投入。跨国公司掌握了大量的资金和先进的技术，在文化产业中必然拥有比较优势。如美国的迪斯尼公司、时代华纳公司投入大量的资金，充分利用高科技手段，达到“视听极限”，制造了有着极强冲击力的影片、音乐等文化产品。
2版权的流转与专利技术相结合，以战略同盟或战略集合体的方式获利。随着技术的发展，特别是计算机技术的广泛应用，版权的载体已经从书、文字、电影、音乐等形式，扩展到各种数字形式的存储格式，实现了媒介的高技术化和数字化。这样就使得掌握技术产品的制造商和文化跨国公司形成战略联盟，互相依赖。相得益彰。
3利用各种手段保护版权。以计算机软件业为例，侵犯软件知识产权的主要行为是未经许可的复制。即所谓盗版，而著作权法的主要功能是禁止未经许可的复制，对于版权的合理保护是法律所允许的。所以。跨国公司首先利用法律途径对其版权进行保护，可以利用专利法或者版权法。除此之外，还可以利用各种技术实现版权的保护。如利用序列号、对软件进行加密、采取许可协议等；特别是以服务为导向的软件，已经弱化软件本身的价值，强调了与之相配套的服务功能，有效地防止了盗版行为。
(四)跨国公司商业秘密战略。商业秘密保护在上个世纪80年代以前还不是反不正当竞争的重点。直到关贸总协定乌拉圭回合谈判才将商业秘密保护当作了重点，写入了世贸组织的《与贸易有关的知识产权协议》中。对于跨国公司而言，商业秘密同样是知识产权战略的重要内容之一，是企业财富和市场竞争力的核心体现。因此，跨国公司注重建立自己的商业秘密保护机制，将商业秘密保护提升到企业发展战略的高度予以重视和把握。在经济高速发展的竞争社会，丧失或泄露企业商业秘密意味着对企业的毁灭性颠覆，因此，在众多的跨国公司中将商业秘密与专利密切结合的做法已经成为公司技术管理的通用法则。跨国公司不会把所有的技术都公开在专利文献中，最为关键的部分仍然作为企业的商业秘密来加以保护。例如，每天都要喝掉2.5亿瓶的可口可乐配方仍是最高机密。迄今为止，知晓这一秘方的人还不到10人。不为原液配方申请专利，而作为商业秘密加以保护，正是可口可乐公司能够独霸市场的奥秘所在。跨国公司的商业秘密战略包括商业秘密的获取策略和保护策略。
1获取策略。商业秘密的主要获取途径应该是技术的提升和引进。但是这种方法需要技术的积累和研发的投入，是成本比较高的一种获取方法。利用情报是获取商业秘密的另一个重要方法。有人总结出合法获取商业秘密的十八种主要方法，即“公开文献，提炼合成；企业案例，细心研讨；巧用人才。借鸡生蛋；废旧回收，垃圾淘金；逆向工程，解剖研究；新闻，获取秘密；企业资料，流露秘密；鉴定会中。隐藏秘密；招聘人才，了解工艺；广告招聘，内含商机；法律诉讼，法律调查；专利文献，探明底细；调查访问。实地考察；购买技术，异地获取；浏览网站，跟踪对手；仓储库存，采购渠道；经销零售，侧面了解；招标投标，分析标底”。据美国未来集团统计，在美国年销售收入超过10亿美元的公司，已经有60％以上的企业建立了专门的竞争情报系统。宝洁公司每年投入高达5000万美元以上的巨资用于市场情报的采集和研究。微软公司董事长比尔盖茨也曾经公开承认，微软专门有人到其竞争对手办公室的垃圾箱收集情报，并借此掌握了竞争对手的商业秘密。可见，跨国公司已经把商业秘密提升到战略高度予以重视。2保护策略。对于商业秘密，跨国公司根据企业自身的实际情况综合运用法律手段、经济手段、加强企业内部管理等有效方式加以保护。商业秘密虽然在法律上存在一些空白和不足，但仍有一些司法解释和行政规范，并且在不断地完善。多数国家对于那些向国外竞争者透漏本国人或者本国境内商业秘密的犯罪行为人都处以较高的刑罚，其目的是为了维护本国企业的国际竞争力不致被削弱或者破坏。比较著名的案例是，1993年美国通用汽车公司底特律总部采购部经理洛佩兹跳槽到德国大众汽车公司任职时，将通用的十几箱保密资料带到大众，引起美国司法部以所谓“工业间谍案”采取调查。从该案可以看出，各国政府对其本国企业的商业秘密的关注和重视，为跨国公司实施知识产权战略提供了法律保障。经济手段也是保护商业秘密重要方法，主要包括下列3个层次：(1)用分配方法来保护商业秘密。即对接触、使用企业商业秘密的职工，给予较优厚的工资、奖金待遇，若有可能再辅之以必要的雇佣合同，写明一旦享受特殊津贴，则应负有相应的保密义务。(2)用长期化劳动契约来保护商业秘密。在人员流动比较普遍的今天，这一方法更具有重要作用。劳动契约长期化，可以使关键岗位的职工由于收益长期化的预期而留在岗位上。再辅之以较优厚的工资、奖金会更有作用。(3)以某种产权安排来保护商业秘密。比如：允许商业秘密的持有者或接触、掌握商业秘密的人拥有部分股权，使之与企业成为命运共同体。比如说，日本许多中小企业中掌握和从事关键技术、工艺的职工，往往是终身雇佣的职工或是企业的股东。其用意是既防止人才流失。又防止商业秘密外泄。在内部管理上，企业也会设立专门的保护商业秘密的机构，由懂技术、懂法律、业务精通的专职人员负责商业秘密的日常管理，在企业内部建立相关保密制度。包括：企业保护商业秘密的机构和人员职责；企业商业秘密认定机构与认定程序；废弃文件、废物处理的管理制度；商业秘密使用、转让、解密、销毁制度；企业对外交流(发表文章、广告、展示、出席会议等)商业秘密审查制度；对外新产品信息的商业秘密审查制度；企业各类情报、档案、资料的管理制度；企业员工保守商业秘密规定；企业商业秘密投资的审查、保护制度；商业秘密争议处理制度、保密工作奖惩制度等；在订立人事合同时签订保密协议等。
三、知识产权战略对跨国公司的重要意义
知识产权战略是跨国公司发展战略的重要组成部分，甚至处于绝对核心地位，其意义重大，不仅能增强公司竞争力，而且能够打击竞争对手，形成垄断，最大限度地增加企业利润。
(一)知识产权是跨国公司的重要无形资产。在发达国家，一个企业的资产构成往往可以直接反映出该企业的市场活力和生命力。以知识产权为核心的无形资产在整个企业资产中所占的比重越大，说明该企业的市场活力和生命力越强。以知识产权为核心的无形资产大大超过其有形资产的企业已经屡见不鲜，在高新技术领域更是如此。以德国西门子为例，它在全球设有12个知识产权管理部，400名知识产权管理人员管理着该公司各类知识产权约15万项。荷兰Philips公司在全球设有10个知识产权办公室，有150多名专业人员，管理着6.5万个专利、2.1万个商标和6000个外观设计。在知识经济、新经济、经济全球化发展的今天，知识产权作为一种重要财富的同时，又是创造人类物质财富、精神财富的工具和手段。
(二)知识产权贸易是跨国公司经营的重要形式。所谓知识产权贸易。狭义的理解就是以知识产权为标的的贸易，包括知识产权许可、知识产权转让等内容，如专利许可、商标许可、专利的转让、版权的许可、版权的转让、商业秘密的许可等等。近年来，知识产权贸易有了很大的发展，原因在于跨国公司掌握可观的知识产权数量及知识产权贸易为其带来丰厚的利润。
(三)知识产权是跨国公司有力的竞争武器。各国综合国力的竞争在很大程度上转化为人才、知识、信息的竞争，集中表现为知识产权的竞争。企业要想长远发展，首先应该拥有自己的核心技术，缺乏核心技术的企业充其量也只是别人的搬运及组装的工具而已，不仅导致国际分工的低级化，而且还严重损害企业的创新能力。跨国公司就是凭借着其强大的技术力量在全球竞争中处于领先地位。
(四)知识产权成为构筑非关税壁垒的重要手段。比如令我国出口企业损失惨重的技术性贸易壁垒(TBTs)大都与知识产权有关。以欧盟CR法案为例，要求销往欧盟市场的低挡打火机必须安装安全锁。其实该安全锁的标准技术已经被发达国家的公司申请了很多专利，要达到法案的要求，中国企业必需支付专利使用费或者被迫退出欧盟市场。自2002年以来，涉及我国对美出口产品的“337条款”调查数量逐年上升，我国已连续5年位居涉案国家(地区)的榜首，涉嫌违反“337条款”案件达46起。可见，知识产权壁垒已经成为出口企业进入国际市场的障碍。
(五)知识产权是跨国公司进行投资的重要内容。跨国公司进行投资，除了投入资金设备等有形资产以外，更加注重投入生产技术、品牌、经营管理、商誉等以知识产权为核心的无形资产。近年来，跨国公司把本公司的知识产权在该国未来保护状况作为投资的首要指标，例如当地的知识产权保护法律状况和本公司已有的知识产权是否在当地被抢先利用等。“产品未到，专利先行”已经是跨国公司通用的游戏规则。
四、跨国公司实施知识产权战略的基础
(一)跨国公司拥有的大量知识产权和先进的技术创新能力是实施知识产权战略的前提。跨国公司由于规模大、投人多，所生产和获得的专利等知识产权数量是其他类型的企业难以企及的，这在很大程度上成了其控制和垄断市场的有力武器。跨国公司的长期发展说明了这样的一个事实：对于现代企业而言，除了重视产品的生产和服务外，研究与开发、营销、员工培训、管理队伍的建设、财务管理等更为重要，所有这些商业活动相互依赖，但知识和专业技术起到核心作用。
(二)有效的组织和严密的制度是跨国公司实施知识产权战略的管理基础。大多数跨国公司将知识产权管理部门作为公司的高级管理层设置，由专业律师和科研部门的专家组成，主要任务是根据市场、经营和研况决定技术以何种法律状态投入市场；定期收集相关信息，交流情况，对侵权行为实施调查、取证、诉讼等工作。这样不仅能使企业掌握本公司的知识产权情况，还可以实施知识产权的保护。另外，跨国公司在企业内部有着严密的知识产权制度，通过让员工签订各种合同来保护自己的知识产权。
(三)强大的政治手段是跨国公司实施知识产权战略的策略基础。政治是经济的集中体现，跨国公司在表述自己在知识产权方面的利益诉求时，往往借助于政治手段，使自己的利益上升为国家的利益，在这个过程中影响国际知识产权制度的形成。跨国公司实现其知识产权战略的政治手段包括：一是跨国公司通过母国将自己的知识产权诉求上升。形成国际政治经济秩序的国家诉求。进而通过国家内部的利益团体的斗争或者国家间的政治斗争来实现其知识产权战略。一般是通过借助民间组织或者行业协会组织的力量形成战略联盟，利用法律赋予的权利，将跨国公司的利益反映到政权机构，以政治方式实现知识产权利益。二是跨国公司通过利用自身的经济和政治资源与东道国进行谈判，在知识产权方面获得有利于自身的制度安排。东道国政府在谈判中的利益往往是获取对方的专利技术、增加国民收入、增加就业、改善国际收支状况。跨国公司则利用自己掌握的专利技术、市场资源和资本、技术优势进行要价。在谈判过程中，可以说跨国公司处于主动地位，进而获得在东道国的政治资源。三是部分跨国公司通过政治贿赂来实现其目的。比如，埃克森石油公司向意大利某政党捐献2800万美元；雷诺公司也曾将2500万美元用于政治利益。总之，通过一系列的政治手段达到让决策者做出有利于自己的政策安排。
关键词：跨行业战略联盟 伙伴 选择标准 评价
国内外跨行业战略联盟研究成果
国内外关于跨行业战略联盟的文献不到三十篇。西方发达国家的学者率先对此进行探讨，斯科特博士（1999）首先在知识产业领域提出了跨行业联盟的概念，对大学和企业的联盟进行了有一定深度的研究，对跨行业联盟的形成机理进行了探讨。在国内，笔者将跨行业战略联盟的概念引入中国，并进行初步研究。一些学者对跨行业战略联盟的类似形式——非竞争性战略联盟开展研究。张钢、倪旭东（2007）提出了r&v非竞争性战略联盟的概念，他们基于案例分析，阐述了利用现实资源（real resource）和虚拟资源（visual resource）的整合创造价值的思想，并指出其形成的机理和运行的模式。本研究认为，非竞争性战略联盟与跨行业战略联盟的本质是一致的，即利用联盟企业之间不同的目标市场避免联盟企业之间的竞争，进而从根本上避免了不可调和的矛盾。但是我国学者的研究存在一定的局限性，第一，r&v非竞争性战略联盟仅是跨行业战略联盟的一种，而且现有的三篇文献所作分析均基于绿盛食品和天畅网络的案例，代表性不强，对理论的提炼和总结不够。第二，薛捷虽然提出了非竞争性战略联盟的概念，但是缺乏对国外理论的借鉴，而且仍然处于对案例的描述和评介阶段，没有对研究范式的总结。第三，笔者虽然对跨行业战略联盟进行了专题研究，但是没有对其伙伴选择问题进行深入探讨。
跨行业战略联盟的内涵和外延
波特（1985）首先提出了战略联盟的概念，他认为战略联盟是相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。本研究认为，根据联盟的成员之间运作领域的不同，战略联盟可以分为两类：传统战略联盟和跨行业战略联盟。
所谓传统战略联盟，即在战略联盟之中，联盟成员在同一行业运作，并且它们之间存在直接或者间接的竞争关系。所谓跨行业战略联盟，即战略联盟之中，联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系。综上所述，跨行业战略联盟，是运作在不同行业的、相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。与传统战略联盟相比，跨行业战略联盟有以下特点：
第一，联盟内部的非竞争性。因为联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系，所以成员之间不存在固有的矛盾和利益纷争。加之资源的整合会促进各自的利益，并达到共同的目标，因此联盟因为内部竞争而失败的风险得以避免。
第二，联盟资源的立体整合。根据资源学说的观点，跨行业战略联盟在利用共享资源的时候，不存在对对方资源的掠夺和占有，而是整合的资源将提高各方在各自行业的竞争力，是一种共赢互利的局面（bing-sheng teng，2000）。
第三，联盟边际效用递增性。由于跨行业战略联盟内部不存在竞争，随着联盟成员数量的增加，联盟可利用的资源会增加，但是管理联盟的成本却不会大幅增加，所以成员获得的利益会递增，这与传统战略联盟随着成员的增加管理成本和内耗会显著增加不同。
跨行业战略联盟合作伙伴选择标准
格林格（1991）最早对战略联盟的伙伴选择进行研究，他将战略联盟伙伴选择分为两类，第一类是任务导向（task-related criteria），主要包括联盟伙伴的现有资源和运营模式，例如掌握的专利和技术、资金、人力资源、营销渠道等；第二类是关系导向（partner-related criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企业文化、过去的合作关系、领导层之间的兼容性等。
（一）联盟伙伴资源的互补性
跨行业战略联盟的伙伴不在同一个行业，资源的互补性非常重要，资源的互补性也是联盟成败的关键。佛若和赛朗克（1978）指出，资源的互补性是形成企业间长期交易伙伴关系的重要衡量标准，合作者只有将自身具有的不同资源在联盟内共享，通过资源的相互整合，才能形成一种协同效应（synergistic effect），
而使形成的联盟更加具有价值、更加稀缺、更难以完全被复制模仿、其他资源更加无法替代，因此联盟才有存在的价值和意义。具有互补性的企业形成联盟，可以巩固各自原有的资源，也可以在共享相互资源的基础上，交换在企业发展中所需要但是缺乏的资源，从而维持和创造企业新的资源优势，增强企业的竞争力。
（二）联盟伙伴文化的兼容性
跨行业战略联盟的伙伴选择要以企业文化的兼容性为基础。企业文化的相互兼容可以在一定程度上避免联盟运行中的阻力和冲突，企业文化的不兼容会导致战略联盟的最终瓦解。美国麦肯锡咨询公司的研究报告提出，从二十世纪八十年代开始，被调查的八百多家参与战略联盟的美国企业，仅40% 的联盟维持了4 年以上，其余大部分都在短期内解体，组建联盟是一项复杂的系统工程，其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的文化融合，文化融合过程中出现的冲突包括三类：价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突（苗乐平、常晶，2004）。跨行业战略联盟成员间如果存在以上冲突，很难获得长期的成功。
（三）联盟伙伴的信赖性
跨行业战略联盟的伙伴选择要以相互的信赖为前提。相互信赖的重要性体现在两个方面，一是市场和未来的不确定性要求联盟共同对未知的环境做出有关反应；二是联盟成员之间高度独立，而且处于不同的市场行业之内，相互控制的能力较低。巴内和哈森（1994）提出，战略联盟成员之间的相互信赖可以分为三种，一是低度信赖，即联盟存在有限机会主义的可能性，低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制，也不依赖于成员企业对高度可信任的标准化行为规范的实施；二是中度信赖，即联盟存在脆弱性而联盟中的成员企业希望通过各种治理机制保护其利益；三是高度信赖，即不管是否存在社会的或经济的治理机制，联盟内部都会出现高度的相互信任。跨行业战略联盟成员之间需要建立中度信赖以上的信赖，才能有较大的可能取得成功。 （四）联盟伙伴产品的特征与前景
跨行业战略联盟的伙伴选择要重点考虑联盟伙伴产品的特征与前景。企业要衡量在形成联盟后，联盟成员之间的产品能否形成协作效应，互相促进、共同发展，提升战略联盟的竞争力。例如，伦敦地铁公司（transport for london）和联合报业公司的战略联盟，形成了如下的较好局面：伦敦地铁公司为联合报业公司提供场地，在250个地铁站均设立报纸领取区域；联合报业公司提供免费《每日邮报》（metro），供乘坐地铁的乘客阅读。这个联盟使双方获得如下利益：伦敦地铁公司通过免费报纸，给乘客提供了一定的附加增值服务；对联合报业公司来讲，增加了报纸的发行渠道，扩大了发行量，因此也得到更多的广告收入（martin hoscik，2010）。这种产品和发展前景能共同促进的联盟形式需要在伙伴选择时考虑和评估。
（五）其它因素
跨行业战略联盟的伙伴选择时也需要考虑其它因素，例如：法律、政策和政府的限制，本企业的战略目标和实现途径，对跨行业战略联盟的需求原因和需求意愿，企业战略联盟运行的成本和产生的效益的比较等。
跨行业战略联盟合作伙伴的评价
跨行业战略联盟合作伙伴的评价可以划分为两种，即事前评价和事后评价。
（一）跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价
跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价需要通盘考虑前文提到的联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素。
其中，联盟伙伴资源的互补性和联盟伙伴文化的兼容性是关键的考虑因素。联盟伙伴资源的互补性是形成跨行业战略联盟的动因，企业的资源在没有外力的情况下短时期内不会有大的变化，而企业形成战略联盟的目的是短时期内形成资源的共享和获得资源的使用权力，因此，企业只有选择具有资源互补性的伙伴才能达到形成战略联盟的目的。
联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景也是重要的考虑因素。具备这些有利条件，联盟的形成和运行则会比较顺利。但是这些因素都是具有可操作性的，可以在一定程度上在一个时间内改变。联盟伙伴的信赖性可以逐渐建立，联盟伙伴的产品可以进行调整，因此这些是相对软性的可变的因素。其它因素则需要进行个案分析，例如政策因素和法律因素是难以改变的，需要严格遵守；企业的战略目标则需要认真研究和考虑。
（二）跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价
跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价需要对建立跨行业战略联盟后的效果进行科学评估。建立事后评价的指标体系需要遵循以下原则，一是科学原则，指标需要采用科学的评估方法，客观反映战略联盟的有关情况；二是系统原则，要采用系统的方法，指标之间有内在联系，具有层次性、逻辑性；三是比较原则，对于不同的时间段或者不同的战略联盟，应具有纵向可比性和横向可比性；四是可行原则，要有较强的可操作性，评价方法可操作、评价数据能获得、评价结果客观全面（刘菲，2012）。
跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价可以分为单个维度。第一，经济效益评价，即对联盟成员联盟前后的利润进行比较，判断联盟是否产生正向的经济效益，利润是否得到了提高，在评价时也要考虑联盟效益的滞后性，要对时间段进行充分考虑；第二，运行成本评价，即对联盟运行时产生的成本，例如沟通成本、维护成本、附加成本等进行综合评估，对因联盟出现的冲突和问题也进行充分评估，并对这些成本导致的联盟运行的问题进行充分评判，与经济效益进行比较；第三，发展前景评价，即对战略联盟的发展前景进行评估，充分认识继续联盟产生的效益、问题，对联盟的发展意义进行充分认识和评定。
结论
当下，跨行业战略联盟发展迅速，在学界尚未对其进行系统地研究时，业界已经出现许多成功和失败的案例。因此，本文对跨行业战略联盟战略伙伴选择标准和评价的研究对业界的选择具有一定的参考价值。企业在进行战略联盟伙伴的选择时，要充分考虑联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素，做好对合作伙伴的评价工作，从而做出正确的战略选择。
本文的研究是建立在前人研究基础上的，不足之处在于以下三点：一是缺少对现实案例的具体分析，二是缺少对有关因素的量化分析和数学模型的建立，三是尚未对评价中可能出现的潜在问题进行研究和讨论。这些问题有待在以后的研究中进一步深入挖掘。
参考文献：
1.porter， petitive advantage [m].new york：free press，1985
2.bing-sheng teng. a resource-based theory of strategic alliances [j]. journal of management，vol.26，no.1，2000
3.苗乐平，常晶.现代企业战略联盟合作伙伴选择的标准及评价[j].沈阳农业大学学报（社会科学版），2004（1）
4.j.b.barney，m.h.hansen.trust worthiness as a source of cornpetitive advantage[j].strategic management journal，1994
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