跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。
中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。
人力资源管理存在众多误区
企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在：
第一、管理理念上的误区。
表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。
第二、吸引人才方面的误区。
一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。
二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。
第三、人才使用方面的误区。
一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。
二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。
第四、激励机制方面的误区。
物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，可以说短期内能够取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道，著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。
第五、人员流动方面的误区。
表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。但是实际上，不少企业从组织人事角度出发，害怕人才流动，并设置种种障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这样做的结果适得其反，实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才争夺更为激烈
加入WTO以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：
一方面是来自其他行业企业的人才竞争。
人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。无论是中国的公司。欧洲的公司，还是美国和日本的公司都有这方面的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。过去企业在跨国经营过程中，注意培训了一批年青人，使其担当重任，为公司服务。如今随着人才市场的放开，以及新兴产业的不断涌现，促使跨国经营企业中不安定的成分增加，人才流动更快，由于信息产业、计算机、网络等行业因工资待遇大大高于传统的工业和外经贸部门，因而往往能够吸引最优秀的人才，导致由传统工业和外经贸部门向高科技产业“跳槽”以及人才流失现象极为普遍。这样公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。另一方面是来自国外同行业企业的竞争。
中国加入WTO以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，由于中国政府采取人员上的控制方式，外方不可能带来更多的技术和管理人员，需要在中国市场上雇佣大量中国雇员，这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。
人力资源管理理念的更新
加入WTO，我国跨国经营企业在面临人才争夺的同时也面临许多机遇，其中最大的机遇就是进一步开放带来新的人力资源管理理念和管理方法。我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。中国加入WTO以后，中国与世界经济进一步接轨，现代的人力资源管理的理念将逐步取代传统的人事管理而得到更多企业的认可，从而促进我国企业的管理跃上新的台阶。
人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。
几点建议
在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之八世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。笔者认为，应从以下方面加以考虑：
首先，要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。跨国经营企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性。只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。
其次，要重视和发挥企业文化的效用，鼓励创新。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
第三，人才来源多样化。跨国经营企业很大一部分市场在国外相此在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。不言而喻，利用当地人进行管理有很多优势，如浙江万向集团1994年在美国建立了一个子公司——万向美国公司，其总经理是从原美国通用汽车公司挖过来的，给予年薪72万美元，大大高于原来的工资水平；另外，该总经理之所以来万向是看到万向是一家非常具有发展潜力的公司。而万向公司聘用美国人管理的目的就是把万向美国公司办成本土化的公司，一切按照美国的标准，高起点、正规化经营，并将产品出口目标定位在美国的主流市场。万向集团是生产汽车零部件万向轴的，一开始公司就把目标紧紧盯住美国的通用等大的汽车公司。果然，经过5年的发展，万向美国公司的出口就从500万美元增加到1999年的4000多万美元，目前继续保持着良好的发展势头，并与通用汽车公司进行了其他一系列合作。
第四，人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。企业在确定一个岗位报酬等级的时候，一定要考虑激励机制，并且要有适当的度。如果报酬不具有激励性，职工就会缺乏动力，而这种动力又恰是高产出率的源泉；反之，如果报酬过高又会使人工成本上涨，同样会使企业失去竞争力而无法支撑。因而报酬的制定一定要与员工的贡献和企业的经济效益挂钩。
[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理
一、跨国企业文化冲突产生的原因
1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。
二、跨国企业文化冲突的管理
1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。
2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。
3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。
关键词：比较管理；跨文化；研究路径；管理史；文化管理
中图分类号：C93-03 交献标志码：A
20世纪50年代以来，随着国际间贸易、技术、文化交流逐渐频繁，许多关心国家经济发展的学者认为国家经济发展与本国的企业管理密切相关，所以致力于对世界各国管理现象进行比较研究。1959年美国普林斯顿大学哈宾森教授和麻省理工学院迈耶斯出版《工业世界中的管理：国际分析》一书，标志着比较管理学理论的诞生。该书运用比较分析方法对欧、亚、非、南美等地的美、日、法、英等12个不同类型国家的企业管理进行研究，旨在分析不同国家之间的经济、文化、社会等差异情况对管理的普遍性影响。战后随着经济全球化的兴起，跨国公司为保持其在国际竞争中的优势地位，在对企业进行管理规范时必须根据所在国文化背景因地制宜地制定策略。跨国公司的大规模发展促进了比较管理学的兴起，同时比较管理学又为跨国公司的发展壮大提供了智力支持。1970年美国纽约大学企业管理研究院成立比较管理学研究室，并成功举办比较管理学国际研讨会，对比较管理学的学科性质、学术规范、研究对象和研究方法进行探讨，标志着比较管理学学科的正式建立。由于研究方法和侧重点不同，造成比较管理学自从创立以来就引起不少质疑，诸如研究方向相对分散、研究范式不尽一致、研究结论见仁见智等。为此在回顾学界已有研究成果的基础上，采用跨文化的管理史视角对比较管理学的内涵外延、研究路径和发展方向进行探讨，为构建科学规范的文化管理范式积累经验。
1 跨文化的比较管理学内涵外延
比较管理学是学界对各国公共管理或企业管理的理论模式和实践经验进行比较研究的成果，有宏观、中观和微观3个不同的层次，现有的比较管理学研究大多立足于企业管理，属于微观比较管理的范畴。比较管理学通过比较不同国家(和地区)之间管理现象的异同点、模式及其效果，研究这些管理现象与文化地域环境因素之间的关系，进而探讨管理经验和管理模式的可移植性，以达到“博采众长、为我所用”的目的。这里所说的管理现象有着广泛的含义，既可以指管理体制、管理制度、管理规章和惯例，又可以指管理过程、管理哲学、管理行为和管理效率等。在跨文化视野中，比较管理研究的目的是解决如何在跨文化背景下识别、协和以及进行有效管理的问题。跨文化是比较管理研究的重要立足点和基本特征，所以有时比较管理学也被称为“多文化混交组织学”。
关于比较管理学的内涵，学术界一直存在立足点和关注点不同的争论。有学者认为比较管理学是一门分析比较不同国家或企业之间在经济、文化方面的差异情况对管理的普遍影响以及研究管理基本原理可转移性的科学。关于比较管理学的研究对象，国外学者有3种不同的意见：一种意见认为比较管理学以世界各国企业管理理论和管理实践为宏观的研究对象，用比较的方法研究两个国家以上的企业管理理论和实践之间的异同及相互影响、相互关系。这种意见是从国与国之间的企业管理比较出发，明确比较管理学的研究对象。另一种意见认为，比较管理学的研究对象不仅包括对国与国间的企业管理理论和实践比较研究，而且还包括在一个国家范围内的国营企业与私营企业的管理比较、合资企业与独资企业的管理比较等。这种观点将比较管理学研究对象的外延从跨国的宏观角度延伸到一国内的微观企业，把研究对象明确得非常具体。最后一种意见认为，比较管理学不是比较研究两国以上的企业管理理论和实践的异同，也不是对一个国家内不同企业之间的管理进行比较研究，而是以探讨、比较、分析各种管理理论、实践的异同以及寻求管理的一般规律为研究对象。
管理是社会化大生产条件下组织、协调共同劳动的重要手段，比较管理是对管理现象进行跨国度、跨文化、跨地区、跨企业的研究、对比和分析。为此，有些学者利用案例分析的方法，对比较管理学的内涵与外延进行探讨。例如，颜坚莹指出，比较管理学的内涵涉及系统的考察、鉴别、解释和评价不同国家、不同地区的同类企业及其管理过程的相似性和相异性，通过对比分析找出其共性和特性，明确各国、各地区管理成效的关系，从而取长补短，作为改进现行管理方式方法的参考。孙耀君认为比较管理学主要以不同文化和国家的管理理论和实际为研究对象，用比较分析的方法进行研究，以图找出一些共同的管理规律或探求可资借鉴的有效地管理方法和管理经验。史天林哺从广义、狭义角度分析比较管理学的含义，并指出所谓比较管理学就是对管理现象进行跨国度、跨文化、跨地区、跨企业的研究、对比和分析。黄群慧盯认为比较管理学是建立在比较分析基础上对管理现象进行研究的管理学分支，之所以采用比较分析的方法，旨在分析不同国家间的经济、政治、文化、社会等环境差异情况对管理理论和实践的影响，并探索管理发展的模式和管理知识在不同国家的适用性。
【关键词】 跨文化;跨文化管理;文献综述
一、引言
在经济全球化的今天,跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体,活跃于世界经济舞台。近年来资料显示:跨国公司控制着全世界60%的贸易、70%的投资和80%的技术专利。为顺应世界经济一体化和全球化的发展,中国企业也需面向国际化,大批优秀的中国企业加入到跨国经营的行列。跨国经营不仅是中国企业在全球化过程中生存和发展的必然选择,还是扩展企业实力的良好机遇。本文的目的就是在于展示跨文化管理的内在逻辑与发展历程,为我国跨文化理论研究提供新思路。
二、跨文化管理的涵义
目前,跨文化领域吸引了众多学者的眼球,并在这一领域积累了众多成果。试图对一些学者们关于跨文化管研究具有代表性的成果进行总结,并提出自己的一些看法。
鉴于以上学者对跨文化管理的理解,本人认为跨文化管理,就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突,在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。
三、跨文化管理的发展历程
(一)跨文化管理的初步研究(20世纪50年代)
根据Negandhi的考查,跨文化成为一个明确的研究对象,始之于20世纪50年代美国麻省理工大学、芝加哥大学、加尼福尼亚大学和普林斯顿大学对发展中国家工业化过程的大规模的项目性研究。这些比较管理理论学家的概念性与方法性研究,大致可以分为经济发展导向、环境方式、行为方式。其中“经济发展导向”虽然涉及了跨文化管理,但其研究仍然没有脱离经济学本身。
(二)跨文化管理的组织理论研究(20世纪60年代至70年代初)
奈甘地认为,虽然跨文化的研究涉及到多学科的交叉,但组织理论是与跨文化研究密切互动的一门学科。这一时期的组织理论研究显示了从韦伯式的理想的官僚行政组织的规范层次向更为复杂、以某一具体组织为对象的分析层次的过渡过程。在这一发展过程中,与跨文化管理理论相关的组织理论研究以两种方式展开:封闭系统方式和开放系统方式,在此基础上,奈甘地提出了一个“整合模式”,集中概括了封闭系统方式与开放系统方式对组织的综合影响。
表1跨文化管理的定义
(三)跨文化管理研究产生和兴起时期(20世纪70年代至80年代初)
美国学者首先从文化差异的角度来探讨跨国经营失败的原因,从而产生了跨文化管理研究的新领域。之后,学者们开始对文化以及在跨文化条件下如何进行有效管理问题进行研究。按照研究方法和分析角度的不同,将这些研究成果分为两类:
1.通过大量的实证调研,对分析文化差异性的维度进行探讨。(1)美国著名人类文化学家Edward T.Ha11[9]提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架。(2)霍夫斯泰德的文化分维度模式。他提出国家文化四维度模型:权力距离、不确定性回避、功利主义与人文主义、个人主义与集体主义。(3)在霍夫斯塔研究的基础上,卡罗汉纳等人将跨文化研究分为超民族文化(包括地区的、种族的、宗教的、语言的)、民族文化、职业文化、组织文化、群体文化五个层次。
2.采用比较研究的方法,进行跨文化企业管理比较研究。20世纪80年代,美国学者通过日、美企业文化的对比研究发现,“日本人比我们更懂得怎样管理企业”。这方面的代表是威廉・大内的Z理论、托马斯・彼得斯和小罗伯特・沃特曼的“7S结构”理论和巴斯克和艾索思的跨文化案例研究。日本的松本厚治认为企业管理存在三种典型模型,即日本式、中国式和美国式管理模式,并对中美企业管理弊端的分析以及突出强调职业安全与竞争关系、职业安全与对企业忠诚心培养关系的分析,在跨文化企业管理中值得中美企业借鉴。
(四)跨文化管理研究大发展时期(20世纪80年代后期至今)
在这一时期,对文化以及不同文化条件下管理行为研究最为活跃,成果也异常丰富。学者们或是对原有研究成果进行补充与完善,或是借鉴其他相关学科的研究成果或是从全新的角度,对跨文化管理问题进行了更为深入的研究。在这种背景下,我国企业开展跨国经营,是谋求发展、顺应世界大趋势的必然选择。对于长期在国内实行“内向”经营、受计划经济束缚的我国企业,要跨出国门并避免跨国经营的失败,探索我国企业的跨文化管理,无疑有着十分重要的现实意义。
四、正确对待跨国经营中的各种差异
全球化并不一定就意味着文化的趋同,相反,它往往让人们有机会接触到与自己母体文化不同的更多其他文化。对待这种巨大的文化差异,必须要有正确而务实的客观态度。
1.在跨文化管理中注重共同点,把差异放在次要地位。在文化比较中着眼于共同点,进行文化的相互吸收与融合,减少冲突,降低经营成本。
2.不要用典型特殊的差异性取代个别差异性,即不要以偏概全。在跨文化管理的实际过程中必须从实际情况出发,不能仅从一些理论框架出发。
3.通过改变和差异整合,接受和适应文化的差异,并为企业找到新的发展契机。文化差异本身是个双向的行为,某些文化差异是可以有效利用,可以构成企业新的运作模式。
此外,张云峰把跨文化管理的决策总结为: (1)本土化战略;(2)文化相容策略;(3)文化创新策略;(4)文化规避策略;(5)文化渗透策略;(6)借助第三方文化策略;(7)战略式策略。
五、总结
进行跨文化管理是利用跨文化优势,消除跨文化冲突,在保持本土文化优势和特色的同时,又能吸引外来文化的精华,这将成为全球化时代企业的生存之道。一个跨国经营的企业,必须通过跨文化理解、参与和融合,建立合适的跨文化管理模式巩固和强化自己的竞争地位,确保企业战略目标的实现。只有根据中国的国情,依靠中国员工实行本地化管理,让本地的优秀人才参与各种管理活动,并不断地提供机会提高这些人才的管理能力,公司才能充满生机与活力。
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关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ peter drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ human resource management，hrm） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、e － hrm等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 s·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
参考文献：
［1］郑兴山。 跨文化管理［m］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.
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［4］吴宝华。 人力资源管理实用教程［m］。 北京： 北京大学出版社； 北京： 中国林业出版社，2007.
经济全球化是20世纪80年代开始出现的，在90年代已经得到广泛的认可，至今尚无统一的概念。经济全球化是世界经济、文化、科技等多领域的结合产物，能够给各国的经济增长提供帮助，也是当前世界经济的重要体现，是世界经济发展的方向。
跨国公司是全球经济活跃的催化剂，能够加速推动全球经济、生产、贸易等发展，很多的跨国公司无法达到最终目的，归根结底还是因为文化不同。《电子世界》曾经于1991年前后在全世界搞了一项研究，内容是“制约世界经济发展的因素”为题，以信息、外汇、文化差异、语言、时差、法律法规、交货、价格竞争等方面的数据显示，反映最多的问题还是文化差异。因此，怎么样在不同的文化背景下进行跨国公司经营管理，克服文化差异带来的障碍是非常重要的事情，也是跨国公司经营的成败点。跨文化管理工作的核心内容就是与人相关的工作，人是企业资源中的基础资源和重要资源，对人进行管理是公司资源管理工作的重心，跨文化管理和人力资源管理的关联性比较强。使用科学的方法来进行人力、物力、财力的调配和控制，能够克服文化差异带来的影响，跨文化管理也应该从这一点出发，回归这一点，这也是人力资源管理的最终目的。
1 什么是跨文化与人力资源管理
理清人力资源管理和跨文化的含义，有助于我们加深了解人力资源管理的跨文化自身。
1.1 什么是跨文化
如今，内在和外在不断扩大的跨文化，早已深深影响到社会发展、经济和科技等方面。之所以跨文化持续受到关注的主要原因，可以理解为经济全球化的缘故。跨文化（cross-culture）可以被当做一种为了表达文化存在差异的表现，是不同隐含信息、基本假设、行为规范和价值观几种因素相互作用的过程。不同的文化特点主要体现在个体、国家以及公司等几个方面。每个民族，每个国家都各自拥有自己的背景和特色。这也是跨文化如何产生的。包括霍夫斯泰德在内的众多专家学者对文化因素做了研究。他们采用的是“文化维度”这个方法。之后大家得出结论，文化之间存在差异的确可以对个体行为和活动产生直接和巨大的改变。
1.2 什么是人力资源管理
管理学大师彼得?德鲁克（Peter Drucker）在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，第一次详细解释了人力资源管理在管理学范围的定义。正常人――人力资源―是最多产、最有生产力和最实用的可用资源。在工作中，开发并使用正规的系统利用各种人才，用来达到企业的目的，称为人力资源管理。它是具有对资源利用、获取和开发功能的系列活动。对人力资源的潜力进行深挖，调动人力资源进行价值发挥，实现企业的战略目标。跨国公司所进行的所有管理活动都必须是在一定文化背景下完成的，失去了文化背景，企业的管理活动将不复存在的意义。
2 跨文化对人力资源管理的影响
跨文化会全方位地对人力资源造成影响。
2.1 对规划和人力资源战略的影响
企业战略是人力资源主要内容之一。而人力资源战略对企业内外环境变化以及未来的任务和要求提供帮助，要达到真正的人力资源管理，必须符合以下条件。它包括薪酬、绩效、职业生涯规划、企业文化、培训开发、人员流动、供给预测及方法、需求预测及方法、战略等因素，各个方面不同程度的受到文化差异的作用。无论如何，我们不可以忽视规划、人力资源战略与跨文化的关系。
2.2 企业内部框架与跨文化的关系
不同企业对于不同文化之间的差异有着各自不同的认知，这是通过研究有关霍夫斯泰德维度理论的5个不同方面提出的观点，这里讲到了“集体主义--个体主义”、“不确定性规避”和“权利距离”等因素。因此企业采取了矩阵制、事业部制、直线制、职能制和直线--职能制等机构中的一种。假如在权力和实力相差悬殊的国度里，人们通常更愿意去适应像直线制这种相对风险更大的方式。主张平等的人们，更适应职能结构比较简单的类型，因为他们的文化水平有限。
2.3 跨文化与企业录用、招聘和选拔的关系
不同的文化背景会影响企业的应聘目标、用人标准、方法、面试内容、方式等到来影响，跨文化的影响作用也有差异性。集体主义以及高不确定性规避的文化里，招聘者对院校以及群体比较青睐，这些群体中往往能够满足招聘者的要求，进而在企业中发挥出优秀的表现，而过度频繁的跳槽比较容易不被关注；个人主义以及低不确定性规避文化里，比较注重应聘者的能力，频繁跳槽可以成功展现其个性和实力。
2.4 鼓励员工的作用
目的主要是通过鼓励员工改进工作方法。跨文化对企业激励的影响主要包括“集体主义和个人主义”、“女性化导向与男性化”和“不确定规避”这几个因素，它们是造成企业鼓励与跨文化作用的结果。男性主导文化、集体主义和高不确定性规避中，多数企业会比较强调物质鼓励为辅、舍小家保大家，着重精神鼓励的办法。主要采取升职、加薪等办法作为鼓励内容，加强树立“坚强”的意识。低不确定性规避、个人主义规避、女性主导的文化中，主要是以员工成绩和能力来进行激励参照，麦克利兰的成就需要理论和马斯洛的需要层次理论正是这种处于激励中的个人主义文化的体现，以个人魅力来达到自己当初的目标是这种企业采取的激励方式。企业对职工的创造和发挥进行鼓励，需要承担一定的风险，对员工的生活质量、人际关系作为激励的因素。
2.5 对薪酬福利与企业绩效的影响
此方法维系人才不流失的主要方法，涉及社会保险、员工福利、薪酬体系和绩效考核等方面。跨文化对它们的作用可以从“长期与短期导向”、“集体主义与个人主义“和“权力距离”几个方面来了解。
长期导向倾向、集体主义和权利巨大的文化背景中，考核所在团队一直是企业很重视的方面，团队绩效和福利是联系在一起的。对员工的考核方式相对传统，上级对下级进行考核评价，员工薪资福利都会以考核成绩为主，能够促进员工对企业的忠诚度，反过来员工对企业是否重视自身这方面也比较看重。另外在短期导向、个人主义和权力距离小的文化里，企业针对职工工作能力以及个人业绩等方面等进行绩效考核，员工所在的部门绩效不佳可能也不会影响到员工个人的绩效成绩。
3 跨文化人力资源管理的策略
跨国经营企业，需要对文化的不足以及处理有矛盾的文化，增长人力资源管理在跨文化方面能力，采用适当的策略来进行人力资源管理，促进人力实现管理的目的。
3.1 认真正确对待文化融合的促进和文化的差异
每种文化并没有好坏之分，任何一种文化都具有优点存在，文化差异不是个例，也不是猛虎，是客观存在，合理存在的事实，也不是以我们的意志进行转移的内容。管理者需要对各种文化都表示认可，认同其存在，能够包容，对文化差异的正面影响进行挖掘，规避消极的影响。让不同的文化都能够得到促进和提升，可以相互依存。对文化不同情况具有清醒的认识，是企业领导做到认真对待文化差异，达到企业跨文化管理的必备条件。企业领导处理好跨文化人力资源管理的前提。以换位思考来对不同文化优劣进行分析，寻找不同文化之间的相似之处与不同之处，对待不同的文化给予肯定。跨国大型公司制定自己的文化方式，要根据自己的实际情况而定。计划性的将不同文化进行融合渗透，取得不同优势文化，帮助企业更新自己的文化。之后，使得原先的不同文化的人力资源问题进行解决，让跨文化对达到人力资源管理的目的起到推动作用，从而使人力资源管理的难度变小。
3.2 变更人力资源管理的工作策略和办法
不断加强的跨国经营，使得过去旧的人力资源管理思路和方法无法适应如今的工作环境，人力资源的方法和思路应该跟上时代的发展轨迹，能够达到企业的标准。
霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论、霍夫斯泰德的五大文化维度理论和川普纳斯的七大文化维度理论等从不同角度阐释了我们人类的生活与工作离不开文化因素。在很多的工作细节方面人力资源管理的工作都需要进一步加强。像是E--HRM、劳动争议、薪酬福利、绩效考核、激励技巧、职业生涯规划、训练方法、面试过程、选拔方法、员工招聘方式、工作任务书写和编写以及工作分析等，在接触跨文化背景和文化差异时，都需要企业管理者根据自身情况改变工作办法或者转换工作思路。
人力资源管理要引入新思想、新方法、新技术，对企业发展进行应对，帮助发展企业。
3.3 培养跨文化人才，举办跨文化培训
伦纳德?南德勒觉得，人力资源发展要把重心放在跨文化培训上，可以有效的缓解文化冲突。也是跨文化管理的优势和重点。
跨文化培训是预防和处理文化差异的最佳方式，能够让员工主动积极地适应差异文化，促进各文化背景下的员工交流，做好人力资源跨文化管理；跨文化培训能够降低文化差异所带来的不良影响，保持企业里面和谐的人际关系，可以起到提升企业内部凝聚力的作用。曾经提出“跨文化特训的经济学家S纽波宁认为5种能够最快适应新文化的途径是：实施训练方案、敏感性方案、文字方案、语言指导方案和文化融合方案。企业可以通过人力资源管理部门充分调动公司员工参加文化知识竞赛、即兴报告演讲、小组讨论模拟情景对话、案例分析、互换性角色扮演和实地考察体验等活动方式来促进员工交流。跨文化特训的存在，使得员工自我调整的能力得到加强。减少了文化矛盾对企业的不利因素，合理地处理之前出现过的文化矛盾使企业得到跨文化的多元文化队伍。
3.4 实行本土化战略
本土化战略是跨国公司把管理、营销、生产、人事等等都和当地经济进行融合，将企业文化植入当地文化的一个过程，需要承担当地企业公民责任。国际大型企业在境外发展和经营时，经常会遇到科技文化、经济和政治等一些客观条件的限制，之前接触到政府、客户、供应链等一系列都是本土的，对本土情况了解，所以本土化战略十分重要。跨国公司的本土化战略要对当地资源进行调配，迎合市场需求，促进企业发展，让各种资源能够实现无缝连接，降低文化不同造成的不确定因素。
1.人力资本
人力资本指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。美国经济学家舒尔茨指出，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本与社会发展和经济增长的关系极为密切。人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量增加重要的多；人力资本同其他硬资本如物质、货币等相比，具有更大的增值空间。当今世界，经济全球化不断深入、市场竞争日益加剧、科技快速进步，人力资本在综合国力和竞争中的战略地位及决定性意义日益突显、对经济增长与社会发展发挥着重要作用。人才是经济、社会发展的第一资源，经济社会发展所依赖的关键资源由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等，智力资本正在成为社会发展和经济增长的基础性、关键性、战略性资源。我国改革开放的进一步深化和经济可持续增长对人力资本提出了更高的要求，经济增长由主要依赖资本、人力的数量型投入转变为主要通过技术进步、提高劳动者素质和创新推动经济发展。人的知识、能力和创造力是国家、地区、企业获得竞争优势的根本源泉。
2.我国对跨文化人力资本的需求
在高度全球化大竞争的时代，无论从政治、经济角度，还是从国际交往角度、知识信息交流和获取角度，国家、地区及个人都需要更多地与外部世界沟通。我国的经济、科技、外交、军事等领域急需大批了解国际行情、熟悉国际规则的专门人才，以真正提高我国综合实力和国际竞争力。以博鳌亚洲论坛为例，2015年博鳌年会主要聚焦亚洲的合作发展，关注经济区域繁荣，共有77场正式讨论、41场分论坛、6场圆桌讨论、4场闭门会议、7场CEO对话等。博鳌论坛的成功举办需要周密筹划、细致准备和顺利实施，论坛的策划、组织者需要具备国际视野、了解亚洲乃至世界经济态势、熟悉国际规则，论坛的工作人员和服务人员亦需要具备一定的跨文化知识和外语交际能力、熟悉国际商务礼仪。国际化、创新型人才是进一步推动中国特色社会主义现代化建设的必然需要，是中国经济长期可持续发展的内在动力和不竭活力。中国的产业升级和经济结构转型依托于有效的资源配置和人力资本提升，培育和引进一大批具备国际化视野、全球化运营意识并且熟练驾驭全球性管理工具的高端产业人才至关重要。随着我国在政治、经济、文化等各领域的对外交流与合作日益频繁，工业、科技、环保、金融等领域国际交流与日俱增，人才的跨文化素质决定了他们在多元文化工作和生活环境中的成败得失，跨文化素质的培养是人力资本培养的新理念。企业对具有跨文化意识和跨文化交际能力的跨文化人力资本的需求日益迫切。
3.跨文化交际能力的构成
跨文化交际能力是一种综合的社会和交际技巧。Meyer将跨文化能力被定义为：当面对来自其他文化的行为、态度和期望时，能够灵活地恰当应对的能力；Chen&Starosta将跨文化交际能力定义为：互动者谈判文化意义与适当地在一个特殊环境下使用有效的沟通行为，以便确认双方多重认同的能力；Dodd认为，跨文化交际能力是指在跨文化语境中能产生有效跨文化结果的能力。概括而言，跨文化交际能力指的是进行成功的跨文化交际所需要的能力和素质。跨文化交际学界普遍认可的评判跨文化交际表现的两个标准是恰当和有效；恰当性指在交际过程中交际双方认为重要的准则和规范、以及他们之间关系的期望没有受到严重侵犯，有效性是指在一定的时间内成功实现既定目标、得到应有回报。关于跨文化交际能力的构成，专家和学者观点纷呈。Byram的跨文化交际能力框架由知识、技能和态度三部分组成；Fantini认为跨文化交际能力包括四个层面：知识、态度、技能、意识；Wiseman认为跨文化交际能力包括有效、恰当和来自不同文化背景的人进行交际的知识、动机和技巧；INCA（跨文化能力评价项目组）认为跨文化能力包括歧义容忍度、行为灵活性、交际意识、知识探索、尊重他人、移情；Clouet指出跨文化能力对于跨文化交际至关重要，他强调跨文化能力是一种综合的社会和交际技巧，主要包括：灵活性，处理冲突的能力，协调工作的能力，移情，处理交际困难的技术，对歧义的容忍，对自己文化背景反思的能力，对文化导致不同的讨论风格、讲话速度和思维模式的意识。为进一步探讨跨文化交际能力的具体构成，研究者进行了深度访谈和问卷调查，研究对象共40人，包括跨文化专家、外贸人员、出国工作或学习人士、长期旅居国外者、在跨文化或多文化环境工作的人士、出国旅行者，研究者对深度访谈和调查问卷进行了整理、分析和归纳发现，跨文化交际中遇到的困难主要来自语言障碍和文化差异；跨文化交际能力是一种动态发展的能力，其构成具有全面性和整体性特征。其构成要素部分呈显性、直接作用于跨文化交际，部分属隐性、间接作用于跨文化交际，各要素之间密切联系、相互渗透、共同作用。成功进行跨文化交际涉及多方面知识，包括文化知识、语言知识、社会知识和专业知识；在能力方面应具备交际能力、社会能力、学习能力和专业能力；态度层面可归纳为交际态度和个人态度两大范畴，尊重和礼貌对于跨文化交际至关重要；良好的个人素质、素养有助于恰当、有效地进行跨文化交际。
二、企业跨文化人力资源
1.跨文化人力资源管理
伴随着经济全球化的不断深化，企业的国际商务活动和跨国经营活动迅速发展，企业经营的国际化已成为不可逆转的时代潮流，越来越多的中国企业走向国际舞台、参与国际竞争与合作。多元文化的存在对企业的影响有其积极、有益的一面，同时，因文化差异而导致的文化冲突也会为企业的管理造成障碍，给企业的正常经营造成消极影响。在全球化背景下，文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。一些企业或公司是由两国或多国企业组成的跨地域、跨民族、跨政体的跨文化经营管理的经济实体，国家和地区之间的文化差异给企业及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。Dowling&Welch认为，国际人力资源管理的复杂性可以归因于六个因素。一是工作内容的增加，与传统本土环境中的人力资源管理相比，国际环境中的人力资源管理要应对一系列事务，包括外派人员管理与安置、处理与当地政府的关系、跨文化适应等。二是经营地点、目标市场等方面的变化，这就需要人力资源管理具备更为广阔的视角。三是更多涉及本国外派人员和外籍员工的个人生活。四是由于企业劳动力混合了外派员工和当地员工，从而引发的人力资源管理重点的变化。五是企业承担更多风险。六是企业管理和运营承受更多外部影响。多元文化的国际环境，多元文化的人力资源，要求现代企业实行跨文化的管理。企业人力资源管理除体现传统管理方式的一般特征外，还应做到正确认识、分析和解决由文化差异所带来的一系列人力资源管理问题，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势。有效进行跨文化人力资源管理是企业成功运营、实现企业国际化的有力保证。进行跨文化人力资源管理应在人员选聘、人员培训、人员考评、人员报酬等方面适应企业国际化的需要。在人员选聘方面，企业的人力资源规划、组织结构需要与企业发展规划、发展战略保持步调一致，有利于企业与时俱进、与国际接轨、处理涉外事务、应对海外竞争。企业管理者和人力资源部门负责人应放眼未来，制定国际化人力资源战略，注意人才队伍的阶梯性、人才结构的多维性，防止人才队伍的断层。人力资源部门有必要对跨文化企业人力资源管理进行研究，充分意识到本土人力资源管理和国际人力资源管理间的差异，为企业选拔和储备视野开阔、勇于创新，具备开放意识、持续学习意识、跨文化交际意识和能力的人才。以外派员工的选聘为例，对派驻其他国家工作的人员选聘不同于对在国内工作的员工选聘，前者难度远大于后者。外派员工将要面临工作场所和外部环境的双重挑战，将遭受语言、医疗、住宿等多方面的差异，文化冲击将引发工作受阻和孤单、思乡情绪的产生；适用于国内工作环境的能力和技巧无法确保外派员工在国外工作中获得成功。因此，企业在招聘、选拔外派人员时，要充分考虑中外在文化、社会和商务方面的差异以及这些因素对外派员工的潜在影响，不能仅将专业能力和过去工作表现作为主要选拔标准和依据，还应考虑该人员是否能适应国外文化，是否具备熟练的外语能力、人际交往技巧以及适应新的工作环境的能力。在人员招聘方式上，可充分利用现代信息技术进行网上沟通、网上招聘；发挥网络优势，对处于不同地方、不同组织的人力资源进行有效整合。在人员培训方面，企业人力资源部门可开展多层次的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通与协调能力，培养跨文化人才。持续性的员工学习和培训活动被视为企业的战略型武器，是企业除了生产经营活动之外的重要活动，是企业日常工作的一部分。企业需要充分考虑员工构成的多样性、语言和文化差异等因素，根据企业发展需要和经营特点对员工进行跨文化培训，帮助员工克服文化冲击的影响，建立对其他事物和文化开放的态度、适应新的文化环境的能力，培养员工的协作和团队精神。就培训途径和方式而言，其一，可采取校企合作与高等院校相关院系合作，或依托社会跨文化交际培训机构，分批次对企业相关人员进行短期跨文化培训，提升员工跨文化意识、丰富他们的语言文化知识、锻炼跨文化交际技巧。其二，采取中外企业合作，开办异域短训班，组织相关人员赴国外企业进行短期学习培训或工作实践。许多偏见和误解是因交际双方缺乏基本的接触和了解，跨文化实践经验的积淀有助于人们克服文化偏见、减少误解。赴国外培训和实践不仅可以使员工学习到先进的专业技术和理念、开阔视野，还有助于他们亲身体验文化冲击、提升跨文化交际能力。其三，可在企业内部开展模拟情景活动，模拟跨文化合作环节。通过本国员工和外籍员工之间的交流与学习，使员工了解中外文化差异、体验跨文化交际，寻求解决问题的方案，从更为开阔的跨文化视野来界定自我和他人，建立良性的跨文化关系。在人员考核和报酬方面，企业需做到定位精确、责任细化、考核科学，实现对来自不同文化背景下的人力资源进行管理、在不同的文化环境中有效使用人力资源。企业可通过构建经济和非经济两方面的报酬体系，激励员工、满足员工的需要、帮助他们不断发展。另外，不同企业、行业、不同国家和地区在薪金和福利方面存在差异，洞悉国际薪酬变化，了解外籍员工和外派员工的特殊需要和要求有助于国际化企业制定合理的薪酬制度和计划。
2.企业管理者的跨文化能力
企业要想成功进行跨国经营活动，有赖于一批高素质的、具有能在多元文化环境下工作的跨文化经理人。企业管理者的跨文化能力事关企业的发展和国际竞争力的提升，企业管理者的跨文化能力包含多方面的素质和能力。首先，全球化带给企业的挑战要求企业管理者从全球视角经营和管理企业、面向国际市场谋求生存和发展。这就要求企业管理者具备全球意识、放眼世界、了解国内和国际市场行情，从全球高度和国际视野思考问题、调整企业发展战略、考虑企业经营活动和商务活动；要求人力资源部门负责人以全球思维方式思考人力资源的角色和人力资源管理理念及策略。其次，企业管理者应意识到，在不同文化背景下、针对不同的文化群体不能完全奉行同样的管理理论和模式。不同国家和地区的企业管理理论和管理实践存在差异，在本国有效的理论和实践在其他文化环境里不一定同样行之有效。管理者需要理解、认知中外管理文化的差异，及时进行观念重塑，有效解决中外管理文化的矛盾和冲突，从而实现企业管理不断与国际接轨。再次，企业管理者有必要了解国际惯例与规则，具备一定的跨文化交际能力。国际商务活动显示，无论在谈判、会议还是广告中，交际风格和认知风格均在发生变化，在一个国家被认为成功的交际技能在另一个国家可能被否定；中外对语用原则、合作原则和礼貌原则的遵守在不同的场合下侧重有所不同。专业化知识、多元文化意识、跨文化适应能力和跨文化沟通能力有助于企业领导者带领企业参与国际竞争、拓展跨国合作。
3.企业员工的跨文化交际能力
当代企业对具有专业知识、技能，同时拥有跨文化交际能力人才的需求愈发迫切，企业员工在跨文化交际知识、能力、态度和素养方面应满足企业发展的需要。首先，在跨文化交际知识方面，企业员工需要具备一定社会知识和专业知识，还应不断积累丰富必要的文化知识和语言知识。以外贸企业为例，商务谈判是外贸企业商务活动的核心，影响着合作及交易的成败。当前，我国外贸发展面临的国际环境和国内发展条件都发生了重大变化，2015年外贸重点工作包括了加强贸易与投资、贸易与经济技术合作的协调，推进与“一带一路”沿线国家贸易发展。在此框架下，我国与“一带一路”沿线国家在企业层面的商务谈判和磋商必不可少。这就要求参与谈判的企业员工深入了解对方的文化背景、商务礼仪，在进行商务谈判时，采取适合的交际方式、运用恰当的语言进行交流。其次，企业员工在能力方面应具备交际能力、社会能力、学习能力和专业能力。以跨国公司海外委派人员为例，为成功实现跨国经营和营销，跨国公司的员工应能够与目的市场的消费者沟通、把握市场脉搏、了解目的消费者的需求，恰当进行品牌建设和跨文化广告。然而，德国雷根斯堡大学管理组织学教授Graf的一项研究显示：海外委派人员的数量持续增长的同时，海外委派的失败率居高不下，具体表现为外派人员表现不利、与本土员工关系紧张、生产停滞、公司名声败坏等问题；文化差异导致的交际困难是失败的主要原因。跨文化意识、多元语言文化知识、较好的语言能力、适应能力和学习能力有助于海外委派人员高效地解决跨文化项目中的问题，也被视为外派人员的必备素质。另外，跨文化商务沟通与合作需要企业员工具备良好的交际态度、个人态度、良好的个人素质、素养。具体表现为：具有民族自豪感、自尊自爱，拥有开放的心态、对其他文化理解和尊重、能够站在交际对象的角度设身处地考虑问题，真诚、谦逊、礼貌，拥有健全的人格和较好的心理素质。
三、总结
[论文摘要] 本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商cq(cultural intelligence)，这无疑对于跨文化管理人员和职员具有十分重要的意义和价值。
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。www.133229.coM它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(think globally， act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(cultural intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or cq)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由christopher earley和 elaine mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据earley和 mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的cq之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
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关键词：人力资源管理 国内外 差异
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）06（b）-0157-02
经济全球化是20世纪80年代开始出现的，在90年代已经得到广泛的认可，至今尚无统一的概念。经济全球化是世界经济、文化、科技等多领域的结合产物，能够给各国的经济增长提供帮助，也是当前世界经济的重要体现，是世界经济发展的方向。
跨国公司是全球经济活跃的催化剂，能够加速推动全球经济、生产、贸易等发展，很多的跨国公司无法达到最终目的，归根结底还是因为文化不同。《电子世界》曾经于1991年前后在全世界搞了一项研究，内容是“制约世界经济发展的因素”为题，以信息、外汇、文化差异、语言、时差、法律法规、交货、价格竞争等方面的数据显示，反映最多的问题还是文化差异。因此，怎么样在不同的文化背景下进行跨国公司经营管理，克服文化差异带来的障碍是非常重要的事情，也是跨国公司经营的成败点。跨文化管理工作的核心内容就是与人相关的工作，人是企业资源中的基础资源和重要资源，对人进行管理是公司资源管理工作的重心，跨文化管理和人力资源管理的关联性比较强。使用科学的方法来进行人力、物力、财力的调配和控制，能够克服文化差异带来的影响，跨文化管理也应该从这一点出发，回归这一点，这也是人力资源管理的最终目的。
1 什么是跨文化与人力资源管理
理清人力资源管理和跨文化的含义，有助于我们加深了解人力资源管理的跨文化自身。
1.1 什么是跨文化
如今，内在和外在不断扩大的跨文化，早已深深影响到社会发展、经济和科技等方面。之所以跨文化持续受到关注的主要原因，可以理解为经济全球化的缘故。跨文化（cross-culture）可以被当做一种为了表达文化存在差异的表现，是不同隐含信息、基本假设、行为规范和价值观几种因素相互作用的过程。不同的文化特点主要体现在个体、国家以及公司等几个方面。每个民族，每个国家都各自拥有自己的背景和特色。这也是跨文化如何产生的。包括霍夫斯泰德在内的众多专家学者对文化因素做了研究。他们采用的是“文化维度”这个方法。之后大家得出结论，文化之间存在差异的确可以对个体行为和活动产生直接和巨大的改变。
1.2 什么是人力资源管理
管理学大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，第一次详细解释了人力资源管理在管理学范围的定义。正常人――人力资源―是最多产、最有生产力和最实用的可用资源。在工作中，开发并使用正规的系统利用各种人才，用来达到企业的目的，称为人力资源管理。它是具有对资源利用、获取和开发功能的系列活动。对人力资源的潜力进行深挖，调动人力资源进行价值发挥，实现企业的战略目标。跨国公司所进行的所有管理活动都必须是在一定文化背景下完成的，失去了文化背景，企业的管理活动将不复存在的意义。
2 跨文化对人力资源管理的影响
跨文化会全方位地对人力资源造成影响。
2.1 对规划和人力资源战略的影响
企业战略是人力资源主要内容之一。而人力资源战略对企业内外环境变化以及未来的任务和要求提供帮助，要达到真正的人力资源管理，必须符合以下条件。它包括薪酬、绩效、职业生涯规划、企业文化、培训开发、人员流动、供给预测及方法、需求预测及方法、战略等因素，各个方面不同程度的受到文化差异的作用。无论如何，我们不可以忽视规划、人力资源战略与跨文化的关系。
2.2 企业内部框架与跨文化的关系
不同企业对于不同文化之间的差异有着各自不同的认知，这是通过研究有关霍夫斯泰德维度理论的5个不同方面提出的观点，这里讲到了“集体主义--个体主义”、“不确定性规避”和“权利距离”等因素。因此企业采取了矩阵制、事业部制、直线制、职能制和直线--职能制等机构中的一种。假如在权力和实力相差悬殊的国度里，人们通常更愿意去适应像直线制这种相对风险更大的方式。主张平等的人们，更适应职能结构比较简单的类型，因为他们的文化水平有限。
2.3 跨文化与企业录用、招聘和选拔的关系
不同的文化背景会影响企业的应聘目标、用人标准、方法、面试内容、方式等到来影响，跨文化的影响作用也有差异性。集体主义以及高不确定性规避的文化里，招聘者对院校以及群体比较青睐，这些群体中往往能够满足招聘者的要求，进而在企业中发挥出优秀的表现，而过度频繁的跳槽比较容易不被关注；个人主义以及低不确定性规避文化里，比较注重应聘者的能力，频繁跳槽可以成功展现其个性和实力。
2.4 鼓励员工的作用
目的主要是通过鼓励员工改进工作方法。跨文化对企业激励的影响主要包括“集体主义和个人主义”、“女性化导向与男性化”和“不确定规避”这几个因素，它们是造成企业鼓励与跨文化作用的结果。男性主导文化、集体主义和高不确定性规避中，多数企业会比较强调物质鼓励为辅、舍小家保大家，着重精神鼓励的办法。主要采取升职、加薪等办法作为鼓励内容，加强树立“坚强”的意识。低不确定性规避、个人主义规避、女性主导的文化中，主要是以员工成绩和能力来进行激励参照，麦克利兰的成就需要理论和马斯洛的需要层次理论正是这种处于激励中的个人主义文化的体现，以个人魅力来达到自己当初的目标是这种企业采取的激励方式。企业对职工的创造和发挥进行鼓励，需要承担一定的风险，对员工的生活质量、人际关系作为激励的因素。
2.5 对薪酬福利与企业绩效的影响
此方法维系人才不流失的主要方法，涉及社会保险、员工福利、薪酬体系和绩效考核等方面。跨文化对它们的作用可以从“长期与短期导向”、“集体主义与个人主义“和“权力距离”几个方面来了解。
长期导向倾向、集体主义和权利巨大的文化背景中，考核所在团队一直是企业很重视的方面，团队绩效和福利是联系在一起的。对员工的考核方式相对传统，上级对下级进行考核评价，员工薪资福利都会以考核成绩为主，能够促进员工对企业的忠诚度，反过来员工对企业是否重视自身这方面也比较看重。另外在短期导向、个人主义和权力距离小的文化里，企业针对职工工作能力以及个人业绩等方面等进行绩效考核，员工所在的部门绩效不佳可能也不会影响到员工个人的绩效成绩。
3 跨文化人力资源管理的策略
跨国经营企业，需要对文化的不足以及处理有矛盾的文化，增长人力资源管理在跨文化方面能力，采用适当的策略来进行人力资源管理，促进人力实现管理的目的。
3.1 认真正确对待文化融合的促进和文化的差异
每种文化并没有好坏之分，任何一种文化都具有优点存在，文化差异不是个例，也不是猛虎，是客观存在，合理存在的事实，也不是以我们的意志进行转移的内容。管理者需要对各种文化都表示认可，认同其存在，能够包容，对文化差异的正面影响进行挖掘，规避消极的影响。让不同的文化都能够得到促进和提升，可以相互依存。对文化不同情况具有清醒的认识，是企业领导做到认真对待文化差异，达到企业跨文化管理的必备条件。企业领导处理好跨文化人力资源管理的前提。以换位思考来对不同文化优劣进行分析，寻找不同文化之间的相似之处与不同之处，对待不同的文化给予肯定。跨国大型公司制定自己的文化方式，要根据自己的实际情况而定。计划性的将不同文化进行融合渗透，取得不同优势文化，帮助企业更新自己的文化。之后，使得原先的不同文化的人力资源问题进行解决，让跨文化对达到人力资源管理的目的起到推动作用，从而使人力资源管理的难度变小。
3.2 变更人力资源管理的工作策略和办法
不断加强的跨国经营，使得过去旧的人力资源管理思路和方法无法适应如今的工作环境，人力资源的方法和思路应该跟上时代的发展轨迹，能够达到企业的标准。
霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论、霍夫斯泰德的五大文化维度理论和川普纳斯的七大文化维度理论等从不同角度阐释了我们人类的生活与工作离不开文化因素。在很多的工作细节方面人力资源管理的工作都需要进一步加强。像是E--HRM、劳动争议、薪酬福利、绩效考核、激励技巧、职业生涯规划、训练方法、面试过程、选拔方法、员工招聘方式、工作任务书写和编写以及工作分析等，在接触跨文化背景和文化差异时，都需要企业管理者根据自身情况改变工作办法或者转换工作思路。
人力资源管理要引入新思想、新方法、新技术，对企业发展进行应对，帮助发展企业。
3.3 培养跨文化人才，举办跨文化培训
伦纳德・南德勒觉得，人力资源发展要把重心放在跨文化培训上，可以有效的缓解文化冲突。也是跨文化管理的优势和重点。
跨文化培训是预防和处理文化差异的最佳方式，能够让员工主动积极地适应差异文化，促进各文化背景下的员工交流，做好人力资源跨文化管理；跨文化培训能够降低文化差异所带来的不良影响，保持企业里面和谐的人际关系，可以起到提升企业内部凝聚力的作用。曾经提出“跨文化特训的经济学家S纽波宁认为5种能够最快适应新文化的途径是：实施训练方案、敏感性方案、文字方案、语言指导方案和文化融合方案。企业可以通过人力资源管理部门充分调动公司员工参加文化知识竞赛、即兴报告演讲、小组讨论模拟情景对话、案例分析、互换性角色扮演和实地考察体验等活动方式来促进员工交流。跨文化特训的存在，使得员工自我调整的能力得到加强。减少了文化矛盾对企业的不利因素，合理地处理之前出现过的文化矛盾使企业得到跨文化的多元文化队伍。
3.4 实行本土化战略
本土化战略是跨国公司把管理、营销、生产、人事等等都和当地经济进行融合，将企业文化植入当地文化的一个过程，需要承担当地企业公民责任。国际大型企业在境外发展和经营时，经常会遇到科技文化、经济和政治等一些客观条件的限制，之前接触到政府、客户、供应链等一系列都是本土的，对本土情况了解，所以本土化战略十分重要。跨国公司的本土化战略要对当地资源进行调配，迎合市场需求，促进企业发展，让各种资源能够实现无缝连接，降低文化不同造成的不确定因素。
4 结语
21世纪是全球化、信息化和市场化时代，跨国公司所遇见的挑战和机遇将会更加频繁，跨国企业为了避免文化差异而实行的跨文化人力资源管理，可以最大程度减少负面影响。在如今的企业管理中的文化背景，还是很看重企业人力资源管理者使用新视野、新方法来进行人力资源整合。 这是跨文化管理者所面临的考验之一，也是跨国公司的成败关键。文化因素能够对企业的发展提供帮助，也能够给企业的生存带来阻碍，所以企业只有具备跨文化管理的能力，才能够让企业的人力、物力为企业发展壮大提供帮助。
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