现代社会中消费者的消费需求更加多元化、时尚化、个性化,追求更及时的产品和服务,对质量的期望、交货期的要求越来越高。企业为满足市场需求,实现利润和市场份额的最大化,逐渐形成了广泛而复杂的供应链网络。供应链管理作为一种新型的管理运作模式,已在许多国际知名企业(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,这使得人们更加坚信供应链管理是企业适应新的竞争环境的一种有效途径。未来的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争⑴。全球化和精益化已经成为供应链发展的两大趋势。首先,现代交通运输的发展以及发展中国家的劳动力成本优势,促进了企业全球化采购、制造、分销等业务的展幵,其供应链涉及产品设计、采购、生产、销售直至回收的各个环节,任何一个环节出现的问题都可能被几何级别的放大传递,最终导致整条供应链失控。就全球而言,意外事故、战争、恐怖袭击、罢工或破坏等影响供应链的人为灾害有增长的趋势12],加之自然灾害的频繁发生,供应链中断风险发生的概率在不断提高,各种突发事件影响的范围更广,造成的损失更加严重。例如,2011年10月,泰国发生特大洪灾,作为东南亚最大的汽车和零部件生产据点,这一事件使丰田、本田等日系车企停产,由于泰国已成为日本汽车厂商在海外的重点生产和出口基地,此次停产对日本乃至全球汽车产业产生冲击。泰国还是世界第二大硬盘生产国,洪灾导致硬盘供应短缺,英特尔、苹果、戴尔和联想的业务都不可避免地大受影响。其次,精益物流理念的发展促使企业采取各种措施建立敏捷和精细的供应链以赢得成本优势,这样的供应链可以在稳定的环境中高效运行,但是一旦发生意外事件,通常会导致整条链的中断产生难以预料的后果,轻则延期生产,重则丧失市场地位。例如,2000年3月,飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂发生火灾,芯片的生产工艺受到污染以致停工数周。当时诺基亚和爱立信都由这家工厂提供手机芯片,不同的是在飞利浦的芯片供应中断后,诺基亚及时改变手机设计,由后备供应商供应芯片,而爱立信已于20世纪90年代中期进行供应链简化,把飞利浦作为唯一芯片供应商,没有后备供应商可以作为紧急补充货源。
………….
1.2研究意义
研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。
………
2相关理论及国内外研究现状
2.1供应链中断风险管理
供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。
…….
2.2制造商面临的供应中断风险
在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供
应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..
3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16
3.1单源采购策略 .........16
3.2混合双源采购策略......... 17
3.3风险双源采购策略......... 20
3.险防范有效性分析......... 24
3.5本章小结......... ;29
4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30
4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30
4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30
4.3算例分析......... 33
4.4本章小结......... 35
5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37
5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37
5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37
5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38
5.4数字模拟......... 42
5.5本章小结......... 47
5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究
本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。
5.1蒙特卡洛模拟法简介
蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。
………
结论
本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:
(1)以单源采购策略为基准,分别建立了混合双源采购和风险双源采购模型,并比较三种采购策略下制造商的期望利润,分析不同的双源采购策略防范供应中断风险的有效性,得出制造商采购策略选择的影响因素。研究表明,在一定条件下,双源采购策略在防范供应中断风险方面要优于单源采购策略,制造商对混合双源采购和风险双源采购策略的选择取决于备用供应商的供应价格;另外,制造商从供应商处的采购量随着该供应商供应中断概率的增加而增加,随着另一个供应商供应中断概率的增加而减少;最后,混合双源采购策略下,随着主要供应商供应中断概率的增加,制造商将增加对备用供应商的使用,尽管要承担更高的采购成本。随着备用供应商供应价格的不断提高,制造商为降低采购成本,实现利润最大化,会逐渐增加从主要供应商处的采购量。而主要供应商发生供应中断概率的提高和备用供应商补充供应能力的增强,都会使制造商减少从主要供应商处的釆购量,增加从备用供应商处的采购量。
关键词：战略采购；原则；实施要点；供应商管理
1.正确认识战略采购
战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。
2.战略采购的原则
2.1供应链全过程总拥有成本最低
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。
2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。
2.3 建立内部价值链上的协作关系
战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。
2.4 持续实施原则
战略采购是一个持续的、日常的企业职能。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业的初期，由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
3.战略采购的实施要点
笔者认为应抓住采购策略确定和供应管理两个重点。
3.1 物料细分及采购策略
根据物料本身重要性和供应市场复杂度把物料分为两大类制定物料采购管理策略。按照这种分类方法，把各种物料基本分成四大类：
（1）战略性物料：由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。
（2）重要物料：这种物料的基本管理策略应该是在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存来降低采购成本。对于供应商管理来说，可以保持一般合作关系即可。
（3）瓶颈物料：对于瓶颈物料的供应商，要采取灵活的策略，根据实际情况进行区别处理。
（4）一般物料：对于企业的重要性不是很高、基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上同时又容易获得。企业可以参照上述所提出的方法，当需要采购的物料种类、供应商的数目很多也很大时，首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。
3.2供应商管理
3.2.1采购商与供应商之间的关系
目前采购商与供应商之间的关系主要有三种：商业型供应商、协作型供应商以及介于两者之间的合作伙伴型供应商。
3.2.2对不同合作伙伴的采购管理策略
对于发展长期合作伙伴关系来说，根据市场发展率和核心能力，将合作对象分为四类。合作伙伴在增值链中的作用高合作伙伴的核心能力高，对处于供应链上不同合作伙伴关系的供应商，应采用相应的采购管理实施策略，分述如下：
（1）战略性合作伙伴
企业供应链采购管理要从制造资源信息集成与共享、提升企业核心业务能力和新产品开发等采购管理战略层面出发，目标重地放在双方供应链协调整合上，形成一体化战略联盟。通过双方的共同努力，降低成本，提高产品质量，增强企业核心业务能力。
（2）竞争性/技术性合作伙伴
对这一合作伙伴企业供应链采购管理的目标是建立一种“良好”的合作伙伴关系，“良好”的概念集中体现在为矾公司核心业务能力提高和新产品开发提供应有的保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。
（3）有影响力的合作伙伴
这一类合作伙伴关系是采购管理的重点、难点。重点合作伙伴关系战略性合作伙伴关系在采购管理上有许多相似之处，如强调供应链的整合、长期合作关系的维护、产品技术共同开发等。
（4）普通商业性合作伙伴
建立采购管理信息应用系统和实施电子商务采购，以程序化、规范化的作业方式提高采购管理工作的准确性和采购效率。
总之，正确认识并深刻理解战略采购的理念，抓住战略采购实施的要点，就会把战略采购真正落实，就会取得明显的经济效益，助力企业发展。
参考文献：
[1]马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效[J].中国流通经济，2008.6
[2]袁旭.采购绩效评价新思路[J].中国物流与采购，2009.22
【关键词】采购；采购成本
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。企业有效地通过战略采购降低采购的总体成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。传统的采购模式存在下列问题：一是没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；二是没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；三是没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；四是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；五是集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；六是缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
一、实施战略采购应采取的对策
（1）构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：
以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。（2）建立。采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件。（3）建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。
二、实施战略采购的方法
（1）按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。（2）依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。（3）运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
三、随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现
关键词：供应链；采购管理；博弈论
一、引言
传统采购管理的重点放在与供应商进行买卖交易的活动上。采购企业通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。由于供需双方都遵从个体理性原则，在交易中常采用不合作策略。
合作或不合作两种思路的区别在于，前者的效用函数表达的是两人的整体利益，后者是每个人都有自身的效用函数。合作博弈的实现，有赖于参与者在事前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，或者需要一个对偏离合作行为具有“可置信惩罚威胁”的局外仲裁人或制度，进而对参与人进行事中事后控制，从主客观两个方面减少双方拒绝不合作而选择合作的积极性。
二、 在一次性采购情况下交易双方的博弈分析
本文把供应商和制造商之间只进行一次买卖交易称为一次性采购，并做以下假设：
（1）供应商和制造商在进行一次性采购之前互不了解。
（2）个性理性原则。供需双方以本企业利益最大化为交易原则，对伙伴企业会采取合作，也会选择隐瞒信息。
先看一个采购管理中双方博弈的例子。支付矩阵见表1
先分析供应商的行动策略。供应商的策略空间是【隐瞒，合作】，如果供应商选择合作，制造商的应对策略也有隐瞒和合作两种可供选择，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（10单位收益）；如果供应商选择隐瞒，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（1单位收益）。就是说，“隐瞒”是制造商的占优策略。在这个博弈中，纳什均衡（隐瞒，隐瞒）是交易双方的占优策略均衡。
三. 对约束一次性采购交易双方隐瞒策略的思考
上例反映了个性理性与集体理性的冲突，同时也让我们思考一个问题：我们能否把这个非合作博弈转化为一个合作博弈，换句话说，如何消除供应商和制造商选择“隐瞒”策略的积极性呢？下面我们为该问题建立一般模型。见表2（d＞b＞a＞c且c、a＞0）。
博弈论“不可置信威胁”理论认为，作为一个理性个体坚信，别人策略的选择实际上并不会影响到他既定策略的最优化。因此，他人的威胁（策略）可不必当真。这就引出了另一个概念“承诺行动”，承行动是当事人使自己的威胁策略变得可置信的行为。上例中供应商和制造商之所以更热衷于选择“隐瞒”作为自己的最优策略，实质上是，双方不必为抛弃合作选择隐瞒付出成本，或者说，所付出的成本小于所获收益，当供应商选择合作时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比b多出（d-b）单位的收益；当供应商选择隐瞒时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比c多出（a-c）单位的收益。同理，这也是供应商因应制造商时弃合作而选隐瞒的原因。因此，在这次博弈中，与其说是交易双方太理性了，不如说这场博弈缺少完善的规则。现在我们设一惩罚因子β＝max（d-b），（a-c），并明确告知交易双方，在交易中言（承诺）行（行动）不一致的后果将受到β单位的惩罚，这时的威胁就变成了可置信威胁，并且承诺行动的成本越高，这种威胁就越值得置信。这样，作为个体理性的交易双方就不会有选择隐瞒策略的积极性了，原来的非合作博弈也就变成了合作博弈，从而实现了个体理性与集体理性的一致。在现实中，其实这也就成了诚信与法制的博弈。
四、 在无限重复采购情况下交易双方的博弈分析
供应链上的双方的交易如果长期或多次发生，双方采购可近似地看作无限重复采购。为了分析方便，不妨再作一假设双方在交易中采用针锋相对策略，即一个参与者在前一个回合选择合作策略，而此后则选择与其对手在前一个回合所选择策略相同的策略。
无限次重复博弈的子博弈也是无限次重复博弈，交易双方的每一次采购博弈也都构成纳什均衡。此时，我们引入贴现系数ρ（0＜ρ＜1），可以把每次采购交易的收益转换为净现值（NPV）。下面对制造商在应对供应商不同策略时的总净现值进行分析：
可以看到，当交易中的一方首次选择合作策略时，ρ越接近1，即明天的一元与今天的一元越“足够”等价，另一方就越热衷于在每次采购中采取合作策略。当交易中的一方首次选择隐瞒策略时，另一方的最优策略就是始终采取隐瞒。
五. 结论与建议
在一次性采购中，交易双方都采取隐瞒策略，要求交易双方要注意运用合同达成具有约束力的协议，或借助法律这个可置信的威胁保护自己，如对不信守信用的企业处以β＝maxd - b，a c单位以上的惩罚，使其因为隐瞒所得收益小于其为承诺行动付出的成本。
在重复采购中，除采用上述措施外，交易双方还要重视客户关系管理，注重与上下游企业建立长期战略伙伴关系，因为这样贴现系数ρ大于的可能性就越大。另外，因为影响ρ的因素主要是采购资金的周转速度和采购原料利用率，因此企业推行JIT（准时制）采购管理，小批量、小周期采购，推行经济订购批量（EOQ）采购，会使ρ相对增大，能够大大提高交易双方采取合作策略的积极性。
作者单位：河南纺织专科学校
参考文献：
[1] 张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，2004.124-126.
同心多元化企业的产品种类繁多，采购物资差异性强，采购工作复杂。随着企业产业规模的扩大，采购体系建设具备降低运营成本、保证产品质量、保障客户服务的战略功能。为支撑产业的健康发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立安全可靠高效的采购体系意义重大，本文将紧紧联系同心多元化企业的采购特点，以电气系统为例，探讨同心多元化企业采购策略的选择以及采购策略的实施管理。
二、采购策略管理矩阵
同心多元化企业的突出特点是产品物资通用性差，不同物资的需求特点差异性强，比如某些关键件的质量、性能明显比价格、交期重要，某些物资价格重要性非常明显，而有些物资需要进口或制造周期非常长，其交货周期就是首要考虑要素。如果对所有物资采取同一种采购策略，显然不能满足实际需求，为此，采购策略选择的前提是对物资进行周密分析，明确物资特征，并根据物资特征进行分类分级，制定不同的采购策略，是一个值得借鉴的分析工具。
采购策略矩阵（见图1）根据采购物料的支出金额和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析，根据物料的采购金额和供应风险，将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购；价值大、风险低的物料属于杠杆采购；价值小、风险高的物料属于风险采购；低价值、低风险的物料属于交易采购。根据不同物料，建立如下采购策略矩阵。
按照以上策略，确定不同物资的采购策略以后，可针对不同的采购项目制定不同的工作模式，采取针对性的工作（见表1）。
三、采购策略的实施
按以上原则设定了采购策略之后，我们对具体的物料进行分类实施采购和管理。
（一）重要关键件的战略采购管理
对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料，采取与供应商建立战略联合的策略，找到双方的共同利益点，建立共赢机制。如某电气系统企业，在轨道交通领域处于领头羊地位，其电气控制系统的处理器和DSP等物料，高度影响电气系统的整体性能，对产品质量和技术支持要求很高，采购价值和风险很高，供方的稳定性非常重要，而处于全球领先地位嵌入式CPU的A品牌厂家，希望在轨道交通处理器系统能达到统治地位，因此双方的通力合作，具有战略性意义和价值，经过反复沟通，双方采取建立微电子应用联合实验室的方式建立战略合作关系，依据联合实验室的纽带，该电气系统便获得了嵌入式CPU应用的技术支持和产品供应的稳定保障，为产品开发和供应链安全提供了坚实的基础。
（二）关键物料从战略采购到杠杆采购的演变
与供应商保持亲密关系，在确保供应的质量和连续性的基础上，努力降低成本。比如功率模块一直是电气系统变流器产品的关键部件，技术含量高，价格高，采购规模大，一年采购金额约占总采购额的20%以上，其质量和成本对整个电气系统产品有很大影响，全球制造商不超过10家。对于此种物料，取得销售订单后，批量采购前，应仔细研究BOM清单，核实同一类型产品是否使用同一品牌的功率模块，若由于研发部门选型原因不是同一品牌，且不同品牌皆能满足要求，则进行模块标准化，将采购量集中到一家，便于不同厂家功率模块的相互替换，在和供应商的谈判中，占据了主动地位，采购成本便能迅速下降，同时，也保证了市场的稳定供应。
产品标准化后，功率模块便从战略采购过度到了杠杆采购，一旦遇上企业订单批量上升，采购支出急剧增加，也可寻求全球资源降低采购成本，最合适的方式就是招标采购，在市场上广泛寻求供应商，通过招标确定中标单位后，加强与供应商开展高层互访，密切双方关系，寻求长期合作方式。
（三）瓶颈物料的风险采购管理
存储器作为电气系统产品不可缺少的一个器件，技术含量高，其供应主要根据消费类电子进行更新换代，但工业类存储器的更新需求与消费类电子存在巨大差距，因此对于电气系统企业而言，存储器需求跌宕起伏、价格变化多端，采购困难，属于瓶颈物料。为了满足设计需求，而又保证供应稳定性，需要联合设计进行品牌/型号归一，另外，开发全球优质供应商资源，通过VMI供应链操作，进行备货。其次，要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案，同时，定期搜集原厂的技术和市场动态，跟随原厂动向，除此之外，还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW，掌握市场动态，应对随时可能的变化。
（四）日常物料的交易采购管理
紧固件为标准件物料，采购量少，供应市场非常成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此，需要充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降低库存；因为供应市场成熟，所有供应商都满足质量要求，应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应队伍的不断优化。
论文关键词：政府采购，寻租支付矩阵，演化稳定策略
一．引言
我国政府采购自1996年试点运行至今，采购制度不断健全，采购规模不断扩大，社会影响力不断增强。与此同时，我国学术界对政府采购也做了一定的研究，但笔者认为，目前国内文献大多都是定性研究而且深度不够，仅少数学者运用博弈理论对政府采购作经济学分析，如张雷宝(2002)对政府采购监管作了完全信息静态博弈分析；彭文兵等(2003)通过收益矩阵博弈分析了政府采购中寻租的形成过程及其外溢效应；王宏（2006）通过双层次互动进化博弈模型研究政府采购制度的变迁，王宏（2007）还用静态博弈模型研究了政府采购监督制度优化；后小仙（2007）对监管部门、采购方、供应商三方进行博弈分析，构建了反寻租目标体系。但这些论证只是从静态的角度，在完全理性人的假设下进行博弈
分析。本文尝试在有限理性的假设下，在相关研究的基础上采用动态演化博弈方法分析政府采购中监管部门和采购方的行为选择，强调动态性，找出影响博弈双方行为策略选择的变量，并据分析结论提出相应对策。
二．政府采购寻租监管的三方模型
我国《政府采购法》规定，政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。政府采购本是政府利用公共权力管理社会经济的一种方式，但由于委托机制、监督体制、经济体制等多方面的原因，我国存在权利干预经济、监管缺失等情形经济论文，这些将会产生权力寻租。政府采购中的寻租包括设租与寻租，实际上是一个过程的两个方面[1]。政府采购中的设租是指采购方利用权力对采购全过程进行控制，人为设置障碍，进而营造获得非生产性利润的环境与条件；政府采购中的寻租是指供应商利用合法或非法手段获得供应特权以占有租金的活动[2]。政府采购的寻租行为导致政府开支扩大，纳税人负担加重；导致行业垄断，阻碍技术创新；影响供应商之间的公平竞争，导致寻租供应商与非寻租供应商之间的利益失衡，导致市场竞争秩序的紊乱；滋生集体腐败乃至行业腐败[2]论文下载。
政府采购在具体实施中会涉及多方行为主体，下面以监管部门、供应商、采购方这三方设立博弈模型，模型的假设如下：
1．假设监管部门不与采购方和供应商寻租，供应商和采购方可以选择寻租和不寻租两种行为策略。
2．假设采购方接受委托购买一批商品A，A的市场价值为V；实际的采购价格为Y；供应商行贿金额为R；监管部门的稽查成本为C；监管部门证实违规成功的概率为p，证实违规失败的概率：（1-p），其中证实违规成功情况下监管部门对采购方的处罚为KR，对供应商的处罚为L(Y-V)，其中K、L为惩罚系数；一般情况下Y-V-R>0。
3．各博弈主体的收益分别是[3]：
(1)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门不稽查，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)，供应商的行贿成本或采购人员收益R和寻租者收益（Y-V）独立于模型之外,本文假设R,（Y-V）为固定值。
(2)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，但不成功，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)-C。
(3)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，且成功，对采购方收益R处以K倍罚款，对寻租者收益Y-V处以L倍罚款，则三者支付分别为：-(K-1)R，-(L-1)(Y-V)-R，KR+L(Y-V)-C。
(4)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门不稽查，三者支付分别为0，0，0。
(5)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门稽查，三者支付分别为0，0经济论文，-C。
在上述假设之下，采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵如表1所示：
表1 采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵
监管部门稽查
监管部门不稽查
证实违规成功p
证实违规失败 1-p
寻租
采购方
-(K-1)R
R
R
供应商
-(L-1)(Y-V)-R
Y-V-R
Y-V-R
监管部门
KR+L(Y-V)-C
-(Y-V)-C
-(Y-V)
不寻租
采购方
供应商
监管部门
A公司是国内第一批在纽约和香港上市的电信公司，其网络人口覆盖率为99.24%，城区为99.71%，国道覆盖率为99.80%，城区主要道路覆盖率超过99.71%，高速公路实现100%无缝覆盖。公司一直以力促改革、优化管理，不断优化企业机制流程，积极推进企业从单一的通信服务向全面的信息服务，从移动通信运营商转向移动信息服务商。以争创世界一流通信企业为目标，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。
随着市场环境不断变化，A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时，电信运营产业竞争环境也日趋激烈，传统电信产业的生态系统发生着深刻变化，以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。
A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年，A公司携手AMT，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。
2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式
2010年，A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系，以客户价值为导向的整体供应链意识不足，采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划，管理职能分散，跨部门协作机制尚未建立，导致供应链的价值无法体现，采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降，无法快速响应市场需求，更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。
A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主，导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说，“现在采购管理中心基本停留在执行层面，难以看到采购价值，别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨，总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用，库存周转率很低。”、“2011年，全省仓储面积已经24万平方米，在库物资26亿，全省共21个子公司，存库物资越来越多，仓库面积不断增加。”
对此，AMT利用价值分析模型，建立起A公司价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。
2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系
2012年前，A公司过度追求价格，采购质量无法保障。产品技术评分表口径不一致，人为操作因素大；需求提交不规范，效率低；供应商管理缺乏一套闭环的管理体系，供应商引进与分类缺乏有效机制，供应商稳定性差；评价体系不健全，供应商实际表现难以有效体现；奖惩方面缺乏对供应商的奖惩和发展，优质供应商激励严重不足。
关键词：物资采购；集中采购；采购策略；过程控制；
近年来，我国经济飞速发展，科技水平不断提高，各地区的建设项目越来越多，规模越来越大。在建筑市场竞争日益激烈的现状下，中小型建筑企业如何在竞争中生存下去并求得发展？成本控制成为了中小型建筑企业提高效益的不二选择。
一、传统物资采购与集中采购的特点
1.传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。
2.物资集中采购就是把原来分散、自由物资采购状态集中起来统一由一个采购组织（部门）进行采购的行为。集中采购目前已成为企业或集团型企业的主要采购方式。集中采购使企业采购更倾向于专业化、规模化、规范化。目前国内企业纷纷建立集中采购部门、采购中心或物资装备中心，特别是大型企业集团更加重视集中采购，采取“统一管理，集中采购，统一储备”的模式。其特点主要是：
（1）专业分公司的集中采购有利于整合采购资源，加强供应链接管理。有了负责集中采购的专业分公司，集团总公司就可以将本来分散与各施工分公司的采购资源加以整合，面对外部供应商即以集团总公司的名义洽谈业务，可以增大采购规模，使得更多的公司愿意为集团总公司提供原材料。专业分公司的集中采购让资源的整合更加便利，我们不能简单的把资源整合看做是采购数量的增加，而应该从战略的层面上对供应商进行调整，以拓宽物资供应渠道，保障重要物资的供应。
（2）专业分公司的集中采购有利于降低采购费用，节约采购成本。集中采购一般是通过招投标的方式来确定供应商及采购价格的，这样有两个方面的好处。一方面，能够激起供货商之间的竞争，各供货企业为了招标成功，就都会以他们最优惠的价格提品。另一方面，既然是招投标，则买方可以比较方便的制定有利于自己的招投标规则，这样拿到的产品就都是企业最优的物资，同时可以节约采购成本。在面对一些价格不稳定的原材料采购时，集中采购可以有效的抵御价格波动带来的风险，使得企业的采购成本不至于成为企业的负担，有利于企业市场竞争力的提升。
二、建筑企业物资采购策略分析
1.建筑企业战略物资采购策略――双赢策略
（1）“双赢策略”的一个基本问题是对供应商进行充分的选择，并与其合作建立一种长期的战略合作伙伴关系。
（2）在具体的管理策略上，物资采购部必须对建筑企业战略物资消耗进行需求预测，尽可能地进行严格的库存控制。
（3）战略型物资要求最高水平的采购能力，因此对战略物资的采购，以签订长期合约比较合适。
2.建筑企业重要物资采购策略――最低成本策略
（1）准时采购JIT（Just In Time），是一种先进的采购模式，其基本思想是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品。JIT采购重视客户的个性化需求和对物流的控制，增加了供应链的柔性和敏捷性，保证供应链的整体同步化运作。
（2）集中采购是大、中型建设筑企业或集团一直试图建立的采购模式。集中采购主要是在选择供应商、采购平台、组织物流支付等方面，通过直接与生产厂家建立战略联盟关系，获取中间商所得利益。
3.建筑企业一般物资采购策略――管理成本最小策略
（1）供应商管理库存（VMI）。对此类物资的库存管理可以采取VMI方法，来降低采购成本。它是一种基于供应商拥有存贷的所有权，并由供应商管理库存，以双方都获得最低成本为目的的合作性策略。目前，建设筑企业对该类物资的管理采用的是一种“准零库存”管理。
（2）经济批量方法（EOQ）。订购批量优化及库存优化可以采取EOQ方法。材料的费用一般包括成本费用、订购费用和保管费用，除成本费用即单价相对不变外，订购费用和保管费用都与订购批量有直接关系。保管费用随着订购批量的增大而增大，订购费用则随着订购批量的增大而减少，总费用为两者之和，总费用最低点相应的订购批量即为经济订购批量。
4.建筑企业瓶颈物资采购策略――保障供应策略
瓶颈物资的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资采取的管理思路是：
（1）降低其供应风险程度，对独家产品，应积极的寻找替代供应商，使其向一般物品转换。
（2）在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建产合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。
三、采购过程的控制
1.编制采购计划
项目采购往往存在设计多变、时间紧迫、材料多样等不确定因素，采购部应与各项目部建立及时的沟通渠道，以便制定准确完善的采购计划以保证物资按时、按质、按量的供应。采购计划的精准可以避免材料的浪费，降低库存，提高资金流动率，为企业创造更大的效益。
2.供应商选定
随着工程项目竞争压力加大，许多企业选择了价低者中标，这种模式也确实带来了直接的经济效益。但随着项目日趋增多，其危害也逐渐显现，如供应商履约能力差、产品技术质量不合格，最终给不可逆的施工带来巨大危害。那么如何选择价格优惠、履约能力强、产品技术质量合格的供应商就成为了研究的重点。
3.采购物资的运送及验收
虽然中小型建筑企业需尽力做到的是降本增效，但作为中小型建筑企业来说，更应注重树立良好的信誉，只有质量过硬的工程才能为企业树立良好的信誉，才能让中小型建筑企业打开建筑市场的大门。物资质量及物资到货的及时性直接关系着工程的进度与质量，所以集中采购工作在注重采购的基础上，更应注重质量的控制、供货的及时。
四、要做好集中采购还应做到以下几点
1.各物资需求使用单位应根据生产经营管理需要，本着“节约、降本”的原则提报物资需求（采购）计划，对任何乱报计划、铺张浪费甚至违规违纪提报物资需求（采购）计划的行为进行严肃处理。
2.物资采购经办人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，坚持原则，秉公办事，切实维护公司的利益，保障公司采购成本的最低化、采购质量的最优化、采购效率的最快化。
3.采购人员必须做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。任何人不得在物资采购过程中私下收受回扣或酬金。对实际出现的回扣或酬金必须在三日内上交。
4.采购人员都必须遵守公司规章制度的规定，按照规定的程序和标准采购，任何人不得私自订购和盲目进货。
5.采购人员必须树立服务意识，急生产经营所急，想生产经营所想，任何人不得无故积压或拖延采购及相关工作。
6.为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，采购人员必须经常自觉学习业务知识，提高业务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。
结语
综上所述，企业想要在激烈的市场竞争下求得发展，必须要提高集中采购的管理，详细分析各类物资的采购策略，最大限度的做到降本增效，提高企业的隐形利润。
参考文献：
[1]王辉，建筑类集团公司重要物资集中采购的优缺点分析，商品与质量，2012（3）。
情景模拟教学法让教师根据教学内容和教学目标，有针对性的设计情景，并让学生扮演情景角色，模拟情景过程，让学生在高度仿真的情景中获取知识和提高能力。《采购管理》课程具有很强的实践性，在教学过程中恰当运用情景模拟教学法，有利于增强学生学习的兴趣和积极性，更好地理解专业知识，掌握采购管理方面的相关技能，实现理论和实践的接轨、素质教育与社会需要的接轨，从而提高教学效果。本文结合《采购管理》的教学重点，对情景模拟教学法的有关实践进行探索。
二、情景模拟法的教学内容体系设计
物流采购管理课程是物流管理专业学生的专业必修课程，课程教学以培养学生的分析和实际应用能力，将学生培养成“了解采购管理流程，理解采购管理实务的基本分析工具和模型，正确处理采购信息，并有能力制定采购决策，解决实际物流管理工作中的问题”的应用型人才。主要讲授物流及其相关企业采购管理的综合技术和策略技巧，基于课程教学目的和内容，突出采购技术应用能力培养核心，通过对《采购管理》课程部分章节构建情景，包括招标采购和合同签订、供应链采购、采购谈判、采购人员素质要求等章节，经过两个学期的教学改革实践，收到了良好的反映效果。
三、应用情景模拟法创新《采购管理》课程教学实践
（一）情景模拟法在招标采购和合同签订章节中的运用
招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程，整个过程要求公开、公正和择优。随着经济和科技的发展，这种具有竞争性质的行为普遍为人们所接受、公认和遵守，物品的采购多为招标采购。
招标采购的流程可以概括为：招标准备：采购人、机构、专家等组成采购小组，采购小组编制招标文件，并经采购人确认后报相关建设行政部门备案；投标报名：招标公告或投标邀请函，公开招标的，在指定的报纸和相关的媒介招标公告，邀请招标的，应从符合相应资格条件供应商名单中确定不少于三家投标方，并向其发出邀请函；对符合招标公告规定的招标供应商进行报名登记和资格审查并发售招标文件；开标：通知采购监督管理部门等有关部门参加开标评标，收取保证金和投标文件，按照招标文件规定的时间及地点公开开标、唱标并记录；评标：组织评标委员会，召开评标准备会，评标委员会独立评标、编写评标报告；定标：采购人确定中标人，定标结果公示，发中标通知书，组织中标人与采购人拟定合同条款并由双方代表签订合同。
具体操作：首先由教师在课堂上给出背景案例。结合物流管理专业的专业特点，如以某公司招标第三方物流服务项目为例。然后把学生十人分为一个小组组成一个公司，选出小组长，全班一共分为6个小组，第1、4组为采购方，第2、3、5、6组为投标方，1、2、3组和4、5、6组分别组成两个队。按照课程进度，首先要求采购方查阅资料给出招标公告，其中包含招标项目名称、性质和数量、投标人的资质条件、投标截止时间及开标时间以及获取资格预审文件、招标文件的办法等。投标方在开标时间内做好标书。在开标时按照程序，两个队同时进行情景模拟招标。在此之前，教师要对招标公告、招标书、投标书、采购合同以及整个开标流程进行检查与指导，完成整个招标过程。通过让学生参与一个完整的招标采购情景，真切体会招投标流程，不断加强学生对招标采购知识的理解和运用，达到教学目标。
（二）情景模拟法在供应链采购章节中的运用
供应链采购是供应链内部企业之间的采购。与传统的采购相比，供应链采购有其更大的优越性。为便于学生有更直接的感官认识，借助经典的啤酒游戏，设计两个相反的情景，即供应链各角色互相独立和互相沟通共享信息，让学生身临其境感知供应链采购的实质以及供应链信息分享与战略联盟的重要性。
啤酒游戏的流程：“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品-啤酒，供应链的节点企业共5个，包括最终消费者、零售商、批发商、分销商和生产商，模拟现实社会环境，供应链上下游企业进行订单传递以及啤酒的交付。订单是向供应链的上游方向传递过程即由顾客需求零售商发出订单批发商收到订单批发商发出订单分销商收到订单分销商发出订单制造商收到订单制造商生产啤酒；交付是向供应链的下游方向流动，即由各节点企业的仓库和位于两个仓库之间的两个延迟（运输延迟一和运输延迟二）所构成。每一次分销（还有生产订单）都需要两轮才能让它们最终传递到下一阶段。每个角色的具体步骤如下：第一步，收货，各角色从上游渠道的供应链节点企业接收啤酒，即将运输延迟一的货物放入自己目前的库存中，同时将来自上游运输延迟二的货物放入运输延迟一中；第二步，接收订单，各角色查看从下游来的订单，并按订单要求发货至运输延迟二给下游，同时记录库存或缺货。第三步，走订单，各角色将上一轮所下订单（发出订单）移至上游（收到订单），并下订单，决定本期的订货量。第四步，记录订货量。
具体操作：由教师分发模拟指导资料，并详细讲解模拟过程及要求，开展两阶段实验。参与课程学生每10人一组，每个角色2个同学，全班一共分为6个决策小组，对于每个供应链小组，每阶段要完成20回合的运作，模拟一回合代表一周，每一回合中各角色必须按步骤进行，最终根据总成本最低的原则评选出单项冠军和团体冠军。首先要求各角色之间不允许有信息交流，他们之间的唯一可以进行交换的只有订单的数量；其次，再进行第二阶段的实验，允许各角色之间进行及时信息沟通。通过对比两阶段的情景模拟，使学生深刻理解了供应链各节点企业是友好合作的伙伴关系，是利益共同体，供应链厂商之间必须高度协作与同步，才能根本性改进供应链的整体效益。
（三）情景模拟法在采购谈判章节中的运用
采购谈判是指采购方与供应商就购销业务有关事项进行反复磋商，达成协议的过程。要想谈判成功，首先就是要站在供应链管理的战略高度，要有双赢、甚至是多赢的谈判。当然，谈判总要对自己有好处，有策略和技巧，同时，谈判又是一项费时费钱的复杂系统工程。因此，为提高谈判的成功率，谈判策略就显得尤为重要。一个优秀的企业采购谈判人员除了有良好的人格魅力及广大胸怀外，还必须掌握和灵活运用各种谈判策略与技巧，以达到通过谈判使采购充分满足企业的需求，并保证企业利益的最大化。
采购谈判的策略有：避免争论策略，谈判中出现分歧应保持冷静，防止感情冲动，尽可能地避免争论；适可而止策略，在实际谈判中，有可能自己处于有利地位，这时要网开一面，穷寇勿追，让对方认为你是留有余地，可在某些条款上争取最大利益；以退为进策略，是指为达到某种目的和需要，有意识地将既定好的一些缓冲的内容作为让步，来获得我们想要的得到的一些条件，从而让对方的配合达到我们的希望或者目标；保持沉默策略，这一策略适用于处于被动地位的谈判人员，是为了给对方造成心理压力，同时也起到一定的缓冲作用；忍气吞声策略，若谈判中占主动的一方咄咄逼人，这时表示反对或不满，只会使谈判不欢而散，此时可先采取忍耐的策略，然后慢慢挫其锐气、以柔克刚最终变弱为强；多听少讲策略，让对方尽可能多的发言，充分表现他的观点，确定与我方的期望值以及目标有多少差距，通过听，找到适合对付对方的具体方法；先苦后甜策略，通过构造长期比较理想的愿景，在实际谈判中让对方暂时做出优惠或让步，达到谈判目的；规定期限策略，规定期限是增加对方的不安和焦虑感，如果能将此心理运用在谈判中，许多的问题将迎刃而解，达成最后的协议。
具体操作：首先由教??对采购谈判策略进行讲解，并辅助播放一些有关采购谈判的视频资料。然后分组，每组5个人，每两组为一队，进行模拟采购谈判。要求每个小组都要用到至少两种不同的采购策略，每一队表演结束后，要求其他组写出该队都用到了哪些策略。整个情景模拟最后采取计分的形式对每小组进行量化考核，纳入平时成绩。这样，学生即能积极融入课程，又具有一定的挑战性，参与热情很高，利于掌握谈判策略。
（四）情景模拟法在采购岗位人员素质培养中的运用
随着市场竞争的加剧和企业供应链管理意识的增强，企业的经营管理者越来越重视采购工作，把采购管理提到企业战略的高度上来，注重对采购人员素质的考核。采购人员应具备的素质体现如下：品德、知识面、分析能力、表达能力、预测能力、创新求进、适应性强等。思想品德素质是采购员的基本素质，是指采购员胸怀坦白，树立良好的职业道德，把企业的利益放在首位，严格把好进货关；知识面广要求采购人员应该具备承担采购任务所需要的相关知识，包括政策、法律、市场、社会心理学、自然科学知识、文化基础知识等；分析能力要求采购人员能分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而做到心中有数，知己知彼；表达能力要求采购人员必须具备长语短话，言简意赅的表达能力；预测能力要求采购人员必须扩充见闻，能察言观色，能对需求的未来供应趋势未雨绸缪；创新求进是指有创新的思考力，力求突破现状，改善个人的工作方法和效率等。
具体操作：首先由教师将这些素质的含义讲解给学生，然后重点针对某些素质设计情景，如表达能力：假设你代表采购方去供应商参观考察，希望对方能准确理解你的产品需求，请当场演示自己将如何向对方介绍，让其他同学来作出评价。在此过程中，按十人一组，分别表演不同情境，由其他组的同学来进行点评打分。
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