关键词：医院 全面预算 问题 对策
随着社会经济的不断发展，医院的改革政策已相继得到了提出与改善，从而促使医院的运营环境也在不断地发生改变，一方面医院需要坚守“公益性”和“非盈利性”的发展目标，另一方面又需要在竞争环境越加激烈的医疗市场中维持一定的发展速度。因此，医院为了能够更好地适应社会经济的发展需求，则需要在实际运行中采取全面的预算管理，以加强医院的可持续运营。
一、医院全面预算管理中存在的问题
（一）缺乏健全的预算管理机制
由于医院的相关工作人员对医院全面预算管理不够重视，在意识上认为预算管理只是属于财务科室的工作职能，因此对于预算管理的机制没有进行一定的制定与设置，如医院预算管理专用的机构单位的设置、预算管理制度等，这些在医院的实际工作中都极度缺乏。即使当前医院中设置了临时的预算管理单位，这也只是为部门开例会做准备的。但是在医院展开预算工作会议时仍存在着一定的问题，如会议的主要目的是对医院未来一年的目标进行确定，而最终却都是财务部门对此预算进行编制，然后下达预算指标，从而完成预算管理。这一系列的行为在一定程度上忽视了预算管理的实施作用，医院管理者不仅没有对医院的医疗发展进行一定的分析，且相关部门之间缺乏一定的沟通，由此实施的预算行为在实施效果上很难达到预期的目标。
（二）缺乏与医院战略目标相结合的预算管理
全面预算管理是维持医院正常经营的必要基础，对于预算的编制，如果事先没有考虑医院所处的内外部环境，将很容易导致预算的编制不符合医院的长期发展目标，而仅仅驻足在短期目标服务的层次上，使全面预算的编制不能很好地与医院发展战略相结合，不能有效的发挥全面预算管理整合资源的功能，以至于造成年度、季度和月度的预算无法帮助医院实现经营目标。另外，大多数医院的财务部门在编制年度预算基本上均以上一年度财务数据来编制的，这样编制出来的预算不利于与医院战略目标的紧密结合。
（三）缺乏健全的预算考核和激励机制
全面预算管理工作过程中，往往会出现重视预算编制，轻视预算执行和考核的现象，使得预算管理流于形式。对于医院来说，对预算执行情况进行考核，是全面预算必要且不可缺少的环节，可以检查预算执行效果，但由于没有形成完善的考核指标体系，使得考核工作达不到预期效果，也失去了预算管理的权威性。同时，预算管理与绩效考核未能有机结合，也使得预算约束力降低。另外，预算考核后的激励机制得不到充分实施，严重影响了医院科室人员的工作积极性，不利于医院战略发展目标的顺利实现。
二、完善全面预算管理的对策
（一）建立完善的预算管理机制
为了进一步促进医院全面预算管理工作的开展，医院首先应建立完善的预算管理机制。如为了提高医院的综合工作效率，其可对预算管理工作设置专门的预算管理小组，其主要由财务科、审计科、人事科等职能科室组成，而医院的其他科室人员可在一定程度上协调预算工作的开展，帮助预算小组处理和预算相关的日常事务。另外，为了使相关工作人员对医院的全年预算有更加明确的认识，医院领导应经常性召开工作会议，并对医院的综合发展、社会的发展、医疗设备的发展等进行明确的分析与探究，从而在一定程度上为医院全面预算管理工作奠定一定的基础。
（二）实现预算管理与医院战略目标的结合
医院战略目标是维持医院正常经营效益的长期规划，为医院的发展指明方向，全面预算与医院战略目标之间是一种相辅相成的关系，战略目标决定了全面预算的导向，全面预算是实现战略目标的重要保障。二者要紧密结合，发展战略目标首先要具有指导性、可操作性和可分解性，将发展战略目标层层分解到年度经营规划中，全面预算以年度经营规划为编制起点，来实现资源合理配置、作业协同、经营活动改善和价值增加的目标，从而达到预算解读并修正战略，细化战略实施方案，用预算的动态管理来落实战略目标。为此，需要设立预算委员会和预算工作组，从组织上来保障预算管理的权威性、专业性，以医院战略目标为出发点，科学、有序、高效地开展全面预算管理工作，并鼓励医院全体职员积极参与其中，只有这样全面预算管理才易于被接受和被贯彻，从而为实现医院战略目标提供有力的保障，二者相互吻合。
（三）建立完善的预算考核与奖惩机制
在预算管理实践中，预算管理的关键在于预算的有效执行，而预算执行的有效性关键在于实施有效的检查与监督，并结合到业绩考核机制中去。医院应建立健全定期检查、考核和分析制度，按照统一的标准自上而下严格执行，并把预算考核结果直接与部门绩效考核挂钩，从而实现预算全过程管理。此外，建立完善的奖惩机制来提高职员的工作热情，奖惩机制做到严明有效，做到公平、公正、公开执行，确保实现对职员的制约以激励作用，使部门预算的执行落到实处。
三、结束语
综上所述，在医院的全面预算管理工作中仍然存在着一定的问题影响着医院预算管理工作的开展，因此在实际工作中，相关工作人员应共同努力，通过采取有效的措施解决相应的问题，从而为医院全面预算的建设奠定扎实的发展基础。
参考文献：
论文关键词：企业，预算管理问题，对策
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。
1 实施全面预算管理的目的与作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2 企业预算管理中存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.1 企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导预算管理问题，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2.2 全面预算，过分依赖财务数据。预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3 只注重编制预算，忽视执行落实。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率毕业论文范文。
3 加强全面预算管理的对策分析
3.1科学正确的预算认识是实施预算管理的前提
全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2 严格预算的执行与控制
预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
3.3 全面预算要及时进行预算差异分析
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行预算管理问题，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
3.4 重视预算的考评和激励作用
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。
3.5 加快预算信息化建设
成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。
【参考文献】
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关键词 全面预算管理 对策 问题
企业实行全面预算管理来对企业从生产到经营的各项活动进行组织和安排，具体以预算为主，通过对企业内部各个部门相关资源进行合理的控制与分配来协助企业总体经营目标的实现。
1.企业全面预算管理的具体内容及意义
1.1企业全面预算管理的内容
企业实行全面预算具体包含三项内容：第一项进行经营预算，是指企业在日常的生产经营活动中需要对实际经营做出的预算，例如生产预算制造费用预算直接材料预算等等这些都属于经营预算的范畴。第二项是进行专门预算，与经营预算不同，专门预算是指为企业在经营范围之外的一些活动做出预算，专门预算在预算方面主要是为长期投资进行的预算，例如固定资产购置预算等等，同时又是一次性的预算。第三项是进行财务预算，把企业与财务相关的收支经营等情况进行预算即是财务预算的主要内容，例如预计资产负债表等都是财务预算活动。
1.2企业全面预算管理的意义
全面预算管理好比是企业对于自身未来发展的计划蓝图，大大提高了企业内部各部门的工作效率，同时也保证了各部门之间的沟通协调。
2.我国企业全面预算管理的现状及问题
纵观世界经济的变化情况以及我国经济的发展情况，越来越多的企业发现管理在企业中的重要地位，全面预算管理渐受关注，但是从当前的情况来看，我国企业全面预算管理的现状不容乐观，问题丛生。
2.1缺乏完善的全面预算管理体系
预算管理要有专门的预算管理部门才能高效发挥预算管理的作用。但是目前的情况并不是这样，对于不少企业来说，他们把预算管理的工作交给财务部门进行，严重忽视了预算管理工作所需的专业性。同时预算管理工作职责不明，出现问题各部门相互推卸责任。这些问题都严重破坏了预算管理工作的有效性。
2.2扭曲了预算的初衷
实行全面预算管理有利于企业管理水平的提高。全面预算管理的重点在于计划企业未来的发展情况，明确企业在未来所要达到的目标，对企业内部各部门及资源进行合理的调度分配，使预算管理朝着计划的目标前进。但现实情况并非如此，很多企业违背了进行全面预算管理的初衷，只重视预算却忽略了具体的执行实施过程，这让全面预算管理看起来更像是一个“花瓶”。
2.3缺乏有效的监督管理
对不少企业来说，他们都很看重全面预算管理中费用以及预算编制的过程，但在监控具体的实施执行过程中却显得力不从心，究其原因，企业缺乏有效的监督管理。在具体执行过程中，企业应不时地对照预算指标，出现情况及时分析研究，迅速采取措施，保证各项工作顺利进行。
3.企业全面预算管理的对策
3.1正确认识全面预算管理，加强组织领导
基于我国全面预算管理中存在的重预算轻执行问题，全面预算管理中的考核制度应当引起企业的重视，考核制度可以有效的对预算的执行情况进行考核，加强对预算执行的监督。中煤集团在进行全面预算管理中十分重视建立考核体系，强调权责利相统一，以增强企业的管理。这样，一方面有利于企业内部管理的提高，另一方面能够使执行朝着企业预算目标的方向前进，有利于企业预算目标的实现。
3.2基于企业实际情况，建立全面预算管理体系
企业进行内部预算管理，需要综合分析自身情况，将各种影响因素进行考虑，以实现管理体系的完善。适合企业发展的全面预算管理体系是一切行为的基石和保障。体系中的设置应当做到合理科学，可以包括董事会、预算管理领导小组、管理办公室、执行办公室等。依据企业自身的特点，设置合适的职能部门，进而保证各项管理措施的有效实施。
3.3建立动态调整和监控分析体系，增强预算的可执行性
这里我们说到最多的就是企业预算的执行，光预算，执行工作不到位，全面预算管理就不能有效的发挥它的作用。因此，在预算工作完成后，相关人员一定要保证预算的执行开展工作。可以说执行是整个预算管理中最重要的一环，企业要从最高领导层到基层把对预算执行的重视深入每一个部门每一位员工心中。同时严格规范职责，给每个部门每位员工落实任务，保证预算的执行力落到实处。执行过程中有实时的调整和分析，能够将出现的偏差减到最小，确保预算的可执行性。
3.4建立预算考核与员工激励机制，强化对预算的监督
企业全面预算管理的监督需要有事前、事中以及事后三部分。事前控制应该审核金额是否控制在预算额度，各项手续是否齐全；事中控制应对对每季度或月份的各项指标进行分析，防止有预算偏差的出现；事后控制则应根据上季度或月份的经营状况做出财务报表，向领导小组递交执行情况和预算事宜。工作人员的激励机制也应当完善，适当的奖励措施，对于调动工作人员积极性也有重要作用。
4.结束语
全面预算管理对企业管理来说举足轻重，做好全面预算管理工作对企业来说不仅能够提高其管理水平，还能为企业创造经济效益，对企业来说益处颇多。我国企业在实行全面预算管理中还有很大的进步空间，面对存在的问题要结合自身情况加以分析改正，对于其他企业的失败教训要从中汲取，争取让全面预算管理更好的服务于企业，造福企业。
参考文献：
[1]张丽华.全面预算管理在企业中的应用.商业经济.2010 （07）：67-68.
关键词：全面预算管理；存在问题；对策
有关的研究数据表明，美国的企业已经普及了全面预算管理，大型企业使用全面预算管理的概率是100%，批发和零售商使用全面预算管理的内容是97%。而交通运输企业使用的概率是94%。研究人员通过对历经60多年的企业的研究发现，这些企业都使用了全面预算管理，可以说全面预算管理是一种高效的管理工具，其已经融入到许多企业的管理文化中。全面预算管理是企业市场利益追逐历久弥新的财富基因。
管理会计理论的内容有很多，但其中最关键、最重要的部分要数全面预算管理了。我们可以对管理会计的理论进行分析和回顾，发现其可以被划分为两个阶段，第一个阶段是执行性管理会计阶段，另一个阶段是决策性管理会计阶段。上个世纪的初期，泰罗的科学管理学说形成。为了将生产效率和工作效率提高，同时将生产过程中的成本和浪费降低，因此形成了以下的管理会计理论：“标准成本”、“预算控制”以及“差异分析”等，可以说这些理论既可以实现完善的计算，又可以实现监督的需要。20世纪，科学技术日新月异，突飞猛进，生产力得到迅速的发展，因此企业也面临着许多问题和新的变化和挑战。
一、企业实施全面预算管理的基本内涵和内容
全面预算管理的基本内容。现代企业管理的内容有很多，其中最关键和重要的一部分是全面预算管理。使用该预算管理可以很容易的实现企业的战略目标。
市场需求是全面预算管理研究的前提，加上科学预测。之后以销售预算为起点，然后进一步延伸到以下经济活动中：生产、成本和资金收支。
这些变化和挑战可以被划分为两个方面：①企业的规模在不断的扩大，生产经营和以前大不相同。②新的条件和环境的出现，让企业的管理不得不做出改变。这样，才能实现企业管理的科学化、合理化。新的经济发展形势促使管理理论进行升级，让现代的管理理论来代替传统的管理。现代管理科学的主要组成部分主要有：运筹学和行为科学。在此基础上，产生了决策性管理会计理论，该理论的主要内容是：决策会计和执行会计。而全面预算管理制度已经成为现代企业治理的一个重要的内容，其具有以下特点：系统性、全面性、战略性以及机制性和整合性。
由于计划经济管理在我国存在的时间较长，因此全面预算管理在我国出现的较晚，推行起来也具有一定的难度。全面预算的理念并未全部实现。此外，全面预算的内涵、地位以及内容、运作都没有系统、全面、深刻的理解。
二、企业实行全面预算管理存在的问题和弊端
1.预算管理的概念不清
计划管理的概念已经深入到管理人员的心中，在此环境下我国的企业也积累了一些管理的经验，比如：班组核算和费用归口管理。但是，预算管理和计划管理有着实质的区别。全面预算管理的目标是实现对企业生产活动的组织和协调，其使用了各种有关学科的知识，然后结合财务管理的财务分析方法。而经营计划则是一种事前的行为，编制计划的目的是为了经营生产。
2.没有完全建立推行全面预算制度
由于全面预算管理制度在我国的起步比较晚，加上计划管理理论和方法已经深入到管理者的心中，因此全面预算制度并未在我国完全的建立。部分企业预算管理体制和制度不健全。此外，部分企业全员参与意识不强，有关部门的协调程度很差。
3.编制方法模式单一，对预算，准确度急于求高
利润预算是目前我国大部分企业编制预算的主要方法，但是很少重视其他基础性的预算编制。
三、企业实行全面预算管理的对策
1.提高对预算管理的认识
要在企业中大力的宣传预算管理的意义，具体到每一个员工。要让大家都明白，要想实现一个企业的自我约束、自我控制以及自我的发展，就必须实施预算管理。在实施预算管理的过程中，要充分的考虑外部的市场环境以及公司店的实际情况。将预算数据细化，认真细致的做好这项工作。
2.优化组织结构，构建完善的预算管理体系
首先，要进行预算编制时要使用一下程序：上下结合、横向协调。其次，要想建立预算体系就要从组织体系上加以保证。最后，集团的总部要做好的工作有：分析和跟踪各公司的预算执行状况，必要时设立专门的机构。
3.实施正确、科学的方法进行制预算
要细化预算，在设计各类的表格时一定要考虑周全、全面以及完整。此外，对于每个人也要细化预算。
除了以上的工作外，还要重视预算执行、对考评工作进行调整和分析。要将考核和预算进一步的结合，将考核和每一个员工的经济利益挂钩，做到奖惩分明。只有这样，才有可能将员工的工作积极性调动起来，工作的效率才会提高。
四、结束语
全面预算管理已经在国内和国外深入的推广，也取得了一些成绩，虽然存在一些问题，但是只有找出解决的方法就会让这项管理方法更加有效。
参考文献：
关键词：全面预算管理 历程 意义 问题 对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-252-02
一、我国全面预算研究和应用的意义
在学术界和企业界，全面预算管理成为近几年最热门的话题之一，有关全面预算管理的学术论文大量发表，很多大中型企业如宝钢集团、四川长虹、美的集团等都开始实施全面预算管理。但是，全面预算管理在我国还只能说仅仅是开始，实践表明，全面预算管理将企业的战略目标、战略计划与员工的日常工作联系起来的动态过程，战略目标是整个全面预算管理的出发点和归宿，决定并制约预算管理的发展方向。全面预算是根据长期战略计划并考虑了下年度各种因素制定的，随以后年度具体变化而变化。具体表现在以下几个方面：
1.有利于企业战略目标的实现。企业的战略目标就是企业在遵循自己的发展途径时所要达到的长期的特定规划，它是企业有计划行动的最终结果。它本身就是一种计划，它是一种长期的、总体的计划。企业在制定预算目标时，是以企业的战略目标为依据和宗旨的，预算是针对目前的各种具体经营活动的详细的计划，两者应是一致的。同时，预算执行情况形成的反馈信息是调整战略的主要依据，能够使企业及时调整战略目标以适应多变的市场环境。
2.有利于协调各部门的经济活动，使其保持一致。全面预算管理通常是以销售预算为编制起点的，生产、原材料、存货、费用等方面的预算都是建立在销售预算的基础上的，预算目标的实现有赖于企业中各个职能部门的协调一致。由于预算管理关系到企业的各个部门的经营活动，在预算编制过程中需要各个部门的参与，每一个部门都能正确认识到自己的地位和作用，同时也可以充分认识其它部门的重要性，有利于部门之间的相互配合，避免了相互间的冲突和矛盾；另一方面，由于通过预算使各部门的责任明确，可以有效避免责任不清和互相推诿现象的出现，有利于问题的分析与解决。
3.便于考核工作业绩，建立有效的激励机制。全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人，为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。由于目标通常是量化的，使得实际工作业绩与预算目标之间的比较容易进行，有利于考核工作业绩；另一方面，如果目标设置合理，在业绩考核之后，奖功惩过，奖罚分明，能够调动职工的工作积极性，达到激励的目的。
4.有利于企业作好管理的基础工作，控制日常经济活动，提高管理水平。编制全面预算是企业经营管理的基础工作，也是控制日常经济活动的依据。进行全面预算管理，按责任归属设定责任中心，以预算数为各个单位实际执行的标准，并将预算和实际资料进行对比分析，能起到全面预算管理对生产经营活动的事前、事中、事后控制的作用。
5.有利于确定企业合理的运行机制，平衡各方关系，实现资源综合配置。全面预算管理通过编制全面预算，把企业各方面工作纳入统一计划之中，理顺上下级之间，各部门之间，各经营单位之间的权责划分和机构内部职能关系，完善业务流程的合理性。可以促使企业内部各个经营单位之间相互协调矛盾，达到供、产、销环环相扣，减少内部环节，确保企业总体战略目标实现的前提下的各环节紧密衔接，实现企业资源的综合配置和最优利用。
6.有利于全员努力共同实现企业目标。全面预算以书面形式表达了富有挑战性的业绩期望，这将激励相关的管理人员及员工为完成预算业绩而努力，使每个人知道和理解公司的目标、手段和力量，并做出努力与之协调。通过分析实际与预算的比较，便于对各部门及员工的工作进行考核评议，以此为依据进行奖惩和人事任免。这样全面预算管理机制有利于企业推行责任制和对各个单位和有关人员的考核和评价。
二、我国企业全面预算应用中的主要问题
由于全面预算管理在我国实施的时间较短，客观地讲，无论是从思想观念的彻底转变还是从技术的支持上，确实有一定难度。我国企业对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用，以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。我国企业预算管理存在的问题可归纳为以下几个方面：
1.对“全面”二字理解的片面性。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。
全额是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。目前企业比较缺乏投资和融资预算。
全程是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
全员是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立成本、效益意识，另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。
全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。不少企业认为预算就是财务行为，应由财务部门负责制定和控制，是财务部门控制资金支出的计划和措施，全面预算无非就是一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表的具体预测结果。其实，预算内容涉及业务、资金、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发部门在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使预算管理得到有效实施。
2.为了预算而预算。企业将是否实施全面预算管理作为衡量其管理水平高低的标准，为了在管理水平认定方面得到有关部门的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列制度性的文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。
3.预算责任不清。我国企业开始注重预算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是对预算的激励作用尚不够重视。一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。依此而论，提高预算编制、执行、分析考评和调整全过程的全员参与度是改进当前我国预算管理实务的重要方面。在预算执行过程中，由于预算责任目标不明确、目标与责任能力不对称等诸多原因，造成部分费用存在责、权不清，责任转移等现象，使经营主体的积极性大打折扣。在这种状况下，下级管理者只听命于上级指令，把生产任务作为中心工作，较少注重经济效益，特别是长期经济效益。
4.实时控制及更新难。目前企业的预算监督机制，基本上是事后和静态的监督，缺乏事前控制和事中过程控制。这主要是由于手工预算管理系统的信息处理滞后造成的，企业经营活动的实时运行数据不能及时传导到有管理权限的决策者那里，只能事后监督；全面预算指标没有具体到责任单位，预算责任不明确以及缺乏预算指标的考核和监督程序。另外无论预算方法如何科学，预算总有与实际不相符的地方。出现此种情况如何处理非常关键，过分坚持预算的约束会影响企业业务发展，因此很多企业允许超预算的情况。但同时有些管理才由于种种原因，擅自更改预算或超预算，造成预算得不到执行。
5.缺乏有效的激励配套措施。许多企业在预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。首先，没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。其次，在以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因；更有甚者，在考核时搀杂个人情感，这些都使得预算管理效果大打折扣。
三、完善我国企业全面预算管理现状的具体对策
1.营造全员参与的预算管理环境。预算管理是一种涉及企业组织各层次权责利关系的制度安排，其顺利实施需要企业上下统一认识、密切配合，营造一种全员参与的内部管理环境。
预算管理需要企业高层领导的重视与参与，这不仅要求企业董事长、总经理挂帅的“预算管理委员会”直接介入预算管理的授权、审批等具体环节，而且要求他们在预算管理的整个过程中凭借其权威性加以推动，否则预算管理很难取得预期效果。
预算管理需要企业各部门的密切配合。一方面，各部门作为预算的执行组织，必须充分意识到预算管理的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和企业内部生产经营信息，也是企业各部门内部之间进行广泛沟通的过程，因而预算管理过程中应当在保证预算管理效率的基础上，充分促进企业各部门之间的交流、合作。
企业预算管理应确立以人为本、关注道德的理念，在预算管理过程中应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算管理工作，支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，培养他们主人翁的意识，全面提高预算工作的效率和效果。
当然，企业在强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算管理的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，井将这些内容在预算管理制度中加以明确规定。
2.构建完善的全面预算管理流程。完善的全面预算管理流程应该包括以下主要环节：预测和目标设定、预算编制、预算审批和下达、预算执行和控制、报告和分析、预算调整、绩效考核。这些环节之间并非单向循环，而是复向循环。各个环节之间相互作用，相互影响，完善的全面预算管理应该在各个环节建立相应的规范流程。
四、结论
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对现代工商企业的成熟与发展起到至关重要的作用。本文从全面预算管理的内涵、在国内外的发展情况、以及存在问题及对策等方面进行了探讨，在我国，已有部分企业开始实行全面预算，只是各企业全面预算管理的范围有较大的差异，许多全面预算流于形式，没有真正起到控制、激励的作用。
全面预算管理又是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥，应克服“重编制，轻考核”的思想，同时公司高层应重视将预算与考核相联系，充分发挥预算管理的激励作用。为了充分发挥预算管理的作用，企业应当着重从以下几个方面抓起：第一，树立全新的预算管理理念，营造全员参与的企业氛围。第二，构建全面预算管理的组织体系，完善预算管理的各个环节。第三，建立适宜的预算管理评价体系，优化企业激励制度。第四，将预算管理与ERP有机结合。
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关键词：制造企业；全面预算；管理；问题；对策
制造企业由于其自身特性及复杂性，在实际的管理过程中会出现较多问题，而科学全面的预算管理，对企业经营管理会起到十分重要的作用。目前，很多制造企业的管理者及一些员工并不能准确、深入的认识并了解预算管理的重要性，在实际工作中采用的一些管理工具也缺乏科学性及有效性。所以，怎样科学有效的进行全面预算管理，对制造企业而言非常重要。
一、概论制造企业进行全面预算管理的重要性
所谓的全面预算管理就是对企业财务及非财务资源进行分配和考核，以便有效完成既定目标并且是企业全方位、全员参与的一种管理方法。而制造企业因具有重资产及工艺制造等独特特点，所以必须通过预算管理的不断提升来保证企业战略目标得以实现。
（一）预期并规划企业的增长或收缩
制造企业在已经制定的战略目标基础上，管理者必须确定未来经营增长或收缩的预期、收益预期、人员需求预期及相应的费用预期等。通过编制相应的预算能够促进管理人员站在不同角度对企业的未来发展进行科学规划，并及时发现制造企业在经营中出现的一些瓶颈问题，从而提出更加科学和具有针对性的企业发展建议。
（二）提升制造企业员工工作积极性
实施全面预算管理，把制造企业战略目标逐一细分到各个部门及个人，一方面可以有效提升组织内部沟通的协调性，另一方面能对各个部门的行动都进行统一规划。这样在员工实际工作过程中可通过预实差异而发现问题、解决问题，从而有效提高企业员工责任感及工作积极性，企业凝聚力也能得以提升。
（三）有效控制制造企业经营管理
现阶段我国的一些制造企业，都处在转型期或向新的阶段进行发展，所以面临的预算管理压力及期望都会比以往更大一些。制造企业通过预算设立相应的工作目标及绩效标准，而管理人员按照预算能够有效监控制造企业目标的实现情况及企业的经营情况，也为企业员工绩效考核提供了相应的指南或标准。确定好相应的预算目标之后，管理人员可通过预实差异情况来对员工进行绩效评估及考核。因此，如何做好以整体经营目标为前提的企业全面预算，是制造企业必须采用的一种手段，在实际的管理工作中具有过程控制，目标激励和有效奖惩等作用。
二、现阶段我国制造企业在全面预算管理工作中的问题
（一）对全面预算缺乏科学认识
现阶段，制造业企业具有较大的生存压力，或多或少在管理上都存在：内部各部门间无法进行良好沟通；企业的决策层和下面生产，市场，采购等相应部门，无法系统认识全面预算管理；还有一些管理人员认为全面预算管理仅仅是财务部的职责等，所以广大企业员工也就不理解甚至不认同预算管理。
（二）不能进行科学的全面预测计划和预算编制
现阶段，市场经济压力及竞争压力都较大，大部分制造企业在管理方面都要受到实际经营情况的限制。在以销定产的大环境下，一些制造企业实施全面预算的时候要受到很多限制，所以很难搭建科学合理的全面预算平台，后续管理工作也就自然不能得到保证。
（三）缺少健全的预算考核体系
制造企业尤其是民营企业在预算考核方面具有很强的不确定性，所以在预算考核程序、管理办法、分析报告等诸多方面都不够完善，尤其在考核体系方面，过于单一和缺乏关联性的指标，预实差异较大时随意的调整考核指标等，导致一些员工对于自己工作职责及相应的考核指标都不太清楚。
（四）无法有效执行全面预算
全面预算管理工作本是企业战略目标实施的一个重要前提和保证，但目前许多制造企业进行全面预算时完全是为了预算而预算，认为本年度预算考核完毕后工作就结束了，而不是对预算差异进行总结分析，从而无法提炼出对企业经营真正有含金量的建议和改善措施，对未来的预算管理工作也毫无意义。
三、制造企业解决全面预算管理问题的措施
（一）高度重视全面预算管理工作，有机结合财务管理和运营管理
1.高度重视预算管理
制造企业需全员、全过程参与预算管理，包括预算编制、预算执行、预算考核及预算总结。按照企业决策层所指定的经营目标和投资目标，企业所有部门都要制定出相应的年度预算计划。运营预算通常包括生产预算，销售预算，人力预算，采购预算，税金和费用预算等，此外，还要考虑生产预算当中的固定资产及在建工程和其他费用预算。对这些预算进行科学编制，按照相应的计划有效落实并进行科学改进，那么制造企业发展将会进入一个有依可循的良性循环中。
2.对数据进行有效整合
财务部工作人员必须对各部门上交的数据进行科学审核并汇总整合， 其中数据审核工作是重中之重，即按照企业的战略目标层层分解，甚至细到对工艺路线、加工节拍、不良率等都进行严格的审核。所以财务人员和各个部门必须进行良好沟通及有效协调，让各个部门清楚地知道全面预算编制工作中的要求，并为管理者和员工指明企业战略目标及自身工作职责的方向，从而使财务工作和预算工作进行有机结合。
（二）进行科学的预测及预算编制
1.合理确定企业的经营目标
在目前竞争激烈的环境下，均是以销定产，就要运用科学的预测技术及分析方法，拟定制造企业未来的中长期规划。在定量预测技术及分析方法中，可运用时间序列分析法，回归分析法，敏感性分析法等诸多方法，制造企业一定要在充分市场调研后结合自身情况，根据不同方法特点进行合理利用。而企业经常采用的目标利润规划的方法，则可以适当运用比例预算法，利润增长率，本量利分析法等。
2.合理确定企业的预算编制
制造企业要按照本身环境和业务内容，选择科学的预算编制方法，也可以将多种方法进行合理结合。现阶段普遍采用的一些方法有：固定预算法，零基预算法，弹性预算法等。
（三）制定科学的预算考核方式
考核是一种事后控制，对预实差异进行有效分析，从而为将来的工作进行引导。所以，制造企业需有一套清晰且详细的考核机制，将预算考核同员工绩效福利挂钩，员工即有明确的工作目标也能激发其工作的积极性。例如某客车制造厂，采用集中统一和分级管理有机结合方法。企业在预算方面设立资金管理中心及投资中心，执行五个统一，即统一资金调配，统一构建固定资产，统一进行对外投资，统一内部结算价格，统一分配利润等。
（四）强化全面预算执行
第一，制造企业必须明确全面预算的责任关系，对预算指标进行科学分解，从而将各个指标直接落实到部门及个人，可有效避免责任不清晰造成的互相推诿、扯皮等问题。第二，科学建立预算执行的监督考核机制，强化全面预算事前、事中及事后的监督管理体系，利用执行进度报告等对具体预算的执行情况进行定期检查，保证预算有效落实。
四、结语
制造企业的发展直接关系到我国经济的发展，而全面预算管理则是保证制造业企业良好发展的关键。现阶段，制造业企业在全面预算工作中还存在诸多问题，例如认识不够，执行不到位，方法不科学等，所以相应的管理者必须积极主动的深入了解全面预算管理的重要性，并在实际工作中进行有效落实，从而保证企业的良好发展。
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关键词：民营企业；全面预算管理；问题；对策
20世纪以来，我国的企业逐步开始对全面预算管理进行积极的探索，并将其大幅度推行。在过去的十余年实践中，人们越来越发现全面预算管理的科学合理性以及对于企业管理的重要意义，并身体力行地越来越多地运用在了企业管理中。但同时，由于不同的企业在实施全面预算管理的过程中产生大相径庭的效果，因此如何通过实践探索出适合我国市场环境的全面预算管理理念和体系，对于我国各大中小型集团企业都是非常迫切希望能够解决的问题。
一、全面预算的概念
全面预算是企业对一段时间内的经营活动、投资活动、财务活动等作出的总体预测，主要包括有经营预算和财务预算。全面预算管理除了是一种具有全过程、全方位特点的预算管理模式，更是能够鼓励企业中全体员工都参与经营管理的一种途径。全面预算具有规划、沟通、协调、监控、绩效评估等一些综合管理的功能，保证了企业能够有效的提升运行效率，对企业现有资源的有效配置与整合也起着关键作用，进一步推进了企业战略目标的实现。
二、全面预算管理在民营企业运用实践中存在的问题
（一）组织结构不完整，缺少专门的全面预算管理机构
通常中小型民营企业的组织结构都比较单一，没有专设立专门的机构负责全面预算工作的管理和执行，常见的是财务部门兼任，导致了全面预算管理的独立性和专业性受到影响。而有些民营企业尽管开设了独立的全面预算管理机构，但实际操作过程中，仍然对于整个预算管理过程没能进行系统的把控，和其他部门未能进行合理的工作数据交接。
（二）全面预算管理目标制定不合理，影响预算管理效果
在实践中发现，许多民营企业对于自身经营情况的周期性总结并不重视，而这导致的直接结果就是在制定全面预算管理目标时没有具体的数据进行参考，使得在预算的编制过程中，容易出现数据失真或是随意捏造数据的情况。同时由于缺乏周期性的经营状况总结，对于企业内外部的经济环境也无法实现准确的把控，因此预算管理目标有可能偏离现实情况，无法给企业的经营提供有效的指导。
（三）全面预算管理未能运用信息化工具
目前很多企业在进行全面预算管理时仍然采用提交和汇总整理手工制作电子表格的方式，在这样的过程中，由于没有信息化工具的权责既定和流程限制，电子表格中的数据可能很轻易地就被篡改，导致数据失真，以及在进行数据校对和修正过程中，也容易出现版本混乱的问题，同时，由于民营企业内部组织结构的紧密性，导致各种数据的流通率较高，因此当缺少信息化工具时，各项数据有可能在流通过程中由于人为疏忽而混淆。
（四）全面预算管理制度不完善，缺乏考核与激励
由于在预算管理过程中的相关考核和激励机制的缺失，导致员工在进行预算编制过程中丧失了主动性和积极性，对待预算编制的态度也不够认真，使得预算编制的合理性有所削弱，甚至整个全面预算的目标脱离实际，严重影响了全面预算管理的实效。
三、如何加强民营企业全面预算管理的相关建议
（一）完善预算管理的组织体系，分工明确合理
要做好预算管理工作，实现企业战略与目标，就必须有组织和制度上的保障。预算组织体系由三部分组成：①预算管理决策机构，即预算管理委员会，负责对预算的指导、审核、批准、实施、监控及提出考核奖励意见。其成员包括企业的总经理及其他高管，由董事会任命。②预算管理日常工作机构，即预算管理办公室，具体负责预算的编制、报告、执行和日常的监控、调整、考核等。③预算执行单位，可以是子公司、分公司或项目部。预算执行单位就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的最小的组织单位。
（二）建立全面预算管理机制和绩效考核机制，发挥员工主观能动性
全面预算需要纳入全公司全部业务，全员参与，全程管理，横向到边，纵向到底，中间过程持续跟进、考核、调整。从战略目标到年度经营目标，从年度目标到部门目标，从部门目标到个人目标，把目标作为承诺。一旦决定做预算，就得统一思想，从对预算的认识、预算工作的职责分工、预算的编制、目标的承诺都得统一起来。
企业的经营需要全体员工的共同努力，全面预算管理作为企业工作内容之一，之所以能够长期顺利进行，就一定离不开员工的主观能动性。如何提高员工的主观能动性，可以考虑建立绩效考核机制，明确员工个人的工作目标，通过提供职位晋升、发放奖金等形式，让员工把自己的利益和公司的利益紧密联系起来，这样，员工在工作中更能够找到动力，完成预算编制过程时也更加认真负责。企业平时的绩效考核也应必须以年度经营计划和预算基础，预算的执行情况应列入当期绩效考核，年终总结兑现绩效考核方案。
（三）运用信息化工具，提升全面预算管理的效率
信息化工具的运用是对传统管理模式的重大变革，能够很好地促进管理效率和提高管理效果，因此，在进行全面预算管理时应该重视起信息化工具的运用，例如可以建立预算管理信息系统，对各个关键环节设立管理员，通过分权制衡的原则，将预算管理过程中产生的数据进行系统化保护；同时通过这种信息化的系统管理，在数据出现错误，无法正确比对时能够及时发出信号进行提醒，最大限度地避免了人为录入数据时容易出现的纰漏；以及在进行整体的预算管理编制时，通过运用信息化工具，整个过程变得更为简洁而准确，从技术层面促进了全面预算管理的效率。
参考文献：
关键词：全面预算 管理游戏 企业对策 研究
一、全面预算管理定义及作用简述
全面预算管理是企业管理综合能力的体现，是经营预算和财务预算在企业管理全过程中融汇贯通相结合的产物。实施全面预算管理能实现企业内部综合协调管理能力，提升企业自身的综合管理水平，是实现企业的长远战略目标与资源合理配置的有效手段。全面预算的编制是整个预算体系的基础和起点，与预算执行控制、考评激励组成全面预算管理的三个重要内容。目前常见全面预算编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。
二、全面预算管理在互联网游戏企业实践中存在的问题分析及对策研究
全面预算管理的核心在于“全面”，不管是自上而下还是自下而上或者两者相结合的预算编制模式，全面预算强调的是企业“全员”参与管理经营的“全过程”。虽然全面预算管理在现代管理地位越发受到管理层重视，但是在实务操作中仍会出现各种错误疏漏，最终造成预算预期和实际执行结果相互脱离，偏离企业最终战略目标的实现。
（一）认知误区导致全面预算管理的局限性
虽然全面全算管理已被越来越多的经营管理者用于企业自身的管理中，但作为新兴产业的互联网游戏企业在编制全面预算管理时忽略“全面”这个核心词，单纯的认为预算不过是财务部的数字报表游戏，对预算的编制、执行以及在执行过程中所产生的偏差原因和修正措施职责认识不充分。
（二）预算目标的短期化导致全面预算管理的冲突性
全面预算管理实现的是企业最终长远的战略目标，而作为新兴产业的互联网游戏企业行业环境存在着很多新的不确定的因素，因而也导致这类型企业在制定预算管理时过多的侧重于眼前短期目标的执行而忽略了长远战略性目标的实现。使企业短期指标和长远规划相互冲突，缺乏一定的战略指导性，削弱了企业的核心竞争性。
（三）预算评价体系不健全导致全面预算管理的随意性
互联网游戏行业是近十年高速发展的新兴行业，很多企业的内部管理制度并不完善。这也会影响企业所编制的全面预算在执行过程中缺乏严格的监控，对执行过程中产生的问题随意调节，最终影响预算与执行结果的严重偏差。企业奖惩制度的不完善也从另外一个方面影响员工积极性以及被企业的认同感。任何一个管理体系最终都是人的执行过程，如果企业没有完善的奖惩机制，员工不能在企业不能找到自身价值，整个全面预算管理的执行过程都失去约束性。
例如，某互联网游戏企业在2014年完成了A股上市，近一年企业都在逐步完善内部管理机制，管理层也逐渐意识到全面预算管理的重要性。于是在2015年10月的管理层会议上要求各业务线根据企业承诺利润进行拆分并向各业务部门下达预算关键项目指标，而业务部门采用自下而上的预算编制模式完成指标达成。企业业务主要由自研游戏部门，联运游戏部门，手机游戏部门以及辅助的支持管理部门构成。在财务部汇总各部门编制完后预算报告从2016年开始执行。在2016年4月财务部根据企业第一季度实际业务数据完成管理报表并与预算报表进行对比后发现预算执行存在一定的问题：
（1）自研游戏部门是公司核心业务线，业务发展得到企业各方面的全力支持，也造成业务部门对费用预算的不可控，由于推出新款游戏而超预算增加市场推广费用，并额外增加人员编制。预算管理信息反馈不及时，有效的监控不能及时提出预警。只是在季度末财务部完成差异报告后才提出警示，管理层想要合理调整都为时过晚。
（2）联运游戏部门其他游戏研发企业的自研游戏，业务部负责人狭隘的认为部门主要的业务重点是洽谈游戏项目，至于预算只是财务部门的数据汇总，公司的考核只是形式流程，对预算编制缺少科学的规划，相关的牵制。
（3）手机游戏部门由于是企业新设项目部门，所有的产品均处于市场调研和初步开发阶段，暂时未能给企业带来一定的利润效益。于是出现了成本随意调节，在预算范围内严重浪费。
（4）财务部也发现由于各业务部门是第一次编制业务预算，编制程序也不规范，信息沟通脱节不畅，有些部门是业务领导编制，有些部门是业务操作人员编制，也一定程度导致了预算目标缺乏合理性，准确性和可执行性。
该公司形同虚设预算管理严重导致了其发展前景，针对其混乱的预算管理，笔者提出了以下对策：
（1）建立健全企业的全面预算管理体系，层级职责分明，重新梳理预算管理工作流程，在企业内部大力宣传全面预算管理理念，让更多的员工积极主动的参与到企业的预算管理中去。让企业的业务部门充分了解到预算编制和执行并不仅仅是财务部的职责，而是企业整体预算目标的最优整合。这样使各部门所编制的预算数据均立足于企业最终长远目标的立场上，使企业目标的实现更加合理有效。建立以财务指标为中心，以业务数据为补充的预算指标体系，让财务部和业务部各项数据共享，形成纽带合作分工。
（2）利用互联网行业的技术优势建立预算信息管理体系，整合数据大平台，把预算编制结果和日常核算输入信息系统，可以随时为企业高层提供相关业务数据，及时掌握实际执行情况和预算偏差预警，并且能根据预先设计程序生成差异报告，利用科学的指标参数，定性分析偏离数据变化原因及趋势，提高企业管理效率，为达到企业最终长远目标提供有效途径。这样就能在一定程度上避免自研游戏中心所发生超额市场推广费和超预算增加人员编制后知后觉的状况，当发生实际核算和预算目标偏离较大时，系统会发出预警信号，管理层能及时得到讯息并根据新的业务状况做出合理决策。
（3）在企业经营活动的各个环节都加入预算管理指标体系，制定企业预算编制平衡管理体系，建立与绩效管理相结合的企业激励机制。有效的绩效管理能将企业的短期目标和长远规划与员工考核相关联，与员工的晋升成长相关联。做到真正调动员工的积极性，避免手机游戏部门这样暂时未能给企业带来经济利润的研发成本中心，从自身角度更加合理有效使用研发资金，而不是因为所发生费用在编制预算之内，就不考虑企业整体利益而发生预算内严重浪费的情况，真正的激励员工为完成企业制定的既定目标而共同努力。
三、结束语
通过对全面预算管理过程中所遇到的问题进行监督控制，培养企业管理层员工的远见预测能力，敏感把握市场需求动态迅速妥善的处理所发生预期外状况，实现对企业经营活动有效的管控，可以使企业各项经营指标良性增长，协助企业管理者高效管理并实现企业利润最大化的目标。因而合理规范全面预算管理编制流程，强化参与预算管理编制执行的全体人员对预算管理理论的认识培训，结合市场大环境变化制定合理的企业短期目标和长远规划，提高预算预期值的准确性，建立健全预算执行过程中的及时信息反馈机制，建立行之有效的员工绩效管理制度，真正的调动员工积极主动性，让更多的员工参与到全面预算管理体系中来，推动企业朝着健康高速发展的方向前进。
参考文献：
关键词 全面预算管理 管理控制 战略目标
一、全面预算管理的含义
企业全面预算把战略计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的成本标准、损益预估和财务状况的预测，并通过预算的执行、预算的控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。全面预算管理包括业务预算、投资预算和财务预算。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法产生于20世纪20年代美国的通用电气，通用汽车公司和杜邦之后成了大型企业的标准作业程序。最初的预算管理具有计划和协调功能，后来发展成兼具控制、激励和评价等众多功能于一体的综合性经营战略的管理工具。越来越多的企业在进行预算管理，全面预算管理在企业内部控制中也发挥着重要作用。著名管理学家戴维・奥利曾说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、全面预算管理的功能
明确目标计划功能。公司通过公司战略形成经营计划，经营计划量化形成预算，所以全面预算管理具有将战略目标分解和具体化、量化的作用。
评价业绩功能。全面预算发生在实际之前，企业可以通过将实际与预算的比较，衡量业绩，制定并贯彻激励机制。
控制经营功能。全面预算通过对收入和支出的合理性与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。
沟通协调功能。全面预算管理需要将企业战略层层分解到各部门，相关部门需要相互配合，这样有利于增强部门间的合作，起到沟通协调的功能，统一认识共同实现企业战略目标。
配置资源功能。企业所能控制的资源是有限的，这样需要预算来合理配置。不管是大企业还是中小企业，都要精打细算，实现资源的优化配置，而全面预算能够使企业合理安排资金，做到收支平衡。
提高收入与节约成本。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，并积极采取提高收入的措施。
三、全面预算管理存在的问题
（一）预算编制不合理
预算编制不合理主要表现在预算目标设定不合理，编制方法不科学，预算编制过繁过细等。全面预算管理的目标应该服从战略目标，有些企业在确定预算目标时会偏离战略目标，最终不能发挥预算的作用。另外，预算编制的方法选择也很重要，企业应选择适合自己企业自身情况的方法编制。最后，在编制过程中有些企业编制得过于繁琐，如某制造企业在编制全面预算中财务部门的预算精确到日预算。这样会过犹不及，一方面会增加企业的成本，另一方面过于精细也没有必要。因为预算是基于预测，而预测本身带有一定的不确定性，所以过于详细可能会不准确。
（二）预算松弛现象普遍
由于主客观原因，如人的惰性，为追求更多的利益，不确定性和上级层层削减等，企业在预算管理中预算松弛现象普遍。预算松弛主要表现在预算时执行者低估收入，高估成本和费用，低估产销量和销售价格，夸大完成预算的难度，低估利润，为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目批准后，又不断扩大投资规模等。
（三）预算形式化，执行不到位
预算管理的关键不仅体现在编制阶段，还体现在执行阶段。好的预算最终需要执行者去执行。预算管理是一种手段而不是目的，有些企业对此认识不足，将编制预算作为一项任务，编制后就束之高阁，并不按照预算进行。例如，某大型国有企业主营通信产品和彩电，有员工六千余名，2007年开始实施财务预算，但是执行效果并不是很好，制定预算时各部门矛盾重重，费用年年超标，收入又总是不能达标。目前该公司原主营业务在递减，现金周转也日益紧张。其原因主要在于预算执行没有到位，就使得预算形同虚设。
（四）缺乏预算控制
预算在实施过程中会与实际产生偏差，这时预算控制就尤为关键。在实际当中，有些企业存在控制不及时，控制手段合理问题。例如，某企业在实施预算时，十月份才发现预算目标难以实现，进而提出预算调整措施，该企业就没有做到及时控制。
四、改进建议
（一）确定具体的预算管理目标，合理编制预算
预算管理旨在实现企业的战略，在制定预算目标时应当根据企业战略目标制定，将企业战略层层分解并进行量化，形成企业全面预算管理的目标。在制定目标时，一方面要服从企业战略目标，还要考虑内外环境的影响。全面预算的方法有固定预算法、弹性预算、滚动预算法、概率预算和零基预算法等。在编制预算时，根据企业的规模，管理特点和不同预算项目选择不同的预算方法。
（二）建立全局观念，协调各部门利益，减少预算松弛
预算松弛的其中一个原因是各部门将预算作为争夺企业资源的工具，进而在预算中高估收益，低估收入。所以，在预算管理中，要建立全局观念，平衡协调各部门之间的利益，减少由此引起的预算松弛导致偏离目标实现的风险。企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构――预算委员会，赋予其一定的权利，进行协调各方利益。
（三）落实全员参与，保证预算的可执行性，提高人员的积极性
编制预算一般按照从上到下，再从下到上，最后从上到下的程序。从上到下主要是将战略目标量化成预算下达，这个环节固然重要，但是还是要结合中层基层的意见。因为最终实现目标是靠每个人的配合，如果员工感觉预算是上级强行下达的，就会产生排斥的心理，不能发挥其主动性。所以，在编制的时候就要让每个人参与进来，这样能形成预算是每一个人的预算、执行靠每一个人的良好认识。预算指标一经确定，应在企业内部随即产生法律效力，并通过量化、细化，分解到每一个班组、每一道工序、每一个岗位，使每一个员工都为实现企业经营总目标分担相应任务，承担应尽责任，使每一个员工既是编制预算的参与者，更应是完成预算的执行者、责任者。
（四）加强预算调整与控制
预算的编制要面向市场，市场的瞬息万变使得预算也要与之适应。所以，预算要有一定的弹性，在环境发生变化时，预算要做相应的调整。但是，预算的调整要符合一定的程序，不能随意调整。另外，在全面预算内的执行与考核过程中，要严格控制。
预算是决策计划的具体化，又是控制生产经营的依据。在预算实施的过程中，管理的重心要转入预算控制。有效的预算控制需要根据企业组织机构和经营管理特点划分不同的责任中心，并制定控制手段和形式作为预算控制的前提条件。对于责任中心，要建立业绩与报酬挂钩，责权利相统一的机制。企业效益和职工收入取决于预算执行结果，而责权利最终也只能体现在预算执行的业绩上，因而责任中心的目标要与预算目标一致。
（作者单位为浙江师范大学行知学院）
[邵向霞（1987―），女，河南睢县人，硕士，助教，专职教师，研究方向：公司理财。]
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