关键词:薪酬管理薪酬差距公平的薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一，而如何让薪酬合理化是薪酬设计需要考虑的一个重要内容，也是影响组织整体效率与效益的关键因素之一。近年来薪酬差距问题成为很多企业甚至是媒体关注的重点。薪酬管理公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理实效性的重要因素。因此，深人研究薪酬管理公平性成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。如何以薪酬来激励已有的人力资本，吸引潜在的人力资本，值得企业管理者认真思考。近年来，失衡的国有企业激励机制和薪酬体系，成为不断引发公众争议的热点话题。而缩小薪酬差距，实行公平的薪酬管理制度会增加员工的薪酬满意度，激励员工对社会的责任感和荣誉感。
一、薪酬满意度的重要性及其主要决定因素
从绩效理论看来，员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好地工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷人负向循环，长此以往，会造成员工的流失。
员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业、同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己的薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工素质等多方面有关。就公平度而言，管理者在制定薪酬政策时，必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临人才流失的风险。内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平;员工在关心自己收人的同时，也在和同事进行比较。当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所做贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。
二、企业员工薪酬现状及其满意度影响因素
(1)企业员工薪酬的现状一是企业员工薪酬满意度总体水平不高。据有关机构调查，要求员工对自己目前的薪酬水平做出评价，35.5%的企业员工选择了“一般”;40.2%的员工的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24.3%的员工表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。二是企业员工薪酬制度模式单一，存在着“平均主义”。目前，我国企业员工薪酬制度主要存在两种模式，即资历工资制度和职务工资制度。这两种模式既没有突出岗位的要求也没有考虑个人的绩效。三是缺乏薪酬的公平机制，薪酬差距过大。“平安高官的高价年薪”一时间成为网络媒体的热点话题，吸引了市场诸多眼球，使民众对中国企业的薪酬制度的公平性产生了怀疑。还有一些垄断行业不光是工资高、奖金高，职业福利水平也很高，有的公司光是公积金一个月就可以达到几千元，而有的国有企业职工可能没有任何职业福利……还有些国企，管理者和职工年薪差距太大，大者高达数百倍。像保险、银行等金融机构，以及电力、石油等垄断国企，管理者上千万年薪，而普通职工年薪只有几万，如此的差距，使得企业员工感到薪酬不公平。
(2)影响企业员工薪酬满意度的因素一是薪酬内部不具评价客观性。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。二是薪酬外部不具有竞争力。员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。三是个人公平性体现得不够。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步增加，当企业业绩好而工资提高的幅度远远小于效益提高幅度时，就会引起员工的普遍不满;还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。
三、提高薪酬满意度的主要对策
薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
(1)通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望企业可以经常进行薪酬满意度的调查，以了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的意见，了解员工对企业薪酬管理的评价及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。
(2)通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，企业可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般来说，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
当然，企业在确定薪酬水平时，还要综合考虑企业的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工。另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深人分析，即考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。
(3)通过岗位测评，评估岗位相对价值岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。
(4)合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度—依据员工掌握了多少技能以及能做多少种工作来确定工资等级。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
(5)建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部会平岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人;而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收人挂钩，使绩效高的员工收人增加，得到肯定和激励;绩效差的收人降低，受到处罚和鞭策。这样就有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈困。
四、相关的其他薪酬管理问题
(1)企业文化与薪酬任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会体现，薪酬制度也不例外。如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大;如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。
同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工:薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
(2)薪酬满意度的相对性员工总希望工资多多益善，但企业是以利润为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就很难降下来，作为领导层，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体员工都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。所以企业在确定薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的效益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对于市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，这样做就可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。
(3)薪酬的公开与保密薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平;薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平(即收人数量的公平)和过程公平(即确定每位员工收人数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等)。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性。这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。
关键词:企业文化战略管理战略管理会计
一、我国管理会计及运用现状的思考
管理会计可以说是企业管理的一个组成部分，其作用就在于利用决策、计划、控制技术来提供信息，以帮助管理者完成制定策略、有效利用资源以及履行计划和控制公司活动的任务。目前我国管理会计运用中主要问题有：忽略决策信息的提供，尤其是对企业战略性决策信息需要缺乏考虑，这就无助于企业发展战略的制定；在内部控制方面未真正解决好责任会计中最关键的考评系统和内部价格转移问题，从而使内部控制也不能发挥应有的效果。
正是由于管理会计在企业的实际作用没有很好地发挥，没有真正解决企业改善管理的问题，导致企业缺乏应用管理会计的迫切要求。所以，如何提高中国管理会计的实效，已成为我国企业界和会计界研究的重大迫切而又非常现实的课题。研究管理会计运用实效问题，不能认为管理会计方法只要应用就是提高了管理会计运用效果。管理会计技术方法应用有助于发挥管理会计作用，但并不是完全一致。当其技术方法的应用流于形式时，其实际作用就等于零。何况这些技术方法作用是中性的，其应用得当能加强企业经营管理提高企业效益，若采用不当还会导致企业决策失误，造成无法挽回的巨大损失。所以，我们进行管理会计应用实效的研究不能仅仅停留在管理会计基本理论和方法的研究和宣传上，还应该正视我国现实，把管理会计融合于企业日常管理活动之中，这样才能真正发挥其积极的作用。
二、培植永久性企业文化，切实发挥管理会计作用
企业文化我们可以理解为一个企业所信奉的主要价值观。企业价值观念是企业文化的核心与实质，决定着企业经营行为的基本性质和方向，决定着一个企业的经营宗旨、管理风格、人员作风和行为规范，是企业一切行为与活动刻意追求的内在灵魂，是维系企业整体运行的纽带，指导着企业长期的发展。现代企业经营目标是实现企业价值最大化，总的来说，现代企业价值包括三个方面。人力资本价值，即职员安全和发展需要的满足从而做出最佳工作，强调以人为本。如福特公司就提出了“人是力量的源泉”。生产价值，即产品质量、顾客服务、创新以及生产率的高水平，强调顾客至上、开拓和进取。如波音公司提出了“保持航空领域的领先地位，不断开拓，迎接挑战，迎接风险”。财物价值，表现为销售、支出、市场份额、股东权益以及股票价格等等。
我国企业之所以管理会计应用乏力，关键在于缺乏相应的企业文化，在这里企业领导对管理会计的重视显得非常重要。管理会计在我国应用至今已有十几年，为什么有的企业成效大，有的收效微，主要取决于企业领导的思想观念。有的企业领导指导思想仍没有完全脱离传统计划经济管理模式，在企业价值观念上侧重于自己、所属工作单位及与之相关的产品（技术）的发展。
特别注重规范有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创意型领导才能。其结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要，这种市场环境适应度低的企业文化必然使企业经营业绩状况恶化。在这种企业价值观下，企业领导缺乏追求企业价值最大化的动力，管理会计也就失去了发挥作用的前提，也就自然会认为管理会计在我国“水土不服”。企业就是被动地接受一些管理会计内容也只是为了装点门面，或者是只会搜集不会创造，对管理会计内容大都是囫囵吞枣不能灵活使用，稍遇阻力就往后退，也就难以提高管理会计运用的实效。
应用管理会计来自企业自身的需要，若企业无此动力而强制推行某一种管理会计方法，也只能流于形式。良好的企业文化是推行管理会计的基础，但管理会计的严格实施必然会促进现代企业文化建设。我们研究管理会计应用问题现在要解决的就是如何通过管理会计应用来培植永久性的企业文化。企业文化的形成可以是通过规章制度来规范人们行为，也可以通过职员之间模仿学习，对职员行为有潜移默化的影响，或者是人们通过对经营技术和方法的解释和理性分析发挥导向作用。管理会计在这里塑造的就是最后一种文化，通过技术文化的导向作用使企业每一个员工都能使自己的现代管理观念不断得到更新和飞跃，不断学习充实自己，具备现代管理知识，人际之间形成“同心协力共为企业”的关系，最终把追求企业价值最大化作为企业全体员工的共同职责。
概言之，一个严格有效的管理会计制度，必定会培养企业合理的基本价值观。若一个企业领导想塑造一种市场环境适应程度高的企业文化，那么管理会计就会成为其实现目标不可缺少的工具而得到高度重视并充分发
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挥作用。现代市场竞争是硬碰硬的科技含量的竞争，归根到底是人才竞争、智力竞争，不仅包括产品、技术、材料、工艺方面的创新，也包括企业管理水平的提高。
企业管理循环的每一步都需要管理会计密切配合，才能真正达到管理的目的。从我国企业目前情况看，通过扎扎实实地推行全面预算制度就可以使管理会计在企业经营管理水平提高中发挥关键的作用。以市场为导向的企业发展战略则是编制预算的起点，预算的基础则是对企业内部潜力、外部市场需求、顾客要求及竞争者实力等有关信息的预测；预算的内容包括企业资本预算和业务预算、财务预算以及责任预算，涉及企业的各个方面各个环节；编制预算的过程也就是全员参与管理的过程，大家共同算账，算自己的目标也算他人的目标，还要把预算目标与实际执行情况经常进行比较分析进行预算控制，预算的执行情况作为考评、奖惩的依据。可见预算编制、执行和考核、奖惩的过程也就是充分调动全体员工积极性的过程，不仅仅强调财物价值也强调人的价值，重视人的创造力开发的集体管理，使人们创新的精神、意识和激情在这个过程中得以体现，形成一个和谐的、自我控制和积极协调的管理氛围，从内心深处来激发每个员工自身的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力，同时也就塑造了全体员工追求企业价值最大化的企业文化。
三、以战略管理、市场导向动态观念丰富管理会计的内容管理会计的根本方向是服务于企业自身的内容管理，当企业处于不同发展阶段，所处内外环境不同时，对管理会计系统功能的要求就有所不同。研究管理会计运用问题，就应该研究现阶段企业在管理经营中遇到的各种问题，应该研究如何利用管理会计提供的会计信息和其他信息为解决这些问题出谋划策，提供各种可行性方案，从而事半功倍地实现企业目标。
目前中国市场经济体制尚不成熟，中国企业正处于经营机制转轨的关键时期，面对外国企业的大举进入，只有少数企业经理人员确立了市场观念、战略观念，变挑战为机遇走上了战略管理之路，引导企业走上了持续稳定增长的发展轨道。但也有不少企业开始在主观上重视研究企业战略，制订战略，而客观上总是难以实施战略，其根源就在于信息管理中存在着很大误区。企业不知道该搜集什么样的信息，怎样搜集信息；企业的战略决策很少利用信息或利用很少的信息；企业误用信息来支持决策。这些问题不解决也就没有战略管理，因而研究与战略管理相适应的战略管理会计就很有意义。
战略管理会计目前尚无统一的定义，通常认为管理会计中渗入企业的战略思想就是战略管理会计。它服从于企业的战略选择，提供并分析企业战略相关的财务信息和非财务信息，满足了更多非货币信息提供的需要。比如提供产品质量、产品供求量、市场占有率、顾客满意程度等等信息，特别注重企业外部市场和竞争对手的信息，强调“相对竞争地位”这一概念，通过这些信息支持来了解企业受到哪些方面的挑战与威胁，又会面临着怎样的发展机遇。为此我国应用管理会计就应该把视野从强化内部管理扩展到战略管理领域，重视企业与外部市场的血脉关系，充分利用管理会计预测、决策、规划未来和控制现在的多种职能，对企业制订卓越的战略和有效实施战略管理方面提供多种信息支持。当然这里所说的管理会计的预测、决策、规划未来和控制现在的职能，不是传统意义上的方法。
首先，从范围上看它跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境中去，密切关注整个市场和竞争对手的动向，运用管理会计方法时应当结合竞争对手来进行。比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素，系统全面地对市场需求做出预测，充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况变化，对企业风险要有足够的估计。
其次，从时间上看它超越了单一期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重企业持久竞争优势的取得和保持，着眼于企业长期发展，有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。当然，短期计划也不容忽视，它构成企业战略实现的基础。知识化、信息化的现代管理理念冲击着企业结构由传统的金字塔型转向以分权管理为主要内容的组织形式。在分权管理下，为了协调各分权单位的利益，防止各个分权单位片面追求局部利益而采取损害企业整体利益的行为，就必须严格推行责任会计。这是分权管理的一种有效手段。责任会计就是通过一套预算体制来评价各责任中心的业绩，建立有效的激励和约束机制，从而使各责任中心能从企业的整体目标出发考虑自己的经营行为。在这里关键的就是要从战略角度和市场的观念来丰富和完善责任中心的考核与激励标准及指标体系，改变过去考核指标单一化、片面化、激励作用不大，甚至误导责任中心片面追求完成指标任务而置企业整体利益于不顾的状况。
关键词:国有企业 劳动关系 管理
一、新时期国有企业劳动关系管理中通常面临的主要问题
1.劳动管理规章制度不够健全和完善
社会上普遍认为,国有企业各项规章制度相对其他企业要更加完善。但是实际情况并不完全这样。一方面,规章制度的建立与完善都需要长期的总结与积累,国有企业虽然建立时间较长,但是近几年在进行改制,其中所遇到的问题是以前所没有的,新出现问题的解决不是短期内就能做到的,也很少有现成的经验可以借鉴,而很多规章制度都是使用的改制前的,这就导致了规章制度与现实情况的不符。另一方面,国家的法律法规逐步健全,特别是在劳动法规方面不断出台和完善,而当前企业中很多都是针对过去的劳动法规所制定的规章制度,不能够适应新形势。例如《工会法》中对于集体合同以及违反集体合同都有相关的规定,但是在企业的规章制度中却几乎没有这方面的内容。企业的规章制度多是针对于员工的限制,而国家的法律制度则是倾向于维护处于弱势群体的员工的合法利益。
2.工会在劳动关系管理中的作用发挥不够
国有企业工会的基本职能是对劳动者的合法权益进行维护。此外工会还会扮演另外两种角色:党组织和工人之间的信息传递者;企业管理者与工人之间矛盾的调和者。在当前阶段,国有企业工会维护职工权益的功能仍然是较为薄弱,其权利没有得到落实。主要表现为:一方面,国有企业纷纷改制,但是国有企业工会的建设却没有跟上国有企业改革的步伐,工会不能够成为帮助职工争取权益的发言人。另一个方面,工会更多的是局限在工会的政治和福利职能上来进行调节。
3.对国有企业员工,特别是老员工劳动关系内涵,与新时期劳动关系的区别理解不到位
国有企业员工,特别是老职工,许多都是在一个单位干一辈子,对企业有强烈的依赖感。长期以来,大多数国企实行的是低工资、高福利,从当前的角度看,住房、医疗等高福利是他们工资性收入的重要补充。他们在青年、壮年时期,为企业作出贡献,在企业进入改革新时期,他们可能面临竞争力下降导致下岗等一系列问题。在劳动关系管理上,如果将这部分老职工与其他新职工一起“一视同仁”,就显失公平。
4.人力资源管理队伍不能满足需要
第一,人力资源管理队伍观念落后,长期以来国有企业受到计划经济的影响较为严重,在对劳动关系进行管理时很容易受到惯性思想的影响,同时企业改制后各种劳动关系管理工作的改进仍然在摸索中,还没有得到完善。第二,人力资源管理队伍整体职业素养不高,对国有企业劳动关系管理理解、认识不够。因多种原因的影响,国有企业中人力资源管理岗位上都得不到专业人才的补充,很多工作者都缺乏较为系统的专业培训,同时缺乏现代人事管理理论知识,这就导致了在劳动关系管理上存在不足。
上述问题导致的后果,一是国有企业往往担心、害怕改革,人浮于事,人事不匹配,很多事情无人干,很多人无事干,无法及时、有效淘汰低绩效人员;二是在处理国有企业劳动关系上简单对待,不注意区分新、老职工的差异,出现国有企业中劳动者群体事件有暴力化倾向。在企业中,工人的权力被弱化,缺乏畅通的表达渠道,但是工人却逐渐地意识到了集体行动的力量,最后导致大规模群体事件的发生,甚至是体现出暴力化的倾向。
二、加强国有企业劳动关系管理的措施
1.加强国有企业劳动关系管理制度建设
“没有规矩,不成方圆。”劳动关系管理也是如此。法制建设对于加强国有企业劳动关系管理的作用相当重要,对于平衡劳动关系各方面的利益可以提供制度层面上的约束与保障。因此,需要不断地推进法制建设,这样才能够让国有企业劳动关系管理做到有章可循,有法可依,让劳动者的合法权益能够得到有效的保护。随着国有企业改革的逐渐深入,国有企业劳动关系管理中的冲突变得越来越激烈,但是我国的劳动法律体系的建设却滞后,到现在还没有出台专门针对我国当前国有企业劳动关系的法律法规。因此,必须要大力推进国有企业劳动关系的法制建设。
推进国有企业劳动关系管理制度建设,要建立在充分理解国企新、老职工劳动关系内涵的基础上进行,要有所侧重,区别对待。对老职工,要尽量妥善安置,如制订内退政策,保障他们的基本生活;对新职工要按国家劳动法规规范管理。
2.加强工会维权、劳动关系调解职能,改善工会的协商、参与以及决策能力,落实协调国有企业劳动关系的三方机制
工会参与劳动关系管理,是国家法律的规定,也是现实工作的需要。国有企业要通过工会集体协商,成为职工与企业的桥梁。
国有企业工会必须要彻底地从行政向服务性的角色进行转变,对职工的合法权益进行维护,组织职工参与到管理、参与到集体谈判与劳动争议处理中去,对劳动法律法规的执行进行监督。在制度层面上则是必须要参与到劳动法律法规的制定中去,构建并完善协调机制,在国有企业的改革中对职工的切身利益进行思考,努力构建起职工的基本生活保障机制,照顾到每一个职工。工会自身也需要具有一定的独立性,不能够成为依附于企业或者是国家的行政组织。
改善当前国有企业劳动关系中集体谈判流于形式的情况,需要进一步地对集体谈判的法律法规进行完善,加强对集体谈判的法律解释,对政府的监督与调解职能进行发挥。虽然集体谈判强调的是工会的作用,需要工会以独立的身份来对职工的合法权益进行维护,但是政府作为谈判的调解者所能够发挥的作用也不能够小看。应该是要积极地发挥政府的推动与促进作用,构建起良好的三方协调机制。
3.加强国有企业人力资源队伍建设
要使得劳动关系得到有效的改善,还需要加强人力资源队伍建设,为此需要做好以下几方面的工作:
增强国企人力资源从业人员的使命感与责任感,加深国企劳动关系内涵的理解。人力资源从业人员的使命感是员工对企业战略的认同,是人力资源从业人员做好劳动关系管理工作的重要条件,为此需要对企业的战略定位与企业目标进行宣讲,并且针对他们自身业务发展的目标进行细致地分解和贯彻,通过有针对性的培训和沟通来树立起良好的使命感和责任感。
国有企业从业人员自身需要勤于、善于学习。需要对人力资源从业人员的学习能力进行培养,让他们能通过自己在业余时间的学习提高自身。同时还需要帮助他们形成良好的学习习惯,积极参加企业组织的各种培训或者是自己利用业余时间参加工作培训,以此来不断提高自身素质。
国有企业人力资源从业人员要能承受寂寞、委屈,有较强的耐受力,在不断实践中,提高工作艺术和职业素养。对于劳动关系管理,国有企业在改制之后还有很多的内容需要进行摸索,在摸索中前进。为此人力资源从业人员应该积极地就劳动关系管理进行实践,在实践的过程中总结经验和教训,不断提高劳动关系管理的效果。
总之,国有企业劳动关系管理应因为外部形势与国有企业自身的变化而需要进行不断地改进,这是一个动态的过程。特别是在国有企业改制的过程中为劳动关系的管理带来了很多困难,如果这些困难不能够解决,可能会为国有企业的发展乃至社会带来不稳定因素。为此,我们需要积极地对国有企业劳动关系管理进行思考。
参考文献
随着国有经济的发展，国有企业在经济中有着重要的作用，在现代企业制度下，管理层收购问题关系着国有企业的发展，所以国有企业的改革受到许多人的关注。
一、国有企业管理层收购的意义
国有企业是国家所有，也是全民所有的，在目前的法律制度下，我国往往没有独立的所有人，所以国有企业的主体往往是缺少的。市场经济体制下，国有企业的发展以及生存受很多因素的影响。国有企业管理层收购的引进，使原来的国有企业分离的职权又得到了统一，从而有效的解决了国有企业缺少主体的问题，对国有企业的改革起到促进作用。另一个方面，国有企业的发展，需要长期的激励，管理层的目标和公司投资的目标往往存在不一致，这是公司存在的主要问题，许多国有企业的资源被管理层浪费，导致公司的经营业绩逐年的下降，国家投资者的利益也受到严重的损失。面对这个问题，管理层可以先理清所有者与经营者之间的关系，实现管理层对决策权、剩余权和索取权的接管，调动管理层的对工作的积极性，提高管理层的管理效率，也可以有效的降低成本。一些经验证明，管理层收购在内部对员工有激励作用，对企业结构和产业机构的调整有积极的作用，也可以有效的降低管理成本，改善企业的经营情况，增强企业有效的经营。
二、国有企业管理层收购中存在的问题
（一）损害职工、股东等人的利益
对于我国国有企业的员工来说，在实施收购的过程中，企业职工不能为自己的利益诉讼，管理层在收购完成之后有可能损害员工的利益，例如裁员，企业内部的经济关系也会发生转变，使原来国有企业中的职工的主人身份失去之外，还失去职工的权利和保障，使职工成为收购过程中的弱势群体。另外对于一些上市的国有企业来说，管理层在收购中，收购的股份通常是国有股和法人股，转让的价格较低，低于每股净资产的价值，这样对于社会公众股东来说，损害了股东的利益。另外管理层收购完成后，管理层可能会形成新的股东形式，管理层可以通过信息优势或者企业方式套取小股东的财富。
（二）由于人为因素造成我国的国有资产流失
在收购中由于价格的不合理，信息公开的不及时和信息资料不全面，造成我国管理层在收购中国有资产的流失。首先，我国管理层收购时一般情况下采用的是协议定价，往往在定价的时候考虑管理层的贡献和奖励，所以导致管理层贡献无法通过量化解决，使得收购过程中出现暗箱操作的情况，使国有资源流失。其次，由于给出的信息不对称，使管理层有可能通过不正当的形式，实现低价格收购，使我国国有资产流失。最后，目前上市公司的公开的信息缺乏及时性和有效性，尤其是对资金的使用，往往信息没有给予及时和有效的披露。这些原因都是造成我国国有资产流通的原因。
（三）法律法规不健全，造成法制环境部完善
我国关于国有企业管理层收购的法律法规过于简单，并且限制条件较多，使我国管理层收购在很多方面都无法可依，法律法规部健全的主要表现：我国法律、政策相对滞后于现代经济的发展，造成了管理层收购无法实施，目前我国关于收购行为的法律法规很少，在这些法律中涉及收购的只是简单政策。法律法规的不健全导致管理层收购无法可依，缺乏法律的支持，没有操作性，同时也限制了管理层收购的发展，造成不规范的收购发生。
三、完善我国管理层收购问题的对策与建议
（一）建立和完善国有资产权利划分的相关法律
我国宪法虽然已经规定了国有资产国家所有，但是没有规定国家所有是中央所有还是地方所有，也没有规定哪些规地方哪些规中央。所以，中央和地方关于国有资产管理的部门成立首要面临的问题是权利的划分，这个问题关系到中央和地方的利益分配，也关系到国家对国有企业的监管的问题。目前我国是经济转型的时期，对国有资产的处理，关系到每个人的利益，因此，中央在设立监管机构的时候，要从多方面考虑，如何实现过国有资产产权分配的问题，并且出台一些关于产权划分的相关法律，使地方与中央的产权明晰。
（二）增强劳动者的权益保护，促进劳动者对待工作的积极性
国有企业产权改革受阻碍的主要原因是政治改革的滞后，但是在我国仅仅是由物权的明晰是不够的，必须要有民权的清晰，如果两者不平衡，则会导致资本过于强大，劳动的力量薄弱。因此，我国必须有配套的改革。在宪法和措施中有很多关于财产权的保护，基本没有关于劳动者基本权利的保护，特别是普通的劳动者，更是被忽视。中国市场的发展，必须要有民主的配合，如果没有民主的配合，社会的问题也会越来越严重，对于劳动者的权利，应该从提高劳动者参与的程度来保护劳动者的权益。劳动者有权选派代表参与董事会的决策中去，董事会在做决策时要考虑员工的观点，提高劳动者的参与性。另外还可以给员工企业利润的分配，激励员工为公司的发展做贡献。
（三）完善相关的法律和法规，为管理层的收购创造良好的法制环境
国外的管理层收购来看，税法的变动可以促进管理层收购，我国税法关于管理层收购的规定根本不存在，只是对于股票交易征收的税收较多，这在无形中增加了上市公司管理层收购的成本，所以国家要在税法上给予管理层收购的支持。管理层收购是一个复杂的过程，涉及方方面面的活动，所以除了管理成收购管理条例、公司法、证券法等法律法规外，还需要许多相关法律法规的制定才能完善对管理层收购的有效管理。关于评估方面也要制定可行的规定，另外对于违规和弄虚作假的现象也要健全相关的法律和法规，加大对这种情况的出发力度。
（四）加强对管理层收购实施过程的管理和监督
加强对管理层收购过程中信息披露的透明度，列清楚披露收购的主要原因、价格和收购资金的来源，引进董事会，完善公司法人治理结构，实行独立的董事会和监事会的监督。只有这样才能保证国家的利益，防止我国国有资产的流失，禁止在收购的过程中暗箱操作，使管理层收购真正为国有企业改革做贡献。
关键词：全面预算 企业管理 编制方法 措施
0 引言
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
1 实施全面预算管理的作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2 企业预算管理目前存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.1 企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2.2 为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3 重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
3 加强全面预算管理的建议和对策
3.1 树立战略导向的全面预算管理观念
科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2 强化预算的执行与控制
预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
关键词：建筑企业；会计管理；措施
我国由计划经济顺利转型到市场经济以后，建筑企业迅速崛起，在仍不完善的市场环境下粗放型的管理起初适合企业的发展，然而随着建筑市场的逐渐成熟，建筑企业之间的竞争日趋白热化，粗放型管理下的建筑产品毫无价格优势，如不及时进行改革调整将直接面临失去市场竞争力的危机。财务会计管理可以有效抑制建筑生产成本的升高，是建筑企业获得最大化利益的重要保证。因此，加强会计管理工作，不仅是建筑企业为适应时展的必然选择，还是建筑企业长远战略目标的实施前提。
一、建筑企业财务会计管理存在的问题
1.会计管理制度不健全
建筑企业的管理制度较粗放，一些具体细节管理不够完善。一方面对存货的管理认识不够，月末核算时存货量大，占用资金甚至超过了成本的2倍以上，从而造成资金的呆滞，成为建筑企业资金周转的不利因素。另一方面缺乏严格的赊销政策，使资金收回困难或收回时间变长。许多建筑企业为了争定单，对赊销对象没有进行必要的偿债能力和信誉方面的审查，再加上追债不利，账款不能及时回收而影响了企业的发展。第三方面对现有资金的统筹管理不足，一些建筑企业还是“守财奴”的思想，存款越多越好，存款越多象征企业越红火，从而造成大量资金闲置。还有一些企业对资金缺乏风险意识，将资金分配十分松散，一旦发生不确定的风险情况，将措手不及使企业财务陷入困境。
2.财务会计信息不科学、不准确
一些建筑企业的内部会计核算制度不规范，会计在处理信息时随意性大；还有一些建筑企业认为内部控制的作用不大而忽视对它的建设，甚至出现一人身兼数职的情况，内部控制的乏力直接造成企业的自我认识和自我监控能力低下；对于以项目经理部门制度为核心的经营模式，企业的财务部门根据收取的各个项目经理部门所提供的成本票据实行财务核算，并依据所收到的工程款结转业务收入以及成本，收入由成本倒轧得到，进而再结转利润；会计人员对财务核算的认识不清，财务信息不准确而事后又不进行核实。
3.财务机构设置不健全，人员素质偏低
在市场经济环境下，经营决策已经成为决定企业生存与发展的关键环节，而决策就是以财务信息为主要依据的。因此，保证财务信息的准确性、及时性和科学性是每一个企业必须具备的。就建筑企业而言，应当设立专门的财务管理机构，同时配备高素质的会计管理人员。当前建筑企业的财务机构设置及人员配备并非如此，单一而臃肿的管理模式使信息沟通的效率较为低下，财务人员达不到现代企业财务管理要求的标准，不能及时提供有用的财务管理建议。
二、提高建筑企业会计管理水平的措施
1.建立全新的财务会计管理理念
要想提高财务会计管理水平必须先从思想意识上着手。建筑企业要想提高自己的市场竞争力，就应该充分认识到财务管理对企业发展的重要性，不断加强财务管理工作，及时更新财务管理观念。切实的将财务管理工作渗透到企业的各个层面，做到事前、事中、事后的全方位控制。财务管理理念的提高不是表象工程，不是学习了、认识了就能提高，而是要将其运用在不断的财务创新中，使财务管理更科学化、合理化、法治化，使其更能体现出对建筑企业发展的作用。另外，建筑企业应当充分挖掘周边环境优势，科学的借鉴一些财务管理较先进的企业单位，将成本与效益作为企业的核心内容来抓，逐渐形成独具特色的业务流程以及运作模式，用逐渐提高的财务管理水平来规范企业的财务收支，使企业在变幻莫测的市场竞争中永续发展。
2.加强企业的财务控制，提高会计信息的真实性
财务信息一方面体现了企业的真实经营状况，另一方面为企业的科学决策提供依据，同时还为企业的长期战略目标打下坚实的基础。就建筑企业的短期行为来看，会计信息的真实性关系到它的内部财务管理能否有序的进行。首先在会计核算这一方面，政府应全力宣传新会计准则及相关会计法规，使法律意识深入人心。其次，建筑企业自身还应不断加强财务管理方面的活动，应充分认识到财务管理活动是企业维持正常经营的重要核心。总之，建筑企业应不断完善自身的财务决策机制，明确员工的职责，作为维持企业经营核心的会计核算，建筑企业还应注意规范企业的会计核算制度，完善企业的财务报告体系，切实提高企业会计信息的真实性。最后，建筑企业应完善内部的审计制度，切实做好财务管理的监督工作。审计制度的建立不但有助于会计信息真实性的体现，而且可以规范财务会计的活动。
3.加强财务人员的素质培训
一方面企业在不断完善财务管理机构的同时，切实做好员工的职能培训工作，明确他们的权责，避免他们工作的盲目和交叉，提高工作的有效性。另一方面企业应当尽快培养出一批深懂业务、思想道德高尚的优秀人才，为企业财务管理水平的提高奠定人才基础。新员工要通过自己的学习和努力迎头赶上，企业要为他们提供便利的条件，或时常组织相关方面的培训，或鼓励员工继续深造。
关键词：国有企业；全面预算管理
一、国有企业实行全面预算管理的意义
（一）全面预算的含义
全面预算管理，是指企业通过预算将企业内部的各单位、各部门的财务及非财务资源进行集中性考核，控制和分配，对企业的内部资源加以整合，协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；是对企业相关投资、融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排；通过科学的预测，以价值的形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标，兼具控制、激励、评价等功能为一体的，确保实现企业生产经营目标的管理体制，也是贯穿于企业经营全过程的全方位的全员参与的管理活动。
（二）国有企业实行全面预算管理的意义
从宏观的角度讲，国有企业实施全面预算管理，是国家在国有资产管理过程中不可或缺的重要手段，是国有资本预算体系中重要一环。它不仅能为国资委履行出资人职责提供保障，还为国有资产收益分配提供依据。通过实行全面预算，国有企业监管部门能够充分了解国有资产的运行状况，掌握国有企业的经营成果和财务状况，有效加强了国有企业的收益管理和国有资产的保值增值。同时，国资委可以借助企业的预算报表信息，把握宏观调控投资的方向，调整产业布局。从微观的角度来讲，全面预算是现代管理体系的重要组成部分，企业预算的有效实施，可以为本部及其所属单位确定具体可行的努力目标，为全体员工建立共同遵守的行为规范。科学合理的预算效果是企业进行战略管理的基准和参照，也是企业业绩评价的数据基础和比较对象，可以说，全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算的有效实施，有利于国有企业实施内部控制和风险管理。随着市场竞争日益激烈，经营风险不断加大，加强企业自身管理水平，提升市场竞争能力和抗风险能力成为国有企业新时期的新课题。这时全面预算管理以其综合、高效以及对生产经营全覆盖的优势，果断成为国有企业实行内部管理和实现经营目标的核心管理方法和手段。全面预算的有效实施，还为国有企业实现经营目标提供给力支撑。国有企业实行全面预算管理是从自身整体出发，将预算管理贯穿到国有企业经营管理活动的整个过程，通过科学的预测和决策，对企业内各个部门的经济活动加以调整与考评，对企业的战略目标进行评估与修正，以达到成本的良好控制，经营管理风险的有效降低和企业资源的高效利用，最终使国有企业的战略目标得以实现。
二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题
（一）重视有余、认识不足
我国大多数国有企业已经认识到预算管理对企业发展的重要性，并将全面预算纳入到企业综合管理体系之中，但实际工作中的执行效果却不明显。究其原因，有不少企业仅仅是为了在自身的企业管理水平方面得到上级单位的认可才制定实施的预算管理，貌似了解预算的重要程度，但因缺乏正确的预算理念和科学先进的预算知识，对预算管理的认识就停留在了表面上。经常是缺乏较为完整的预算体系观念，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计财务报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制，这样因为缺乏整合思想的预算管理经常导致各个部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带。还有些企业秉承了计划经济的影响，很自然地把预算管理与财务计划混为一谈，或者直接认为预算就是管理者和财务人员的事，把全面预算视为会计工具，当成单纯的财务预算和控制费用的手段。如果实行的效果不佳，就是领导没有管理好，财务工作没有做到位，根本不会意识到自己的部门也是全面预算管理体系的一个小单元，这些都将导致预算实行的效果达不到初衷，收效甚微。
（二）缺少健全的预算管理组织体系
目前，已经实行全面预算管理的国有企业中，有大部分企业都把这项工作交给财务部门或是计划部门，而没有设立专门的预算管理机构，没有形成一支具有专业理论知识和实践经验的预算管理队伍，没有相对完整的预算管理制度。不设立专职的预算管理部门，只通过财务核算数据体现预算的执行情况，很容易形成财务或计划部门独自为伍的状态，不仅影响各部门的预算收集的准确性，还为预算控制带来偏差；而缺少制度的约束下，有些企业在编制预算时，十分简单随意，不同层次的管理者为了争取到对本部门有利的预算指标，讨价还价，故意宽松预算，像是销售预算从低预测，费用预算从高预测，年终决策时，既可以确保销售预算的超额完成，还可以实现费用预算的节约有效。不仅给管理者留下了好印象，还让自己的业绩评价得到高分。或者还有一种观点叫“用满预算”，因为有些管理者认为，如果当年的预算没有用完，未来的预算就会被削减，为了避免未来被削减，他们会巧妙地将申报的预算用满为止。可见企业的预算工作没有组织上的保障，就没有一个权威机构来进行协调和仲裁预算管理在日常实施中出现的部门整合的问题和矛盾，预算工作没有制度的约束，各项预算指标就无法客观公正；组织与制度的松散，就使得预算管理缺乏应有的高度，只能束之高阁，不能落地生根。
（三）编制与战略脱节、基础信息质量偏低
现阶段多数情况下，国有企业的管理者并未在预算的编制过程中投入过多的热情，预算的编制工作多是由财务人员或其他与企业内核算相关的基层人员完成的，这些人员对企业的长期发展战略没有清晰完整的了解，对预算的指标没有市场的经验，多是在本企业以前年度的基础数据上修改调整后得到的数字，并采用较为单一的定期预算、固定预算等编制方法，这样编制出的预算，一方面缺乏长远的视角，各期编制的预算衔接性差，分解的月份预算无助于企业经营目标的实现，一方面，基础信息质量偏低，经不起市场的考验校正，使得企业的预算管理从一开始就出现偏差，与市场不相容，进而后期也难以推行，事后的考评更是无从谈起。
（四）事中控制不力，事后考评不严
全面预算管理作为一种科学的管理方法，不仅助推企业的发展，挖掘企业的潜在能力，也让企业管理的缺点一显无余。我国的国有企业，在实施预算管理的过程中，经常出现期初严格认真，期中灵活宽松，期末不了了之。预算过程中很多时候都难逃“文件硬，执行软”的宿命，没有有力的执行，更没有给力的制约和监督。预算的调整缺乏有效的制约，经常是“问题战胜了方案”，超预算或是无预算的项目可能因为预算调整权的宽松而照样开展，视冗长的预算制度如不见。预算执行后，奖励容易，处罚难，考核机制几乎形同虚设，被考核者往往强调客观因素的影响，故意回避自身的主观原因。考核者则因为国企自身业绩考核的复合性而难以“客观公正”，结果就是预算管理的约束，从事中到事后，从考核到被考核，形同虚设，长期以往与企业的预算管理初衷相差甚远。
三、改善国有企业全面预算管理的几点建议
（一）以战略为纲，强调全员参与
要使全面预算管理在国有企业中发挥出真正的效果，前提一定是先转变国企人员对预算管理的陈旧认识，从管理者开始，对此项工作有足够的重视，正确的认识，坚决不能与计划经济混为一谈，更不能错误的认为预算管理只是财务部门的事情，要将全面预算管理与企业战略紧密结合起来，在企业中建立以战略为导向的全面预算管理，充分发挥出预算管理作为连接企业整体发展战略和日常运营的桥梁作用。根据企业的战略地图，制定企业长、短期计划，给各部门制定预算目标值，并下发给各部门，使各部门明确企业的长期发展目标和自己的任务规划。然后通过制定科学合理的预算管理办法，有效激发全员参与的热情，要让企业的各个部门通力合作，充分认识到自己部门在预算管理中的不可缺少性，创造出从上到下，积极参与的良好氛围，使得预算实行效果的优劣直接影响企业的每一个人的理念深入人心，最终达到“我为企业办什么事，花什么钱；办到什么程度，花多少钱”每个员工都成竹在胸，为预算的良好实行有一个科学的理念引导。
（二）完善预算管理体系，健全预算管理机构
要保证全面预算管理工作在国有企业顺利有效地开展，企业内部一定要建立一套科学完善的预算管理体系。这个体系的完善包括机构的完善和制度的完善两个层面。第一层面，预算组织体系由决策机构、日常工作机构和执行单位三部分组成。企业可通过建立预算管理委员会来组织预算的主导工作，同时设立预算管理、审计、考核等专职预算管理人员，与各责任中心的基层预算人员组成的多层次职能预算网络，为预算的实施做好组织的准备。第二层面，建立配套的预算管理制度，以全面预算制度为主体，包括编制、执行控制、修正调整、分析、考评以及预算人员管理等具体的实施细则和办法，从制度上，对各项经济事项进行全面具体的规定，以便为预算的后续执行提供强有力的支撑。比如制度规定，如果预算目标过低，轻易完成者，给予惩罚；而对在正常预算目标额度以上完成者，为促进其取得更好的成绩，给予鼓励，发挥制度激励与员工能动性的有效结合，使员工参与预算有度可量，有文可依，使企业预算能按照统一的标准运行，避免因制度不明、规范不清而导致的各类问题，提高预算执行的效率和效果。
（三）改进方法，提高预算信息质量
“欲工其事，先利其器”，要做好预算工作，前期的编制及方法至关重要。目前，国有企业中的预算编制方法大多是在以前年度历史数据的基础上采用固定预算、增量或减量预算，这些方法编制较为简单，但准确性和适应性较差。要克服这一缺点，使预算的编制与国有企业的业务类型、经营特点相适应，编制的数据指标对企业具有较高的操作性与合理性，一方面企业预算的编制一定要以市场为基础做功课，在充分分析预测市场的前提下编制预算，使制定的预算数据指标涵盖正常的波动空间，具有必要的弹性，经得起市场的考验。另一方面企业要充分了解各种预算编制方法及其特点，再结合企业自身经营特点、管理要求等，采用适合的某种方法编制预算，或新方法与传统方法相结合的编制法，比如，增量与零基的结合；固定与弹性的结合；定期与滚动的结合等。在此基础上，将企业划分为责任中心，建立责任会计制度，使预算与责任会计挂钩。各责任中心成为执行预算并承担相应责任的最小单位，不同的责任中心有不同的评价指标，各责任中心根据自身类别编制预算，预算的编制从下到上分级汇总，预算的审核从上到下逐级审核。通过科学编制、全员参与，激励全体员工有效执行，提高预算的质量，并使得企业各期的预算前后能顺利衔接起来，避免预算工作的盲目性，为企业经营目标的实现提供保障。
（四）加强精益管理，提高预算实效性
全面预算管理是一个系统性的管理工作，它要求预算企业的各种业务开展必须规范，流程必须科学。加强精益管理，一方面，国有企业要根据自身业务类型特点、管理基础与要求，从采购、生产、销售等各个环节加强基础管理工作。树立用数字说话，用流程办事，靠制度管人的预算管理理念，以提升经济效益为出发点，精细每一个核心环节和控制点，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，激励出员工的主人翁精神，促使员工以最积极的状态将企业的战略目标内化为自己的任务和奋斗目标，并为之努力工作，实现以人为本，以精益为纲，以最小资源投入为企业创造出尽可能多的价值。另一方面精益管理下的全面预算必须落实严格的考核机制。“在管理中，没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼”没有考核，预算的实效性就是一纸空文。通过公正严谨的奖惩办法，肯定成绩，指出问题，分析原因，改进效率，这可以从另一个角度，调动员工的热情，激励员工为了实现预算管理的目标而共同努力。
四、总结
总而言之，全面预算管理对国有企业加强内部控制，提高管理水平，提升市场竞争能力等方面都起着不可忽视的作用。但因实行的时间尚短，国有企业的全面预算管理还需要不断根据经济运行状况进行调整，规避不足，探索创新，在实践的过程中，总结经验，学习和借鉴先进的方法及相关问题解决机制，结合我国的国情，改善和完善我国国有企业的全面预算管理体制，以促进国有企业更快更好地发展。
作者：张爽 单位：北京地下铁道车辆技术研究所
参考文献：
关键词：房地产企业；经济管理；主要问题；建议
近年来，随着我国经济的快速发展，综合国力的提高，房地产业也得到了快速地发展，成为我国经济腾飞的引擎之一。房地产业发展在推动经济发展的同时，还肩负着重要的社会责任，关系到人民群众的生产与生活。关于一些房地产企业的内部经济管理，很多企业做的还很不到位。本文主要从作者平时结合的一些工作经验，讨论了关于房地产企业内部经济管理的主要问题，以及提出的建议。
1房地产企业内部经济管理存在的主要问题
房地产企业单位一般都是在一定范围和程度上建立了内部经济管理制度，基本业务内部管理可以说是有章可循。目前，还是有相当一部分企业未意识到内部经济管理的重要性，对内部经济管理存在许多误解，做的不够到位，甚至概念模糊，再加上内部管理固有的局限性，使企业内部经济管理薄弱，经济业务随意性大，缺乏有效的监督机制。
1.1 会计基础工作薄弱
会计基础工作薄弱，国家统一的会计制度执行不到位，对外提供虚假或不真实的会计资料，内部会计监督流于形式。单位负责人违法干预会计工作，使秩序混乱、会计信息失真等，扰乱单位会计工作。管理混乱给贪污、挪用单位资金或侵吞单位资产等不法分子可乘之机。因此加强会计监督，强化内部制度，规范会计行为和管理，已成为解决当前会计秩序混乱、会计信息失真和维护所有者权益的重要措施。
1.2法律意识薄弱
随着我国市场化进程的提高和经济改革深入，相关法律制度逐步得到了健全和完善。如《会计法》明确要求各单位应当建立健全的内部会计监督、内部管理制度，并在此基础上与之配套的规章——《内部会计制度规范》。但部分人员法律意识薄弱，有法不依，投机取巧，执法不严，姑息将就，卖人情给面子的现象普遍。有些单位内部管理制度不健全，管理松弛，造成了一些经济犯罪。
1.3 人力资源政策不健全，导致企业员工的素质不高
房地产公司员工的能力、诚实品性以及对员工的管理是控制环境的主要因素。总体来说，我国很多房地产企业的管理水平、人员素质不高，企业管理者价值观扭曲、缺乏敬业精神、缺乏管理能力，人事政策缺乏透明度、缺乏激励机制、不能够选拔出合格的人才和调动人的积极性。
1.4法人内部监督机构作用不明显
许多企业虽然设立了董事会、监事会，总经理班子，但是，在实际工作中，董事会、监事会的监控作用严重弱化，往往缺乏有效的监督作用。
2 加强企业内部管理的建议
2.1建立良好的内部管理环境
任何企业的生存在于一定的内部管理环境之中，内部管理环境的好坏。直接影响到企业内部管理制度的遵循和执行，以及企业经营目标、整体战略目标的实现。加强和完善企业内部管理，应注意企业内部管理环境的建设.包括经营理念、方式和风格，组织机构，授权和分配责任的方法.人才资源管理政策和务实，外部环境的影响等。只有建立良好的内部管理环境，才能保证管理制度的真正落实，才能真正达到内部管理的目的。
2.2加强企业内部各方面的内部牵制制度
内部牵制是对具体业务进行分工，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与。并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成的工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制，独立检查等环节组成。这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。如会计信息收集、归类过程中。除了制单外，必须有复核并由财会主管批审；又如现金流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印鉴的报关、记账等业务应分工管理，互相牵制。在内部牵制中.必须采取工作轮换制，这样才能有更好工作的效果。工作轮换制是根据不同岗位在系统管理中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。对关键岗位应频繁轮换，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题揭示制度的缺陷、管理的缺陷。
2.3加强企业财务内部管理
建立严密的企业内部管理制度是安全，有效的财务管理的基础。结合企业实际，严格按《会计法》和《会计基础工作规范》的要求设立财务管理的程序和岗位，稽核监督的办法。
2.4加强企业内部稽核制度
在激烈的竞争压力下，企业较多地强调生产，不同程度的放松了内部管理。没有正确处理好发展与管理的关系，轻视内部稽核的作用，企业的经营者认为，稽核部门不能创造效益，还有占用人员编制增加经营成本，没有从根本上重视内部稽核制度建设。企业经营管理的很多案例表明，一些问题的发生，并不是因为没有制定，而是没有严格自执行制度，缺少内部稽核制度。
2.5加强企业内部审计制度
内部审计作为企业内部管理体系的一个重要方面，其主要任务是相对独立的监督本企业的生产经营活动是否按照所指导的方针政策和计划执行，对内部单位财务收支的真实、合法、效益进行监督。它主要是为企业经营者服务，当前有较多企业轻视内部审计的作用，将企业内部审计机构合并，这就是企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内部审计的作用，就必须保证内部审计机构的相对独立性，直接对董事会负责，这样才能够真正发挥企业内部审计的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展，保证企业内部管理制度的正确执行。
2.6 加强会计基础工作， 提高工作人员素质
会计人员是会计工作的主要承担者，会计基础工作是会计人员从事会计工作最直接的对象。为此，加强会计基础工作，要做好如下两点：
（1）要提高会计人员的政治素质
市场经济中，会计人员的职业准则和职业道德极为重要。诚信是市场经济的基石，也是会计人员安身立命之本。当前会计信息的失真及弄虚作假，账目混乱，都与会计人员的职业道德、政治素质有关。故要提高会计工作的质量，增强会计监督的力度，必须重视会计队伍的自身建设，要纯洁会计队伍，加强对会计人员的思想道德教育；在会计人员的培养使用上，要宣传正面典型，树立正气，形成积极向上的职业道德氛围，进一步加强对会计人员的职业道德、法律法规教育。
（2）要提高会计人员的业务素质
随着知识经济的兴起和市场竞争的日趋激烈，企业对公开、真实、准确的会计信息，有着更严格的需求，现代经济的发展要求会计工作能够及时提供更多的、更新形式的会计服务。因此，会计人员应认真学习《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》等法规，提高自己的业务能力，强化依法监督理念和服务意识。同时，要建立健全会计人员的业务考核制度与奖惩，晋职挂钩制度，促使高素质会计专业人才脱颖而出。
3.结论
随着更多企业的不断发展，面临着激烈的市场竞争、人才竞争、技术竞争、资金竞争以及资源竞争，在各种竞争面前，企业的管理水平、质量、效率、效益的高低将直接影响组织竞争力，决定企业的生存与发展。因此，国内的房地产企业单位加强各自的内部经济管理的极其重要，有效保证企业的正常运营，体现了工作人员工作素质，为企业在市场竞争及未来发展做好良好基础。
参考文献
摘要企业只有具备一定的资金管理，才能为企业的发展护航。本文就如何增加资金管理，推动企业持续、健康、稳定发展提出见解。
关键词施工企业财务资金管理
一、从企业收入来源这条生命线抓起，加强资金流入管理
只有中标工程，才是资金的可靠来源，是企业前进的重要资本。经营是企业的龙头，经营工作的好坏直接影响企业的生死存亡。中标才是硬道理，而中标的必备条件是具备一支好的施工队伍，任何一个业主或开发商总想选用资质级别高、社会信誉好、施工质量优、施工工期短、投标报价合理、安全文明施工达标、施工设备先进、施工工艺领先的施工企业作为合作伙伴。施工企业作为承包商必定在苦炼内功、加强施工队伍的自身建设、增加企业信誉和经营管理上狠下功夫，应造就一批技术能力强、政治品德高、思想观念新、市场开拓过得硬的骨干力量，并应进行设备更新和改造，技术公关，加强宣传，推销自我，努力提高企业的知名度。这是企业参与市场竞争的根本。
二、做好资金的过程管理
1．加强应收账款管理，做好资金流入管理。应收账款管理的好坏直接关系到资金日常流入情况，关系到企业现在及将来享受资金流入的权利。加强应收账款应该从以下几个方面人手。一是建立健全应收账款台账，建立健全应收账款档案，收集应收账款资料，一方面可作为对客户资质掌握的一部分，另一方面，可作为催收工程款的法律支持性文件。二是设专人管理应收账款，对每个工程项目的应收账款进行动态分析，及时、准确的分析资金流情况，尤其是对资金流入状况差的工程项目，根据业主资信、工程进度、资金状况等进行综合分析，提出相应的整改措施。同时，还可以根据公司整体的资金状况，应收账款余额分析等，为公司调整经营战略提供信息保证。
2．加强成本、费用控制，做好资金流出管理。成本费用与资金是一对孪生兄妹，唇齿相依，成本费用增加，企业现在和预计将要支付的资金就会增加，而资金支付的增加也会导致成本费用额的增加。工程中标后，认真考察项目周边环境，仔细研究施工图纸、施工工艺，早谋划、早分析、早部署、早预算。由点代面，细化成本预测、资金流预算。
3．做好成本过程控制、分析，掌控现金流。在工程施工过程中，一方面在保证工程优质的情况下，尽量优化施工工艺等措施，节约资金流出。根据工程变更、合同外签证及时取得发包单位的书面确认资料，收取工程价款。另一方面，根据工程变更及时修改成本预算、资金流预算，掌控经常性净现金流量。
4．根据发包单位资信变化，工程成本降低额和现金流净值及时进行分析总结，分析资金盈亏原因，盈余盈在哪里，是如何做到的；亏损在何处，原因是原材料、人工费上涨，还是国内外经济形势发生变化而造成亏损。尤其是对亏损情况，应积极采取应对措施，通过合理合法手段索赔，改善资金流状况，保证企业稳定发展。
三、明确资金管理的重要地位，实行资金统一管理
企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。施工企业必须从资金集中管理入手，建立完善并推广企业结算中心制度。强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能。实行统一账户、统一结算，提高资金使用效益；对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日
常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出人处于总公司的严密监管之下，实行一个“漏斗”进出，使原来为保证正常生产需要的银行存款余额降低到合理的额度内。
实施资金统一管理工作需要推行全面预算管理制度，保障施工企业资金有序流动。对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，将资金的收支纳入严格的预算管理程序之中。预算范围从由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算，从由主业的资金预算扩大到包括下属各单位在内的全方位资金预算，从由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、经营管理等人员均参加的全员资金预算。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。清理现有的债权债务，清理银行账户，只能在总公司指定的银行开户，总公司与银行签订协议，要求银行按企业的要求提供服务，总公司可通过网上银行客户系统监控下属公司资金的流向，解决施工企业异地资金结算及监控难的问题。
四、加强财务监督，采取会计人员管理办法实现企业内部审计
施工企业必须强化财务约束，建立起严密的内部控制制度，在机构上设立审计部，主抓内审管理。建立起总公司一分公司（项目部）的扁平式组织控制层次，有效保证总公司对工程项目的控制力，堵塞资产流失的漏洞，实现每个项目净经营现金流量最大化，确保企业净收益的质量。结合施工企业实际情况和特点，可采用总公司财务部长下管一级和直接对项目部委派财务会计人员等方式，有效防止信息不对称和内部人控制问题的发生。
大力推行企业内部审计制度，明确内审工作的和任务，强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部矛盾规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督。前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，保障企业生产经营目标的顺利完成和所有者权益不受侵犯，杜绝资金流失现象。
五、应用先进ERP系统，实现企业信息化管理
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