一、信息不对称
质量管理是基于事实的管理，需要系统地、及时地收集于质量相关的数据和信息以便及早发现质量问题并加以改进。在供应链质量管理中，买方收集和分析其供应商的能力和绩效的相关信息是十分重要的。通过这些信息，买方能够验证其供应商是否有能力提供所期望的质量以及其质量控制和经营管理是否恰当。收集供应商质量信息是非常困难和耗费成本的，尤其是双方并未达成共享质量信息的协议。供应商质量绩效和能力主要体现在两个方面：产品/服务质量和过程质量。
由于旅游产品的属性，买方不可能提前获得和体验，因此，在旅游供应链质量管理中，信息不对称主要关注买方是否能够获得供应商的过程质量性能和能力信息。当供应商不愿意共享信息或者提供错误信息时，买方倾向于基于结果的方法来管理供应商的质量。通常的做法是，组团社与地接社，或与酒店等供应商签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证酒店以及地接的服务质量。
信息共享对旅游供应链系统具有非常重要的作用。通过信息共享，双方的公开交流和协作时，买方具有足够的信息来评价供应商的质量管理能力和行为。此时，买方倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。合作过程采取监督措施，例如，全陪导游负责全程协调游客与地接社服务问题，及时向组团社反馈;游客监督，组团社让游客填写旅游服务质量意见单，对行程中有地接存在的问题给予反应。同时，买方更有责任和义务给供应商提供协助，如参与线路的设计，及时告知供应商顾客需求以使其主动采取措施为游客提供优质服务，提高响应速度。
二、目标冲突
旅游是协调密集型的行业，不同的服务产品(交通、住宿、景区等)捆绑一起构成了最终旅游产品。旅游供应链上的成员是异质的，有着不同的目标。各企业出于自我寻利的动机，将会利用各种可能的机会，增加自己的利益。因此，即使双方尽可能的协同合作，但也可能存在目标冲突。降低目标冲突，或增加目标的一致性在此交换关系中尤为重要，主要体现在鼓励供应链成员之间的协同整合、促进成员的共同利益、降低机会主义行为，减少监控成本等方面。
服务产品的无形性，以及顾客的输入增加了过程控制的难度。基于行为的方法来管理供应商的质量主要建立在协作和承诺的基础之上，同时在目标一致的交换环境中得到培育。供应链成员之间的合作关系可以固化无形的质量特性、创建支持最终顾客的质量定义、共同制定和管理目标，最终促使供应链成员共同满足最终顾客的需求。若双方目标一致，不管是否对方的行为活动进行监控，方将按照委托方的期望行动。
三、风险厌恶
风险规避是实体在承受风险情况下其偏好的特征，可以用来测量实体为降低所面临的风险而进行支付的意愿。在降低风险的成本与收益的权衡过程中，厌恶风险的实体在相同的成本下更倾向于作出低风险的选择。在供应链质量管理中，供应商对风险规避的态度影响其质量管理的行为、与产品/服务的质量相关问题，从而影响最终产品/服务质量。供应商倾向于风险厌恶时，会加大质量实践的投资并采取预防性活动，提高自身的服务技能以降低质量风险，向顾客提供更好的产品和服务，例如，酒店为提供更好的客房服务，选择更好的床垫，加大服务人员的培训。反之，供应商可能懈怠于服务产品和过程质量管理。
理论认为，方风险规避的程度影响委托方转嫁风险的意图。方降低风险规避的水平或者委托方倾向于风险厌恶，则委托方可能会将风险转嫁给方，倾向于采用基于结果的方法来管理供应商的质量。也就是说，若旅游供应商倾向于较低的风险规避水平，则买方(地接社/组团社)会采取基于结果的方法来控制产品/服务的质量;若旅游供应商倾向于较高的风险规避水平，买方应采取基于行为方法。因为供应商会采取严格的质量控制方法、加大质量管理的投资，以改进产品质量和服务过程，且更愿意与买方合作，了解顾客需求，以提高自身的服务技能。
四、关系长短
理论认为当委托方和方处于长期稳定关系时，委托方就会更加了解方，更加容易和准确地评价方的行为，相信合作伙伴的承诺，就会履行自己在交易中的义务。这种情况下，买方更倾向于基于行为的方法来管理供应商的质量。而双方处于较短关系时，信息不对称性较高，这种情况下，买方采用基于结果的方法更为恰当。
在供应链管理中，供应链成员之间建立了长期稳定的关系，则双方信任度就高，共享信息的等级就高，合作和整合程度就高。合作和整合程度是供应链有效质量管理的关键因素。与关键的供应商建立长期关系对最大化供应商对质量绩效贡献是必要的。稳定关系鼓励双方参与旅游产品的设计和服务过程的管理，促进供应商对买方质量需求的承诺。显然，很多旅行社在某区有固定的酒店供应商，这是在相互信任合作的基础上形成的，关于酒店等供应商质量管理的问题，通常是根据顾客的反馈等及时告知相关企业，甚至监督企业完成。
五、结果的可测量性以及结果的不确定性
质量的准确定义和测量是获取质量的基本。要测量质量，必须先定义质量。质量专家建议企业若要提供顾客所需的产品和服务，则须明确定义和评估顾客需求，基于关键顾客特性确定质量指标和度量。在供应链质量管理中，买卖双方需要有一个可靠的方法来准确定义和测量产品/服务的质量。买方需要明确可测量的质量特性以准备判断供应商提供的产品/服务;同时，供应方需要明确买方关注的质量特性及其水平以确定能力水平。服务质量维度包括有形性、服务可靠性、响应性、保证性和移情性。并不是所有的质量维度都可以客观定义和定量测量的。若质量特性难以明确定义和直接测量，如旅游服务。那么，买方必须确保供应商是可信赖的，能够维护稳定的过程以提供顾客所期望的产品/服务。通常，组团社与地接社签订详细的合作协议，利用法律合同约束对方，保证服务质量。但是，这些策略并不能有效保证企业的长远利益及可持续发展。旅游供应链上成员之间应建立协同合作关系以保证质量管理和改进，即买方倾向于基于行为的方法，如，选择质量认证的酒店、及时反馈顾客信息，提供协助以监督和改进服务过程。
由于政府政策、经济环境、竞争环境、技术等方面的原因，方行为结果通常存在不可控的波动，导致结果的不确定性，引致风险。基于结果的方法通常是将风险转移至方，结果不确定性比较低时，转移给方的成本就低，则委托方倾向于采用基于结果的方法;反之，则倾向于基于行为的方法。旅游供应商产品质量的可预测性受到自身的服务能力、外部环境等影响，同时，由于顾客直接参与服务过程中，旅游供应商提供服务过程的波动较大，使得质量问题的概率较高，则基于行为的方法是必须的，且是更有效的来降低服务过程的波动和质量缺陷的概率。实际上，质量管理技术的目的是识别质量问题的起因，这样，过程波动就得到降低，就能保证传递符合期望和一致性的产品和服务。
六、总论
为了构建有效的供应链质量管理体系，管理者必须充分了解不同供应链质量管理方法的优缺点。基于结果的方法易于应用，但是买方不能确定质量是如何实现的，且质量最优水平的实现受限于供应商现有的能力和合同条款。显而易见，这种方法的弱点是质量故障的潜在风险随时潜伏在产品、服务及过程中。基于行为的方法的焦点在于确保供应商过程是稳定的，有能力的和可信赖的，通过提高供应商能力以降低质量风险的来源。然而，基于行为的方法需要旅游供应链上所有成员长期的投资和努力，且受财务和人力资源等影响。那么，如何在旅游供应链网络中设置供应链管理系统以有效管理所有供应商?当企业决定是否对特别的供应商投资基于行为的方法时，需要考虑，不同的供应商应选用不同的管理机制，这与治理选择、买卖双方的关系属性和合同环境有关。
作者简介：
关键词：供应商选择 供应商管理 技术发展蓝图 早期供应商参与
一、供应商选择与管理综述
(一)供应商选择战略
1 供应商选择标准。对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通过分析170份对美国采购经理协会的采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。自Dicksor之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本(Weber and Current，1991)。
国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上。给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价构进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新后勤、环境、管理与文化。
2 供应商选择方法。国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从20世纪90年代初至今，国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。现有供应商评价与选择的方法归类为；线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。
(二)供应商管理战略
供应商管理战略是由制造商采用的，旨在改善供应商作业水平和能力以满足制造商短期和(或)长期供应需要的战略。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或配件的供应商最优流程的组织。供应商作为供应链的源头，在供应链中处于一种非常特殊的地位，创造和管理供应商关系对企业的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。供应商会对成本、产品质量、技术及新产品导入时间产生直接的影响。很多行业中，供应商管理成本可以占生产成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供应商管理可以减少供应链的成本。除此之外，通过实施供应商管理，制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口，可以增加对采购业务的控制能力，而且通过长期的、有信任保证的定货合同保证了采购的要求，减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。
二、我国制造企业的供应商管理现状
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系。而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境。因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差。国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标。而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。
(二)对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理
目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行；而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去。也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
三、我国制造企业供应商选择与管理建议
(一)战略规划供应商选择标准
国内外关于供应商选择标准的研究很多，不同学者从不同角度提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。对于一个制造企业而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率。设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧。而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商)而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。
(二)向供应商明确绩效考核指标
供应商管理中很重要的一点是向供应商提出明确的要求。而供应商绩效指标就是表达要求的绝佳方式。指标的价值在于规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。宝马公司推出了一本供应商伙伴关系手册并为供应商举办研讨会，这本手册清楚地界定了供应商的责任及其宝马公司对他们的预期要求，并使双方在企业文化方面更好地进行融合。
(三)采用早期供应商参与
早期供应商参与是指在产品设计初期。选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中。供需双方都可以从中受
益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面。制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通。实现知识共享。改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。
(四)注重供应商关系管理
供应链环境下。制造商与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。制造商在进行供应商管理时要注重关系管理。可以考虑设立供应商日(supplier Day)和供应商关系经理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供应商关系经理的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系，即代表公司，让自己公司得到应得的或需要的；代表供应商。让供应商的正当利益得到保护。制造商需要明白。内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。
制造商也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。供应商日是让公司高层领导肯定供应商绩效的日子。通过对最佳供应商的褒奖。强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。
(五)实行供应商优化和分类管理
供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方。一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。
供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。企业的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。
引言
作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。
1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用
只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：
1．1 有利于大幅度降低物资采购成本
物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。
1.2 有利于大大提高物资采购质量
质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。
1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境
通过对供应商的优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的提高，并能够按照规范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。
加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。
2 合理选择供应商
供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物资集中采购工作的高效进行。
目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供应中的质量、运输等风险。
3 完善供应商绩效考评体系
通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。
3.1 制定适用的绩效评估指标
只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场，还是卖方市场情况下都能遵守商业道德）等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定指标权重，计算加权分，并得出评估分。
3.2 充分运用绩效考评结果
如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的不同，在信息交流、技术支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。
4 建立有效的供应商监督机制与激励机制
由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资采购市场的积极性。
4.1 建立有效的供应商监督机制
在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：
4.1.1 利用合同实施监督
采购合同是采供双方签订的基本法律文书，是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协议，具有法律效力。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。
4.1.2 建立市场监督小组
只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。
4.2 建立有效的供应商激励机制
通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好的供应关系。具体措施如下：
4.2.1 加强与供应商合作关系
铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合作关系，使供应商管理有层次、有重点。
短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联系即可。
长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本。
渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关系，以获得更好品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。
当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。
4.2.2 采取有效的激励方式
为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。
结语
根据《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。
参考文献：
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关键词：供应商管理 物品质量 价格
随着全球经济一体化程度加深，企业间竞争日趋激烈，无论是外延式还是内涵式的发展方式，都要向产品要效益，降成本要求显得日益明显，物资供应链的双方（供应商、采购商）供需关系变得日趋紧张。采购商为了降低生产成本而低价采购的原辅材料、备品备件等，往往因质量问题造成公司产品不合格或造成生产事故。如何加强供应商管理，与供应商之间建立供应链上的双赢合作伙伴关系，已经成为企业可持续发展的重要课题。
一、供需关系的特征
传统供需关系的特征：
1、大量、分散的供应商；2、几乎没有建立特点关系；3、供应商之间相互竞争，相互替代；4、没有正式的供应商行为评估；5、以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素。
现代供需关系特征：
1、偏爱数量有限的关键供应商；2、有供应商评估系统和双向大量供应；3、突出供应质量；4、调查供应商，巡视现场；5、与供应商有限的合作。
先进的供需关系特征
1、正式的供需关系认证；2、制定服务协议；3、行为规范和正式评估；4、理解供应商的成本构成。
如果说采购商关注的重心由关心价格转移到不仅关心价格，更注重供应商的产品质量与交货及时性、售后服务是采购管理的一大进步的话，那么帮助、敦促供应商改进产品设计进而让供应商能主动为自己的产品开发提供设计支持，标志着供应管理进入了真正的伙伴关系阶段。
二、供应商的分类
如同人际关系一样，任何一个采购商永远不可能和供应商成为亲密、永远的好朋友，既然如此，建立供应商的管理梯次，寻找犹如标准化、专有技术、工艺要求的产品供应商建立伙伴关系，显得十分重要。
采购商依照采购物品分类策略及物资依存等级，对供应商进行分类，针对不同供应商建立不同的关系。比较简单的做法是将供应商分成战略级供应商、重点供应商、普通供应商、拟淘汰供应商。划分标准按照八二原则，即占有80%采购额的20%供应商为战略与重点供应商，其余20%采购额的80%供应商为普通供应商。对战略与重点供应商应投入80%的时间、精力进行管理、改进，对普通供应商只需投入20%的时间精力跟踪其交货，服务。但是更先进的做法则是五类模块法，如下图：
采购商依据自身需求，与供应商共同的、明确的目标而建立一种长期的、合作的伙伴关系，双方之间相互信赖，有以下意义：
（1）缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；（2）减少原材料、备件的库存，降低行政费用，加快资金周转；（3）提高原材料、备件的质量，降低非质量成本；（4）加强与供应商沟通，改善订单处理过程，提高材料准确度；（5）共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；（6）与供应商共享管理经验，推动采购商整体管理水平的提高。
三、供应商的管理：
（1）外部跟踪考核：通过供应商会议、供应商访问等形式，针对计划实施进行组织和进度跟踪，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
（2）内部综合考评：采购商内部通过供应商月度评价、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求，对供应商的伙伴关系总体计划应至少每年检查调整一次，更重要的是采购商应将对伙伴型供应商能力的利用纳入到公司的中长期战略计划中去。
（一）对供应商考核的指标：
（1）、质量指标：包括来料批次合格率，来料抽检缺失率，来料在线报废率，供应商来料免检率等；（2）、供货指标：包括准时交货率，交货周期，订单变化接受率等；（3）、经济指标：包括价格水平，报价是否及时，报价是否客观、透明、具体，降低成本的态度及行动，分享降价成果，付款等；（4）、支持、配合、服务指标：包括对订单、投诉、交货的反应表现，沟通手段，表现合作态度，共同改进，参与开发，售后服务等。
（二）对供应商评估的方法：
对现有供应商的业绩进行评估，是考核供应商的重要手段，应根据采购商产品定位，经营战略和物料需求性质等，设置考核内容的权重，一般分为定性考核与定量考核两种：
（1）定性考核法：主要是根据供应商的实际情况和评价者的主管判断，对供应商进行评估。
（2）定量分析法：指通过数据统计方法，对供应商的业绩作出评价的方法。
例如，某企业规定，某种物料的价格给予50分，品质30分，交货期20分。三个供应商报价分别为供应商A为59元，供应商B为63元，供应商C为70元。一年采购中，各供应商的表现如下表：
A、价格评估（50分）
价格分=直接价格比较*权重数
供应商A：59/59=100.0%*50=50.0
供应商B：59/63=93.7%*50=46.8
供应商C：59/70=84.3%*50=46.8
B、质量评估(30分)
质量分=合格率*全重数
供应商A：90.8%*30=27.2
供应商B：100.0%*30=30.0
供应商C：95.6%*30=28.7
C、交货评估(20分)
交货分=交货准时率*权重数
供应商A：80.0%*20=16.0
供应商B：94.3%*20=18.9
供应商C：84.4%*20=16.9
D、最终总分=加个分+质量分+交货分
供应商A：50.0+27.2+16.0=93.2
供应商B：46.8+30.0+18.9=95.7
供应商C：42.1+28.7+16.9=87.7
评估结果第一、二、三名分别为供应商B、供应商A、供应商C
各采购商应该根据不同情况合理选择定性分析和定量分析的评估方法，加强供应商管理，提高采物物资质量，降低采购价格，提高物资售后服务水平，进而提升企业市场竞争力。
参考文献：
[1]《采购与供应商管理》.崔光明.中国物资出版社.2008
[2]《现代企业管理》.林有福.中国统计出版社.1996
关键词：汽车项目；供应商质量；创新措施
引言
我国当前的汽车行业呈现爆发式的增长趋势，其中质量问题也呈现较高的增长势头，除以前的发动机和变速箱问题之外，现在也出现了同款车辆不同配置和发动机漏油等新问题，很多的质量问题不断涌现出来。汽车零部件存在的问题会严重影响到汽车整体的质量，也很容易给汽车厂商的品牌造成很大的影响。因此，在进行汽车项目管理的过程中，需要十分重视对供应商质量的管理。
1汽车项目管理的现状
在我国当前信息技术和高新技术产业的快速发展下，汽车项目管理的特点也在不断发生变化，项目管理人员发现传统的一些管理方法已经不能适应当前经济时代的发展趋势，在管理程度上存在很大的标准化，但是在信息时代，实行项目管理在很大程度上能够最大限度利用内外部资源，改善管理人员的管理方式，有效提高管理的效率。在当前汽车项目的管理过程中，存在的质量问题包括设计阶段的技术规格和性能参数不匹配，汽车零部件的质量不合格等问题。当前汽车行业的更新换代速度较快[1]，汽车产业的工艺也不断发展，很多的汽车零部件也在不断更新，在有关零部件的设计方面，工艺越来越复杂，在针对零部件的加工方面，包括机械加工、化工材料应用等，对于汽车厂商来讲，只需要掌握核心的技术，对于大多数的零部件生产都是由供应商提供，供应商之间的生产也是存在较大的差异，导致汽车零部件在质量方面存在较大差异，会对汽车整体质量有着很大的影响。
2汽车项目管理中供应商管理的意义
在进行汽车项目的管理过程中，供应商参与到相关的设计中，能够有效降低制造成本，能够快速完成汽车的设计、生产等环节，也能够进一步提高企业在市场上的竞争力。在针对汽车项目的管理过程中，如果供应商提供的产品质量不佳、数量错误等都会影响到项目产品的质量。因此，针对汽车供应商进行管理有着十分重要的意义。①能够实现对项目技术上的支持，在项目产品的早期管理中，可以充分利用供应商的专业优势，让供应商能够参与到项目的开发过程中，也能够为企业发展提供支持。②实现利润杠杆效应，汽车自身的销售压力本来就大，[2]销售增长能够提高收益，销售部门是一个被十分重视的部门，供应商管理能够节约企业成本，也是项目管理中的重要利润源。③有效提升项目管理的效率，如果供应商在提供产品时存在质量不达标等现象，会影响到产品整体质量，而且花时间解决产品质量问题产生了很大的成本，通过对项目供应商进行管理，能够在一定程度上提高产品的生产效率，确保产品的生产进度和生产质量。④供应商起到的支持作用，供应商管理是企业整体战略管理的重要一部分，供应商通过参与到项目产品的设计中，能够降低产品的制造成本，提高产品的生产效率。
3汽车项目管理中供应商质量管理存在的问题
在汽车项目的管理过程中，通过采用高效的管理方法，能够确保汽车行业在资源有限的情况下，进行对行业产品项目的开发，快速完成企业预期的经营目标。汽车项目管理与企业的经济效益有着很大的关系，我国目前在汽车项目管理方面不断完善管理方法，但是有关供应商质量还存在各方面的问题。
3.1供应商内部的管理体系不到位
对于一辆汽车的制造完成，其中需要应用到成千上万个零件，要想确保汽车的质量，需要确保选择的各部分零件的质量，因此，零部件供应商的质量管理是十分重要的，其会关系到汽车整体的产品质量。但是一些零部件供应商内部的管理体系不够完善，存在很多方面的缺陷。零部件供应商的一些管理流程缺乏对重要环节的管理，导致生产出来的零部件存在产品质量方面的风险，在汽车的应用中也不能进行估测。需要在制造的过程中，针对每一个环节进行严格检查，确保对汽车存在的潜在风险可以评估，也能够降低汽车后期的风险。如果一些零部件存在的风险较大，要直接取消货物的供应，[3]这样能够在最大程度上确保汽车产品的质量。汽车零部件供应商管理的过程中，虽然管理的流程比较繁琐，但是很有必要，需要能够严格执行每一个环节的管理，也可以通过产品评审把握产品的质量关，确保产品质量合格。
3.2供应商各部门之间的分工不合理
汽车各供应商内部都有相应的质量管理体系，需要在进行产品的制造过程中，注重遵循各个施工流程，将各个环节的制造分配给不同的部门，但是在实际的分工合作过程中，并没有进行明确分工，导致一些部门不能明确各自的职责，存在互相推卸责任的现象，有些流程没有专门的部门负责，很容易影响到整个产品生产的进度。而且分工不明确导致一些工作人员不负责任，存在侥幸心理，最后各个环节的工作不能有效结合起来，导致产品质量存在较大的风险。
3.3产品质量与成本之间的矛盾
当前汽车市场的竞争越来越激烈，一些汽车制造商为了获得较大的经济效益，增强自身的市场竞争力，开始致力于降低生产成本，在购买零部件方面花费的资金较少，选择一些质量不合格的零部件，导致汽车整体的质量不能被有效保证。另外，还有一些汽车制造公司为了进一步增强市场竞争力，降低产品的制造成本，从全球范围内寻找价格较低的零部件供应商。或者是一些汽车生产企业会将公司设置在资源成本较低的国家或地区，在资本和资金的投入方面较少，这样就可以有效降低自身的生产成本，提高汽车企业的经济效益。对于产品的质量管理，如果一味追求低成本会造成质量方面的风险，一些供应商会在零部件的制造方面偷工减料，对质量检测报告造假，导致汽车整体的质量存在很大的安全风险。
4汽车项目管理中供应商质量管理的措施
4.1建立一套完善的供应商招标体系
建立供应商招标体系是为了选择正确的供应商，能够在生产的过程中十分重视零部件的生产质量。供应商招标体系的建立，主要包括对参与招标的供应商进行系统评价，有供应商对产品的预估价格、供应商提供的产品质量和供应商是否送货及时等进行审核，同时供应商在市场上的信誉、技术能力等方面是否有优势。汽车企业在考虑到自身成本的同时，还需要考虑到供应商所能够获得的利润，不能过于追求低成本。另外，还需要对供应商的业绩进行考核，通过引入竞争机制能够提高供应商的产品质量，选择多家供应商，会使供应商之间形成竞争，就会在产品的质量和价格方面不断优化，汽车企业也就能够获取最大的利润。同时将供应商的诚信和产品质量作为最重要的评价指标，也就能够缩小招标的范围，选择最适合的供应商。
4.2完善汽车项目管理体系
在汽车项目的管理过程中，由于建立的管理体系存在很大不足，会严重影响到项目的进度，产品也会存在较大的安全隐患。因此，通过完善项目管理体系，能够有效加强对项目产品的管理工作，各个部门之间也能够履行各自的职责，加强沟通，不会出现推卸责任的现象。汽车项目供应商管理人员需要明确自身的责任，进入到项目开发中后期，要首先对项目产品的技术状态进行了解，在对供应商进行选择的过程中[4]，产品工程师需要与供应商管理工程师及时做好沟通交流工作，如果在技术方面有相关的变动，需要及时告知管理工程师。供应商管理工程师在确定好产品的策划工作之后，需要对样件进行审核，及时与供应商保持联系，同时对供应商的供货情况和开发情况进行监督，防止生产过程中存在质量方面的问题，各个部门之间需要加强沟通协调工作，及时对存在的问题上报解决，能够有效推动项目的进度，确保产品的质量。
4.3学习有关汽车零部件质量控制的管理经验
汽车制造公司所获取的经济效益和企业信誉不仅与企业的资金实力有关，还与企业所具备的技术力量有着较大的关系，需要企业能够具备较好的管理能力。我国的工业发展较晚，在企业的管理方面存在很多缺陷，应用的管理方法也比较落后，需要中国制造企业在发展的过程中，积极学习西方先进的管理模式和管理经验。西方制造企业的发展相比中国较先进，在企业的管理方面有很多的先进的思想值得学习，需要我国的汽车零部件制造行业能够不断对传统的管理方式进行创新，充分利用先进的思维管理方式指导汽车零部件方面的质量监督工作，能够有效提高在零部件管理方面的效率。
5汽车项目管理中供应商质量管理的注意事项
在加强汽车项目管理、全面提升供应商质量管理水平的过程中，需要了解相关的注意事项。具体包括：①对质量管理机制的可执行性、管理体系是否健全等进行综合考虑，并对管理理念更新及运用状况是否良好加以分析，确保供应商质量管理有效性，从而为汽车项目管理目标实现及作用发挥等提供专业支持；②了解供应商质量管理工作落实情况及人员素质状况等，处理好其中的存在问题，正确看待这方面管理所发挥的作用，促使汽车项目在未来实践中的管理水平能够保持在更高的层面上，避免影响其零部件功能特性、利用价值等；③关注质量管理系统构建状况，对其功能是否完善进行充分考虑，促使汽车项目管理更加高效、科学，逐渐提升供应商质量方面的信息化管理水平。
一、供应商寻找和选择
首先是寻找供应商。一般可通过展览会、网站、行业相关渠道、现有供应商介绍等方式找到潜在供应商。
对潜在供应商的初步的筛选。建议使用统一的供应商概况表，来管理供应商的信息。这些信息应包括：供应商注册资金、主要股东结构、生产场地、体系、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以初步评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合的供应商就能得出一个需考察的供应商名录。
供应商的现场考察及评估至关重要，除采购部门或供应链管理部门外还需邀请质保部、技术、工艺等部门的工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。同时应使用统一的评分卡进行评估，着重对供应商管理体系进行审核，包括商务、材料、技术和创新、质量、可持续发展等。审核时应检查供应商的作业指导书、质量记录等文件以进一步佐证其质量管理体系水平。对以上各项的打分按照从不具备要求到完全符合要求，分为5个分数段（0分 - 100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如
80分以上为体系合格供应商，60分以下为体系不合格供应商，审核小组视具体情况再讨论确定可开发的供应商。在可开发的供应商中，样品及小批产品验证合格及价格可接受的供应商进入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供应商目录中。
二、供应商认可和评估
对供应商认可和评估一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。即供货质量、价格、服务水平、技术及创新进行考核。根据供应商相关的表现跟踪记录，按照每月或季度对供应商的业绩表现进行考核。年度考核应对每个供应商进行全面的评价。对于绩效差的供应商应淘汰或视情况给予改善机会，对于表现好的供应商应给予表彰，如颁发优秀供应商奖杯和证书等，或给予业务及业务量的优先考虑等实际优惠措施以激励优秀供应商更积极合作同时更是对其它供应商以示范作用。
三、供应商质量管理
质量在供应商管理中非常重要。 首先要确认供应商是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及生产过程能力以支持其质量保证体系良好运行。
供应商一般都应取得ISO9000体系认证，部分供应商还会获得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽车行业普遍采用此标准评估其供应商）。跨国企业还要求供应商应用过程流程图、控制计划和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式与影响分析。同时供应商还应建立投产应急预案，为产品确认合适的防差错方法、工装设备。
对于供应商制造质量，供应商应进行内部和外部质量指标PPM的跟踪，并达到预期目标。有程序确保所有文件和实施受控，根据控制计划编制了齐全的作业指导书。供应商能够了解和使用统计方法（SPC 统计过程控制），并且能够定义任何的关键/特殊的属性/过程。在其控制计划中有一套计量管理体系来管理测试设备和量具，这些测试设备和量具被使用于制造过程和对原材料及完成品的测试。
供应商质量管理体系是否按计划开展了内部质量体系审核并关注了发现的问题。供应商应有相宜的、有力度的解决问题的能力，对各种问题进行确认、分类并排出优先次序，对问题的类型采取了正确的处理方法，选择了合适的问题解决工具。还应有及时、主动提前遏制和解决各种问题的能力，如是否有流程、程序保证在永久性纠正措施实施前，使客户免受已知问题影响，是否使用了各种统计方法来发现、遏制和解决各种问题，是否有质量改进计划，是否有解决售后质量问题的内部流程等等。
四、供应商商务管理
供应商商务不能理解为价格谈判。我们应将供应商视为合作伙伴，帮助供应商如何降低其成本，包括同供应商一起开展项目，如降低库存、提高生产效率、降低报废率、提高及时交货水平、提高产品合格率等。只有供应商成本降低了，其才能真正愿意降低价格。没有供应商愿意做亏本买卖。供应商应对材料、劳动力及管理费用，采用持续改进（CI）流程，并对降成本目标及时跟踪执行。
商务谈判是供应商管理中必备的重要一环。分析供应商的报价是基本前提，报价中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理费用，包装运输及利润等。比较不同供应商的报价，会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价位。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对连续生产的产品，核心是价格，但要保证供应商有合理的利润。同时，价格谈判是一个持续的过程，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，供应商利用其在该行业专业水平结合我们的产品应用参与设计，也可以有效帮助我们降低成本。
五、供应商物流管理
首先供应商应有ERP （Enterprise resourse planning）系统管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系统。供应商应理解和应用看板管理、订单发放管理系统。供应商应采用ERP系统对于订单进行评审同时有流程使用即时电子交互平台（EDI）来传递足够的预测数据给供应商。
物料管理：供应商应确保其相应的物料是100%可用的。应用流程识别所有的库存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系统来控制库存。对于交货期出现的问题应有跟踪并采取适当的纠正预防措施。
六、供应商技术、研发管理
产品数据管理系统：供应商应对所有产品数据及控制文件进行了管理（如：图纸、CAD/工程数据、规格等），对于工具、零部件变更、库存管理、样件试制等若干方面的工程设计更改，能使用合适的电子化平台或工具进行管理。能理解和有权限应用一些工业标准（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及规范，并将此类信息纳入到产品中。
产品创新是引领市场而开发新的产品或服务，或者有重大改良后的产品或服务适应或创造新的市场需求。供应商应有建立研发或者新产品开发流程，有专门的设备，设施和人员对应所有的研发或者新产品开发。 供应商需要有材料和产品测试能力以确保持续符合材料，法律和性能规格，同时要有产品开发和创新的流程、产品可靠性流程。供应商须有申请专利的知识和对于知识产权保护的意识。
七、供应商社会责任管理
供应商需要具有社会责任感。需制定至少5年的销售和发展计划，其战略计划及运营计划能高效协作并确保其成功实施。同时供应商应制定积极的健康与安全计划，衡量并使用安全事故率指标， 建立对合规性进行审核的流程。明确各级人员及其核心能力的培训矩阵，建立有效的培训和发展系统。
为了可持续发展，供应商应有包括现场审查在内的合适的方法，以确保符合社会的、环境的和经济的系统。供应商须制定和遵循道德规范，需要有一个有效的环境，健康和安全（EHS）的管理体系或符合ISO14001要求的管理体系。同时应有程序有效地降低能源消耗和降低温室气体（GHG）排放。还要有效地减少水的消耗和废物产生。为了留住或吸引人才，供应商还须加强对员工的关怀， 如提高待遇，改善及美化制造和办公环境，加强对员工的情感沟通切实了解并满足员工的合理需求。
八、供应商策略
一般将供应商分为潜在供应商、批准供应商（Approved）、合格供应商 （Qualified）、首选供应商或策略供应商。对于潜在供应商，可将其概况表每年或每半年进行更新以保持对新业务拓展的需要。批准供应商主要是指已通过尽职调查和公司基本概况及现场考察结果符合要求但样品和商务待定的供应商。批准供应商应进行常规管理，其能力、业务范围在ERP系统应进行维护，主要用于比价且作为合格供应商的过渡或后备。对于合格供应商，应进行季度或年度评估，根据评估结果给与淘汰、保留业务、业务增长等评定。业务增长是给与首选供应商的。对于首选供应商应立足于长期的合作伙伴关系建立公正、合理的供应商协议。可建立利益共享机制，在利益分配上可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。可利用订单激励，对于表现优秀的供应商，可通过加大订单量的方式进行激励或通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。对所供应物品长期保持优异质量的供应商， 可给予免检待遇或对表现优秀的供应商，给与奖牌或奖杯形式在年度供应商大会上予以表彰。
【关键词】供应商引进 分类管理 动态考核 合作共赢
随着油田企业生产建设的不断发展壮大，企业赋予了物资供应部门新的工作内涵与要求， 物资供应部门不仅仅要保供降本，更要提升管理水平，大力推进管理创新，全面参与企业的生产经营建设，为单位效益最大化作出更大的贡献。
一、供应商关系管理的内涵及发展过程
供应商关系管理――SRM（Supplier Relationship Management）是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。过去在企业与供应商的关系方面，是一种简单的、甚至对立竞争买卖关系。供求双方往往只注重短期或一次性采购的价格，而对产品质量及交货控制的重视严重缺乏。随着供应链管理思想的发展，对供应商关系管理的认识发生根本改变，取而代之的是供应链成员双赢互利的合作伙伴关系。通过与供应商建立长期紧密的业务关系，整合双方的资源和竞争优势，提高核心竞争力，实现供应链上的共赢。
二、供应商关系建立
油田企业物资供应部门按照现代物流理念建立起一套规范的物资供应管理体系，发挥自主采购的市场化运作优势，按照“控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明”的原则，以油田资源网络厂家为基础，面向生产厂家自主选择供应商。供应商选择原则：一是具有高度专业化、技术成熟的核心能力，其生产能力要达到采购方（即我方）的预期目标；二是长期合作的、少而精的供应商群体，要有足够的合作精神，能够与我方坦诚合作以达到互惠互利；三是需求方要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商；四是供应商的引进实行准入制，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入等程序办理；五是所选供应商具有的要素：价格、质量、交货准时性、服务、地理位置、存货等是否满足需求方的要求。供应商引进程序：
（1）初审资质。供应商资质必须严格审查，特别涉及安全、制造、安装、船检等方面的资质，同时通过实行“年审制”，审查供应商关键资质变化情况，以免给企业造成重大损失。初审资质把关应分三步走。一是资质证明要合法。应该要求供应商提供资质证明原件，不能提供原件的应在所提供的复印件上加盖公章，加盖公章意味着资质证明提供单位对资质证明文件承担直接的法律责任。二是审核项目要完整。三是审核方法要到位。对供应商的资质证明文件进行查询，向发证机关核实供应商所提供资质证明的证书编号等是否属实，在提供多个资质证明文件时，要注意原件上的单位名称是否一致。
（2）现场考察。现场考察是在初步审查的基础上，对拟选准入重要供应商的资信、经营、技术装备、质量、供应服务能力等情况进行现场审核与评价。物资供应部门组织成立考评小组，制定考察标准，依据现场考察标准。采取检查资料、参观生产与检测车间、查看原材料与成品、座谈询问等方式，针对物资采购过程中与供应商管理息息相关的价格、质量、进度、采购合同条款执行不到位以及不规范竞争导致的腐败行为等各类风险，通过验证供应商资质状态，掌握供应商技术装备、产品工艺及生产能力等生产经营情况，了解其质量保证体系、服务与支持能力、成本控制能力、财务状况等全面、客观反映供应商真实情况。商要审查销售证书，流通商要考察仓储能力、仓储设施、物流配送手段是否符合要求等。现场考察结果作为供应商是否准入的重要依据。
（3）供应产品目录建立。根据供应商专业特点和产品优势，确定供应商向企业供应产品范围的管理制度。选择供应商优势产品作为可品，将供应产品供应核定到物资编码中小类或品种，建立产品目录，严格按供应商许可供应产品目录采购，杜绝“万能供应商”。
（4）准入审批。供应商经过提交准入申请、初审资质、现场考察等步骤，进行准入审批，需经物资部门推荐，由经营管理、安全环保、生产技术等部门审核通过后，报分管领导、主管领导批准。供应商的引进是供应商管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。
三、供应商关系管理
（1）分类管理。在供应商关系管理中，供应商关系按照重要程度分为不同的类别，根据个别供应商对本企业经营影响的大小设定优先次序，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。供应商实行分类管理， 以供应商所属专业类别、供应物资重要程度为单位，在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考评的基础上，将合格供应商划分为：战略供应商、重要供应商、一般供应商、备案供应商四类。并且依据供应商的绩效评估考核，实行动态管理。战略供应商为主力供应商，主要供应大宗、重点物资的战略供应商，采购资金占60%，数量占10%；重要供应商采购资金占30%，数量占70%；一般供应商采购资金占10%，数量占20%；刚通过准入批准的供应商为备案供应商，备案供应商在贸易机会上同一般供应商。备案供应商考察期一年，通过业绩考评晋入一般供应商或淘汰。
（2）动态考核。实行供应商的“动态管理”，逐步建立完善供应商业绩引导、协调机制，着力培育自己的战略供应商和主力供应商队伍。按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的原则，将供应商动态量化考核的重点转移到考核结果的应用上来。由物资供应部门组织相关部门及用户单位从财务资信、技术装备、质量管理、研发能力、市场竞争程度、仓储管理、检验管理等方面综合考评供应商整体实力，组织对供应商进行现场考察，实施实时跟踪评价，考核结果及时记入供应商档案。针对供应商绩效评估分为五个步：确定考核主策略，划分考核层次；供应商分类，建立评估准则；划分绩效等级，进行三个层次的分析；建立二维分析图，定位新的采购策略；传递改善目标，督促供应商进行改善。
商务谈判是不同经济实体在经济交往和合作中，各自为了自身的经济利益和满足对方需求，采用沟通、协商、合作、妥协等方法以共同目标作为参照达成一致建立合作关系的整个活动过程。供应商管理则是在新的物流和采购经济形式下所提出的，基于战略性合作关系的一种双赢的管理机制，是顺应当今经济发展需求的合作性竞争、合作与竞争并存的客户管理思想。自加入世界贸易组织以来，我国对外贸易活动变得日益频繁，国际商务谈判已经成为我国与其他国家经济交往与贸易沟通的主要形式，供应商管理水平也直接决定了我国在国际经济大环境中的竞争能力。随着我国汽车行业突飞猛进的发展，国际交流合作也变得日益重要。本文结合汽车零部件采购模式和国际商务谈判的特点，就汽车零部件产品国际供应商管理模式及谈判理念进行了研究，提出了有效的策略。
二、汽车零部件采购新趋势
汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。
三、供应商管理策略
（一）建立专业化的供应商管理组织机构
在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。
（二）与供应商建立战略合作关系
除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。
（三）强化供应商质量评价能力
供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！
四、商务谈判策略
（一）商务谈判前的准备工作
在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。
谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。
（二）商务谈判中应注意的问题
在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。
此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。
参考文献
[1]卓铁流.论对外贸易的谈判技巧——商务谈判的语言技巧[J].现代商贸工业,2009（03）.
[2]刘小强.也谈商务谈判技巧[J].中国市场,2009(06）.
[3]万丽,倪筱燕.论多元化的国际商务谈判技能[J].企业经济,2007(06）.
在A企业优化供应商管理中，要坚持系统性、层次性、可比性、通用性、经济性、定量与定性相结合、动态长期等原则。系统性原则要求对供应商进行全面的评价，层次性原则是指评价指标要进行分层，重点关注关键指标。可比性原则是指指标的内容、计算口径等都要具有可比性。通用性则要求指标体系是普遍适用的，具有相对的稳定性。经济性原则是指选择能够反映供应商总体水平的指标，降低成本，提高收益。定量与定性相结合的原则是指既要选取交货期等数量指标之外，还要选择难以用数据表示、难以量化的指标。动态长期原则是指对供应商的评价既着眼于当前又关注未来，关注供应商的长远发展能力。
具体来看，对供应商的评价可以选取功能指标、经营指标、稳定性指标等进行衡量。功能指标包括产品质量水平（投诉率、质量合格率等）、产品价格水平（平均价格、价格走势等）、客户服务水平（缺货率、顾客满意度、准时送货率、顾客保持率等）等。经营指标反映的是供应商当前的整体运营状况，包括其管理水平、企业实力、信息化水平、盈利水平、库存功能等。稳定性指标则反映了供应商的未来发展潜力，包括其开发创新能力、技术开发经费比重等为代表的技术实力，以信息化系统水平、预测能力等为代表的应变力，以职工凝聚力、员工满意度等为代表的企业聚合力，以行业服务时间、客户稳定性等为代表的经验指标，以及以员工素质、市场信誉等为代表的企业形象指标等。
2 采用科学的方法选择供应商在优化供应链供应商管理的过程中，还要采用科学的方法来选择供应商。该企业可以采用定性方法、定量方法、定性和定量相结合等方法来选择供应商。定性选择方法包括直观判断法、招标法、协商选择法等方法。在该企业采购非主要原材料时可以选择直观判断法，也就是根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。对于那些时间充裕，采购的原材料又较为重要时，该企业可以采用招投标法，扩大范围从众多的供应商中选择恰当的供应商。在有的情况下，几个供应商条件较为接近时，该企业可以分别跟几个供应商进行协商，以确定要最后选择的供应商。
定量方法包括采购成本法和线性权重法。采购成本法是将价格、采购费用、运输费用、维修费用、培训费用等各项成本加起来的总和作为选择标准。线性权重法是先确定选择供应商的指标，再根据实际情况给每个指标一定的权重，将各个指标相加形成一个总值作为选择的依据。定性与定量相结合的方法包括层次分析法和人工神经网络法等。
3 与供应商建立合作伙伴关系在该企业供应商管理优化过程中，还要和供应商建立协同合作的关系。针对该企业和供应商之间合作意识不强等带来的对市场需求反应速度较慢等问题，该企业要切实采取措施处理好与供应商之间的关系，建立协同合作关系。首先，该企业要控制好供应商的数量。供应商的数量不是越多越好，供应商数量越多，企业与供应商之间协调的任务就越繁重，与供应商关系的处理就更困难。单一供应商也是不可取的，可能会带来受制于供应商的严重问题。因此，企业要从原来的供应商中按照一定的标准选择优秀的供应商，或者重新从市场上按照特定的标准寻找供应商，并和这些供应商发展长期稳定的合作关系。控制供应商数量离不开供应商的选择标准的制定，该企业要根据国际快时尚品牌中的佼佼者的做法，结合自身的实际情况来制定本企业的供应商选择标准，将真正能够与企业长期合作，并能够增强该企业市场竞争力的供应商选择出来。
其次，加强与供应商的信息交流。供应链管理的本质就是要通过供应链上的信息共享来实现供应链上节点企业之间的同步化、透明化的运作，就好像一个企业内部的各个部门之间的协调运作一样。因此，供应链管理离不开信息的传递、交流和沟通。在该企业和供应商之间如果没有及时的信息沟通，供应商不清楚该企业未来的发展趋势、即将推出的新品的要求等，就无从准备面料、配饰等，这必然会降低供应商对该企业需求的反应速度。同理，如果该企业不清楚供应商的研发能力、经营状况，在向供应商下了订单之后也难以确保这些订单能否保质保量并按时来完成。通过EDI等信息技术，建立共享的信息平台，在这平台上，双方可以及时地获得对方的信息，以对自身的情况进行调整。加强该企业和供应商之间的信息共享可以大大地增强供应商和该企业对市场需求的反应速度。
最后，该企业要和供应商订立收益共享合同，使双方都能从合作中获益。该企业需要通过与供应商合作来增强其市场竞争力，增强其快速反应的能力，真正成为一流的快时尚品牌。但是，供应商也是自主经营、自负亏盈的独立市场主体，他们之所以愿意参与到某一条供应链中，是期望能够增强自身的市场竞争力，获得更多的收益。因此，该企业在供应链管理的过程中要处理好与供应商之间的关系，切实考虑供应商的利益，与其签订收益共享合同。比如，该企业可以在与供应商签订的合作合同中规定供应商做出了哪些创新等情况下，该企业可以在价格、订单等方面给予其优惠，促进供应商和该企业的共同成长和进步。
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