论文摘要：从分析现代物流企业知识、知识管理的特点出发，指出了现代物流企业在知识管理过程中存在的主要问题，并从培训、绩效评价、文化氛围三个方面提出了改进建议。
在知识经济时代，知识及知识管理被认为是企业最具竞争力的有力保障。现代物流企业是集物流运作现代化、物流技术现代化、物流管理现代化于一体的现代物流服务型企业，面对知识经济的浪潮，知识资源的管理在现代物流企业管理中显得尤为重要。
l现代物流企业知识管理的特征
1．1现代物流企业的特征
现代物流企业是相对于传统物流企业而言的，是指以信息技术为支撑，借助现代科学技术，将运输、仓储、包装、配送等功能实行高效率有机结合起来的一个价值链。现代物流企业的物流运作、物流管理是十分复杂的体系，各方面的配合十分严密，必须使用先进的技术、设备与现代化的管理手段，是一个知识密集、技术密集的经济实体，知识已替代实物资本成为企业增长的根本动力、成为增强企业核心竞争力的主要源泉。
1．2现代物流企业知识及知识管理的特征
1．2．1现代物流企业知识的特征
知识包括显性知识和隐性知识两类。显性知识指可用语言、文字或符号表达的知识，如书本知识、物流企业的制度、法规等，隐性知识指那些非正式的、难以用文字和语言表达的技能、技巧、经验和诀窍等。显性知识容易通过计算机进行整理和存储，而隐性知识则难以掌握，它存储在各个雇员的大脑里，是雇员的个人经验。在现代物流企业中。制度、法规、管理诀窍、经营理念等显性知识是企业生存、发展乃至具有核心竞争力的基石。各种物流技术人才、管理人员及基层操作人员互相配合，通过交互式学习和知识共享，共同贡献知识智慧，增加组织知识储量，最终转变成现代物流企业生产力，这是现代物流企业知识的特点。
1．2．2现代物流企业知识管理的特征
知识管理指对知识资源进行组织、利用和再生产的过程_1_。针对现代物流企业而言，知识管理就是物流技术人才、物流管理人员、基层操作人员乃至客户互相配合，通过交互式学习和知识共享，共同贡献知识智慧，增加企业知识储备，最终转变成现代物流企业生产力的过程。
在知识共享和交流的过程中，“人”在其中起着关键和决定性的作用，在知识创造和传播的每一个阶段都离不开人的参与。所以现代物流企业在进行知识管理的过程中要强调“以人为本”的理念，注重员工知识和组织知识的更新，加强与客户的联系，避免企业的短期行为，保证企业的可持续性发展。
2现代物流企业知识管理过程中存在的主要问题
2．1对“知识人”重视不够，缺乏高级管理人才
在很多物流企业里，对“知识人”重视不够，思想理念还停留在工业经济时代，对员工智力资本的认同停留在口头或形式上，没有真正落到实处。具体表现在：
2．1．1忽视“知识人”的价值
“人”是知识资本的载体，是知识资本的所有者和运用者。在现代物流企业，以“顾客为根本”、以“职工为资本”是企业保持长久生命力的有力武器I2l。对知识资本的收益权利和应承担的责任和义务不对等，员工知识资本往往得不到公平的回报，尽管大多数企业让员工参股，让知识资本参与企业剩余财产的分配，但知识资本所创造的财富与应得到的回报往往差距悬殊。另外，有些企业在某些领导和员工自己的潜意识里，对“知识人”能创造的价值认识不清、重视不够，“知识人”在人格和精神上得不到应有的尊重。例如笔者到长沙的某一物流企业进行调研时，发现这个物流企业的老总认为现在人才济济，人才市场供大于求，对员工乃至高级管理人才的留用采取无所谓的态度，在薪酬上以降低成本为名，一压再压，而在大会小会上总是摆出一种“他不缺人才”的姿态，这个企业的员工乃至高级管理人员在物资和精神上都得不到应有的回报，所以．这个企业乃至有段时间因为员工的流动而不能正常工作，有些业务因为高级管理人才的跳槽而被迫中断。
2．1．2缺乏良好的工作环境
有些企业领导与员工之间、员工与员工之间缺乏相互信任，企业内部你防我，我防你，充满紧张与相互猜疑的气氛，缺乏和谐的工作环境；有些企业管理者对员工有严重的偏爱倾向，对某个团队或个人表现出不公平的偏好，致使没有受优待的员工产生怨恨和厌倦的情绪，以致整个团队的工作难以正常展开。正因为没有共享和互助的积极向上、健康的工作环境，致使“知识人”在精神上没有归属感和责任感，在工作中患得患失，没有全身心投入工作，致使他们的能量也不可能得到充分的发挥，更谈不上创新。
2．1．3缺乏系统的、有计划的、持续的沟通
管理者通常都希望他们的员工不需要任何指点或有效组织就能完成工作．然而并不是所有员工都能达到指导手册或客户的要求，不同员工技能水平、处事态度、接受新事物的能力都有所不同，员工需要支持、呵护、相互尊重的交流与沟通，而管理者往往缺乏耐心，工作一刀切，没有做到有计划地、系统地去挖掘、开发每一个员工的潜力。
正由于对“知识人”重视不够，知识人在物资和精神上得不到公平的待遇，致使企业很难留住高级管理人才，有时甚至影响企业的正常发展。
2．2知识管理的内容与实践脱节，缺乏创新
在大多数物流企业里，知识管理是为管理而管理，追求形式而不重其实质，与实践脱节。具体表现在：
2．2．1管理者对知识管理的内容认识不清
在绝大多数现代物流企业里，把知识管理理解为物流技术的应用或管理．知识管理的内容就是对物流技术的培训。事实上，物流技术只是知识的一个方面，现代物流企业的知识管理应该还包括存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析、精诚合作乃至企业的经营战略等各方面的内容。现代物流企业知识的多样化和复杂性，给知识管理增加了难度。由于对知识管理内容的偏颇和知识管理本身的难度．使得知识管理内容与实际工作脱节，知识管理流于形式，缺乏系统性和连续性。
在知识管理过程中，由于知识的有效组织、培训、共享机制的建设缺乏系统性和连续性，使得知识得不到共享，员工和员工之间缺乏相互信任和沟通，知识不能进行正常转化和储备。
2-2．2没有根据正确的需求培训恰当的人选
现代物流企业属于知识密集型企业，知识管理涉及到物流技术、服务运作、管理理念、客户关系等各个方面，有些企业为此也付出了大量的人、财、物购买软件、进行培训，开展各种各样知识管理咨询活动，但效果不是很好，投入了大量资源建立的知识管理机制或系统能为企业带来多少效益不得而知，企业的这些活动似乎都带上了只管投入不问产出的“公益”色彩。原因在于管理者没有根据企业正确的需求来培训恰当的人选．没有考虑到每个具体人的专长、天赋、性格特点，培训方法、手段过于简单，工作没有做细、没有做到位。
2．3知识管理缺乏系统的绩效评价与奖惩制度
绩效评价是知识管理的一个重要组成部分，评价的过程就是管理的过程，而奖惩制度是知识管理有效实施的有力保障，绩效评价制度包括评价指标的建立、评价标准的确定、配套的奖惩措施。大多数物流企业在知识管理绩效评价这方面基本上是空白，没有建立绩效评价制度和奖惩制度，有些企业即使也做了一些尝试，但指标的建立不成体系，或者标准的确定不是定的过高就是定得过低，缺乏目的性和可执行性，或者以考核代管理，只重视奖惩，而忽视开发，或者流于形式，没有真正起到应有的作用。
3知识管理问题的对策及建议
3．1建立培训与业务之间的合作关系
建立培训与业务之间合作关系的第一步要求知识管理者明确公司的经营目标，全面理解公司的业务，深入了解公司的各项经营活动，做到目的明确。第二步要求知识管理者采取多种方式、多种手段加强交流与沟通，包括对公司高层和高级管理人员的访谈，让他们阐述自己对公司远景、策略导向、可持续发展、近期存在问题等各方面的看法，借以理解公司的经营目标与决策层的远大志向；还包括与普通员工的沟通，借以了解每个员工的专业特长、性格特点、知识优势与不足，做到心中有数。第三步对公司员工进行系统的、有计划的培训，让培训与公司经营目标紧密联系起来，帮助员工从中获得自己所需知识和技能，最大限度地利用培训资源，促进个人知识的内化，增加企业的知识储备。
3．2建立有效的知识管理绩效评价制度和奖惩制度
绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。也是提高工作绩效的有力工具。绩效评价是绩效管理的一个重要环节，它的重点在于通过一定的评价指标对员工知识做出评定和估价，根据一定的标准对优劣做出判定，目的是促进员工知识能力的提高，促进个人知识向组织知识的转化，从而增加组织知识储量，改进组织知识绩效。知识绩效评价指标可以从员工知识绩效评价、组织知识绩效评价、外部知识绩效评价、创新绩效评价几个方面进行设置。其中外部知识绩效评价指标在现代物流企业显得更为重要，主要是评价对外部顾客的需求、利益的了解程度，如顾客赢利率、顾客忠诚度、客户情况数据库建设水平、知识联盟的开发利用水平等等指标，目的是充分掌握顾客的需求，想顾客之所想，更好地为顾客服务，实现企业双赢，从而增加企业外部竞争的干扰能力，避免客户转向竞争对手。
知识绩效评价标准的确定，可以根据每个指标来设定一个标准，但有些指标标准是很难量化的，所以在确定标准时，应充分考虑本企业历史水平，同行业先进水平，以及其他可比的标准，同时还应注意环境的变化。奖惩制度是绩效评价制度有效实施的有力保障，企业应该建立严格的与绩效评价制度相配套的奖惩制度，定期或不定期地考核个人乃至企业的知识绩效，保证知识管理系列措施的有效实施。
3_3打造良好的企业文化氛围
优秀的企业文化是企业宝贵的无形资产，能够极大限度地激发员工的工作热情和创新斗志。要打造良好的文化氛围，首先，注重“以人为本”，包括注重员工、注重顾客。注重员工指提倡尊重人、关心人、理解人，为人才提供发挥能力的各种条件，创造适合人才发展的良好环境；注重顾客指一切以顾客为中心，通过多种科学手段和方法加强联系，了解顾客的需求与愿望，不断改进工作流程和服务质量，达到双方满意、双方互赢、共同发展、长期合作。第二，建立和谐的员工关系。信任、诚实是良好关系的基础，干群之间、员工之间相互信任，相互尊重，坦诚待人，使员工在一个舒适、健康的环境中工作学习，增加相互之间的交流、沟通和相互学习的机会。第三，保持在市场经济中以“信誉为本”的文化色彩。企业的经营理念一定要适应市场的需要，要体现市场价值和企业特点，“以诚取信”作为企业经营理念的精髓，并将这种思想贯穿于经营活动的各个方面。第四，倡导“创新”的文化理念。正如著名经济学家陈清泰所说：“技术是可以买来的，但技术水平是买不来的”，真正的技术创新只有靠自己培养。可持续性发展的创新是全方位的创新，包括技术的创新、管理思想的创新、制度的创新、方法的创新，甚至还包括某些小点子的创新，只要是在原来基础上加以改进并产生了效益或将来可以产生效益的都属于创新，都要加以鼓励的倡导。
关键词：知识经济 知识管理 企业文化
随着知识经济的到来，知识逐渐成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源。在以知识为主要资源的经济中，企业是否具有创造、传播和使用知识的能力正成为其生存和发展的决定性因素。
现在国内有不少企业也对此予以高度重视， 积极应用知识管理来打造自己的核心竞争力。但是，知识管理并不是简单的信息技术的应用，而是需要建立与之相适应的企业文化。
企业文化是企业在经营和管理活动中逐渐形成的，具有本企业特色的企业经营哲学、企业文化形态、企业道德规范、企业精神风尚、企业形象等的总和，是在企业长期发展中形成的。优秀的企业文化能够帮助企业取得竞争优势，在复杂多变的环境中，不断地发展自己。Delphi Consulting Group研究人员Hadley Reynolds 认为，企业知识管理的主要障碍是企业文化。可见良好的企业文化是成功实施知识管理的保障，不良的企业文化是知识管理战略实施的障碍。所以，构建与知识管理相适应的现代企业文化是一个值得关注的重要问题。
企业知识管理的内涵及目标
构建适合企业知识管理的现代企业文化，首先必须了解企业知识管理的内涵、目标及优势。
（一）企业知识管理的内涵
企业知识管理是以企业知识为管理对象，是对企业集体的知识与技能的捕获，并将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大效益的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最佳的决策。知识管理是企业创造核心竞争力的基础和源泉。主要包括以下三个基本特点：
企业知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过更有效地利用知识来提高个人或组织创造价值的能力。企业知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、 使用和存储。特定的知识管理活动需要投入资金与劳动力。
企业知识管理是将知识看作最重要的战略资源, 最大限度地掌握和利用知识提高企业竞争力。企业知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析及企业经营战略等协调起来，为企业的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。
企业知识管理是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，增强企业组织的适应性、生存能力等重要措施。从本质上来看，它涵盖了企业组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创造能力进行有机的结合。所以，企业知识管理是个人和企业要适应现代经济日益复杂多变的环境的真正向导。
（二）企业知识管理的优势
知识经济时代企业要取得竞争力必须具备四种能力：快速的反应能力、创新能力、高素质的技能、高速运转的效率。企业知识管理作为一项新的管理模式，可以培养企业达到以上目标。首先，知识管理是企业培养竞争力的基础。在知识经济时代，企业的综合能力被看作是企业取得和维持竞争优势的关键因素。其次，知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的基础。因为在不断变化的生存环境下，企业需要通过知识管理获得所需的知识，以便做出最佳决策。企业知识管理的优势主要表现在以下四个方面：
1.增强企业创新能力。在知识经济时代，市场竞争日益激烈，产品周期不断缩短，创新是保持企业长久竞争优势的主要源泉。企业通过知识管理活动鼓励和培育新思想、新主张，最大限度地把企业员工吸引到献计献策和能力合作的活动中来，共同开发新产品和服务，从而提高企业的创新能力。
2.培养企业灵活应变能力。随着世界经济的进一步全球化，任何企业都处在一个变化无常的激烈竞争环境中，不可能在某一领域永远占据霸主地位。为了使企业能在竞争中维持其市场地位，要求企业对市场的变化能做出快速的反应，并具有较强的应对能力，而知识管理能够帮助企业培养和提高这种快速应对能力。
3.提高企业工作效率。通过知识管理可以最大限度地获取和共享有用的经验以及可重复使用的知识资产，缩短作业时间和减少重复劳动，从而达到提高企业工作效率的目的。
4.培养和提高企业员工的技能和素质。拥有高素质和技能的企业员工是企业竞争优势和竞争力提高的基础条件。通过实施知识管理，促进现有员工和新雇员工对新知识的学习，从而培养和提高员工技能和素质，最终提高和保持企业的竞争优势。
知识管理与企业文化的关系
知识管理不仅会改变企业的管理方式，也会改变人们的工作、思维方式。企业知识管理要求建立与之相适应的企业文化环境。知识管理与企业文化相互影响，同步发展。企业发展的实践证明：先进的企业之所以能够在竞争中获胜，就是因为他们具有更适应竞争要求的企业文化。21世纪的经济发展，已不仅仅是一种经济行为，而往往是经济与知识文化的一体化运作。因此，基于知识管理的企业文化是企业获取竞争优势的基础，同时也是知识管理能够顺利实施的必要条件。
（一）企业文化对知识管理的影响
企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的能为绝大多数员工信守的企业经营意识、经营指导思想和经营战略价值观念的综合反映。企业文化对知识管理的实施有一定的影响，而且其影响是不可被忽视的，具体表现如下：
1.企业文化决定企业知识的重要性。企业文化严重地影响着企业的管理理念，进而影响企业对知识的认识和态度。比如，影响决定哪些知识是有用的、重要的，哪些知识是必须保留在企业，从而获取核心竞争力，哪些知识可以向外界传递或与外界分享以获取战略优势。
2.企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系。企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之间如何传递知识的规则，它界定哪些知识属于组织，哪些知识属于员工个人;它决定在公司中谁应有什么知识，谁必须分享这些知识，谁有权保存这种知识。企业领导层如果不能准确理解企业现有的知识传播机制，不能制定相应的战略改变这种机制,那么想改变与知识相关的行为将会十分困难。如果企业很明显地认为某些部门比另一些部门重要，那么毫无疑问会挫伤知识交流的积极性，导致各业务单位尽力保卫自己的知识库。
3.企业文化决定企业知识的创造、传递和使用的行为决策。企业文化决定企业知识的创造和共享。企业文化中的行为规范和惯例同样也决定着一系列能够影响知识生产、共享与利用的行为，即会影响交流质量的行为。如果一种企业文化相对于知识而言更重视知识共享，它就会创造一种更便于利用知识的交流环境。因此，企业文化为知识管理提供了良好的发展环境。
4.企业文化影响企业对新知识的态度。企业文化决定着企业如何对待、获取和传播新知识的行为。对于今天那些面临剧烈的、甚至威胁其生存的技术与竞争形势变化的企业来说,这个过程的动力机制反映了一个特殊的问题，即如果它们希望能在这个激烈竞争的环境中生存下去，就必须尽可能快地获取、验证和传播新知识,以便及时调整企业战略与资源配置。
（二）基于知识管理的企业文化的积极作用
基于知识管理的企业必须构建一种知识型的企业文化。 知识型企业文化是企业在发展过程中按照知识管理的要求所形成的，它对企业的发展具有导向作用。知识型的企业文化主要有四个方面的作用：
1.导向作用。 如果企业文化得到企业员工的认同，就会对员工起到价值导向、角色规范和引导员工实现知识创新的作用，他们就会在企业文化所营造的氛围中相互促进, 共同发展。
2.沟通作用。 企业文化的形成有利于加强企业与员工、员工与员工之间的充分沟通，化解文化理念上的认识差距，实现各方利益的协调，从而有利于企业内部形成相互信任的融洽气氛，有利于企业内部的信息流通和反馈机制的建立，促进知识的交流与共享。
3.激励作用。 以人为本的企业文化特别强调人力资源的管理，尊重人性、尊重员工的需求，并能使企业的发展目标与员工的实地需求取得较好的统一，有利于鼓舞员工的士气，从而使员工产生一种责任感和使命感，促进员工奋发向上的心理环境的产生。
4.凝聚作用。企业员工在优秀的企业文化中可以感受到成功的乐趣，体会人格的尊重，从而热爱他们的企业，敬职敬业，有利于加强企业团队建设，形成企业的凝聚力，保持和提高企业的竞争优势。
与知识管理相适应的现代企业文化
管理活动总是在一定的环境中进行的，企业知识管理也不例外。企业知识管理体现了知识经济社会中人们探索知识资源在生产实践中的新发展，它把知识和知识活动作为企业的财富和核心通过创建合适的环境和条件，利用企业员工和集体的智慧，实现知识的交流与共享、创新与增值，在知识创新中谋求企业竞争力的提高和企业的持续发展。由此可见，构建与企业知识管理相适应的现代企业文化是知识管理成功实施的关键。基于知识管理的企业文化应该是一种学习型、共享型、创新型的现代企业文化。
（一）学习型的企业文化
知识经济社会是一个学习的社会，学习不仅是个人生存和发展的需要，而且也是企业提升竞争力的重要因素。未来成功企业将是“学习型组织”，学习型组织具有五种技能：自我超越，改善心智模式，建立共同远景，团队学习和系统思考。可见，学习型组织在共同的远景下，有着崇高的信念与使命，追求心灵的成长和自我价值的实现。与这种学习型组织相适应的是学习型文化。在这种文化导向下，人们追求通过学习提高素质、开发能力与智慧。尤其团队通过学习，提高整体的适应能力和创造能力。
学习型的企业文化，一是强调“终身学习”，组织中成员只有养成终身学习的习惯，才能形成组织良好的学习气氛，促使员工在工作情境中不断地学习；二是强调“全员学习”，企业的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，提高各类人员的创新能力。尤其是决策层，他们决定企业发展方向和战略，因而更需学习；三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程，如计划、执行、控制等环节；四是强调“团体学习”，组织不但重视个人学习和个人智力的开发，而且强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。学习型文化是未来企业成功发展的保证，也是基于企业知识管理的企业文化的重要组成部分。
（二）协同共享型企业文化
有效的知识管理要求一种人与人之间的相互支持、相互协作的企业文化，以消除传统的对抗，促进知识交流与共享。协同共享型文化鼓励员工与他人分享自己的知识，并促使员工将知识转化为利于企业发展的生产力。知识共享是企业知识管理的出发点和重要内容。
知识共享型的企业文化具有以下特点：一是要求企业的知识管理者拥有鼓励知识共享的核心理念，积极为企业营造一种全员共享知识的氛围；二是要求企业有完善的以知识共享和创新为导向的激励机制，要求每一位员工参与知识共享和创新的行为都有相应的客观评价标准；三是要求企业文化的参与各方摈弃传统的竞争观念，树立以合作促竞争、以竞争促合作的关系，从而实现双赢；四是要求企业中的个人创新与团队精神有机结合起来，强调共享的团队精神并不排斥个人创新的主动性和积极性；五是积极倡导共享与交流在拥有不同知识结构的成员之间进行，这样有利于拓宽知识创新的空间。
构建知识共享的企业文化，首先，企业管理层要成为知识管理的倡导者、参与者。企业管理层的价值观和行为方式是影响企业员工的重要因素，而且决定着企业管理模式的成败。要推进知识管理，管理层应该发挥倡导者、支持者和参与者的角色，在企业内部创造一种能够激发、增加和方便员工沟通、交流的良好环境，以利于员工之间进行知识交流、共享和创新。其次，培植新的思想观念和价值趋向，形成自然而然的共享行为，强化知识共享意识。
（三）创新型企业文化
在知识经济时代，创新是一个企业存在和发展的重要基础，是企业不断获取竞争优势的源泉。企业只有通过自身创新的确定性才能来对付快速变化的不确定性。创新能力是实施知识管理的动力。随着企业的无形资产越来越重要, 衡量企业成功的尺度是创新能力，即开创新市场和取代旧市场的能力。企业为了实现自己的目标并赢得竞争，就必须不断创新，才能使自己的产品和服务胜人一筹。所以，很多成功的企业都奉行不断创新的理念，把创新作为企业的生命和提高企业竞争力、甩开竞争对手的主要途径。构建创新型的企业文化，为企业进行知识管理提供了有力的支持和保障。
创新型企业文化就是要最大限度地发挥人的潜能，为此，需要建立促进创新的激励机制，营造适宜知识创新的环境。良好的机制与环境是促进创新人才成长、激发创新热情与创新思想的必备条件，企业创新环境的不断改善是企业知识创新不断获得成功的关键。企业知识创新环境包括两个层面：宏观环境，如社会政治、经济、文化环境等，这些因素是企业文化创新形成的基石；微观环境，指不同企业在不同的创新阶段、不同创新项目等所处的特定环境。营造知识创新环境，对企业来说主要是营造知识创新的微观环境。微观环境的营造主要包括两个方面的内容：硬环境的营造，即营造用于创新的基础设施建设；软环境的营造，要建立鼓励创新的激励机制，采取多种方法和措施为员工营造有利于发散性思维、敢于突破旧框框的环境。当然，管理层也要有强烈的创新意识，要带头积极参与创新活动，形成上上下下热衷创新的氛围。
参考文献：
1.翟丽.企业知识创新管理[M].复旦大学出版社，2001
2.刘强, 樊治平. 浅析企业文化对知识管理的影响[J].东北大学学报(社会科学版)，2003（1）
一、知识经济的内涵特征
所谓知识经济，是指建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济，是继农业经济和工业经济之后又一个崭新的社会经济形态。在知识经济中，资源的配置以智力资源为第一位要素，它既致力于通过智力资源开发富有的自然资源，以其取代业已成为工业经济命脉但日趋短缺的自然资源，同时又通过知识和智力对稀缺资源进行科学、合理、综合和集约的配置。综述来说，知识经济具有以下基本特征：
（一）知识成为生产力发展的关键因素。在20世纪，劳动力、土地和资本曾作为传统的社会资源发挥了非常重要的支撑作用，但是进入21世纪以来，知识和信息成为最重要的社会资源，知识生产力成为经济发展的关键性因素。由于知识资本对经济增长的贡献率远远高于传统的生产要素，知识资本在社会经济发展中的地位与日俱增，知识资本已经成为知识经济时代的核心资本、战略资本。企业的竞争力和发展动力主要取决于该企业知识资本的拥有量，而科学技术作为生产力的第一要素，其“乘法效应”在知识经济社会中才得以真正发挥。
（二）社会生产方式发生了根本变化。在知识经济时代，产品制造模式开始转向创新知识密集型产品上，特别是一些知识高度密集的新兴产业，如网络经济、在线经济和电子贸易等迅速兴起，表现出强大的生命力。由于社会生产和生活领域日益信息化，对于知识、信息、技术服务的需求急剧增加，促进了以提供各种形式的知识、信息、技术服务的新型服务业迅速发展。与此同时，一些传统产业也加快了技术改造的步伐，随之而来的是生产方式的变化，原先那种大批量的刚性生产方式变成了小批量的柔性生产方式，这不仅缩短了从设计到生产的时间，更重要的是能迅速根据市场需求的变化进行生产或转产，及时满足市场上多样化、个性化的需求，达到最大限度地节约成本。
（三）管理以人为本。在工业经济社会，财富的直接载体是物，因此占有或获得财富，就必须首先占有各种物质资源。在知识经济时代，知识的创造者、传播者及其载体都是人，因此掌握了知识的人远比物质资源本身更为重要。由于知识的运用不是简单的重复，它往往与创新紧密结合，这就需要给人以最大的创造空间和条件，注重启迪人们实现自我管理的主动性和自觉性，使企业所有成员都能参与管理，发挥应有的作用；其次在企业内部构建荣辱与共的群体，形成具有高度的凝聚力，荣辱与共，共同发展。
（四）无形资产投资占比加大。社会经济的增长主要靠知识、智力、信息等无形资产的投入，这远不同于传统经济中依靠大量机器、设备、土地等有形资产的投入，专利权、专有技术等无形资产在投资总量中所占比重日益提高，人力资源取代传统资源而成为战略性资源，通过研究，人们开始对它的资源价值进行确认、计量和披露，一门新的会计学分支――人力资源会计学将纳入财务管理范畴。
二、知识经济对传统财务管理的影响
（一）对财务管理目标的影响。20世纪，在工业化进程中逐渐形成的价值观，使企业的经营理念充满浓厚的“功利”色彩，“股东财富最大化”被大多数企业确定为首要财务管理的目标，这一目标的缺陷在于它在资源配置上过分考虑股东利益而忽视其他利益相关者的需求。而在知识经济的资本结构中，物质资本的地位有所下降，知识资本的地位上升，这一重大变化改变了企业各要素所有者的地位，企业在知识经济时代不再仅仅归属于其股东，而是归属于“相关利益主体”，如股东、经营者、债权人、员工等，他们都向企业投入了资本，对企业的发展做出了贡献，因此都有权分享企业的收益。充分考虑相关利益主体的利益，是知识经济对企业财务管理目标提出的新挑战。另一方面，在21世纪的知识经济时代，社会、文化环境发生了显著变化，必然要求企业管理者的价值观、思维方式和经营理念作出相应调整，要以全新的伦理道德和行为方式取代片面“功利”管理目标，诚信、竞合、社会责任等成为知识经济对企业财务管理目标提出的新课题。
（二）对财务管理内容的影响。在整个20世纪的经济发展中，劳动力、土地和资本曾作为传统的社会资源发挥着重要的支撑作用，而在知识经济社会，科学技术的研究、开发成为企业发展的重要因素，针对这种变化，财务投资分析的重点应发生转移，应将研究开发知识等无形资产作为投资分析的重点。另外，在财务筹资方面，知识经济扩大了企业资本的范围，企业资本不仅包括物质资本，还包括知识资本，并且起着主导作用，所以企业财务管理应根据实际情况，对企业知识资本的筹集进行合理的规划。在资产管理方面，工业经济时代管理的目标主要是资本的数量及价格，而在知识经济时代，企业必须加强对无形资产价值及未来收益的管理。无形资产相对于有形资产来说，其价值和未来收益具有更大的不确定性，势必会增加了管理的难度，同时也会增加未来收益分配的难度，因为知识作为最重要的经济资源，拥有知识的劳动者向企业投入了知识资本，按经济要素分配企业收益，是必然选择，但由于目前没有恰当的计量方法，其分配比例就带有较大的随意性，这也是现代企业财务管理面临的问题。
（三）对财务管理方法的影响。知识经济时代拓宽了经济活动的空间，改变了经济活动的方式，互联网的发展使许多传统的商业运作方式受到严重冲击，网上交易使企业购销活动更便捷、费用更低廉，同时，也使资本的流动速度更快速，而财务管理面临的问题是货币管理的风险大大增加，这使得建立在传统工业经济基础之上的财务管理方法必须创新改变。在财务分析方面，必须建立一套适合知识经济发展需要的知识资本分析考核体系，以切实反映企业知识资本投入状况及其成果，来衡量企业的竞争实力，预测企业的发展前景，为投资人提供决策依据。
三、企业财务管理的创新
知识经济这场以信息技术、知识产业为主要标志的革命，在改变全球经济总体格局和社会组织结构的同时，也在改变着社会资源配置方式，改变人们的价值观念和工作方式。面对知识经济的挑战，财务管理应从以下几方面进行创新：
（一）改变传统的发展战略。在20世纪，为了实现经济的高速发展，人类付出了惨痛代价――环境污染、资源枯竭、生态失衡，让今天的人们得不偿失，这一切不仅有悖于人类发展经济的初衷，也对人类自身的生存和发展构成了威胁，所以，在今天的知识经济时代，如何将环境、资源、经济和社会协调发展是人类社会面临的新课题，在这种宏观环境的影响下，企业必须调整传统的经营发展战略，适应社会经济总体发展要求。
（二）多重目标成为企业的追求。知识经济是以人为本的经济，人力资本价值在企业的财务核算与管理过程中所占比重将相对上升，这些都要求我们对企业资本的范围问题进行重新认识。因此，企业财务目标不仅要考虑财务资本所有者、债务人、政府、社会公众的财务要求，更要考虑人力资本所有者的财务要求。
21世纪是以消费者为中心的世纪，消费者的权益和地位将大大提高，任何一个企业都必须把消费者满意作为首要目标，并对企业经营管理以及生产、营销、服务等进行全方位的设计和改善，为消费者提供满意的产品和服务。
知识经济时代，全球经济一体化越来越明显，只有互惠互利才能共享知识，企业的发展将更加依赖社会各方面的支持，企业效益和社会效益的关系将越来越密切，所以现代企业应该在实现经济效益的同时，创造更多的社会效益。
（三）财务管理内容进一步拓宽。知识经济对企业经营最重要的影响是无形资产，这使财务管理的核心从有形资产转向无形资产，而且其内容将超出现行的无形资产的基本范畴，除专利权、版权、计算机软件外，许多不可辨认的无形资产如企业商誉、管理能力等在知识经济条件下将越来越重要。
知识经济时代，会计主体具有不确定性。互联网络的发展使会计主体对应于“虚”、“实”两个空间，会计主体向着利益关系“联合体”方向发展。
现行会计期间的概念为公历月和年，但知识经济时代，由于会计信息处理技术的发展，高科技使交易瞬间完成，报表使用人要求财务工作者必须及时提供相关信息，所以传统会计期间不再是必然的选择。
在传统的工业经济社会中，企业的产出主要取决于资本的投入，只有出资者才享有企业剩余收益分配权，但是在知识经济社会中，信息和技术以及利用、加工这些信息技术的员工在整个财富创造过程中的作用越来越重要。因此，知识经济对传统的产权理论提出了挑战，企业的收益分配论也会发生改变。
一、会计核算中心知识管理内涵
从事并涵盖企业会计、财务预算、计划、分析、报告等工作范围的职能部门，在不同类型规模的企业中可能被设置为财务室（部、处）或计财处等机构科室，在本文中企业会计核算中心指对上述机构的统称。对企业客观经济活动的反应与监督，对企业筹投资活动的规划、分析与评价，都属于该中心职责。因其涉及企业财务机密信息，所以形成独立部门，以企业为会计主体履行财务会计分析核算监督职能。企业会计核算中心加工处理形成的财务会计信息，属于企业的知识资源，需要在一定时期相关范围内有效运用。
20世纪50年代，波拉尼首次提出知识分为显性知识和隐性知识，是系统化、结构化的组织性资产。知识管理的目的是通过将组织中最恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策。知识管理就是组织开发必要的环境，设置必要的系统来促使组织中知识的传播共享与创新的过程，会使知识不断的螺旋式向前延伸。理论界将知识管理分为广义和狭义，其中狭义的知识管理即对知识本身的管理，应该成为知识管理研究的核心内容。所谓对知识本身的管理，包含三方面的涵义：（1）对显性知识的管理，体现为对客观知识的组织管理活动；（2）对隐性知识的管理，主要体现为对人的管理；（3）对显性知识和隐性知识之间相互作用的管理，即对知识变换的管理，体现为知识的应用或创新的过程。
会计核算加工产生的信息属于显性知识，长期以来都是企业负责人具有知情权。而根据企业自身掌握的数据信息分析预测出的信息知识属于隐性知识，这些知识资源首先存在于员工头脑中，能够依靠会计核算中心人员与非中心人员转化为显性知识。对于组织而言，显性知识很显然不能形成持续的竞争优势，所以知识管理的核心内涵是不断挖掘员工头脑中的隐性知识。会计核算中心知识管理既包括显性知识编码，也包括隐性知识的转化与共享，还包括从企业整体出发的显性知识与隐性知识的融合。知识管理帮助人们对所拥有的知识进行反思，帮助发展知识交流技术同时改进企业内部组织结构，扩大企业核心利润源。会计核算中心知识管理要与企业其他部门及企业外同行交流合作，从企业管理的战略角度去规范会计核算工作，将会计核算职能从会计准则、规范制度层面上升到企业管理的层面。
会计核算中心所掌握的信息其保密是有针对性和时间限定的，不是永久的，该部门在依据会计准则及解释处理会计业务时，也需要了解企业经营业务特点及企业所处经济环境。所以，该部门的显性知识在部门内外是双向流动的，知识共享成为企业发展业务促进经营所必须的。建立会计核算中心知识管理体系，会进一步提高该部门与企业其他部门的衔接，在履行部门职责的同时提高该部门的工作效率，提升现代企业财务型资产的竞争实力。
二、知识管理对会计核算工作影响
（一）知识共享的辩证法 以往，财会部门因掌握财务信息资源而独立形成特有的知识资产，除了企业领导或是相关人员，客观上不与其他部门交流，外部门知识资源也很难介入其中。财会部门与外企业同行单位交流也仅是为做会计业务探讨、避税探讨。财会信息成为企业不对外公开的第一机密。前述会计信息知识资产最终要服务于企业经营所涉及的各类会计信息使用对象：企业负责人享有第一时间知情权；相关部门享有工作业绩考核依据知情权；企业外部相关经济利益主体享有知情权。会计核算中心在保密与公开间寻找辩证统一。知识管理体系建立，可以平衡各类会计信息需求者的不同要求，使会计信息可以编码输出，发挥信息知识资产的最大使用效率。
（二）促使会计行为规范履行 会计行为规范的形成，经过“自发”和“有组织制定”两个阶段。财会人员工作行为有专业技术要求和职业操守规范，会计主体行使会计职能履行会计行为，需要经历“自发”和“有组织制定”两个阶段后的融合协调。通过知识管理系统这一外部力量，不仅使专业要求与职业规范有机融合，而且在促使会计行为按照专业技术工作规范要求行使外，还要兼顾维护各利益相关者经济利益的需要，保证会计信息资料真实可靠的需求；增强会计信息可比性方便交流，提高会计信息资产质量的需要，为此，会计行为规范不单纯是执行会计制度准则的需要，更是企业对信息知识资产科学管理的需要。
（三）实现会计工作现代化 知识管理从理念、方法和体系构建等不同角度不同层面给会计核算工作带来新的要求和制约。信息管理是知识管理的基础，会计核算工作知识管理离不开信息管理，会计知识资产的信息管理是在会计电算化核算的基础上，通过信息化手段、网络技术、现代化办公软件、现代信息管理软件，能更高效快捷传递、分析不同需求方所需会计信息，方便信息需求者使用和反馈。与此同时，现代企业面对的市场经济也是信息经济，及时收集信息、科学分析信息、充分利用信息是企业掌握经营主动权、争取最佳效益的重要方法。作为会计信息生成者的现代企业会计主体在知识管理框架体系构建中，会促使会计工作手段的现代化。
三、会计核算中心知识管理体系
（一）会计核算中心知识管理内容 企业会计核算中心会计信息来源于中心内外两个途径如图1：中心内部直接获取的信息属于会计工作规范的内容；从中心外部获得的信息有专业必须的业务培训所需信息。但两部分信息来源都要与行业经营活动信息结合，经过核算、加工和整理，为不同会计信息需求者服务；也被总结提炼出相关知识资产满足企业长远发展。这里所有中心获得的信息知识都要建立知识库进行编码：需要编制核算中心财务制度手册、财务流程图、与外部门沟通规范信息传递示意图等文件；将不同需求程度的信息与知识分类整理，对显性知识进行编码。
（二）会计核算中心知识管理组织 图2是会计核算中心知识管理组织图。会计核算中心知识管理与企业整体知识管理既有相同点也有区别。采用有效手段对中心掌握信息知识进行系统识别和收集，然后对所识别收集到的隐性知识信息根据需求者的要求进行科学分类和测度，进行有效整合，将分散、无序的员工隐性知识有序化。此处，员工不是全部，而是与会计核算中心有业务往来的，包括会计知识管理咨询专家等。这样隐性知识的转化既可以增加其价值，也便于交流共享。企业内外部环境、企业制度规章及企业文化都会直接或间接对会计核算中心隐性知识的转化产生影响，也成为知识管理的组成部分。
（三）会计核算中心的知识创新 图3是会计核算中心知识创新过程图。在会计核算中心知识转化之前，每个中心成员都有一定的知识和经营积累，在头脑中都有对知识、对业务问题的初步看法，通常称为隐性知识或默会知识。在隐性知识有限共享的过程中，成员头脑当中的认知和看法正形成知识创新的雏形，可称为社会化过程。当成员聚集在一起，通过发表各自意见并讨论问题，成员间不同的认识及看法在讨论过程中相互碰撞（添加中心外部人员建议），会计业务处理是否得当，业务流程与其他部门工作是否衔接，来完成隐性知识转化成显性知识过程（外化过程），也是知识创新的过程。这个过程中的讨论和碰撞是新知识产生的源泉，也是促进高效率学习的过程。成员头脑中的新知识在不断碰撞交织，很容易促成新知识的产生，经过交流，又会形成更新的知识。成员间达成的共识，即形成了显性知识，完成了对问题的系统认识过程（融合过程），此时达成的知识价值已超越交流共享前各成员所拥有的知识价值，完成了创新的过程。激烈的思想交锋之后，每个成员都能从中得到启发，进一步深化对问题的认识（隐性知识），使显性知识转化为个人的隐性知识（内化过程）。这个过程是本轮知识创新的结束，也是下一轮知识创新的开始。
（四）会计核算中心知识管理框架 通过图1-3会计核算中心知识管理的内容、组织及创新的综合分析，得出图4会计核算中心进行知识管理的框架。核算中心仅是企业一个部门，该部门的知识管理属于企业整体知识管理的一部分。由于该部门的特殊性，需要与企业内外相关部门、人员联系共同完成企业整体目标。
四、会计核算中心知识管理战略实施
知识管理战略将知识管理目标与知识管理手段共同作用，最终帮助组织获得持续的竞争优势。一般而言组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源，通过一系列策略和方法来实现其有效管理，提高组织创新能力并保持组织核心竞争力。
（一）会计核算中心知识管理战略实施流程 流程是知识管理战略实施要素之一。会计核算中心将各类数据信息经过专业核算方法加工生成专有信息知识后，营造使用信息知识的必要氛围环境，真正达到知识管理创造企业价值的目的。区分向企业负责人汇报的信息知识，向税务、银行等外部单位送交的信息知识，向企业利益相关者汇报的信息知识，根据需求方的不同应该对信息知识进行分析、整理，这就需要描绘信息知识历程来显示在核算中心内外什么地方使用了哪些信息知识。在描绘信息知识历程中，明确其目的在于找出影响力最大、重要性最强、使用最频繁的信息知识，将其描绘出人员、部门、作业及信息知识之间的关系。第一，根据信息知识的重要性、使用频率、发挥作用大小等因素分类。掌握某类信息知识是如何促使企业经济业务价值最大化。第二，找到信息知识的核心点，将与此核心点有关的业务列出。第三，找出有关人员，即找出每个使用核心信息知识的业务执行者。第四，确认信息知识范围，找出每个业务发展所需要的包括核心点在内的信息知识。
（二）会计核算中心知识管理战略实施组织 核算中心如果对知识管理价值、导入流程等看法不一致，将无法达成共识，从而阻碍知识管理战略的实施。因此，在核算中心确认要实施知识管理战略后， 必须针对组织整体进行系统的实施规划。
第一，绘制信息知识网络图，标明企业内何处产生信息知识以及何人需要信息知识。其目的在于可视化核算中心现有的信息知识，并将责任赋予负责收集加工信息知识的人员。它能够帮助核算中心确定究竟需要哪些技术，人力等各项资源应该集中在何处才能确保信息知识内容的收集和传递，核算中心信息知识管理在各项工作任务中该如何分配。首先，确认信息知识内容中心。这是高层次的信息知识中心，比如登记账簿、成本核算、报表填制的各环节中的注意点。目的是要明确收集与传递知识的组织构架。其次，细化信息知识内容，隶属于高层次的信息知识中心的次级中心。再次，选择配备人员与职责。各环节中心是形式上分离但实质上又围绕整个会计核算中心任务来行使职权的。
第二，确立信息知识组织构架。支持真正的信息知识组织构架，只有信息知识网络图还不够，还必须创造新的职位和作业方式，来改变组织内文化，从而使原有的递进式组织调整为适应知识管理的组织结构。当然，不同规模大小的核算中心，建立信息知识组织构架的方式也不完全一样。根据企业规模大小决定核算中心的规模和具体处理业务的流程，较大规模核算组织需要有专人从事信息知识管理的工作，而较小的核算组织则可将此工作纳入到现有的核算环节职责中。但是，从长远来看，设置信息知识管理的专门职位是发展的一个趋势，可能核算中心单设该岗位，也可能与整个企业的知识管理衔接。总之，为塑造核算中心的知识组织构架，需要设置或创立一些组织环节和职位，如知识分析主管，信息知识维护师等。
（三）会计核算中心知识管理战略实施技术 信息知识管理技术是指能够协助人们分享、使用及创新知识的现代化技术体系，包括的内容相对较多，囊括了信息知识生产、分享、应用以及创新的各个环节，同时又是多种信息技术的集成，这些技术手段结合起来形成了整体的信息知识管理系统，为核算组织提供信息知识管理服务。通过信息技术，知识可以实现编码化，推进了信息知识的生成、使用和转化效率。M.T.Hansen认为，不同的知识管理战略需要信息技术提供不同的软硬件设施和支持水平。
支持信息知识获取的技术设备及工具比较多，除了常见的搜索引擎、文件挖掘、高级检索技术外，还有智能及各个组织的门户网站。其中智能技术可以提供决策支持并强化员工知识概念，它有助于高效率地保存重要信息知识同时减少重复信息知识加工工作。因此，核算中心在实施知识获取战略时，应该有效利用现代信息技术工具，保证获取的效果和效率，保证这一过程所产生信息知识的质量。
不同的信息知识类型需要不同的共享技术。核算中心应与企业整体布局，建立健全内部网，增强交流能力，使员工及各部门人员本身成为信息的发表者和交流的促进者；可以使核算中心的每一位员工都能利用企业的智力资本，而不仅仅是核算中心内日常信息知识的共享。这样，促使核算组织中知识可以高速低成本地发挥效用，为核算组织内部实现创新提供条件。
五、组织和个人知识管理在会计核算中心的应用
在知识管理战略的实施与会计核算中心的实际结合过程中，存在组织知识管理与个人知识管理怎样作用于会计核算中心实际工作，发挥知识管理战略作用的问题，解决的目的是促进会计核算中心管理知识的有效性，从整体上提高企业知识的创新能力。
（一）组织知识管理在会计核算中心的应用 会计职能是反映与监督，通过会计的七个核算方法来实现：设置科目及账户、复式记账、填制凭证、填制账簿、成本核算、财产清查与编制财务报告，即是会计反映监督的整个过程。以企业为会计主体，以会计核算中心为实施载体，各类核算方法的使用不再是本环节本部门的工作，而是与外部门有联系的一体化工作。
第一，会计核算中心作为企业的一个部门，应从制度上建立团队，打破各个核算环节的障碍，融合核算中心一体化的工作内容。设置会计科目及账户作为核算的第一种方法与环节，充分发挥团队的作用，以会计主体的适用性要求考虑并制定企业经济活动反映监督的适用性项目。企业会计科目与账户制定好后一般不轻易变动更改，但根据组织中工作的需要与企业经济活动的变化可以有规划的变动。
第二，要理顺会计核算中心的作业流程。设置科目及账户、填制凭证与填制账簿在现代计算机技术支持下不需要按部就班完成，而是实时动态响应，在完成核算职能的同时，不断满足组织外部人员的使用需求。此时需明确每个岗位的职责及它输入与输出信息的标准。多人完成同一个环节工作也要明确职责；也可能根据经济活动的实际需要，在较短时期，一人完成多个环节工作，但需注意事后履行审查监督程序。
第三，建立核算中心信息沟通的方法和标准，制定团队各协调人的职责分工。各个环节建立平行工作关系的同时，也要突出团队领导者的作用，发挥监督领导示范的职责，即平行与梯度的结合。一般这样的协调人可具体操作一个环节的核算工作，或是开头或是结尾或是中间，能带动整个核算环节的有序快速开展，提升会计信息知识的有效性。
第四，在会计核算中心建立本部门特有的知识库，作为核算中心知识创新管理技术上的保证。首先，聘请高级会计顾问组成专家地图。当核算中心处理各类非日常业务时，为了保证顺应经济形势的需要，随时制定处理方案，既要应对核算工作的需要，也要满足企业各利益相关者的需求，还要保证符合相关政策法规；其次，理顺各方信息知识需求者的访问权限，以共享为原则，分清信息知识传递的先后次序，既要保证信息知识使用的有效性，也要防止信息知识提前泄露；还有，要保证各方信息输入输出的顺畅，减少交流障碍，提高交流效率。
第五，促使会计核算中心的学习常态化。建立核算中心特有的学习机制，包括会计理论与核算业务的演变、会计行为规范与职业操守、新型办公自动化软件的使用、如何使信息知识在中心内外交流等内容的学习规划，使每项学习内容通过核算中心一人或少数几人掌握，迅速传递给中心所有成员，使核算中心每位成员的业务水平能随组织的发展而增长。
（二）个人知识管理在会计核算中心的应用 知识的分散性，使知识只能是“特定时间和地点的知识”，广泛地被独立的个人所分别持有；知识的互补性则反映了知识在观点相互关联的情况下才有价值，彼此密切相关的一系列观点会产生共振效应，带来更多的观点。知识的分散性和互补性表明知识管理战略的实施在促进知识创新方面应注重通过多样化的知识互动来实现，而多样化的知识互动在个人知识管理中体现的尤为明显，同时个人知识管理对组织知识管理与知识创新起着重要推动作用。樊冶平（2003）提出知识管理战略模式分为两类，一类称为知识管理的编码战略，在组织知识管理战略中实施的较多；另一类被称为知识管理的个人化战略，它在会计核算中心七个核算环节中不可或缺。个人化战略的重要特征是人员间的直接交流，而不是数据库中的知识对象。未经编码，也许是无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。这对于会计核算中心这样一个与企业各部门都有往来而且与上下级之间都有联系的部门而言，显得尤为必要，它也是个人知识管理在会计核算中心实施的具体表现。
会计核算中心人员既是执行本职工作的普通员工，也是向企业相关部门和人员交流信息传播知识的“领导”人员。在会计核算中心进行的财产清查环节中，企业生产经营使用的各类资产的账面数据与其实际使用状况需要进行账实核对，核算中心人员要与采购、生产、销售等部门的相关人员例如材料保管员、设备使用人员、生产技术人员、销售及售后服务人员协作取得必要的信息，与他们沟通财产的使用状况，包括各类单据的传递，还要询问设备财产使用的来龙去脉，这些一对一的沟通和信息传递是核算中心人员了解真实状况所必须的。当然除了实地盘点的需要，其他核算环节的信息沟通与交换也可通过电话、电子邮件和视频等方式来完成，不一定局限于面对面，应培育多种途径的人员沟通网络。
六、结论
作为管理领域的新生事物，知识管理已被学术界广泛认可。将机构知识资源视为“可管理”的资产的管理科学，具体到企业中一个部门的管理还有待深入探讨。一般而言，信息和知识是不同的两个概念，但会计核算部门取得并生成的信息和知识，无法截然分开管理，也是需要进一步分析论证的。会计核算中心知识管理是将会计工作视为企业管理的组成部分，承担企业管理的职责，行使国家赋予企业的权利，在法律和会计法规的范围内管理企业，更好地规范会计行为，维护企业利益。
参考文献：
[1]盛小平：《试析知识经济时代的知识管理》，《情报资料工作》1999年第5期。
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[4]王卫华、杨晓雁：《供应链的知识创新战略设计》，《物流与采购研究》2008年第11期。
[5]樊冶平：《知识管理研究》，东北大学出版社2003年版。
一、企业重视知识产权管理的必要性和紧迫性
“管理是企业发展之本”，搞好企业管理将会给企业带来很多效益。但是，在进入知识经济时代的今天，企业在保持传统管理优势的同时，还应当特别重视对知识产权的管理，否则，企业的正常发展将会受到影响。所谓知识产权也称智力成果权，是基于人的创造性脑力劳动成果所产生权利的总称。在国际上，知识产权通常包括著作权(版权)、专利权和商标权等。实践证明，凡注重知识产权管理与保护的企业，就会为企业、为社会带来无尽的效益，反之，则会受到负面影响或不可挽回的损失。
(一)不重视知识产权会给企业带来较大损失。一是不重视本企业新技术的专利申请，一旦被别人侵权使用，法津也无法保护；二是不能正确或及时调整企业与职工的利益关系，一旦有管理人员和科技人员调离或辞职时，企业的技术资料、客户名单等商业秘密就容易泄露，给企业带来麻烦；三是拥有商标但不及时注册或怕花钱不想注册，被他人抢注而无法使用。
(二)知识产权可以给企业带来不可估量的价值。商标、专利、版权等无形资产可以给企业带来较好的经济效益和社会效益。据有关报利介绍，国外一些名牌产品的无形资产已高达几百亿美元，如雀巢咖啡的品牌值85亿美元，百威啤酒值102亿美元，可口可乐已达244亿美元。我国青岛啤酒、三九制药、全聚德烤鸭等著名商标价值也都在几亿人民币以上。
(三)重视知识产权管理可以挽回企业的重大损失。有形资产的投入未必能挽回同等价值的智力成果，而无形资产一旦形成，却能挽回倍于投入的有形资产。
二、企业要积极主动地去拥有自己的知识产权
知识产权体系博大精深，但其精髓，不外“创新”二字。同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”，可谓一语中的。知识产权的各项权利的内容，主张的是对旧有的突破，表达的是对这种突破的确认。对企业而言，要想持续发展，就是要精心培植企业的“创新”能力。因为一部人类文明史，就是一部创新史，从农业经济，到工业经济，到知识经济，无不有利益驱动，又无不是创新使然。如何才能使企业拥有自己的知识产权，应该从以下三方面着手：
(一)鼓励或引进科技人才，制定奖励政策，提高企业技术创新能力，扩大企业专利的申请量。一是制定切实可行的优惠措施，鼓励企业现有人才或引进的人才，调动他们开展技术创新和发明创造的积极性，使企业不断拥有适销对路的新产品和高附值产品；二是已产生的新技术、新工艺，要积极主动去申请国家专利，要及时拥有企业自主的知识产权。
(二)及时注册产品商标和包装装璜，通过注册商标来保护企业品牌。商标是用来区别商品或服务的标志，知名商品是市场经济的领头羊，是一个国家或地区通过市场送往千家万户、五湖四海的形象名片。因此，首先要把商标设计作为树立企业形象的重要措施来抓；第二就是依照法定程序及时申请注册商标，尽早取得商标权，以防被他人抢注或冒充后依法进行保护。
(三)实施名牌战略，不断提升企业知名度。一是必须确保企业产品或服务的质量，这是必不可少的前提条件；二是注重企业的形象策划，可通过参与各种有效的招商会、订货会特别是公益性活动，来提高企业的知名度，不失时机地展示企业的形象；三是加大对企业商标品牌的宣传力度。
三、要切实管好、用好企业的知识产权
(一)要加强学习和培训，提高全员的知识产权意识。首先企业的领导要带头了解知识产权法，领导带头，形成一种风气，什么事就好办了；同时还应通过办班和派出学习等方式培养一批骨干力量；还可以通过会议、板报、文艺演出等方式，不失时机地提高全体员工对知识产权、保护知识产权的良好氛围。
(二)要建立知识产权管理机构和管理机制。一是培养或引进一批知识产权管理人才；二是建立企业知识产权管理制度；三是对企业的商标、商誉等无形资产进行评估，充分了解自己的实力。
(三)通过转让专利技术或收购他人闲置的品牌来扩充发展自己。美国杜邦公司拥有世界最先进的化学技术，也是一个对企业知识产权保护有200年历史的老牌企业。最近，他们准备转让公司拥有的90%有效专利和一些品牌，其目的将获得的转让费用于新的技术开发，同时让客户在转让也可获得匪浅的效益。河南省信阳市息县千真酒业是一个正在发展中的小型企业，当他们得知市酿酒公司正在实施破产，“鸡公山粮液”品牌将会消失的信息后，立即采取低成木扩张的措施，仅用108万元人民币买断了“鸡公山”品牌，经过技术改进生产出鸡公山系列酒，重振鸡公山酒雄风。目前这个厂的产品供不应求。
(四)要用足用活法律，依法保护企业的知识产权。我国非常重视对知识产权的保护，自1979年以来制定了十几种关于知识产权的法律、法规，自1983年以来加入9个世界性的保护知识产权公约，1994年还参与世贸组织《与贸易有关的知识产权协议》的谈判，并为该协议的达成做出极大努力。以上事实说明政府为企业已经创造了良好的外部法制环境，就看企业如何去运用了。笔者曾参加了一次厂长经理“以法治厂”座谈会，一位老总的发言引起大家共鸣。他说，过去一直讲要“用足政策”，近年来我们在注重“用足法律”方面进行了探索，成立了专门的法律工作室。一年为企业打赢三场官司，防范了一些商业欺诈，共减少经济损失近160万元。从这个例子可以看出市场经济是法制经济，作为市场经济主体的广大企业，如果在经营中不注重学法守法，就不能健康地搞活经营，发展企业。但令人遗憾的是，至今还有许多企业对于运用法律增效却重视不够。主要原因还是因多年的计划经济，大家习惯了在此条件产生的政策优惠取向，而对于市场经济条件下产生的法律效益取向，还认识不足，研究不够。
(五)要与工商、技术监督和专利管理等部门联合行动，建立打假制度和队伍，以保护本企业产品和商誉不受侵害。在这方面有一个很典型的例子。湖北劲牌公司是一家民营企业，也是湖北实施专利示范工程的明星企业。该公司极为重视知识产权工作，规定凡新产品推向市场前都必须取得知识产权保护。企业现有申请专利83件，注册商标130件。公司每年投资100多万用于打击市场侵权、假冒产品。“小方瓶劲酒”是该企业主导产品之一，其产值占全部产值的70%，因此成为多家企业侵权仿冒的重点对象。劲牌公司过去主要是与工商部门联合从保护注册商标角度进行打击活动，最近又同专利管理部门联合，从专利保护角度开展现场执法，封存假冒产品2500件，为企业更全面、有效地保护产品市场提供了新的措施。
[关键词] 知识经济；企业建设；高层管理；管理团队
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0009-03
[基金项目] 广东省软科学研究计划资助项目(2006B70104007)的阶段性成果
[作者简介] 陈水生，五邑大学人力资源处高级政工师，研究方向为人力资源管理；
李焕荣，五邑大学人力资源处处长、博士，教授，研究方向为企业战略、网络组织、企业系统分析。
(广东 江门 529000)
在知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，智力资源已成为经济发展中的第一战略资源。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才能在竞争中获得长久的成功。管理团队的建设，已成为企业十分重要的任务和目标，建立以管理团队为核心的人力资源管理模式，必将全面推动企业创新。企业高层管理人员团队的建设，对企业的发展有着举足轻重的影响。
一、管理团队建设的重要性与企业核心竞争力
美国学者乔恩・R・卡曾巴赫认为，团队是指有一定的互补技能、愿意为了共同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体。企业管理团队是指企业高层经理的相关群体，包括CEO、主席、总裁、首席运营官、执行副总裁、副总裁，以及直接向他们汇报工作的高级经理等，是企业经营的决策者、组织者与指挥者，属于企业的战略决策制定与执行层，负责整个企业的组织决策与控制协调。高层管理团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效充满活力的领导班子。
1.高层管理团队的建设有利于企业战略管理。在现代企业管理中，战略管理越来越复杂，决策需要的信息和能力也变得多种多样，涉及到许多跨职能部门的处理，一个人做出战略决策不仅面临个人能力上的欠缺，而且往往容易造成失误或决策的片面化。
2.高层管理团队的建设有利于企业长远发展。随着企业竞争越来越激烈，企业成员间更应相互信任和尊重。建立一个高效的管理团队，须以和谐为主题，持之以恒的组织与协调，不因人员的更替而造成对企业的冲击，影响到企业的持续健康发展。高绩效团队管理层的战略性思考，能充分发挥团队的决策力，大大提高决策水平，高绩效团队成员之间具有强大的互补性，高绩效团队的塑造是当前企业改善和提升管理水平的重要途径。
3.高层管理团队的建设有利于核心竞争力的发挥。在企业发展过程中真正起决定作用的是企业中的高层人才，高层人才应该整合成为一个有机的和谐团队才能充分地发挥所长，通过彼此的竞争与合作形成“合力”，高层管理团队能优化人力资源配置，协调各种资本要素，提升企业的核心竞争力，促成企业的不断进步与长久发展。
企业核心能力主要是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性，人力资源是形成企业核心能力的基础，企业核心能力必须建立在人力资源优势上，形成人力资源竞争力。
(1)知识是企业的战略资产。企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织，企业是否拥有创新知识、或独占性知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉，作为知识和技能承载者的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性知识和垄断技术优势的基础，今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业的高度重视，企业不再仅仅只关注资金、成本、品质，而是更多地关注企业的人力资源。
(2)人力资源管理成为企业持续发展的决定性因素。人力资源竞争力的主要表现为组织内部的学习能力，组织的再造与技术的创新能力，把握顾客潜在需求的能力，快速应变能力，活用公司以外资源的能力，信息处理能力，策划、决策领导能力，在工业经济时代，企业传统导向下的核心能力比较容易追赶，诸如质量管理、品牌管理等，在知识经济时代，人力资源竞争力的优势将更显著。
(3)人力资源是企业创新的主要动力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，人才的竞争。人力资源开发与管理对企业建立、维持竞争优势，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
二、企业管理团队建设存在的主要问题
目前，我国有大中小企业3700万个，其中80%以上存在着这样或那样的问题，平均每天有1.2万个企业倒闭，每年有400多万企业从工商注册上消失，80%的企业寿命是3年，10%的企业寿命8年，只有2%的企业寿命达到40年，中国企业的平均寿命只有6-7年。造成这一现象有多方面的原因，没有充分发挥管理团队的作用，没有形成独特的企业核心竞争力，战略决策不当，是企业倒闭的一个重要因素。
1.管理团队内耗大。根深蒂固的“乡土”、“地缘”观念，认为亲戚、同学、朋友最可信，很多企业高层管理人员素质参差不齐，认识观念难统一，高层管理人员争职位、争权力、树山头、拉帮派、网罗亲信，离心离德，出了问题互相推委扯皮，不敢承担责任，管理高层缺乏沟通，企业不和谐。合伙企业的每一个创业者都可能认为自己对企业的发展起了关键作用，很容易对企业发展战略、分配政策、用人问题等发生矛盾和冲突，管理团队内耗大，易引起企业的动荡。
2.信息资源个人垄断。有不少企业主既是管理者，也是实际操作者，集企业主与经营人于一身，企业中的个人行为严重，企业决策通常是个人决定，企业经营管理过程中的各种信息资源掌握在个人的手里，各种信息资源难以在整个管理高层得到有效共享，从而影响高层管理团队的有效决策。
3.管理职权不清。高层管理人员的年龄结构、教育背景和行业经验等方面跨度大，形成共识和沟通的难度大，企业的经营者往往就是企业的创业者，多依靠传统的经验管理，缺乏管理层次，高层管理成员的职责不清。
4.缺乏有效的激励机制。企业初创时，企业在高层人员的激励上多采用经济的方法，如物质奖励、高工资、高奖金、高福利等，忽视建立有效的激励机制，激励方法和手段单调，难以调动大家的积极性和有效发挥人员的潜能。
三、企业高层管理团队建设的组织与实施
为了谋求企业高层团队在行动中互相支持、共同发展，达成匹配与协同的和谐效果，必须以和谐管理理论为基础，以系统观与协同论为指导，将战略观、学习观、效率观，把企业高层团队的构成、产权、权力、愿景等整合融为一体，构建适应竞争环境的活力团队，实现企业的宏伟目标。
1.树立战略观，建立和谐高层管理团队。企业要想在激烈的市场竞争中生存，就必须改变观念，抛弃狭隘的管理思想，大胆选用人才建立高层团队，实现高层管理团队战略目标，把人力资源战略规划与企业的经营目标和发展相结合，加强企业人力资源战略性工作。一是团队目标要让全体高层管理团队共同参与，增强每个人的主人翁精神，强化责任心和工作热情，明确团队目标，更好地从全局考虑工作；二是注重目标的前瞻性和全局性，团队目标应立足现实，着眼长远，把握整体性；三是注重目标的可行性，目标能调动和激励团队成员，团队成员要具备实现目标的能力，要避免因目标过高而使团队丧失斗志。要形成和谐高效的高层管理团队，管理团队成员应该各有所长、角色鲜明、能力互补。建立高层管理团队，既要考虑冲突和互补，由各类精英组成“权力联盟”，高层管理团队至少应有以下四种角色的成员:战略家、管理者、企业家、领导者。战略家富于远见，为企业的发展进行战略定位，形成企业愿景；管理者注重效率、善于执行，管理者的最高境界是“秩序”，有条不紊地实现目标、促成结果；企业家贵在创新，通过创新创造卓越的价值，实现企业跨越式发展；领导者立身行事依靠人格魅力，协调关系，平衡利益，形成和谐高效团队。四种角色各有非常独特鲜明的个性，战略家和企业家更注重方向的把握，管理者和领导者更重视对下属的激励，战略者可以大行不顾细谨，管理者通常于小处入手去做执行。在高层管理团队中，一个人可以扮演多种不同的角色，具体角色也可以有多位具有不同能力和经验的人员担承，在决策时群策群力，就能有效地发挥团队的强大作用。
2.创建学习型组织，理顺企业资讯体系。学习型组织是企业未来发展的趋势，学习型企业是通过培养整个企业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的企业，这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在知识经济时代，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要，实现共同目标的过程。企业高层管理团队要营造一种学习氛围，形成能不断学习和适应环境变化的学习型团队，通过不断学习使团队整体产生出色的成果，实现企业的创新性和协调性。企业高层管理团队要推行知识共享机制，建立一个平台，让大家进行知识交流，达到共同学习，共同进步。高层管理团队要及时获得有效决策的信息和数据进行战略决策与战略管理，信息内容要涉及公司的战略方向、管理层的业绩发展和评价、组织人力资本的开发、公司的规章和道德表现、危机的防范与管理、资源的寻求与获取等。建立一个高效的高层管理团队，就必须在高层管理团队中保持有效沟通，使各种信息能及时在高层管理团队间得到流通。一是树立“终身学习”的观念。学习型企业具有较强的学习能力，具有较强创新能力。团队学习把学习成果相互传授，把传授的结果付诸行动。提高团队的学习能力，保存长期学习热情，体现知识经济时代的团队价值观，推动知识技能的资本化。二是强化企业文化建设。成功的企业文化可以成就一个企业，企业文化是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业管理的重要部分，更是企业的核心竞争力。三是建立共同愿景。学习型企业以共同愿景为基础，致力于努力实现共同的理想、愿望，真正把建立的共同愿景作为值得长期献身的目标以及不断学习与创造的动力，把握共同愿望的时空定位，充分考虑对组织目标、价值观和使命感三个共同愿望构成要素的兼容与整合。
3.倡导和谐观，提高管理团队的整合能力。克服企业“内耗”与“兵变”，稳定企业的高层团队，一直是困扰大多数企业家的难题，要想使企业长盛不衰，就应该放弃“领袖精英”的思想，转而将所有高层管理人员整合为一个和谐的团队，使他们均衡地发挥作用，不断地加强彼此支持的力度，以群策群力的智慧与匹配协同的行动效果来确保企业发展不会出现大的战略失误。企业高层团队和谐整合包括两个大的方面:一方面为刚性整合，是指基于高层团队组成结构、功能流程及各种制度的整合；另一方面为柔性整合，是指企业高层之间思想、愿景、价值观、需求以至处世理事的原则、态度、方法等等的整合。将刚性整合的内容与柔性整合的思想进行有机结合，企业高层团队整合的内容就变为构建企业高层资源合理配置与充分发挥协同作用的“大整合”系统，其实质是将单个高层资源的功效放大，并实现高层资源总体功能的聚变。整合以后的高层团队不仅具有对外发展的“硬实力”、而且具有可以全面参与人才竞争的“软实力”，每一个高层团队的成员在尽展专业化所长的同时，也在集体管理和战略协调中全面地发挥作用。
整合企业高层管理团队，可以使企业达到和谐的效果，在整合运作的过程中须坚持以下几个原则:一是产权原则。人力资本理论的重点在于强调要使所有企业高层都能够参与企业剩余的索取，为和谐整合境界打下坚实的基础。二是专业化原则。只有当每个高层都能达到专业化的水准时，整个高层团队的合力才会强大和互补。三是沟通原则。对于企业高层来说，定期的沟通与相互的信息交流应该形成稳定的渠道。四是信任与充分授权原则。在解决利益共享的问题以后，要进行充分授权。五是战略一致原则。涉及企业战略性的问题往往都是生死攸关的大课题，原则上要求所有的企业高层必须达成一致意见。
4.树立系统观，建立和完善信任与激励机制。企业采取团队管理模式，可以创造组织的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的组织文化，促进组织与员工目标的实现。高层管理团队精神的形成、管理团队的建立在很大程度上决定于企业的信任与激励机制。高度的相互信任既是团队成员合作的前提，也是企业家得以授权的基础，企业家要加速观念的转换，广纳贤才，把权利和义务充分结合起来，建立起良好的团队氛围，分配不同的工作职责。
管理团队必须具有快速行动、指挥能力、团队协作、激励员工以及坚忍性等方面的素质，只有执行力才能使企业创造出实质的价值，提升管理团队的执行能力。充分调动高层管理人员的工作积极性和工作热情还必须建立良好的激励机制，根据马斯洛需求层次理论，高层管理团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。高层管理人员所从事的工作具有极大的挑战性，更加希望得到团队的鼓励与尊重，希望有地位、有威信，受到信赖和高度评价，更好地实现个人价值。准确的绩效评估可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动高层管理团队的积极性。在注重个人考核和激励的同时，要最大限度的激发团队的积极性。团队管理的考核评价主要包括以下四个方面的内容:一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度；二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与组织或所在团队的目标实现程度相一致；三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投人产出大小；四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。
参考文献:
[1]尼克・海伊斯.协作制胜――成功的团队管理[M].大连:东北财经大学出版社，1998.
[2]刘明.竞争力:提升企业能力的七种武器[M].北京:中国纺织出版社，2005.
关键词 项目管理知识 企业战略 发展
中图分类号：F830 文献标识码：A
一、建立企业项目管理的方法和过程
企业项目管理战略规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程，项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。
项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。
二、管理方法与业务流程的集成
企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。
比如，在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与Focus PM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。
三、选择项目
项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。
项目的选择是项目型企业业务能力的关键。项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机，进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。
在项目选择过程中，对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。IBM公司的一位资深项目经理说过：“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。
四、实施过程
项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。
五、小结
总而言之，项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]桂维民，杨乃定，姜继娇. 基于战略视角的企业项目管理模式研究[J]. 中国软科学. 2004（05）.
[2]赵明. 我国任务驱动型企业的战略管理特点分析[J]. 商业文化（学术版）. 2007（04）.
【关键词】经济时代 知识经济 管理创新
在全球二次大战之后，信息技术和信息产业得到了高速发展，使得全球经济发展呈现一种新的态势，经济结构从传统的物理空间逐渐向信息空间转移，新型经济发展形态对人们原有的生活工作带来较大的变革。尤其是20世纪末以来，随着美国实施的信息高速公路发展计划，全球经济发展进入了数字化状态，跨入了以互联网为基础的新型社会经济形态，全面改变了人们传统生活工作方式，并带来了人们观念的变革，知识经济管理就是基于这种经济时代背景下提出来的。
一、知识经济管理概述
（一）知识经济管理内涵
知识经济管理是指企业为了实现发展战略目标，实现企业经济生产效益，通过在组织内部构建具有开放性、信赖度的工作环境，对企业员工的心理特征、工作态度施加影响，进而影响其工作行为，实现员工共享合作工作关系的一种经济管理手段。知识经济管理比之传统管理，更强调对企业员工内在需求的满足，企业员工不论其工作能力、工作贡献、工作职位的差别，都希望自己能够被认同为是具有思想具有价值的员工，希望企业能够尊重并重视自己的建议，希望企业能够真正将自己看作工作主体，而不是仅仅将自己看作一种活性资产、劳动力或管理客体。知识经济管理比之企业其他的生产要素，作为经济主体人，其具备的社会知识都是来自于自身的实践学习，因此在企业构建良好的工作氛围，需要不断创新企业员工的思想，需要不断更新企业员工的信息，构建企业员工相互信任的工作环境，实现员工思想求同存异，在企业发展中实现企业员工共同协力，实现企业信息共享。
（二）经济时代下的知识经济管理
美国曾对外宣称美国科学技术的进步给美国生产要素带来了超过80%的增长，人们对社会发展的认识都来自于对知识经济管理的重视。在传统社会中，社会企业经济增长主要是由于生产资源作用，最重要的生产资源仅仅包括企业机器设备、企业生产原材料、企业自然资源以及土地等，企业人力资源的作用在当时并没有被发现，尤其是人力资源中蕴含的知识经济作用。到现阶段，知识经济管理才被逐渐重视，科学技术才成为社会发展生产力。科学技术是蕴含在人力资源之内的，知识是科学技术的核心，因此，深度挖掘科学技术的作用，充分发挥知识的作用，促进企业人力资源的培育就成为目前社会各界关注的热点问题。
在经济时代背景下，人们越来越关注知识经济管理，尤其是社会市场中最基本的单位——企业。在工业经济时代背景下，科学管理学家泰罗和行为管理学家梅奥将企业员工仅仅看作是企业的生产资料劳动力，并没有深度挖掘企业员工蕴含的知识，而是社会中存在的“经济人”和“社会人”。在经济时代背景下，这种忽视知识经济管理作用的做法是错误的，尤其是面临越来越激烈的市场竞争，面临高速发展的科学技术，企业只有正确认识知识经济管理的作用，充分发挥知识经济管理的作用，才能在市场中立足，才能在社会中持续发展，实施经济时代下知识经济管理迫在眉睫。
二、经济时代下知识经济管理的应用
（一）图书馆应用管理
在经济时代背景下，知识经济管理对社会发展有非常重要的作用，增强了企业的市场核心竞争力。图书馆是人类搜集、保存、整理知识的机构，也为人们实施知识经济管理提供了便利，为了实现知识经济管理与社会的同步发展进步，需要考察在经济时代下知识经济在图书馆的应用管理。由于信息技术的进步，图书馆应用管理将呈现数字化图书馆的趋势，即将知识经济管理应用于数字化图书馆的构建，实现新阶段的发展。
（二）企业竞争力应用
企业竞争力的关键影响因素是知识，企业技术创新的基础条件也是知识，企业实施知识经济管理可以有效降低企业创新的波动性，成分发挥企业技术创新的作用，提升企业产品服务的市场竞争力。企业竞争力和知识经济管理之间的关系主要表现为四方面：企业核心竞争力具有知识属性、企业核心竞争力自身就是一种知识经济管理能力、企业实施知识经济管理可以有效促进企业核心竞争力的发展、知识经济管理以企业核心竞争力的发展为科学指导。
（三）企业管理应用
自2001年我国莲花软件有限公司在北京召开的以知识经济管理为主题的技术创新推广应用的汇展，到联想公司、清华紫光公司、TCL公司等先后准备并实施知识经济管理，这些企业在管理方面应用知识经济管理，实现了企业知识库的建设、人力资源管理库的建设，实现了企业共享透明的企业文化建设，企业应用知识经济管理实现了经济资本的发展进步。在知识经济管理的需求下，企业逐渐形成在自己的知识经济管理方案，促进了企业管理的进步。
三、经济时代下知识经济管理的发展趋势
知识经济管理与传统形态管理相比，最大的区别就在于知识经济管理的广泛应用推广并不是由物质资源、资本资源以及技术资源和生产规模所决定的，而是由目前信息技术的进步以及信息产业的聚集发展带来的信息积累发挥作用引起的，即知识作为一种重要的生产要素被应用于企业管理中，从最初的知识积累到竞争力的转化，到最后的效益的释放，是一个完整的应用过程。
（一）管理目标的发展
在传统经济形态下，企业管理的目标是扩大生产规模，增加企业产量，提高企业收益；在经济时代背景下，企业管理的目标就发生了较大的变化，知识作为企业生产中最关键的要素，使得企业从生产规模的扩张转变为生产质量的提升，主要依靠企业产品服务质量的强化，来满足企业消费者的真实需求，采用各种营销手段满足消费者的需求，通过企业售后服务的完善，以及企业市场营销的开展，在管理中实施知识经济管理，对信息进行识别、搜集、整合、共享，构建显性知识和隐性知识共享的平台，不断创新，获取企业利润。
（二）管理思想的发展
在经济时代背景下，实施知识经济管理需要依靠人力资源，只有高效的人力资源才能确保知识经济管理功效的发挥，可以说高效的人力资源是知识经济管理作用发挥的载体。在传统经济形态下，企业管理主要是对物的管理，这种管理思想是以物为中心的，但是在知识经济管理中，企业管理主要是对人的管理，这种管理思想是以人为中心的，因此，在管理思想方面需要进行转化，实现以物为中心到以人为中心的改进，实现管理思想的逐步过渡。知识经济管理在管理思想方面的发展主要表现在两层次：第一，在知识经济管理中实施人本管理，改变企业管理思想，创新企业管理方式，变革企业管理职能，有利于知识经济管理功效的发挥；第二，在知识经济管理中实施人本管理，充分发挥知识经济管理的功效，不仅可以为企业创收增益，还有利于企业人力资源的转化，发挥企业无形资产的作用，构建企业文化内涵。
（三）管理组织的发展
在传统经济形态下，企业管理组织结构由于传统经济因素和技术因素的限制，而且企业高端技术以及决策权归属于企业少数人群，使得企业信息资源只能够按照从上而下的形式进行传递，形成企业管理组织结构的垂直流动形式，呈现金字塔形态，主要是以精细化的分工管理为基础的，这种企业管理组织结构灵活性较差，信息传递共享性较差，企业在管理中一旦面临市场变动，就可能引发企业管理方式与企业管理目标的脱轨，生产管理目标无法实现。因此，在现阶段经济时代背景下，企业管理组织结构有了新的变化，随着知识经济管理的发展，企业为了更好的实施管理，需要构建一个具有高效、灵活的管理组织结构，建设一支具有组织势能的工作团队，促使企业管理组织向精干化模式发展。
（四）科学化发展
知识经济管理科学化发展是指在知识经济管理中应用科学技术能够实现的目标和达到的水平。科学化发展的前提条件是应用现代化的管理方法和管理手段，即将科学技术应用于知识经济管理，确保管理方法的有效性，保证管理手段的科学化。对科学技术不断更新创新，运用科学软手段，强化科技硬手段，在现代化的管理思想指导下，对管理客体施加影响，以实现先进管理水平。首先推行知识经济管理科学化发展的领域是美国的大学行政部，采用高效的管理方法以及科学化的管理手段，为大学学术提供服务，强化了大学的竞争力。知识经济管理科学化发展，逐渐被推广应用与其他领域，在美国已经成为一种发展应用趋势。在我国，实施知识经济管理科学化发展是一个理性的方式，通过在企业管理中构建量化和非量化的考核指标，对企业管理业务流程进行优化再造，建设企业管理数据系统，将知识经济管理科学化发展与企业管理融合发展。
（五）专业化发展
影响知识经济管理功效发挥的关键因素是人力资源，只有具备专业化的人力资源才能实现知识经济管理的作用，人力资源专业化发展的具体表现如下：职业管理人的出现、针对管理阶层的激励机制、企业家精神、人才培养机制、学习型人才的培育等。现阶段，在企业实施知识经济管理，需要全体员工的支持，而知识经济管理的实施又需要员工对知识有一定的认知能力，需要综合性的人力资源。为了发挥人力资源的潜能，可以借助社会媒体形式对知识经济管理概念进行宣传教育，树立全民知识意识，还可以科学合理的手段，尽可能的降低企业成本，发挥知识经济管理最大的外在效益，还可以通过职业管理人的培训，实现企业人力资源的整合再造，人力素质得到了较高的提升，管理目标也得到了实现；另外，构建包括政府、企业和其他社会组织在内的虚拟组织，建设相应的文化，应用共同的价值观对人力资源施加影响，因此专业化发展趋势将是未来发展趋势之一。
四、结论
知识经济管理作为一种新型管理思想，从其产生、兴起到发展就在社会各大领域得到了较广泛的应用。在我国，随着知识经济管理的应用渗透，在图书馆管理应用、企业竞争力应用以及企业管理应用中尤为明显，人们逐渐借助信息技术发挥知识经济管理的作用，尤其是在企业管理领域，知识经济管理已经成为一种趋势。在经济时代背景下，知识经济管理给人们的生活带来了较大的变化，促进了人类社会的进步，相反，知识经济管理也给经济时代的发展带来了影响，促进了经济时代的发展。
参考文献
[1]吴文群.新经济时代知识经济管理的发展趋势研究[J].经济视野，2013（23）.
[2]潘连乡.新经济时代知识经济管理的发展趋势研究[J].企业经济，2013（02）.
[3]邹玉艳.新时期知识经济管理初探[J].中国高新技术企业，2009（24）.
关键词：知识经济时代 企业管理 创新 改革
引言
随着时代的进步，近几年来全球科学技术发展飞快，新兴事物如雨后春笋般大量涌现在人们的视线里，企业的数量也急剧增长。然而并不是所有的企业都能够在这个知识经济时代的大潮流下存活，众多企业将面临这一些列新的问题。因为传统的管理模式已经不再适合新进社会的需求，如何应对知识经济的全新挑战以及快速提升企业的管理水平，并能在管理上做到推陈出新已经成为现代企业最为重视的一部分。因为，只有适应这个知识经济时代并做出相应的改革，才能让自己企业处于优势并茁壮成长[1]。
1.知识经济时代的简介以及发展现状
当今是科学技术发达的时代，但是伴随着知识经济时代的到来，我们迎来了以“理性”和“人性”两者相互融合的管理革命[2]。而且随着我们生活全球化、多元化的进行，企业面临着重大的挑战，如何改变自己管理使之适应社会时代步伐这一过程已成为一个大难点以待攻破。
1.1 知识经济时代介绍
我们知道，知识经济时代与知识运营有着密不可分的关系，它是以知识运营为经济增长方法，知识产业在这个过程成为了龙头产业，并且是知识经济成为新的一个经济形态的时代。
伴随着我们科学技术的进步以及互联网等的普及，知识运营已成为现今行业的重中之重的影响因素，知识经济是一种新的经济形态，它是以高新技术作为奠基石，并且以智力资源作为主要依托的可持续发展经济体态。对于处于知识经济时代下的企业们，它们面临着企业管理的创新与改革。因为，知识经济有着经济发展可持续化、世界经济一体化、资产投入无形化以及经济决策知识化的特征，从中不难看出，企业对于知识运营的掌控决定着企业的衰败兴盛。
1.2 知识经济时代的发展现状
我们当今所处的社会，只能说是刚刚出现了知识经济的苗头。因为即使是强如美国这样的发达国家，至今也没有形成完善的知识经济。而在我国，就我国的经济体制而言，由于市场的不成熟，其发育与产业的结构处于一个极为不平衡的状态，现今就北上广等这些个大城市会相对好些，而其他一些二三线小城市则仍然在经济体制方面存在或多或少的问题，可以说知识经济在中国面临着难题，但是机遇与挑战并存，为了谋求更好的发展，我们应该能尽快步入知识掌控时代，企业们也应该做出相应的管理体制改革以融入这个知识经济时代并从中获益，进一步强大发展[3]。
2.知识经济时代下企业的改革
随着经济时代的到来，陈旧的一套管理制度已经不再适合企业的快速发展。因而做到能够通过多层面来提升企业的管理水平并更新企业的老旧的管理思想以来适应这个大时代，进而适应知识经济的要求这一目标已经成为现今企业的当务之急。企业的管理进行创新和改革也显得意义重大。
面临如此挑战，知识经济时代要求企业能够通过科学的管理方式来实现企业的成长，企业相对应的也要能够推陈出新，转变旧的传统理念，融入新的思想元素。企业的管理改革应该能够做到在管理的观念方面进行创新改革，即做到管理对象、管理内容、管理过程、管理组织模式、管理营销方式等这几个方面的创新。因为在当今竞争激烈的时代，日新月异的高科技技术以及多元化的市场，这些都为企业带来了机遇，然而机遇与挑战是并存的，搞不好企业就会在知识经济时代这个大浪潮中沉淀下去，因此创新很是关键，它意味着发展，意味着未来，意味着希望。企业做到这几点至关重要[4-5]。
2.1 企业管理对象无形化以及网络化
管理对象无形化，即主要是对企业无形资本进行管理。而管理对象的网络化，则是指能够对管理的对象进行网络系统的管理。因为在知识经济时代下，管理对象多为机械设备，而且随着时代的进步，远程管理终将是大势所趋，因此管理的无形化与网络化是企业管理改革的必经之路。
2.2 企业管理内容知识化及专业化
随着时代的进步，社会对于企业的多方面要求都在提高，知识在不断得更新，因而对于企业管理层的人员来讲，要求从事该管理工作的人员具有专业的知识已是一个必然趋势。
2.3 企业管理过程复杂化和民主化
一个企业的发展，离不开众多部门的共同合作，随着社会发展，企业部门划分会越来越细，将会增加管理的复杂性及多样性。同时，随着企业的扩大，员工对于一个企业来讲是一个不可或缺的存在，增强企业的工作透明化将有利于提高员工的工作参与热情，这将有利于企业的民主化。
2.4 企业管理组织扁平化和手段现代化
在知识经济时代的背景下，企业的组织结构部门会形成一种以知识为重点相互关联的结构。因此管理组织也将会呈现出以平化网络结构为主体的扁平型，这将能够保证信息传达的快速性及通畅性，有益于企业的发展。
2.5 企业营销方式知识化和个性化
知识营销是一个企业与客户建立稳定关系的关键步骤，企业应能够实现其营销方式的知识化和个性化，注重能够针对不同的客户量身定做合适的产品。
结论
知识经济是一种全新的经济形态，它和以往的经济形态完全不同，这是一个时代性的变迁，知识经济时代的出现对当今企业有着巨大的冲击。然而这既是机遇也是挑战，企业应当能够对自己的陈旧管理进行改革，创造出适应这个大时代的管理模式，进而能够跟上时代的步伐持续发展并壮大。
参考文献
[1]张淑君，马燕林. 知识经济时代的企业管理创新[J]. 机电产品开发与创新，2006，06：18-19.
[2]庞跃辉. 知识经济时代的企业管理革命[J]. 改革与开放，1999，06：33-34.
[3]柳宏志，路来君. 面向知识经济时代的管理革命[J]. 东北大学学报（社会科学版），1999，03：23-25.
[4]梁镇，刘安. 走向知识经济时代的企业知识管理[J]. 天津商学院学报，2000，04：33-37.
[5]姚玉龙. 知识经济时代的企业管理新观念[J]. 社科纵横，2004，06：43-44.
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