一、我国建设项目管理体制的发展历程
建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种方式，大体上可分为四个阶段。
第一阶段是建国初期，以建设单位自营方式为主。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散，所谓自营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织工程项目建设。
第二阶段，从1953年至1965年，学习苏联模式，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（设计单位）和丙方（施工单位）分别由各自的主管部门进行管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门直接协调和负责解决。
第三阶段，从1965年至1984年，大都以工程指挥部方式为主。许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。我们国家有很大一批建设项目是在以上几种管理模式下建成的。
第四阶段，是学习国际通行工程项目管理方式阶段。
党的十一届三中全会提出"改革开放"方针以后，随着大量引进国外成套设备、国外资金和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包和项目管理工作，先后经历了探索、试点、推广三个阶段。近二十年来，国家建设部、国家计委和财政部等国务院有关部门，先后对勘察设计和施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列的指导文件、规定和办法，指导和推动了这项工作的发展。
1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号），明确指出"各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式"。"工程承包公司对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包"。
1984年11月，国务院又批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》（国发[1984]157号），指出"承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包"。
1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设[1984]2301号），指出工程承包公司的主要任务是："在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包。并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作"。
1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设[1987]619号），批准了广东建设承包公司（广东省建筑设计院）、中国武汉化工工程公司等12家设计单位被列为总承包试点单位。
1989年4月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部联合发出了《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》（89建设字第122号），批准了北京钢铁设计研究总院等31家工程建设总承包试点单位。
1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设[1992]805号），先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书，2000余家设计单位领取了乙级工程总承包资格证书。
1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）。同年，国务院以（[1999]101号文）批转了建设部等六部委联合制定的《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》，明确了建立与市场经济体制相适应、为固定资产投资全过程提供技术性、管理性工程咨询设计服务体系的总体改革目标，提出了勘察设计单位改企建制并向国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司转化的指导意见。
2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（[2000]32号），明确要求国内承包公司要开发占领国际工程市场，要站在全局的、政治的高度，要作为贯彻落实中央"走出去"的开放战略的重要措施切实抓出成效。
国务院及有关部委制定颁发的上述指导文件、规定和办法，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展，起了重要作用。
二、我国开展工程总承包工作取得了显著的成绩
在国务院及有关部委的关于开展工程总承包工作一系列文件精神指导下，某些工程公司和具有工程总承包能力的设计院，已经初步建立了适应于工程总承包（EPC／TurnKey）的组织机构、项目管理体系、培养了项目管理人才，提高了项目管理技术水平。在近二十年的工程总承包的实践中，根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包的方式，开展工程项目管理和工程承包工作，取得了显著的成绩。
（一）工程总承包业绩显著
1.国内工程总承包取得的业绩
经对全国机械、冶金、煤炭、化工、石化、石油天然气、轻工、纺织、水利、电力、公路、铁路等22个行业236家工程公司和设计院调查，根据236家报告和不完全统计，自1993年－2001年，完成国内工程总承包3409项，合同金额2550多亿元，年平均完成合同额320亿元。
2.国外工程总承包取得的业绩
据对全国机械、煤炭、化工、冶金等22行业236家工程公司和设计院调查，据不完全统计，自1993~2001年，我国有37家工程公司和设计院已打入东南亚、美洲、欧洲、非洲共34个国家，按照国际通行的EPC模式，完成国外工程总承包123项，合同金额近25亿美元，年平均完成合同额3.125亿美元。
（二）目前我国设计单位已经采用了多种工程承包方式
自开展工程总承包以来，工程公司和具有工程承包能力的设计院已经采用的工程总承包方式如下：
1.交钥匙工程总承包方式（EPC／TurnKey）
交钥匙工程总承包：总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。
这种承包方式在我国有两种发展趋势：一是少数大型综合实力比较强的工程公司，在承包工艺技术比较复杂的连续化生产项目中采用较多，如化工行业的中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司，中国石油天然气管道工程公司在承包的部分工程中采用这种方式。
采用这种方式时，按国际通行方式，施工采用分包的方式，他们只作施工管理。亦有在采用EPC／TurnKey承包方式前，先签订工程立项阶段的工程咨询合同，包括工程预可行性研究、可行性研究，待工程立项批准后，再签订工程总承包合同。
二是比较简单的工程，如一条机械生产线，或者专业化的公司，如建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
2.设计、采购、施工总承包方式（EPC）
总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析，这种承包方式约占总合同数量的50％。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象EPC／TurnKey那样对试运行承担全部责任。
3.设计加采购承包方式（EP）
在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示，这种方式只占总承包合同数量的6％左右，分布的行业无规律，主要取决于业主自身的项目管理能力。
4.设计加施工承包方式（EC）
调查中还有设计为主体并施工（EC）一体化承包方式，这种方式与EPC方式相比，是承包商不承担设备材料采购，它约占总承包合同总量的10％左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
5.设计加建造承包方式（DB）
根据调查，部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计，全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中，一部分是采用这种工程承包方式取得的。
6.还有BOT、BOOT等多种项目建设和承包方式。
（三）初步建立了与工程总承包功能相适应的组织机构
当前，我国各行业设计单位和工程公司开展工程总承包工作的组织机构有如下两种类型。
一种类型是真正组建了适应于EPC／TurnKey全功能需要的组织机构。如：设计体制改革比较早的化工、石化、石油天然气等行业的一些工程公司：中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司、中国石油天然气管道工程公司等。
这些单位的工程总承包组织机构完善，公司的全部组织机构围绕项目设置，一般设有三个方面的管理：
公司管理包括：销售、报价、技术、质量保证、项目管理、企业发展、信息、财务、人事等。
项目管理包括：项目控制、设计、采购、施工、开车（试运行）等。
设计管理包括：工艺、系统、管道、设备、电控、土建、公用工程、环保、概预算等。
各行业、各企业有些机构名称叫法也不尽一致，但其功能作用大致相似，如施工部有的单位叫工程部。
设计专业室的设置，由于各行业生产工艺的不同，专业室设置的数量及名称也有所不同。
第二种类型是在设计院下设二级机构（工程承包部）。当前，这种组织形式，在我国各行业设计院中普遍存在，约占被调查单位的67％。
一般实力比较强的设计院的工程承包部，设有采购和施工管理人员，其余设计院的工程承包部也只有部分管理人员。这种组织形式与国际型工程公司的组织形式是不接轨的，虽然也能开展工程总承包工作，但是，由于设计院整体组织机构还是以设计为主线建立的，亦缺少项目管理层的专门机构，如项目管理部、项目控制部、采购部、施工部、试运行(开车)部等职能部门，影响了工程总承包项目的高效高质量运行。
（四）初步建立了工程总承包的项目管理体系
工程总承包的项目管理体系应包括为总承包全功能服务的项目组织系统的管理；人力、物力、财力、技术、信息、基础工作的资源管理；合同管理；程序文件、作业指导文件的管理；标准、定额、定型表格、WBS、OBS等基础工作管理和工程项目运作过程中每个岗位作业指导文件--工作手册的管理。
当前，我国部分工程公司和部分综合实力强的设计院，已建立了工程项目管理体系，约占被调查单位的15％左右，其余被调查单位项目管理体系正在建立之中。
（五）部分单位拥有先进的项目管理技术
先进的工程项目管理技术是指以赢得值原理为基础，用计算机开放式的集成系统进行项目管理。将工程项目的设计、采购、施工，试运行(开车)全部功能子系统进行分解编码，建立数据库，组建编码辅助生成系统和报表生成系统，应用计算机集成系统进行管理。这种工程项目管理技术具有数据集中、保证统计资料的准确性和实效性、可编制灵活多样的报表、能动态模拟、能实现远程通信等特点，达到优化控制运行的最佳目标。
当前，我国只有少部分工程公司应用这种项目管理技术，如中国石化工程建设公司、中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司应用的是PMIS系统，东华工程公司应用的是IPMS系统，有一大部分单位应用的是P3系统和P3相结合的系统。
（六）培养了一批工程项目管理的专业人才。
受建设部的委托，在原化工部领导下，1997年中国化工勘察设计协会组织七个单位十多名具有丰富工程经验，熟悉国外项目管理技术、程序和方法，在引进国外技术的大型工程项目中担任过总负责人的专家、教授，编写完成了10册近200万字的项目经理培训教材。所编教材汇集了当前国际上通行的项目实施全过程的工程项目管理理论、技术、程序和方法、FIDIC条款以及国际工程公司的组织结构、项目组织形式等方面的专业知识。在授课的四年中，编委会又根据国际项目管理理论的发展和全国各行业的需要进行了两次修改和完善，受到了广大学员的好评。
在建设部原勘察设计司和人事教育司的领导下，中国化工勘察设计协会和中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会，先后举办了62期项目经理学习班，为化工、石化、石油天然气、冶金、机械、电力、铁道等31个行业408个单位培训了近6000名项目管理人员。这些项目管理人员，有的已经担任了国内、外总承包工程的项目经理，组织了项目实施，保证了工程质量，提高了项目管理水平和投资效益。
为了与国际项目管理技术、程序和方法接轨，有的单位与外国工程公司签订定期培养工程项目管理人员合同。如中国寰球化学工程公司连续十年向意大利的TPL公司和日本东洋工程公司派出工程技术人员，培养学习两年，已累计培养128名工程项目管理人员。
由美国PMI学会与我国外交部外国专家局等单位联合举办的PMP项目管理人员学习班，我国已有近500人拿到了PMP项目管理人员证书。
经过近十八年采用多种方式培训学习和总承包工程实践锻炼，我国已经培养出一支与国际工程公司的管理技术、程序和方法接轨的并有工程实践经验的项目管理人员队伍。
三、具有设计功能的工程公司和项目管理能力的设计单位开展工程总承包的优势
在调研中，大家的共同看法是："对于从事工业项目设计的设计院和工程公司开展工程总承包具有较多的优势"。
（一）开展工程总承包能发挥工程设计的主导作用
一般情况下工程总承包由具有设计功能的承包商承担。因为设计对工程的要求，对设备材料规格数量和质量的要求，对施工的要求，以及对试验、考核、验收和运营的要求都比较了解，有利于主导协调业主、设备制造商、施工分包商之间的关系，发挥其主导作用，从而有利于项目建设的优化和顺利进行。
（二）开展工程总承包能有效地控制工期
具有设计功能的单位开展工程总承包有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。通过综合进度计划的控制和协调，采购纳入设计程序，关键长周期设备可以先期采购，先地下后地上，急需施工的图纸可以提前交付等措施，可以有效地控制工期。这些措施，既能缩短总工期，又保证各阶段的合理周期。
（三）开展工程总承包有利于保证工程质量
设计单位具有较强的人才、技术和先进计算机集成项目管理以及现代化的信息技术等优势，有利于保证工程质量。除在设计时能采用最优化的设计方案外，在工程实施过程中，可及时了解设计中存在的问题，不断修改优化设计，始终保证设计最佳化。设计单位进行设备和主要材料采购以及参与设备检验，最易贯彻设计意图。设计单位参与施工管理，除承担控制工期外，也承担施工质量监督工作，确保施工质量。所以设计单位开展工程总承包，有利于控制和保证工程质量。
（四）开展工程总承包能有效地控制投资
工程最大的节约是优化设计方案。设计单位在总承包后为了控制投资，精心设计，进行多个设计方案比较优化，经比较后采用先进而适用的设计方案，不仅可节约投资，而且可确保工程投产后经济、社会和环境效益。
设计单位对设备材料的规格、数量、质量要求比较清楚，在设备材料采购时，能严把设备检验关和主要材料数量控制关，可以避免积压和浪费，还可以根据施工单位的技术水平和装备条件调整施工方案，达到既满足技术要求又能节省投资的目的，最大限度地控制投资。
四、开展工程总承包取得了很好的效果
开展工程总承包18年来，由于已建立了适应于工程总承包功能需要的组织机构、项目管理体系，提高了项目管理技术水平，培养了一批项目管理人才队伍，推动了工程总承包项目的顺利实施，取得了较大的成绩。
（一）工业设计院和工程公司开展工程总承包取得的成绩
由中国石化工程建设公司承接的长岭、福建、武汉、九江、大连、荆门六套聚丙烯工程总承包项目，将设计、采购、施工三个方面紧密地融为一体，大大缩短了这六套聚丙烯装置建设周期。国内前几套同规模的聚丙烯装置的建设周期大都在40个月左右，而长岭、福建、武汉和九江等项目的建设周期在24－26月之间。大连聚丙烯项目的建设周期创纪录缩短为17个月，并且工程竣工后，施工现场的材料设备基本上实现零库存。长岭等聚丙烯装置建设投资平均小于0.7亿元／万吨。而前几年相继建成的天津、中原、广州、独山子聚丙烯引进装置按相同汇率、税费折算，一般为0.95~1.2亿元／万吨，平均每套装置节省投资在2亿元以上，占投资的30％，工程质量达到设计要求，受到业主的一致好评。长岭炼油厂厂长，在聚丙烯装置建成投产总结表彰大会上讲话说："7万吨／年聚丙烯装置的建成投产，是我厂二十多年历史上装置建成和投产的典范。"
由中国五环化学工程公司实行固定价总承包的秦皇岛华瀛磷酸有限公司日产275吨磷酸工程，该工程于1997年初开始预招标，7月开始正式国际招标，邀请了国际上业内著名的法国TECHNIP公司和日本三井造船公司参加竞标，五环公司一举中标。秦皇岛华瀛磷酸有限公司是中日合资企业，项目总投资约3600万美元。主体装置有：磷酸装置、水泥缓凝剂装置、氟硅酸钠装置和污水处理站。该项目内容包括专有技术、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工、开车等工作。在业主和全体分供商、分包商的通力合作下，严格履行合同，在22个月的合同工期内按期建成投产，受到业主好评。
由铁道部第二勘测设计院总承包的达成铁路西段，全长204公里。其中有全长4738米被誉为西南铁路第一长桥的涪江特大桥，有全长3078米以非含煤层瓦斯隧道著称的炮台山隧道，全段地质复杂，工程艰巨。对达成铁路西段实行全面总承包，这在我国铁路建设中还是第一次，同时也是对铁路建设管理模式的一次探索。达成铁路西段于1993年二季度全面开工，1997年底交由达成铁路有限责任公司正式运营。达成铁路通车以来，路基、桥隧、线路、信号等工程状况良好，各项设备性能稳定，经受了1998年雨季和特大洪水的考验，全线运输安全畅通。经国家验收委员会对设计和施工质量总评为优良，同意正式验收。达成铁路每公里造价约1200万元，这在国内同时期修建的同类型铁路中是较低的，在质量、工期、投资"三大控制"中取得了显著效果，受到了铁道部和四川省的高度评价。
辽河石油工程有限公司承包的辽河油田冷－原油集中处理站，库容52000m3，该工程包括15个子项，工程总投资9500万元，由于工期短，任务急，质量要求高，业主要求辽河石油工程有限公司按EPC方式进行工程总承包。在工程实施过程中，开展了严格的进度，费用、质量控制，只用150天就完成该工程的建设任务，控制投资在概算范围内，工程质量经评定全部为优，重大安全事故为零。
江西省电力设计院按照EPC方式承包的南昌盘龙山220KV变电所，总投资1183万元，由于设计时经过多方案对比，进行设计方案优化，在建设过程中严格进行进度、费用、质量三大控制，不但按期、优质完成建设任务，还节省投资500万元。
国家电力公司昆明勘测设计研究院，采用EPC方式承包的邱北格雷二级水电站，工程规模2×8000KW，批准投资7993万元，工程决算为7830万元，节约163万元，缩短工期6个月，经评定工程质量全优，已安全运行3年。
机械工业第九设计研究院开展的江苏扬州客车总厂等13个工程总承包项目，投资总额15510万元，经过机械九院在项目实施过程中，采用严格的进度、质量、费用控制，13个项目均保证了工期，并累计节省1130万元，工程质量均评为优良。
（二）民用建筑设计院开展工程总承包取得的成绩
云南省建筑设计院承包的玉溪卷烟厂江川打叶复烤生产线工程，建筑面积11.62万平方米，工程投资3.6亿元，定额工期为930天，业主要求357天完成，提前或拖延一天奖罚5000元。在时间紧、任务重、要求高的情况下，他们与业主密切配合，将工程的勘察、设计、采购、施工合理交叉，从共同选择好施工队伍入手，狠抓进度、加强管理，最后主厂房比定额工期提前600天建成，投资得到了很好的控制，工程质量评为优良。在该工程竣工验收时，建设指挥部赠送给云南省院一面锦旗，上书"工程建设总承包，高速优质见成效"，这是对建筑设计院开展工程总承包的充分肯定。又如该院承包的昆明拓东体育场大修改造工程是建国以来云南省最大的体育工程项目，新增建筑面积32350平方米，观众总容量4.24万人。云南省建筑设计院在总承包后，为了节约投资，不断地优化设计。在施工过程中，根据工程情况的变化，主动及时修改设计。该工程基础原初步设计为筏基，土方量大、砼用量大，基础费用很高，经过多次到现场勘察对地质情况认真分析后，决定修改为挖孔灌注桩，大大减少了土方开挖量和砼、钢筋用量，仅此一项，就节约了投资100万元。由于设计人员的精心设计及严格的工程管理，该工程以投资省、工期短、质量好受到了业主的好评，并被质监部门评为优良工程。
广西综合设计院总承包的广西罗秀糖厂工程总建筑面积25232平方米，建筑物43幢、构筑物11座，原概算投资1080万元，广西院通过不断地优化设计降低工程造价，通过合理的交叉作业缩短工期，该工程总施工周期为230天，总投资控制在1080万元以下，与同类项目相比节省了150万元，并且以高质量、高速度、低造价赢得了各方面的好评，被自治区命名为"罗秀速度"。
上海现代建筑设计集团建设工程有限公司（原华东建筑设计研究院总承包公司）自取得工程总承包资质以来，承接了近30项工程总承包业务，其中有被誉为"福州第一楼"的福州国贸中心，有法国著名的CHANEL公司的办公楼装修，飞利浦电子有限公司的厂房及办公楼装修，以及罗达莱克斯、特吕茨施勒等外资的厂房工程。通过精心设计，优化设计方案，并将设计、采购、施工等各项工作进行合理交叉，控制工期，承包的工程都按期或提前完成，工程质量达到设计标准，工程投资也控制在合同总价内，业主对该公司的评价很高。
（三）开拓国外工程总承包市场取得的成绩
一些设计单位在功能性方面不断改革，向工程公司体制转化进程中开展国内工程总承包工作的同时，也开拓和占领了国外工程总承包市场，并带动了技术、装备和劳务出口，给国家赢得了荣誉，创造了经济效益。
中国石油天然气行业的管道工程有限公司等三家设计院，承接的孟加拉、突尼斯、苏丹、科威特等国的五项石油天然气工程总承包项目，合同金额达7亿多美元，均顺利建成投产。
中国石油工程建设公司与中国石化工程建设公司合作投标，经过多方努力，击败了参加竞争的其他10家公司，取得了科威特阿哈迈迪炼油厂修复工程项目合同。合同于1992年12月20日正式生效。该项目以中国石油工程建设公司名义对外签约，由中国石化工程建设公司负责总承包，全面组织合同实施并承担风险。该项目共修复及全面检修12套装置，其中包括9套工艺生产装置、2台锅炉、一个原油码头和一个成品油码头。总计工时315万，最终合同总价为7750万美元。在该项目执行过程中，我方承担工程任务的员工共1492人，其中除我国派出的管理人员和工程技术人员330人、工人881人外，还雇用了包括美国、英国等13个国家的管理人员26人和外籍工人255人，1993年全年平均人数937人，高峰人数1322人。由于全体员工在阿哈迈迪炼油厂项目实施过程中进行了卓有成效的工作，圆满地完成了任务，取得了良好的经济效益，并通过对该项目的尝试和实践，熟悉掌握了国际承包工作的工作程序、管理方法，培养了干部，锻炼了队伍。
中国成达化学工程公司，先后与印尼、美、英、日、意、法、香港、台湾、越南、巴基斯坦等国家和地区签订了40余项承包工程合同。近几年来在该公司总收入中，国外收入已超过50％。
冶金行业北京钢铁设计研究总院等四个设计单位，他们先后为美国、意大利、伊朗、印尼、菲律宾、泰国、越南等国家，完成15项炼铁工程、炼钢工程、铁合金工程、轧钢工程、加热炉等工程总承包项目，合同额达7135万美元。
中国石化工程建设公司的北京设计院等三家设计单位，承接的美国、法国、伊朗、孟加拉等四个国家的石油化工工程总承包项目，合同金额为1.8亿美元，均顺利建成投产。
中国寰球化学工程公司，自1996年~2001年，承接的孟加拉、斯里兰卡、南斯拉夫、泰国等国家14项工程总承包项目，合同总额为33675万美元，已有11项工程建成投产。
（四）一批国内工程公司进入了国际设计咨询公司200强的行列。
2001年美国工程新闻记录杂志公布的全球200家国际设计咨询公司的国际收入最新排名中，中国公司有7家榜上有名，他们是：中鼎工程股份有限公司（台湾，第119名）、中国石化集团工程建设公司（第125名）、中国国际水电公司（第136名）、中国寰球化学工程公司（第142名）、中国化学工程公司（第144名）、中国冶金建设（集团）公司（第161名）、上海现代建筑设计（集团）有限公司（第155名）。其中前六家公司国际上认为同时具有设计和工程总承包的能力，只有上海现代建筑设计（集团）有限公司被划分到建筑师－工程师类中，事实上，上海现代建筑设计（集团）有限公司是国内建筑行业开展工程总承包成绩最为突出的一家公司。国内工程公司能够获此荣誉，重要的是在项目管理和工程总承包模式上实现了与国际接轨。
从1993年开展工程总承包和项目管理工作以来，在国内、外市场上均取得了显著的业绩和突出的成效，控制了工期，控制了工程质量，控制和节省了投资，提高了投资效益和工程质量水平。更可喜的是，开拓和占领了除大洋洲以外的五大洲34个国家的工程总承包市场，这里除发展中国家外，也有美国、法国和德国等西方发达国家，为我国树立了信誉，赢得了声誉，取得了较好的经济效益。
五、我国在工程建设过程中开展工程项目管理工作的现状
在我国工程建设过程中，伴随着工程总承包工作的推进，工程项目管理工作也有了一定的发展，取得了一定的成绩，积累了经验。
（一）在工程建设市场中工程项目管理占的份额
在工程建设市场中，近十年来，业主选用工程总承包方式多于工程项目管理方式。据不完全统计，项目管理合同数量约占总合同数量的20%左右，工程总承包合同数量约占总合同数量的80%左右。
（二）工程项目管理取得的成绩
据对全国机械、冶金、煤炭、化工、石化、石油天然气、轻工、纺织、水利、电力、公路、铁路等22个行业236家工程公司和设计院调查，据不完全统计，自1993年－2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元，年平均完成合同额60亿元。现举例如下：
中国石化工程建设公司先后承接了11项工程项目管理服务项目，其中包括中海壳牌南海石化项目、扬子江乙酰化工有限公司醋酸装置、广州麦氏咖啡生产装置工程、广州保洁公司洗衣粉厂和纸厂扩建工程等中外合资大中型项目。中海壳牌南海石化项目是目前为止我国最大的石化项目，工程总投资达45亿美元，包括80万吨／年乙烯等11套主装置及相应的辅助工程，由BECHETEL、SEI和FW联合进行工程项目管理（PMC），负责工艺设计、基础设计、详细设计、设备材料采购、施工及试运行等全过程的项目管理，该工程正在实施中。在广州麦氏咖啡生产装置工程、广州保洁公司洗衣粉厂和纸厂扩建工程中，受业主委托全面负责工程实施全过程的项目管理，业主只派出1－3人进行协调管理，整个项目的组织管理由北京石化工程公司承担。在扬子江乙酰化工有限公司醋酸项目中，由业主和北京石化工程公司组成联合项目管理部，对项目进行管理。项目的日常管理工作大部分由北京石化工程公司完成，包括进度控制、费用控制、质量控制、合同管理、组织调度、材料管理、设计管理等，业主代表则主要负责对重大问题的决策。
中国电子工程设计院先后承接了大连华录录像机工程和香港MAC公司彩色显像管工程等11项工程项目管理服务项目，投资总额近80亿元。在已完成的8项工程中，实际工程决算与批准的工程概算相比，共节省31060万元，工期均提前或按时完成，工程质量等均得到了业主的好评。
（三）工程项目管理的实施方式
在我国现在工程建设市场中，工程公司和具有工程总承包能力的设计院工程项目管理主要采用全功能工程项目管理（PMC）方式和项目管理服务（PM）方式，其服务内容是：
1.工程项目管理服务（PM）方式
工程项目管理服务（PM）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。
2.工程项目管理（PMC）方式
工程项目管理（PMC）方式，除可完成项目管理服务（PM）的服务内容外，还可以以合同责任方负责完成初步设计（基础工程设计），并对项目的进度、质量、费用承担的管理风险和经济责任。
（四）工程项目管理组织机构
国际上工程项目管理一般是由工程公司和项目管理公司（工程咨询公司）承担，由于我国目前专业化的工程项目管理公司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目管理任务，项目管理公司与工程公司在功能和组织机构等方面有很多不同点，主要是项目管理公司只承担项目咨询管理服务，而工程公司既可作承包商又可作工程项目管理，因此机构设置亦相应不同，项目管理公司只设公司管理层和项目管理层。
（五）工程项目管理体系、管理技术、管理人才的要求，基本上与工程总承包项目管理要求相同。
六、当前工程总承包和项目管理工作存在的主要问题
根据调研，当前推进工程总承包和项目管理工作，在设计和咨询企业内部和外部环境上都存在一些影响其正常发展的问题。
（一）在企业内部存在的主要问题
与国际型工程公司相比，企业内部存在如下问题：
1.设计单位的体制尚未彻底转变
[1999]101号文指出"设计单位要参照国际通行的工程公司、咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造"。从被调查的设计单位来看，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际型工程公司模式进行运作的单位，约占被调查单位的15％左右。
2.组织体系不健全
与国际型工程公司相比，我国一些设计单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。约有67％被调查的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，只是设立了一个二级机构工程总承包部。
3.项目管理体系不完善
工程公司和项目管理公司均以工程项目管理为中心，必须建立完善的项目管理体系，包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件、工作手册等。约有50％被调查单位没有建立完善的项目管理体系。
4.缺少高素质的项目管理人才
从已调查的22个行业236家设计单位人才构成状况分析，均缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
5.工程项目管理技术落后
与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。调查中发现，真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少。按照EPC模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少。有部分单位也只是应用P3软件编制施工管理计划。因此，我国大部分设计单位项目管理技术落后。
（二）企业外部环境存在的主要问题
1.各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书。
2.工程总承包和施工总承包概念不清，叫法混乱。有的将工程总承包与施工总承包混为一谈等。
3.规范管理建设市场的政策法规不健全。关于总承包的管理法规，除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，十多年来，再没有制定规范工程总承包和项目管理市场的规章和规定，几年来，也没有认真总结经验，修改和制定相应的政策。
4.缺少配套政策
推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策，如：工程项目融资、财务担保和税收政策尚未颁布，缺少配套的支持政策。
5.市场准入缺少规范化管理
已颁发的甲、乙级总承包资格证书2560余家，但是从未颁发总承包资质标准。资格证书颁发九年来未进行资质年检。外资公司在我国总承包的市场准入不受限制，而国内工程公司在市场准入时受到诸多限制。
6.项目管理人才队伍缺乏规范化管理
已取得工程总承包资格证书的大部分设计单位，均采用不同的形式开展工程总承包和项目管理，这些工作均由项目经理主持完成的。尽管主管部门颁发了施工总承包项目经理证书，但是，由于主管部门从未颁发工程项目经理考核认证的管理规定，他们一直没有项目经理岗位证书。在建设部有关司局领导下已培养的6000余名项目经理，由于未颁发项目经理考核认证管理规定，至今工程总承包的项目经理岗位证书无法考核、认证和颁发。
由于存在上述诸多困难和问题，阻碍了工程总承包和项目管理工作的发展。
七、如何全面提高我国工程总承包和项目管理水平的建议
（一）加强企业内部自身建设
当前，我国绝大部分工程公司和具有工程总承包能力的设计院与国际型工程公司相比，在企业的体制、组织机构、项目管理体系、项目管理人员素质、项目管理技术等方面，都存在有一定的差距，必须制订计划，急起直追，与国际型工程公司的通行管理模式、程序和方法接轨，彻底改变落后的、旧式的、习惯的项目管理方法，否则将无法与国际工程公司竞争。
（二）加强企业外部"环境"建设
1.加快立法，为进一步推进工程总承包和项目管理工作提供法律依据
(1)修订1984年国家计委、建设部颁布的《工程承包公司暂行办法》，修订时纳入工程项目管理的有关规定。
(2)联合有关部委向国务院报告，制订工程项目融资、财务担保以及相关的税收政策。
2.加强工程总承包市场的规范管理，制订工程总承包市场的准入制度
(1)研讨、修改、颁布《工程总承包资质标准》；
(2)研讨、修改、颁布《工程总承包项目经理持证上岗管理规定》；
(3)研究制定工程项目管理市场准入办法；
(4)研究制定国外工程公司进入我国工程总承包和项目管理市场的准入办法。
3.加强高级项目管理人才培养和规范管理
(1)制订鼓励措施，鼓励各设计单位采取多种培养方式提高项目管理人员水平。如送到外国工程公司进行定期培训；参加建设部组织的项目经理学习班；参加国际上知名的项目管理学会，承包商协会举办的项目管理人员培训考试等等。
(2)对由建设部原勘察设计司和人事教育司领导举办的项目经理培训班已培训的6000余名项目管理人员，应尽快进行考核认证，对考核合格者尽快颁发项目经理岗位证书。
4.加强工程总承包市场管理“”版权所有
(1)针对当前我国国家和政府投资项目存在有非专业人员和机构进行项目管理的现象，对国家和政府投资项目应强制推行工程项目管理，对非国家和政府投资项目进行市场优选。
(2)落实[1999]101精神，对于综合实力较强的设计院，采用扶优扶强的政策，培育改造一批设计单位成为工程公司。
(3)尽快制订工程项目管理收费指导价格。该指导价应根据工程项目服务范围和工作量大小，由政府组织有关行业协会进行编制和，并进行动态管理。
1、综合管理科：（1）负责项目建设计划及相关工作的编制、汇总、上报；（2）负责规划发展、通信信息、化工、环保、计量检测、计划生育工作的协调管理；（3）负责施工图的收发登记和工程资料的收集、归类、汇总存档；（4）参与投资项目的前期调研、申请报告编制和项目核准所需的各项支持性文件的报批；协助在建项目的投融资工作；协调办理地方相关项目建设手续；（5）负责组织集团公司月度平衡会议材料审查上报；（6）负责工程资金的付款计划及申请审查、登记工作；（7）负责工程部工资、考勤、接待、车辆、费用管理等项内部事务工作；（8）参与月度工程资金的审查上报工作。
2、矿建管理科：（1）负责项目建设矿建工程专业工作的协调管理；参与项目建设工程的科研、初设、施工组织设计、开拓方案、建设计划等方面的审查；（2）组织办理矿建工程开工、合同审查、工程量验收以及矿井竣工验收等项工作；（3）协调现场施工质量、进度及安全文明施工管理工作；（4）参与投资项目的前期调研、申请报告编制和项目核准所需的各项支持性文件的报批；（5）参与矿建工程的计划编制和招标；（6）协调集团公司对口相关处室矿建专业工作；（7）负责矿井建设科研课题的研究和成果编制申报工作。
3、土建工程管理科：（1）负责项目建设土建工程设计催办、设计变更、施工图到位、技术交底会审以及与设计单位沟通协调；（2）参与项目工程的科研、初设、施工组织设计、建设计划等方面的审查；（3）组织办理土建工程开工、竣工及合同审查手续；（4）参加工程量验收以及项目工程竣工验收等项工作；（5）参与现场施工质量、进度及安全文明施工管理工作；（6）参与工程的计划编制和工程招标；（7）参加材料价格的市场调研；（7）协调集团公司对口相关处室土建专业工作；（8）负责土建工程新工艺、新技术、新材料的推广应用和科研课题的研究和成果编制申报工作。
4、机电工程管理科：（1）负责项目建设机电、设备安装工程施工管理；（2）参与项目工程的科研、初设、施工组织设计、建设计划等方面的审查；（3）组织办理机电、设备安装工程开工、竣工及合同审查手续；（4）组织机电、设备安装工程量验收、竣工验收等项工作；（5）负责机电、设备安装现场施工质量、进度及安全文明施工管理工作；（6）参与工程的计划编制、设备材料招标以及工程招标；（7）参加设备及材料价格的市场调研工作；（8）协调集团公司对口相关处室机电专业工作；（9）负责矿井建设相关专业科研课题的研究和成果编制申报工作。
【关键词】计划管理；管理提升方法
一、概述
某军工研究所是我国某国防军工集团骨干研究所之一，主要从事国防科研和各类军用、民用电子系统、设备的设计、研发、生产、安装和调试保障工作。随着我国经济形势不断发展，军工企业原有科研管理模式亟待变革，现行的项目计划管理方法尚不完善，缺乏系统的观点。例如在项目立项的过程中提出的需求与项目实际研发过程中的科研目标冲突，对后续项目管理及验收造成困难。管理需要思考、总结及创新，从实际情况来说，从前传统国企项目管理的方式是通过项目综合计划管理部门中1-2名经验丰富的项目经理来组织协调完成某一项目从研发到交付的方式，目前已无法适应目前我国的科研形势变化。这种传统的“保姆式”的计划管理已经暴露出难以把握进度，难以有效控制风险的弊端，项目立项管理、研发过程管理、项目验收管理和交付评估管理是需要建立的四个子系统， 各个子系统虽有不同却是互相关联的。作为项目计划管理人员，需要积极从管理上分析问题，找出原因和解决或改良的方法及建议，推动军工科研项目不断向前发展。
该研究所在项目研发过程中已经建立一套完整的项目研发体系，主要分为型号项目的技术管理体系和行政管理体系。在总体下达型号项目研制任务后，事业部任命该项目的项目总师及相关分系统主任设计师、副主任设计师及各个单独设备或部件的主管设计师作为技术线，同时任命项目相关部领导、室主任、项目经理作为行政线，齐头并进，互相监督，互相协调完成项目研发。一方面，行政线必须为技术线服务，解决其在技术问题以外碰到的所内所外相关问题，如所外外协配套厂商供货进度、所内制造部门配合加工电装等一系列问题。另一方面，技术线必须以行政线设立的进度节点为准，在技术上进行决策时，必须尊重事实情况，兼顾多方需求，及时向行政线沟通。
二、问题
企业在改革发展过程中，主要分为对内优化整合和对外市场开拓史两种基本方式，发现了一些问题：
（一）项目行政线与技术线脱节，由于项目数量过多，项目设计师团队堪堪保持每个项目都能分配一名总师及数名配套设计师进行项目研发，而往往一个项目主管部领导、室主任、项目经理同一时间分管项目会在50个左右，这就导致行政线对技术线项目计划进度管理的脱节，导致项目许多不可控问题无法及时暴露与解决，影响项目研发进度的情况发生。
（二）项目研发目标不统一，技术线项目设计师团队往往更多的想研发出更先进、技术指标更良好而忽略了项目成本支出、项目进度节点、项目研制目标技术要求等等要素，行政线管理团队往往更多的关注项目研制进度，对项目研制过程中的质量程序控制、软件版本控制等技术问题把握不足，造成后续项目管理困难。
（三）项目利益分配模式不合理，例如，事业部作为项目研发主体部门，在科研项目中，一套设备如果售价1000万人民币，事业部可以拿到的项目奖金为70万，在生产项目中，同样的一套设备，事业部的项目奖金为10万，这就导致项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接经济效益，行政线无法从政策的利益方面激励项目研发进度，某种程度上还要靠设计师发扬风格或是私人关系来维系项目研发的正常开展。
要解决上述问题，要根据不同的项目特点选择不同的项目组织形式，在项目开始时即明确技术线与行政线的分工与职责，立项时即细化项目一级计划二级计划乃至三级计划，并对项目研制进度进行定期考核与关注，在项目研发过程中利用项目管理技术和工具进行项目进度管理和协调，实现项目目标及企业目标双赢。传统“保姆式”的管理已无法满足逐渐增长的业务拓展和人员增加所带来的难题，面对新的变化，计划管理必须改变方式，进行管理提升。
三、解决方法及措施
军工科研项目具有以下特点：
1）项目研制周期长，复杂程度高；2）项目技术难度高，风险不可控；3）项目占用资源多，人员分布不集中。
因此，该类项目管理难度大，加上管理理念与方法仍需提高，科研项目管理普遍存在一些问题，例如项目计划制定不准确，项目管理组织不清楚，项目计划缺乏有效的预警与跟踪监管，缺乏有效的绩效评价体系，难以确定项目成绩与项目成员业绩直接的联系等。
就目前研究所的项目管理而言，项目管理最核心的就是项目计划管理，而项目计划管理最核心的是科研生产项目计划管理，因此科研生产项目计划管理的有效加强就是研究所内部项目管理整体加强的重要组成部分。
（一）工作分解结构的应用（Work Breakdown Structure，WBS）
尽管每个项目都具有唯一性，但大多数型号项目研制过程在某种程度上具有一定的相似性，所以根据工作分解的基本准则，加上项目管理的实际经验，可逐步整理出合适的WBS模板。按WBS模板准备，根据具体项目进行适当调整，可有效减少工作量，避免漏项。
项目工作分解模板是项目管理的一个重要工具，其一方面可以有效规范项目管理的过程，另一方面可以极大提高项目管理的效率。其主要功能和作用如下：
A.可以对不同类型的科研生产项目进行分类管理，例如按照军兵种分类可分为空军、海军、陆军、火箭军等类型，按照研制要求可分为预研、科研，按照总体可分为军方、集团公司、平行单位等。而针对每一个类别的项目工作分解模板是实现项目管理的重要组成。B.可以对项目的所有过程进行有效管理。除了直接控制研制计划以外，还包括对项目研制的过程、进度、成本及周边进行管理。C.可以灵活有效的实现项目工作分解。在统一的管理下，经过整理及优化，凝聚着经验与规范的工作分解模板提供给各级项目管理人员使用。可以提高项目计划管理的一致性，便于追踪与控制。
要建立项目工作分解模板，根据研究所军工科研项目性质，从以下3 个维度进行分类：研制阶段：概念性预研产品、原理样机性预研产品、市场前瞻性科研产品、型号科研产品、生产产品；产品用途：机载产品、舰载产品、地面产品、配套测试产品、车载产品；计划管理：PK项目、特级项目、重点项目、一般项目。
（二）横道图的应用（Gantt chart）
常见的计划管理工具横道图，它是由美国Frank-ford兵工厂的顾问H.LGantt发明的，因此也叫甘特图。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。它主要有几个优点：A.图形化概要，通用技术，易于理解；B.有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析；C.应用广泛，适用于大多数项目。
甘特图以其通俗、易懂、制作简单而深受基层管理者的欢迎，为什么说是基层管理者呢，因为其不能全面的反应各项工作之间相互关联、影响的关系，不能反映出整个项目之间的主次关系，导致出现主次不分，使整个项目研制计划受到影响，所以其不适用于大型项目。
（三）关键路径法的应用（Critical Path Method， CPM）
关键路径法是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。它主要有以下几个特点：
A.提前完成项目。关键路径法的主要思路就是把设计师的工作习惯考虑到管理工作中，然后在项目进度估计和管理中提高效率进而提高进度；B.便于抓住项目研制中的重点。对项目中的重点工作进行管理，而不是像传统管理中全面广泛；这样就可以应用于重点型号项目中的关键重要节点，而其正常的节点就可以放在次要位置上进行管理；C.便于发现项目执行中的风险。关键路径法的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。
四、重点及思路
按照目标管理的理念将计划人员工作范围、内容和流程进行梳理，对部分管理薄弱环节提出了改进建议并组织实施。具体工作包括多型号项目管理、运营管理和技术状态控制管理。计划管理人员的工作任务如下图1所示：
（一）多型号项目管理
一般研发型企业的项目管理包含多项目管理和软件研发精细化管理。作为计划管理人员，首要职责为监控并千方百计保障项目按时完成研制并最大程度的达到或超出用户期望。
1、多项目管理，应遵循PMBOK项目管理的基本原则和流程。强调计划监控与风险预警、资源的阶段性投入协调、多项目优先级排序和项目评估与考核。重大工程管理应建立项目干系人组织结构并遵循工程管理办法开展工作。具体活动如下图所示：
针对实际研制工作中，项目团队在外部压力下，重进度轻质量的现实情况。部门结合实际情况，制定《导航事业部科研项目刚性计划考核管理办法》及《导航事业部专项项目管理办法》重点强调对过程文档的质量控制。具体为在各项目建立技术文档的目标责任人体系，并明确管理要求及考核办法。
2、软件研发强调精细化管理。在软件专业化分工细化的基础上，运用软件研发计划管理工具PLM结合软件配置管理工具精细化安排任务并明确考核，强调软件任务下达与监控细化，量化考核。针对实际工作中软件研发质量问题层出不穷，软件质量急需提高。软件质量主管部门提出软件质量改进管理办法，明确管理要求及考核办法。强调计划管理人员与质量师之间的配合与联动。
（二）技术状态管理
部门由主管技术的部门领导组织技术总师制定部门技术状态管理办法和年度技术状态管理计划。主管计划员根据年度计划组织开展技术状态管理的监控、资源协调和协助部门评估及考核技术状态控制目标达成情况并提出绩效发放建议、重点强调季度技术状态评估和考核。计划员开展协调、控制和考核评估的同时，被考核团队按照季度也对计划员的工作进行满意度考核。部门针对考核结果，综合评价器工作，提出改进意见，促使其不断改进工作方法，提高管理能力。
五、总结
计划管理人员是企业的基层管理者，是派驻“前线”作战部队的“参谋”，承担着“上情下达”、“下情上传”，其重要性不言而喻。部门的计划管理团队内部围绕新形势下计划经理的工作范围、职责和方法进行了梳理和讨论。针对部门实际特点，进行新出现问题的管理流程优化、细化和落地，强调了组织合力发挥和管理工具的整合运用。从阶段运行来看，整个研发团队目标达成的意识更加强烈，个别研发人员的“坐等靠”意识明显降低；计划员的活动和产出也在逐步规范和清晰。在此，对向给予帮助的专家表示感谢。随着我国机制改革的深入，相信这个领域可以继续精耕细作，产出的成果也将更加丰硕。
参考文献
[1] Project Management Institute.项目管理知识体系指南第五版，电子工业出版社，2013.
关键词：科研项目 计划管理 弹性机制 梯度管理
中图分类号：F062.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-070-02
一、引言
科技领先是国家经济领先的先决条件。在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出：“科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入，各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇，使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果，需要对科研项目进行科学有效的管理，计划管理是其中一项重要的手段。
二、项目计划管理的内涵及意义
企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统，在项目管理中，计划提供了实现项目目标的系统的线路图，将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中，需首先分析要达到的工作目标，判断现有的技术水平，找出影响目标实现的决定性因素，分析拥有的资源（人、机、料、法、环等），提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施，并合理地预测、干预风险，最终实现项目目标。
项目通过计划的制定和实施，能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节，降低管理的风险和复杂程度，实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处，使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪，对完成情况进行有依据的考核。
三、国内科研院所项目计划管理的现状分析
近年来，随着国家对于科技和创新的重视和加大投入，科研院所承担的科研项目呈现两个特点：一是项目规模提升，研究内容的难度和复杂性增加；二是项目数量增加，形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。
科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程，其研究过程有其不确定的特殊性，其计划管理方式也有别于一般的生产线管理，从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大，科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理，还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程，形成覆盖全角度的项目管理框架。
对于科研院所承担的多项目群，各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异，如果平等对待，不采取分层分类的方法，必然导致计划任务冗繁，管理无法落到实处。另外，各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配，在有限的资源条件下，必然出现共享上的冲突，可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。
四、科研项目计划管理方法的一些探讨
（一）建立适度的弹性计划管理机制
当前各科研院所一般按照项目的研制周期，在项目立项后进行方案评审时，提交项目按照年度为节点的研究工作进度表，这个进度会落实在项目与客户签订的合同或任务书中，成为客户及上级管理部门考核项目过程的依据。
科研项目有别于生产任务，其过程带有不同程度的创新成分。创新带有与生俱来的不确定性，进行科研项目的企业必须做好风险分析和承担风险的准备。特别是一些偏重探索的科研项目，由于前期技术积累的不足，其研究过程常需要很大的创造性，进行数轮的反复迭代，调整方案，其过程呈现出一种明显的非线性特点。在这样的情况下，如果所制定的计划仅依据时间进度和里程碑节点的单一维度，缺乏必要的弹性，往往会与项目研究过程的实际运行产生矛盾，导致计划成为一纸空文甚至实际阻碍实际工作。
科研项目的计划管理要形成一定的弹性机制。弹性计划管理要求在计划制定和执行中具有更大的预见性、灵活性和适应性。在项目的方案论证阶段，基于同方向同类型项目的研究经验和客观条件，对科研工作可能产生的反复性风险充分预测，计算试验工作的迭代周期，为其提供充足的时间储备，提高研究方案的科学性。在开展项目的阶段计划划分时，考虑滚动计划方法，采用“近细远粗”的原则。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划。对于一个五年周期的项目，在项目立项时制定研究工作最后一年的月度计划意义不大。近期的实施计划应尽量明确细致，以可能的最短时间段为单位，比如以周甚至日为单位，落实工作内容。预测计划则以月或半年为单位即可，并随着时间的推移，将预测计划逐步转化为实施计划。科研项目的工作量和时间以及研究工作的条目并不线性相关，例如一个科研项目有10项研究内容，但是前三项研究内容的涉及项目的关键技术，需要用项目70%的时间和资源去攻关和突破。对于项目执行情况的考核，就不能采用简单的“时间过半，任务过半”的方式，而是在计划制定时将项目关键考核点设定在70%的位置，综合考量项目实际工作量的完成情况，对项目进展做出客观的评价。
（二）实行分层分类的梯度计划管理方法
近几年，随着国家对创新的重视和强调，科研院所承担的科研项目也整体呈现出多渠道、多类型的特点。各个渠道、各种类型科研项目的针对目标和管理要求迥异。对于科研计划管理部门，以同一计划管理方式对所有项目进行管理，不但工作量巨大，且抓不住重点，易形成管理的盲点和误区。因此，对项目的分层分类的梯度管理很有必要。
对项目分类的依据一般有以下几个方面：项目来源，一般包括国家、省部、地方、与企业、高校合作；项目性质，一般包括基础研究、应用基础研究、应用研究、开发研究；经费规模：一般分重大、重点、一般类。在制定项目计划时，要将以上多方面因素进行综合考虑。首先，计划的制定要根据项目来源，以满足不同上级/客户的输入为基本要求。在此基础上，基于研究院所定位的不同，项目性质相对重要、经费规模大的项目，应对计划进行多级分解。例如：一级计划面向单位管理层，考虑项目的总体阶段，以项目里程碑节点为标志。二级计划基于一级计划，面向项目组，将任务落实到具体工作内容。三级计划面向操作现场，将工作内容分解到执行工序。计划分级层次不宜过多，每一层级应有明确的监督者和执行者，实现全局把控、利于协调、执行有据的目的。对于经费规模小、周期短、且探索性强的项目，则不宜过度分解，使用里程碑一级计划考核往往也可以满足要求。针对不同对象的差异化计划管理，有利于降低管理成本，将更多的管理资源聚焦对单位发展有长远和重要意义的项目。
（三）形成自动对接的项目计划管理框架
目前国内的科研院所多实行项目负责人制度。单位基于项目完成情况对项目负责人进行考核。项目负责人的收入及岗位晋升与科研任务承担和完成情况直接相关。因此项目负责人会为自己的项目团队争取最大范围的资源来确保项目的实施，这一需求往往与单位有限的资源条件形成矛盾。
项目计划管理不应仅局限于项目研究内容的管理，应当将项目研究所需的人员、设备、材料等多方面资源进行统筹考虑，在计划中设置全面的接口，与单位的其它资源管理部门进行对接，共同形成计划框架，把复杂的项目群有机地组织起来，保证单位一阶段承担的各项目均能实现任务目标。
计划部门应通过质量体系文件等将计划形成机制，减少协调工作对项目负责人自身能动性的依赖，帮助计划工作的自主运转。在项目计划制定阶段，由人员调度、物资管理、设备管理、经费管理多个部门共同参与制定和审核。在项目开始运行阶段，由计划部门根据项目任务书或合同要求，将项目人员、物资、设备、经费需求推送至各归口管理部门，由其分别制定独立的单类计划。再由项目计划管理部门收集统筹各单类计划，形成针对项目群的计划群。由于各类资源的主管权利掌握在各归口部门，计划群建立过程中已基本预测和解决了各类资源内部的矛盾。在项目运行过程中，各归口部门的单类计划将分别独立运行，计划部门负责随时协调各类资源间的需求和变化。
（四）开展项目全周期的经费计划管理
随着政府对科研项目经费投入的加大，科研项目经费计划已成为项目计划的重要组成部分。国家已从立法层面对项目的经费管理提出了要求，2008年7月1日开始实行的《科学技术进步法》第六十一条明文规定“审计机关、财政部门应当依法对财政性科学技术资金的管理和使用情况进行监督和检查。”国家对科研项目经费使用的要求不断加严，将严格的项目审计作为项目验收的前提。如何做好经费计划，管好用好项目经费，是项目计划管理的重要环节。
项目经费预算是项目经费使用计划的第一步，一般在论证阶段开始编制，在项目实施方案评审阶段进行确定和批复。预算是项目经费审计的依据。科研项目负责人虽然擅长本领域的相关技术，但一般对财务制度和要求并不熟悉。因此要获得规范、合理的预算，需要形成在论证阶段由项目计划管理部门牵头，单位价格管理或财务部门参加，与项目组一起编制预算的机制，使预算符合国家各项财经政策、财务规章制度以及项目实际研究工作的要求。
在项目实施过程中，应以审计要求为准绳，开展项目经费使用计划的制定和管控。当前科研项目的经费都是一个复杂的数据群，各个科研院所已逐步利用高效的经费管理软件来进行经费计划的管理。不论何种类型的管理软件和手段，都应以实现以下功能为基本目标：依据批复的经费预算，逐笔审批经费的使用计划、记录经费的执行过程、统计分析经费的使用结果。对于国家财政类的项目，由于各阶段对经费执行率有明确的要求，应当在经费计划中强调经费的执行率目标，明确地将经费计划分解到每一笔支出明细、完成时间、执行操作人。可借助软件功能将这些信息形成看板，有利于计划管理部门对经费的执行情况进行预警和责任落实。
五、结论
当下我国科研与创新工作不断得到重视，科研院所项目管理的实际现状也随之变化，新问题持续涌现。实现有效的计划管理需要不断思考和完善具体策略与方法，以适应新形势，解决新问题。在计划管理中建立适度的弹性机制、分层分类、形成全面框架并重视经费管理，可使计划管理过程有活力、可操作、无盲点，有助于计划管理成为科研项目实现预期目标，取得丰富成果的重要保障与推力。
参考文献：
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关键词：工程管理；协调机制；管理模型；环节协调
Abstract: based on the research of the theory and coordination management to use for reference foreign related experience, this paper discusses a multi-level and various engineering project management system model, so as to engineering project coordination management help, make coordination management theory in our actual engineering to play a bigger role in the management.
Keywords: engineering management; Coordination mechanism; Management model. Link coordination
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
协调管理的理论背景
随着建设事业的不断发展，工程项目亦是越来越大、越来越复杂。这就势必使得同一个项目有越来越的队伍参与进来。作为管理者，最重要的就是实现各方面的良好沟通和协调，这就给我们工程管理的协调能力提出了更高的要求，协调管理的理论就应运而生了。
国内外研究发展现状
1967年，美国学者Thomson对工程建设周期内的组织协调做了初步的研究，提出了协调规则、协调进度、配合滚动等几种协调机制，为协调管理奠定了理论基础，后来协调管理理论在国外得到了迅速的发展。Malone、Crowston、Sabherwal等学者亦先后从不同的角度建立了先进的工程项目协调管理模型，故而使得协调管理理论的实际应用更加广泛和普遍。
在国内，改革开放之前，由于长期以来工程建设相对滞后，相关理论研究长期空白，导致了我们现在的工程管理协调理论上未能跟上高速发展的建设事业。近些年来，国内学者张青山、何永刚等人先后做了比较深入的研究，提出了适合国内实际情况的“五种重要建设项目协调管理机制”，本文即以此为基础，探讨了一种多层次，更细化的工程管理协调机制。
协调管理体系模型
在实际工程中，必须仔细研究系统中各方面的关系及特征，才能有效地进行项目协调管理工作。
工程项目中的协调管理具有以下特征：
① 项目参与方众多，按与管理者关系又可分为内部协调方和外部协调方。
②需协调的因素多，有工程建设上的，有资金上的，还有安全生产上的等，这些方面又相互制约。
③随着工程的开展，协调具有很强的阶段性，各阶段的主要工作亦有所不同。
以上特征造成了工程协调异常复杂，难度较大，要保证能够工作有序的进行，必须有成熟的协调管理机制，“项目协调管理体系”也就应运而生。下图为“工程项目协调管理体制的基本模型”
该模型由三部分组成：
① 各参与方的全面组织协调系统，各个参与方包括：施工、咨询、设计、监理、材料等各个单位，由全面组织协调系统将这一个个相对独立的单元有机的联系起来，加强沟通，使各方面更好配合，实现效益最大化。
②对各工程因素进行协调，对相互存在的制约关系的各个方面进行协调，进行预先规划，以期达到对工程项目的整体优化。
③对工程全周期协调，在项目进行的整个过程中，在决策、招标、设计、施工、运营的各个环节之间进行协调，进行充分的信息沟通和交流，使信息可以在各个环节得到及时、充分的传递，节省时间和成本。
协调管理体系模型的运行
我们将协调管理体系的运行分为四个层次：决策层、管理层、操作层还有信息层。
基于不断与信息交流组织平台进行相互反馈，使得管理工作更加规范和细化，提高效率、降低反应时间，达到整体的效益最大化。
结论与展望
本文在协调管理理论的基础上，试将整个协调管理体系分为单位协调、因素协调、环节协调三个协调方面，并试给出一种以信息整合反馈为基础的多层次协调机制，使协调管理更有序、高效的开展。由于现代工程项目日趋复杂，项目协调机制也势必会不断地优化，以成熟的协调机制，对工程实施全方位的集成管理、提高整体效率。
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作者简介：
关键词：房地产;项目管理;问题对策
近年来，房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业群体，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业。房地产项目作为房地产企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起到至关重要的作用。房地产项目管理作为一种现代化的管理方式，它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生，房地产项目管理的水平的高低对项目的成败起到至关重要的作用，并影响到房地产企业整体的发展。我国加入WTO后，已日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈，全球经济一体化趋势越来越明显，国内外形势的发展要求房地产开发管理逐步与国际接轨，以适应市场经济的发展需求。同时，由于房地产需求的增加，房地产业及相关行业的发展空间增大，国外企业对我国投资幅度加大，促进了酒店业、写字楼、住宅业的发展，带动整个房地产业逐渐与国际接轨。在经济一体化的情况下，中国将成为国际建设市场最大的热点之一，强劲的国外竞争对手，新增加的市场需求及原有的市场份额有被国外同行抢占的可能，对国内同行来说，竞争压力陡然增加，当前，国际惯例的项目管理知识对我国业主、工程咨询业和施工企业显得更加重要。我们要从产业生存的高度认识我国项目管理与国际接轨的迫切性，切实而深入的了解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国项目管理的症结及我国施工企业功能的匮乏，进而再造我国投资与建设全新的项目管理体制，提高我国建设企业的国际竞争力。在这样的国际国内背景下，对房地产企业项目运行管理进行研究就显得极为重要。
一、我国房地产企业项目管理存在的问题
我国房地产项目管理近年来虽已取得重要的进展，但是基本上还停留在粗放式的经验管理阶段。存在质量事故多发、工期拖延、费用超支等问题，和国际先进水平比较，我国房地产项目管理仍然处于较低水平，存在不少问题。主要是管理体制不完善，缺少高素质的项目管理专业人才，不能全面系统地采用先进方法，法律法规也不健全等。这些都是中国目前房地产项目管理比较粗放的重要原因，也是一些房地产企业投资效益不高，竞争能力不强，发展速度不快的关键所在。
1.可行性研究缺乏
(1)项目目标和工程任务分解不足
在项目启动之初，作为项目所有者的房地产企业由于缺乏大型工程建设的实践经验，没有很好的对整个项目进行细致研究分析，并提出项目的总体目标，也没有将工作任务进行分解，并加以落实分配，这导致项目出现以下问题：
①项目在初期无法向下进行；
②项目预期经济目标不能实现；
③项目延期交房；
④部分功能配套不全。
(2)市场定位不准、缺乏创新能力
在项目开始前，房地产企业往往忽视了市场作用，没有做充分的调查研究，不做设计研究，只是根据周边项目户型、楼型照猫画虎，造成产品同质化严重，缺乏创新能力，从而使项目销售不畅、价格不高、回款缓慢、效益不好。主要体现在：
①市场定位工作主体发生偏差；
②运用差异化战略模仿有余而创新不足；
③偏离市场定位的理论和原则，片面强调概念式定位；
④目标客户群不明确或目标市场需求判断错误。
2.设计监理缺失
由于对设计单位相应的监督管理体制无法跟上，造成在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：
(1)缺乏合理的设计招标程序
房地产市场发展还不规范，未形成公正、公平、公开竞争的良好环境，造成了设计招标往往流于形式。
(2)忽视设计对项目投资控制的重要性
未认识到设计对项目整个运作过程的重要影响，公司对项目设计普遍存在一种“轻设计控制，重施工控制”的思想。
(3)设计监理缺失
对于设计监理工作，由于对设计单位相应的监督管理体制不健全，加上设计单位的工作量较大，部分设计人员素质较差导致设计图纸很难做到精心勘探、精心设计，达到一流的施工质量，造成在施工中发现大量设计中存在的问题。
(4)文档资料缺乏制度化、规范化管理
尚未制定有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，项目档案管理管理混乱，尤其是对工程项目的合同管理方面，未能实现以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。二、加强房地产企业项目管理的对策建议
要加强项目前期开发管理，项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。其中，关键是项目可行性研究和投资决策。
1.进行详细的项目可行性研究
市场调研的目的是对所筛选的项目进行客观分析，验证项目定位的准确性与科学性，为开发决策提供技术依据，从根本上避免决策中的随机性而强调科学性。项目经理应按照一定的市场调研程序对房地产市场进行以下三方面的调研：
(1)房地产市场的供给与需求调研
充分调查投资地区各类地产商品供给量及需求量、价格水平、地区分布、投资地区房地产开发能力及技术水平，也就是要理解在市场经济条件下房地产作为商品必然依据房地产市场的需求情况来确定是否投资，投资什么项目，这是房地产投资决定性因素，也是调研的根本点。项目经理应从专业角度提出合理建议。
(2)要进行环境调研
主要指项目的自然环境、社会环境、经济发展水平、地区产业结构、居民收入水平、消费水平、社会购买力、文化环境、社会治安、社会职业分布、文化教育、社会风气、习俗等，使得对项目从政治、经济、文化的高度来认识，这也是为社会服务的同时获取社会效益及良好经济效益的基础。
(3)要进行开发场地调研
场地是产品定位前期调研极其重要的内容，要充分认识到一块位置优越的土地会给开发带来巨大的效益。这其中，开发土地所处区域位置、环境条件、交通条件、开发场地使用现状、大小形状、地质等都要引起重视，项目管理队伍应参与土地选择与分析，参加有关的洽谈，在此基础上提出开发初步建议方案并评价综述方案的优缺点，同时对未来项目产品定位提出初步设想方案。
2.进行项目的投资决策与预算
进行房地产开发，建设资金一般都需几亿元人民币以上，若没有切实可行，的投资方案和融资还贷方案，也就谈不上立项。因此，在项目可行性研究时对项目进行投资分析和融资决策是项目经理必须重视的问题。
(1)重视投资分析
项目经理在对市场供求关系、竞争环境、市场可接受的楼盘价格水平、投资成本进行经济分析的基础上，对项目的资金使用、回收及相应措施进行详细的计划和控制，是投资分析管理的主要内容。通过投资分析对项目整体运作的计划性和目标性进行有效控制，是房地产开发建设成效的关键，投资分析是今后项目管理运作的工作指南。
(2)重视融资决策
房地产开发建设周期长，一般要几年时间，融资的财务费用可能高达总固定费用的5%—25%以上。因而，融资决策主要是确定融资方案的合理性,它对建设总费用有很大的影响，一定要请有经验的专家参与制订。首先需根据投资总额及自有资金、预计预售收入，测算出需融资额度，然后确定该项款项的还款方案，并根据开发过程中可筹集、回收的资金及需支出的资金进行分析，确保项目的资金流量有盈余，从而保证项目开发的顺利实施。
3.加强项目控制管理
项目实施阶段房地产企业项目管理的工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件，并在实施过程中督促检查并协调有关各方（监理、设计、承包商、供应商、政府职能部门）的工作，定期为项目进展情况进行研究分析，该阶段的项目管理可描述为：在项目实施阶段，业主的项目组人员，按照有关法律、法规、技术规范要求，根据签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目从开工至竣工的工程进度、质量、成本及其他方向的目标进行全面控制的管理过程，本阶段的工作重点是项目的进度、质量、成本的控制管理。
(1)加强项目进度控制管理
进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上有采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。
(2)加强项目质量控制管理
工程项目的质量是指项目能够满足业主或客户需求的特性与指标，一个项目的实现过程就是工程项目质量的形成过程。项目实施阶段开发商的项目组要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制、监理规划、监理实施细则以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等方面。
参考文献:
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1.课程性质“网站媒体应用”课程是金华职业技术学院计算机应用技术专业核心课程之一，安排在第五学期，一体化教室授课，每周8学时，共计15周120学时。它以一级项目“企业信息门户案例导引”，二级项目“控制台程序开发”、“网站建设”，三级项目“图形图像处理”、“Flas制作”、“网络视音频制作”等专业基础课程的学习为基础；后续二级项目是“信息化系统应用”和毕业设计。该课程在计算机应用技术专业课程体系中属于二级课程群项目。2.课程目标“网站媒体应用”课程主要培养包括项目构思、创意、编程、调试与维护等在内的综合职业能力。通过实施，要求熟悉整体管理、时间管理、质量管理、沟通管理等项目管理领域知识；能阅读相关中英文参考文献，能够独立完成项目工程开发，并能够编写工程规范文档，最终实现与岗位零距离对接。课程以学生团队为建设单位，以企业真实项目构思设计实施运行的全过程为主线，并深度渗透项目管理思想及产品导向有效教学模式。
二、鉴于项目管理思想的产品导向教学实施
“网站媒体应用”课程是一门实践性较强的课程。教学中校企教师共同设计了具有浙江区域特色的项目载体，且每个项目的实施包括调研阶段、策划阶段、实施阶段、运作阶段。涉及项目整体管理、范围管理、时间管理、质量管理、沟通管理等知识领域。课题组就如何能够培养独立思考能力、分析问题的能力及解决问题的能力进行了积极探索。1.项目调研阶段“千里之行，始于足下”。项目调研阶段主要的工作任务是识别需求、可行性研究、初步方案构建、团队组建、负责人的任命、项目资源的动用分析、项目架构的确定等。具体实施步骤如下：第一步，学习共同体组建。学习共同体依据“同组异质，组间互补”原则组建，学习共同体以3-5为适宜。确定若干项目负责人，拟定团队名称与团队合作口号等项目团队信息。由企业教师结合真实工作经历培训学习共同体的团队感与项目感等。第二步，项目相关调研。教师组织学生完成网络调研、实体调研等在内的项目调研工作。收集对比分析国内外同类优秀项目至少20件以上并存储于优秀作品库中，鉴赏并分析每个项目的版面、布局、色彩、构图设计等媒体特征并初步生成文本报告，要求附图及图注。第三步，项目任务承接。登录创新创业平台，根据学习共同体项目基础及项目周期确定产品主题及类别，启动整体产品项目。学生团队研究与提炼客户需求，师生间、生生间、买卖家间进行多层次全方位互动沟通。教师指导学生团队完成实施手册中的项目调研阶段相关文本内容撰写。2.项目策划阶段“运筹帷幄，决胜千里”。项目策划阶段主要根据客户需求定义项目范围，并根据任务分层、80小时原则、责任到人、风险分解、逐步求精、团队工作等原则创建工作分解结构。将项目分解为阶段、任务、子任务、工作单元等可估算、可管理的活动，并确定各项任务的排列活动顺序，估算活动资源、活动持续时间等。校企教师根据不同的学情，围绕指定主题，讲授项目所需核心知识点与技能点；借鉴时间管理、进度管理、资源管理等项目管理理念，运用Project项目管理工具进行项目进度计划、资源计划编制实施；完成甘特图、网络图、以及各类各级报表输出；明了各阶段工作分配、任务分配以及资源使用情况。教师指导学生团队完成实施手册项目策划阶段部分相关文本内容撰写。3.项目实施阶段“言必行，行必果”。项目实施阶段任务是教师指导、跟踪、审查和调整项目进展与绩效，是项目策划阶段的方案输出过程。教师指导与管理项目执行，实施质量保证输出以及推荐的缺陷补救措施；如果涉及大的变更，教师应指导学生将变更在可控范围之内，实施质量控制。学生根据客户的需求，提出变更申请，核实范围，控制范围，控制进度。教师指导学生团队完成实施手册项目实施阶段部分相关文本内容撰写。4.项目运作阶段“有始有终，如履薄冰”。项目运作阶段是完成所有的相关活动，与收尾相关的报告，将项目提交客户并实施收尾流程。教师指导学生团队完成实施手册项目运作阶段部分有关项目创意、布局、色彩评价及整体效果评价相关文本内容撰写。5.教学评价课题组改变了以往老师单独评判的模式，成立了由教师、企业专家、行业专家、客户、学生组成的评审组，从不同角度综合评价学生们的表现，成绩更加客观。
三、实验效果及分析
一、全过程跟踪审计范围、程序及所需资料
（一）审计范围科研项目一般包括纵向项目和横向项目，其中经费来源性质属于中央或地方财政资金，属于纵向项目，经费来源性质属于社会资金，属于横向项目。由于高校承担的科研项目数量众多，而审计力量有限，无法实施全面审计，因此，高校应按重要性原则将重大、重点科研项目及学校重点关注的科研项目纳入全过程跟踪审计范围。其中，重大、重点科研项目包括但不限于“国家高技术研究发展计划（863计划）专项”、“国家重点基础研究发展计划（973计划）专项”、“国家科技支撑计划专项”、“公益性行业科研专项”、“民口科技重大专项”等纵向科研项目及一定金额以上的横向科研项目。纳入全过程跟踪审计范围的横向科研项目金额标准按高校自身管理需要确定。
（二）审计的主要程序 全过程跟踪审计主要程序包括审计准备阶段、审计实施阶段和审计报告阶段。为充分发挥跟踪审计的过程控制作用，在实施跟踪审计阶段，对发现的一般性问题，需要及时向项目负责人出具书面审计意见或建议，要求其自行改正；对发现的重大问题，及时向分管校领导报告的同时通报科研、财务等管理部门，并采取适当措施，保证科研项目的高效、有序实施。全过程跟踪审计具体程序如下：
（三）审计所需的主要资料 审计所需资料应要求项目负责人及所在二级单位在立项阶段、实施阶段和结题阶段分别报送。立项阶段资料主要包括科研项目任务书及审批文件、项目组成员构成及分工情况、项目预算书（含预算调整资料），项目立项相关各类合同（协议）、学校及项目组制订的科研经费管理制度、办法；实施阶段资料主要包括科研项目财务收支及有关经济活动资料，如大宗物资、服务采购招标资料，固定资产清单，大额资金支出情况说明，为完成科研项目所签订的测试加工费、物资采购等关联合同、项目执行期财务报表（季度、半年度、年度）、账簿、凭证，项目中期考核及验收资料；结题阶段资料主要包括项目验收报告、财务决算报告及相关资料、项目绩效报告等。审计部门在取得资料时，应要求项目负责人及所在二级单位对所提供资料的真实性和完整性进行书面承诺。
二、全过程跟踪审计主要内容
（一）项目立项阶段（1）立项资料的真实性、完整性。审计人员参加科研项目立项论证及申报会议，重点审查项目立项程序是否合法、合规，立项资料是否真实、完整。审查立项资料时，审计人员要充分利用高校相关职能部门及专家的审核结果，尤其要关注学校是否已对科研项目合作（外协）单位资质、履行任务能力、业务相关性等内容进行审核，是否了解项目负责人与合作（外协）方的关系，防止假借合作名义骗取国家及学校资源等。其中，对横向科研项目还要审查签订技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让等技术合同，是否取得合同对方资信状况、履约能力等资料，是否对项目组所提供技术（专利）的法律状态检索，避免侵权；合同条款是否经过相关职能部门会审或法律顾问咨询，并履行合同授权审批制度；涉及保密的，是否签订保密合同等。
（2）预算编制情况。预算是项目经费管理的重要依据，预算编制的好坏直接关系到项目申报成功与否以及项目执行过程中的科研经费使用和管理效果。审计中应关注预算编制是否科学、合理、合规，主要包括：第一、预算项目是否符合国家及学校科研经费管理方针、政策和规章制度，如劳务费预算是否与控制比例相符，重大仪器设备购置预算是否综合考虑了学校现有相关资产存量及共享情况，直接费用和间接费用预算是否按规定分别由项目组和学校编制，比例是否符合相关规定；是否存在国家明文规定禁止的预算支出项目或与项目无关的额外支出项目等。第二、配套资金额度是否明确，预算总额是否分解至科研项目各子课题，合作（外协）单位经费是否有明细预算。第三、项目预算是否经过学校预算评审，并按评审建议调整预算编制。
（二）项目实施阶段 （1）预算执行情况。预算执行是高校科研经费全过程管理的核心环节，需要严格按照预算书（合同）要求执行预算。审计中应关注：第一、项目经费收入是否完整、准确，纵向科研资金是否及时拨付到位、横向科研资金是否按照合同约定进度按时到账，配套资金是否足额落实；所有科研经费收入是否纳入学校财务部门统一管理，是否存在脱离学校监管形成体外循环的现象；所有科研项目是否按不同资金来源，按不同项目单独进行会计核算。第二、项目经费支出是否真实、合法、合理，是否专款专用，是否按照预算书（合同）的支出范围和标准使用科研经费。审计时应注意审核各类单据及各项合同（协议）是否真实、合法、完整，审批手续是否齐全，是否存在挪用、侵占、骗取科研经费的情况，如有无虚构经济业务、使用虚假票据或使用与科研无关的个人家庭消费发票或科研项目启动前的材料、设备等发票套取科研经费；有无虚列、伪造名单虚报冒领劳务费；有无将项目经费用于罚款、捐款、赞助、投资等；有无以旅游门票、礼品费、非项目组成员差旅费等报销差旅费；有无以旅游公司开具的大额会务费报销会议费；有无以咨询公司开具的大额技术咨询费报销专家咨询费，或将专家咨询费违规付给科研项目组相关人员；有无违反国家及学校采购规定采购物资及服务的情况。
（2）预算调整情况。由于科研活动具有一定的不确定性，在预算执行过程中可能会出现需要调整预算的情况。当预算变更时按规定或约定履行变更程序，才能防止预算编制与预算执行相互脱节，并为日后顺利通过财务验收打好基础。因此，在跟踪审计中必须重视预算调整是否符合相关规定。财政部、科技部《关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》（财教〔2011〕434号）规定，预算调整需要分级分类管理，具体如下：第一、需要报批的调整事项：课题预算总额调整，课题承担单位变更等应当按原程序报财政部批准。相关国家科技计划课题总预算不变，课题合作单位之间以及增加或减少课题合作单位的预算调整，应当按原程序报科技部批准。第二、学校有权调整的事项：直接费用中材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、其他支出预算如需调整，课题组和课题负责人根据实施过程中科研活动的实际需要提出申请，由课题承担单位审批，科技部或相关主管部门在中期财务检查或财务验收时予以确认。第三、一般不予调整的事项：设备费、差旅费、会议费、国际合作与交流费、劳务费、专家咨询费预算一般不予调增，如需调减可按上述程序调剂用于课题其他方面支出。第四、间接费用不得调整。
（3）固定资产和无形资产管理情况。利用科研经费自制和购置的固定资产以及科研活动中形成的无形资产是国有资产的重要组成部分。审计中应关注：第一、固定资产购置是否严格执行预算，是否存在超预算或无预算支出，需要招标采购的或涉及政府采购的，是否按规定采购，资产采购变更是否履行了相应的变更审批程序。第二、购置的固定资产是否纳入学校统一管理或按合同规定处理。第三、因完成科研项目形成的无形资产是否及时纳入学校统一核算。第四、资产处置是否按照国家有关规定办理，是否存在私自转让、牟取私利等情况。
（4）外拨（转拨）科研经费管理情况。据报道，个别高校存在假借科研协作之名将科研经费挪作他用的现象。审计中应关注：第一、合作（外协）单位、外拨（转拨）经费额度是否在项目任务书、合同（协议）中已经明确，是否经科研及财务部门共同审批。第二、外拨（转拨）业务是否由学校财务部门统一办理，是否依据经费外拨（转拨）批件、项目合同、协作单位的合法有效财务凭据办理了相关手续，是否存在将款项转入非合作（外协）单位或个人银行账户的情况。
（5）重大事项报告情况。根据规定，863计划、973计划、科技支撑计划等国家科技计划实行重大事项报告制度，在项目实施期间出现项目计划任务调整、课题负责人、首席科学家变更或调动单位、项目（课题）承担单位变更、更名等影响经费预算执行的重大事项，课题负责人、首席科学家、项目第一承担单位应当及时按程序报科技部批准。因此，审计中应适当关注学校是否及时报告重大事项。
（三）项目结题阶段（1）财务决算报告的编制情况。审计中应关注科研项目财务决算报告编制是否符合相关规定，报表数据是否真实、准确、完整，是否存在不符合预算（合同）规定的收支。
（2）结题结账情况。审计中应关注科研项目是否按任务书（合同）要求及时完成项目验收及财务验收，特殊原因确需延期的，是否按规定程序提前办理了项目延期手续；项目结题后是否及时结账，是否存在项目结题后科研经费长期挂账，由项目组继续使用的情况；对无正当理由逾期不办理结账手续的科研项目，学校是否按照相关管理办法予以结账。教育部、财政部《关于进一步加强高校科研经费管理若干意见》（教财〔2005〕11号）规定：原则上，项目负责人应在六个月内根据学校制定的科研经费结账管理办法办理结账手续。
（3）结余资金管理情况。审计中应关注纵向科研项目结余资金是否按规定上缴或作为后续研究费用，横向科研项目结余经费是否按合同或当事人约定使用。如财政部、科技部《关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》（财教〔2011〕434号）规定，973计划、863计划、科技支撑计划等课题结余经费（完成项目或因故终止项目）按原渠道收回科技部或相关主管部门；《国家自然科学基金项目资助经费管理办法》（财教〔2002〕65号）、《国家杰出青年科学基金项目资助经费管理办法》（财教〔2002〕264号）规定，结题项目的结余经费，仍用于项目依托单位的自然科学基础研究或部分应用研究工作。
（4）项目绩效情况。审计部门在审查财务决算报告、项目组提交的项目绩效报告等资料的基础上，结合高校自身科研项目绩效量化指标及评价标准，听取相关领域专家意见，判断科研成果是否达到科研任务书（合同）约定的预期目标，并对科研项目的经济性、效率性和效果性进行综合评价。
三、全过程跟踪审计配套措施
（一）加强宣传与培训，建立良好的科研审计内外环境（1）领导的重视、相关职能部门的配合、科研人员的理解是做好科研审计工作的外部环境基础。审计部门应与科研、财务、资产等部门加强沟通、协调与配合，明确跟踪审计过程中各管理部门的职责，做到审计工作到位不越位，并积极主动地做好科研经费管理相关宣传与培训工作，取得领导的重视与支持，消除科研人员对审计工作的疑虑，营造良好的科研审计氛围。（2）健全有效的审计制度体系和良好的审计职业综合能力是做好科研审计工作的内部环境基础。因此，审计部门应建立健全全过程跟踪审计制度体系的同时，加强审计人员后续培训，夯实内部环境基础。
（二）建立资源共享平台，形成科研经费监管联动机制科研经费监管工作，需要由科研、财务、资产、审计、纪委、监察、院系和广大师生共同完成。工作中，审计部门应加强与其他部门的沟通、协调，提高信息共享水平，形成科研经费监管联动机制。（1）建立科研经费管理共商平台，审计部门与科研、财务、纪委、监察等部门定期或不定期进行沟通，共同研究，综合考虑学校科研经费的总体情况、单项科研项目经费规模及项目重要性的基础上，共同确定科研项目重点审计范围，并将跟踪审计中发现的问题向相关部门通报。（2）利用校内局域网连接科研、财务、资产、审计等部门信息系统，形成科研信息共享平台，保障各职能部门及时、全面获得科研项目全过程管理信息及跟踪审计信息，并由科研、财务部门指导、监督科研项目组落实审计意见和建议，保证科研经费管理使用中存在的问题得到及时纠正和解决。
（三）实施科研经费内控审计，促进学校管好用好科研经费科研经费内部控制是加强科研经费管理，提高科研经费使用效益的有效手段。要做好全过程跟踪审计，审计部门应围绕高校总体科研项目的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5要素，审查科研项目内控设计是否合理，执行是否有效，并及时查找设计及运行缺陷，分析原因，提出建议，合理保证科研项目内部控制的有效性，进而达到促进科研项目科学高效管理，提高科研经费使用效益的目的。科研项目内控审计中，应重点审查是否建立健全科研经费管理议事规则，明确决策、执行、监督方面的职责权限；是否合理设置内部控制关键岗位，明确岗位职责、业务流程、业务权限、审批程序；是否明确科研经费使用管理中的校（院）长的领导责任，科研、财务、资产、审计、监察等部门的管理责任，院、系、所及其他校内科研机构的监管责任和项目负责人的直接责任；是否建立健全各类内控制度，如科研经费预算管理及其他财务收支管理制度、成本核算制度、资产管理制度、绩效考核制度等；是否适当采用不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制和信息内部公开等方法，管理和控制科研项目立项、合同签订、项目验收、结题结账、科研成果鉴定等过程，确保科研资产安全完整，经费收支合法合规，会计信息真实完整。
参考文献：
【关键词】电力工程；风险因素；调查方法；风险管理
一、引言
由于电力工程具有投资数额巨大、技术密集、配套设备结构性能复杂等特点，大量风险客观存在于电力工程建设的各个阶段之中，一旦风险发生，将会给电力工程项目造成巨大的损失。因此如何对电力工程项目中的风险进行科学有效的管理就显得格外重要。若要实现有效管理，首先，必须充分了解和掌握电力工程不同阶段中风险的特点及其所呈现出的外在表象。而对风险的充分把握是建立在科学的调查方法之上的。因此，只有充分掌握拟调查对象的内涵、类别以及特点，才能有针对性地制定出科学的风险因素调查方法，为后续电力工程项目中的风险管理以及政策方针的制定提供科学的依据。
二、工程项目风险因素
工程项目风险因素是指由于工程项目所处的环境和条件的不确定性和不稳定性，项目团队不能准确预见或控制的因素。
如从工程项目系统要素角度出发，可分为来自工程项目环境要素、工程项目系统结构、工程项目的行为主体所产生的工程项目风险因素；若从风险对目标的影响可分为工期、生产能力、市场、信誉、人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏、法律责任等工程项目风险因素；若按管理的过程和要素可分为高层战略、环境调查和预测、决策、项目策划、技术设计、计划、实施控制、运营管理等工程项目风险因素。
然而对应不同类型的风险，其所具备的特点也各不相同。因此，若要对电力工程项目进行科学的管理，便需要对电力工程风险因素及其特点进行科学的分析。
三、电力工程项目风险因素
（一）电力工程项目风险
由于风险管理是一个系统的且螺旋式上升的循环过程，因而，风险调查也应该在建设工程实施全过程中不断地进行。为深入、全面认识电力工程项目风险并有针对性地进行调查研究，有必要先了解电网工程项目实施的主要过程。
电力工程的整个过程可划分为决策、可行性研究、项目计划与设计、电网工程项目建设准备、列入发展计划、组织施工、竣工验收这七个阶段。
不同的工程潜在的风险存在差异，因此在调查方案的设计中要结合电力工程项目的特点来进行。电力工程项目具有以下特点：投资数额大、工程项目投资差别大、建设周期长；工程项目建设周期长短不一；投资回收期长；技术密集，配套设备数目较多，结构性能复杂，质量安全要求高，协作单位多，任何配套设备出现质量问题都将直接影响项目的运营特性和运营水平；影响投资因素多；效益与风险的共生性。
此外，电力工程项目还涉及众多主体因素、客观因素之间的关系及管理，任何一个环节的失误与考虑不周都可以导致项目实施失败。
正因为电力工程项目具有以上特点，因此电力工程项目风险也具有如下相应的特点。
（二）电力工程项目风险的特点
电力工程风险具有与电力工程项目特点紧密结合的如下特点：风险的多样性，如自然灾害、意外事故、人身意外伤害、无过失责任风险、社会责任风险等；电力工程项目整个生命周期均存在风险；风险造成的影响将是全局性的；电力工程实施过程具有相应的规章、程序，因此实施过程中产生的风险也就具有一定的规律性；风险管理具有目的性，其目的在于促进项目最后的成功。
四、电力工程风险因素调查方法
（一）调查的构成
调查是指通过对客观事物的考察来了解情况的一种感性认识活动，是一种科学、有效的工作方法，它不仅是人们了解实际情况、认识现实社会的重要途径，也是正确制定政策和执行政策的客观依据。调查工作由调查目的、调查对象、调查方法、调查工具、调查参与者等几个方面组成。一般而言，调查过程大体分为准备、调查、统计与分析这三个阶段。
（二）调查方法比较
调查方法的选择在很大程度上取决于研究问题的特殊性。常见调查方法的特点介绍如下：实地调查能获得直接、生动、具体的一手资料，但对调查者能力要求较高，适用于事故、灾情的调查；人员访谈法获取信息及时，可以引导调查方向，可以使用更多的辅助设备，但成本较高，访谈过程对人员素质要求较高，结果容易失真，这种方法适用于事实调查、意见征询等；问卷调查法不受首测人数限制、被调查者可以自由表达意见、资料易良好，但对调查设计水平要求较高、答案质量很难控制，适用于验证特定的假设情况；文献调查法效率高，但所获资料指示书面的、间接的，只能作为参考，适用于了解调查对象的历史和现状；互联网调查法效率高、资料全面，但对调查者资料收集能力要求高，适用于了解调查对象的历史和现状；电话调查法成本较低、随机性较强、回应率较高，但抽样具有局限性、难收集敏感性问题，适用于问题简单、不涉及隐私的问题。
在调查的过程中，应结合被调查对象的特点，有意识、有目的地选择有针对性的调查方法。
（三）电力工程风险因素调查方法
电力工程在不同的施工阶段其风险具有不同的特点，结合电力工程不同阶段及其风险的特点并结合上述的方法确定电力工程风险因素调查方法：
1.资料收集
利用网上、书籍和杂志资料的方法收集已有电力工程项目中涉及到的风险因素进行汇总，按项目实施进程进行分类，为展开有针对性的调查工作奠定基础。
2.调查方式
结合电力工程的特点，将按阶段进行调查。在决策阶段，调查工作的主要目标为电网工程项目政治风险。调查工作一方面要从研究最新的政府工作报告、行业发展规划入手调查可能存在的风险，另一方面从研究相关法律条款入手，调查法律方面相关要求，避免施工过程中存在违背法规要求的风险。
在可行性研究阶段，首先，通过电话访谈、个人访谈、文献调查的方法向相关政府机关收集城区发展建设规划等的相关宏观发展规划信息。其次，通过实地考察调查项目施工地点已有的工程地质、水纹地质、地形、地震气象、环境保护方面的资料的查阅，收集施工条件概况。再次，可以运用对企业高层的访谈，结合头脑风暴法以及德尔菲法收集专家们关于技术、经济方面可行性的意见，为今后工作中应对可能出现的风险提供科学的依据。
在项目计划与设计阶段，调查研究工作采取对相应专业的专家进行问卷调查，对技术、经济、招投标、合同等方面可能存在的风险进行调查。问卷调查的设计一方面列举出第一个调查阶段搜集到的计划、设计阶段可能存在的风险，让填写问卷的专家结合计划实施的工程的新特征对可能存在风险进行选择，并设计开放式问题，请专家根据自己的经验，对可能存在风险进行补充。
在电网工程项目建设准备工作阶段，首先，设计调查问卷，对全体计划录用人员进行职业能力测试，主要包括专业技能、心理素质、执行能力、团体合作能力的测试。在此基础上，对采购人员通过邮件的方式进行问卷调查。问卷内容主要从采购计划、采购具体工作、产品供应的选择、合同谈判、签订管理、合同结算等几个方面入手。
在组织施工阶段，风险发生的随机性比较强，故本阶段，调查采用现场考察的方法。这一阶段涉及的风险主要有安全、范围、工期、费用、质量、组织、沟通几方面。调查工作主要由风险管理负责人进入现场，针对以上几个方面，对相关负责人进行实地调查，并及时汇总上报，协调各方面的工作。
在竣工验收，投运、交付生产以及项目后评价阶段中，可能存在风险大概分为质量、档案、经济、社会、环境和发展这几方面。作为汇总阶段，可以再次使用头脑风暴法，请高层领导，以及各项专家根据工作的完成情况对以上几方面可能存在的风险给出相应意见。
五、结论
本文结合电力工程项目风险的特点及其类别以及目前的调查方法，对如何能够更加科学、正确地获取电力工程风险因素进行分析。通过分析可知，如果能够结合电力工程各个阶段的特点，有针对性地采取相应的调查方法，那么便能够为电力工程项目管理者更加准确地预测、分析并避免风险的发生提供更为有效的管理工具，据此制定的对策也会更加有效。
参考文献
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[4]汤姆·詹姆斯.能源价格风险[M].北京：经济管理出版社，2011.
作者简介：
王卓（1982—），女，辽宁盘锦人，华北电力大学经济与管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向：工程项目管理。
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