1987年，中国广东省正式开通了蜂窝式移动通信业务，从此我国开始进入移动通信时代，也标志着一个庞大的移动电话市场的开放。随着手机市场消费需求的不断扩大和市场竞争激烈程度的日趋增加，中国手机市场的品牌格局发展至今已经有了极大的变化，从其发展情况来看，主要经历了以下几个阶段:
(1)第一阶段(1987一1995)，摩托罗拉一支独秀
1994、1995年之前，摩托罗拉借助在中国寻呼机市场的影响力，率先进入中国手机市场，在当时，中国引进的移动通讯设备几乎都是摩托罗拉的设备，这一时期，摩托罗拉在中国市场独领，市场份额高达S0%以上。摩托罗拉在当时主要以“专业、高科技”形象出现，其推广诉求点侧重于技术的先进性和高科技所带来的生活便利性，企图建立行业标准，并将自身品牌定义为行业代言人。
(2)第二阶段(1996一2000)，摩托罗拉、爱立信和诺基亚三国演义1996年至2000年之间，手机市场一直是摩托罗拉、爱立信、诺基亚三个品牌在竞争。爱立信和诺基亚在进入中国市场之初，由于当时摩托罗拉占据市场主导，也基本上成为专业通讯技术的代名词，此时这两个品牌在品牌推广上采取了与摩托罗拉不同的方法，避开了技术方面的竞争。爱立信通过明星代言，在短时间内迅速提高品牌知名度，甚至在96一97年间有一段时间内超过摩托罗拉成为第一品牌。而诺基亚在进入市场之初，品牌影响力不够，产品线不如摩托罗拉丰富，但在推广中一直都注重塑造时尚有个性的品牌形象，并且推出的每款机型都为精品，在市场上几乎都可以成为主流机型。如哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文诺基亚5110，在当时就以高档的手机产品，中档的手机价格，创造了一个手机神话，市场份额急剧上升，最终在1998一2000年之间后来居上，成为中国手机市场的大哥大。这一阶段手机品牌的竞争主要体现为三大品牌之间激烈的市场争夺战，所占市场份额高达80%以上，至利浦、西门子、阿尔卡特、索尼等多个品牌虽然也进入手机市场，但是只能瓜分不到20%的市场份额。在这一阶段末期，进入新千年，爱立信开始出现危机，市场地位急速下滑，使得“三国演义”格局变为“两雄争霸”。值得注意的是，1998年开始，国产品牌开始登上中国手机市场竞争舞台，进入市场短，品牌影响力微弱，产品本身也没有什么竞争力，在当时几乎没有什么市场地位。国产手机在当时还处于学习、积累的阶段。
(3)第三阶段(2001至今)，国外、国产手机群雄并起
从2001年以后，国产手机经过两年的准备，开始发起冲击。面对洋手机经过多年的市场培育起来的种种壁垒，国产手机采取的策略，归纳起来主要体现为:以整体国产手机形象出发，通过明星代言在短时间内提升知名，然后再结合自身的特点加以突破。如厦新的精品手机策略，TCL的宝石手机策略，波导的自建通路策略，等等。据市场销售监测，截至到2003年5月底，国产手机的市场销量己经占据50%。而西门子、阿尔卡特、飞利浦、三星等国际知名品牌也看中中国手机市场的潜力，逐渐加强在中国市场的力度。众多手机品牌已经开始逐步打破摩托罗拉、诺基亚两大巨头控制市场的竞争格局，走向多元化的竞争局面。
3.2国产手机市场国内外手机品牌现状
从1987年开始，中国手机市场容量由小变大，手机品牌数量由少变多，国产手机力量由弱到强，经历了众多的市场变迁和品牌演变。品牌价值，一个看似模糊的概念却能关乎一个企业的生命。有观点认为，二十一世纪的经济是品牌的经济，品牌经营是手机企业在市场竞争取胜的一把利剑，企业拥有一个良好的品牌，就意味着它拥有一笔无价的资产。于是，在“叫嚣乎东西，挥突乎南北”的一场市场掠夺战之后，在吵够了规模，说腻了产量之后，开始变得冷静的商人们也开始关注起手机的品牌价值这个他们曾经看起来有点不现实的新话题。
3.2.1国产手机市场品牌格局
从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前激烈，每个品牌都有占据行业老大地位的机会。据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。从“赛迪手机调查”所获取的调研数据看，诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、三星等品牌在国外品牌中呈现较高的认知指数，分别达到了87.2、84.6、81.7和80.2，成为国内手机消费者最为青睐的国外品牌，而西门子、阿尔卡特等品牌因为整合等外部因素的影响，品牌认知度出现明显下降，与此同时，部分日系品牌认知度也有略微下降。在众多国内品牌中，海尔、波导、夏新、联想等品牌认知度稳中有升，认知指数分别为82.6、80.8、80.1和79.4，由于上述品牌在产品质量、服务保障和新品创新等方面的良好表现，让消费者对上述品牌情有独钟。根据市场数据可以将主要手机品牌分为以下几种类型:主导型:诺基亚、摩托罗拉;主力型:波导、TCL、西门子、三星和科健;游离型:厦新、康佳、阿尔卡特、飞利浦、索尼、NEC、爱立信、海尔、东信、联想;游击型:首信、京磁、CETC、海信、浪潮和拓普、创维等;可以看到经过几年来的混战，手机品牌结构出现分化，使得手机市出现多元化的品牌格局，新的市场格局和品牌格局已经形成了。
(1)表现为洋品牌阵营的分化如洋品牌中的三星和西门子的崛起，爱立信的衰弱。形成层次为:两大巨头(摩托罗拉、诺基亚)+二流品牌(西门子、三星)+其他品牌;
(2)表现为国产品牌阵营的分化如以TCL、波导、科健、厦新为代表的优势品牌脱颖而出。形成层次为:国产一流品牌(TCL、波导、科健)+国产二流品牌(厦新、康佳、东方通信、海尔)+其他品牌;多元化的品牌格局表明了各个手机品牌所面对的竞争都是全方位的，面对任何一个对手都不能忽视，也不能掉以轻心。品牌结构的分化同时也揭示了品牌分布的不稳定性，这也预示着对于任何国内手机厂商来说，只要战略对路，战术对头，在不断的市场洗牌过程中，完全可以从洋品牌中抢夺更大的市场份额。同样对于洋品牌而言也完全可能重夺江山，国内手机厂商的地位并不稳固。在最新的中国手机市场销量监测中，国产手机的销售额虽然占到了50%，但是这种实力更多的体现在销售方面的实力，它们所取得的市场份额更多的是靠营销手段和营销创新来完成的，从品牌忠诚和品牌预购情况来看，国产手机依然没有形成对抗洋手机的品牌影响力，因此，从总体上讲，国内品牌的手机生产厂商还没有完全形成对抗国外品牌的集团实力。虽然已经占据一定的市场份额，但是极大多数的国产手机所面对的问题并没有得到真正的解决(品牌劣势、技术不足等等)，在不断的市场竞争过程中，仍然存在太多的变数。
3.2.2国产手机市场结构分析
(l)消费群体结构分析
据新生代调查，中国手机市场品牌消费群体结构分布的特点为:①第一阵营三大品牌基本覆盖所有群体②其他阵营诸品牌依靠细分致胜.可以看出:①摩托罗拉、诺基亚、三星三大品牌由于产品线丰富，几乎覆盖了所有消费群体，并没有显现出明显的人口特征，这也是它们占据较大市场份额的主要原因。②TCL手机的消费群体具有明显的性别特征，女性比例高达相关。61.3%，尤其集中在年轻女性，这与其产品设计及明星广告策略密切
③爱立信、飞利浦、波导的使用者主要分布在中年男性区域，机在外观设计上普遍具有男性化特点。其中波导“手机中的战斗机”语更是强化了男性消费者的购买倾向。这些手的广告
④阿尔卡特和松下等手机品牌中的新秀，其目标消费群相应地集中在低龄段，且没有明显的性别差异。
(2)区域分布结构
新生代调查发现中国手机市场品牌区域分布的特点为:①国际品牌在一级城市(北京、上海、广州等)占据较大优势;②国产品牌的竞争优势在二、三级城市表现得更为突出。以摩托罗拉和波导为例，两个品牌的交叉区域并不很多，波导明显采取了“退而求其次”的战略，主动向二级城市(诸如合肥、武汉、重庆等)发展。面对国际手机强大的品牌和在位优势，“农村包围城市”成为诸多国产品牌的突围策略。
(3)品牌忠诚度分析
手机是介于耐用消费品和快速消费品之间的中间产品，在中国市场上逐渐发展成为一种时尚消费品。由于手机的功能不断创新，造型不断变化，新品层出不穷，价格变化频繁，再加之电信网络的不断完善，消费者持有手机的更新速度要远远高于大多数耐用消费品，但又不像快速消费品那样频繁。表现在忠诚度上，手机的指数要低于其它耐用消费品，但又高于快速消费品。从总体来看，手机品牌忠诚度指数显现出以下现象:
①老牌劲旅风采依旧:同市场份额一样，诺基亚、三星、摩托罗拉仍然排在前三，并远远高于其它品牌。
②专业品牌优势明显:与专注生产通信产品的专业化品牌相比，由其它行业涉足手机生产的松下、海尔等品牌的忠诚度则有待提升。
③昔日英雄英姿不再:爱立信的衰落导致其品牌忠诚度只位居中游，并
有被部分国产品牌赶超的迹象。
④国产品牌略显逊色:国产品牌的增长速度已全面赶超国际品牌，但总体忠诚度还较低。缺乏核心技术优势，位居产业价值链的下游和低端国产品牌显然还有很长的路要走。海尔的市场份额虽然较低，但忠诚度却高于其它国产品牌而处于第二梯队，这很大程度上是缘于其家电强势品牌的有效延伸。
3.2.3手机品牌消费理念已成形、消费行为趋于成熟
随着消费者对手机特性的日益熟悉，消费者的购物意识也在走向成熟，品牌作为一个企业的技术实力、产品质量、售后服务等众多因素的综合体现，为消费者在选择产品上提供了可信赖的依据和保障。消费者对产品的品牌、价格、质量、功能、外观、服务、广告宣传等不同反馈的情况可以看出，国内手机用户消费已经变得十分理性。他们对价格、外观、广告宣传等敏感指数已经降到很低的程度，分别为46.8、16.5和12.8，相对2004年而言，外观和价格敏感度有较大幅度下降。在品牌、质量、功能及服务方面，消费者依然最看重产品的质量，其敏感指数为76.6，产品的质量问题为大多数消费者所青睐。从相关的调研结果看，摩托罗拉、波导、海尔、和夏新等品牌产品质量深受消费者青睐，获取“用户满意质量奖”也并非意外。其次是功能和品牌，消费者敏感指数分别为62.3、60.4，消费者对功能和品牌的认可度已经基本相当
3.2.4手机行业发展已具备相当规模、相对成熟
中国手机市场的商机主要表现在市场规模，手机的需求量来自于新增加的手机用户和汰旧换新的需要，新增用户和换机率保证了市场的增长空间，主要以推出新机型及降价来刺激市场。随着服务商竞争的加剧，CDMA网络的不断完善，入网费、通话费相应的调整以及手机价格的不断下降，将极大的刺激消费者的潜在购买力，市场需求会大增。欧洲等国家的发展经历都表明移动通信普及率最终会超过固定电话。这几年来虽然我国移动电话用户增势强劲，移动用户数是世界第一，可是普及率依然很低，仅为14.95%，低于固定电话普及率30.22%，与世界其他通信发达国家的平均普及率50%相比仍然存在较大差距。我国移动电话的普及还需要一段时间。需求特点的新变化，为手机生产厂家提供了广阔的市场和机会。这是中国移动通信继续增长的基础，未来市场潜力十分巨大。目前，我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，己成为名副其实的手机生产大国。以2003年上半年的数字为例，我国累计生产手机(含GSM、GPRS和CDMA)219.67万部，销售手机8003.02万部，其中出口3686.69万部，国内市场销售4316.33万部。从生产情况看，上半年GSM、GPRS手机累计生产7183.72万部，增长50.1%，CDMA手机累计销售1035.95万部，增长344.9%;从销售情况看，GSM、GPRS手机累计销售7078.59万部，增长48.8%，CDMA手机累计销售924.43万部，增长341.2%;从出口情况看，GSM、GPRS手机累计出口3157.88万部，增长51.4%，CDMA手机累计出口528.81万部，增长503.7%。从总体发展态势看，手机市场供需两旺，
3.2.5手机品牌已具有一定的品牌资产价值
2002年一2003年度手机行业报告对目前手机市场现状进行了深度分析，结果表明:
(l)目前手机市场的整体竞争格局是手机市场品牌分布机构呈现出明显的三大层级:表现在品牌竞争力指标上，摩托罗拉(68.18)、诺基亚(57.59)和三星(41.13)共同占据第一阵营，遥遥领先于第四位的西门子(12.61);后者与TCL(10.72)、波导(7.16)组成了第二阵营;而更多的国产品牌，如海尔、康佳、夏新、科健等则跻身第三阵营。
(2)品牌成长指数清晰的反映出国产手机将成为未来中国手机市场的主力军，中国2003最具成长性的手机品牌前六位均为国产品牌，依次是:康佳(134.67)、TCL(127.53)、夏新(125.09)、波导(121.81)、海尔(121.47)、科健(113.72)。虽然国产手机在“核心技术”这个品牌发展的瓶颈上并没有得到突破性的进展，但是参考了韩国三星的经验(没有研发领域内的“核心技术”但手机品牌资产价值已经超过3万亿韩元)，可以看到我们国产手机的已经具有一定品牌资产价值。
3.3手机企业在品牌运作上的努力与尝试
中央电视台“2003年黄金时段广告招标会”上，熊猫以1.0889亿元夺得2003年央视广告标王;2002年的央视广告冠军TCL，以6660万元排名第二;夏新以近6000万元的筹码名列第三。夏新手机充分利用电视台的多频道、多时段构件了一个立体传播平台，有媒体报道，其每月在央视的广告投放都基本上维持在1000多万元;而波导更是以广告构筑业内超强“产品矩形”方阵，一年推出20余款新机型。据TCL移动通信策略部副部长刘文权在接受某媒体采访时指出，2003年TCL在央视A特段和世界杯广告的投放量达到了7000多万，加上在地方台投放的5000多万，排在手机类广告的第一位，另外在报纸上的投放量也有六七千万，也是排在第一。这些广告运作使得TCL手机在手机市场上取得了不俗的成绩，据国内某著名顾问的《中国手机市场新格局》报告显示，TCL集团2002年一季度销售约160万部手机，数量几近为2001年全年销售量，销售额突破30亿元，在当时国内手机市场排名第三。与此同时，手机企业的品牌传播策略上也走向成熟，从诺基亚的“科技以人为本”，到TCL为了打造“国产手机第一品牌”的国际化形象，斥巨资1000万元聘请“韩国第一美女”金喜善，并力邀国际级导演张艺谋担任广告片的拍摄。广告片还没有拍摄，TCL就已经通过媒体大造声势，将这一新闻热点传播出去。广告片在央视的黄金时段进行了投放，取得了很好的传播效果，TCL手机“中国手机形象”的传播语传遍全国。波导在品牌传播的初期，波导提出“手机中的战斗机”的传播口号，力地推出一系列的市场推广活动，利用2000年奥运会的传播良机，推出让奥运记者带上S0部波导手机奔赴悉尼的活动，让波导手机“信号好、接收好”的特点得到新闻印证和传播。
[关键词] 文化 品牌营销 跨文化品牌营销
当企业的品牌营销活动从一国市场扩展至多国市场时，就面临着不同国家和地区的各种环境因素的影响。其中，社会文化环境的变化将导致国内市场行之有效的品牌营销策略效用减弱甚至丧失。因此，对从事国际营销的企业而言，需要重视品牌营销中的跨文化因素。
一、跨文化品牌营销的内涵
基于文化的层次性，跨文化品牌营销可以分为跨民族文化品牌营销、跨国家文化品牌营销、跨地区文化品牌营销、跨行业文化品牌营销等多种类型。本文所研究的跨文化品牌营销是基于国别层面的一般性跨文化品牌营销，不涉及其他跨文化品牌营销问题。所讨论的文化环境主要是一国的主要文化元素而不涉及各种亚文化体系。
根据以上界定，跨文化品牌营销是指企业在国际市场上两个或两个以上不同文化环境中所进行的品牌营销活动,它强调对交易双方的文化差异管理，积极处理和应对各种跨文化冲突，提升品牌的市场竞争力。从品牌营销的流程出发，跨文化品牌营销强调在品牌市场调查、品牌定位、品牌宣传与推广、品牌保护与创新等环节中考虑多元文化的影响，将文化因素与品牌营销策略有效结合进行整体性的品牌营销运作，提升品牌营销跨文化适应能力。从横向上看，跨文化品牌营销理论由品牌营销的文化环境理论、跨文化品牌营销管理理论和品牌营销组合要素的文化理论组成。品牌营销的文化环境理论侧重于文化对消费者购买行为和决策过程的影响，企业应将文化作为可以改造的对象和工具,使文化的营销价值得到真正体现；跨文化品牌营销管理理论不仅强调品牌营销战略制定与决策对文化环境的适应或改变，而且涉及如何处理具有不同文化背景的员工共同从事营销活动所产生的跨文化冲突问题；品牌营销组合要素的文化理论主要考察跨文化要素在品牌营销组合中的含量和融合。从纵向上看，跨文化品牌营销理论包括跨文化品牌营销的进入、渗透、扩展、结合、巩固和融合等阶段和过程。
二、跨文化品牌营销的模式
跨文化品牌营销模式是指在跨文化品牌营销过程中形成的一定时期内稳定使用的、由不同要素所构成的、适合跨文化品牌营销要求的基本样式。根据企业跨文化品牌营销过程中母国与东道国文化差异的大小和企业自身文化融合能力的强弱,跨文化品牌营销模式可分为以下四种类型。
1.母国取向模式
在企业跨文化品牌营销活动中，以母国文化为主导，在不同文化环境的市场上不对品牌营销策略做大的调整。此模式坚持母国品牌营销的文化取向，在国际市场上沿袭母国品牌营销战略与决策。该模式可以充分利用母国的文化资源，使企业迅速进入国际市场。其缺点主要表现在对异质文化的忽略往往容易导致品牌营销决策的失误，风险较高。因此，此模式较适合于母国文化与东道国文化差异较小，开展跨文化品牌营销企业的文化融合能力较弱时采用，它往往在企业开展跨国营销的初级阶段被使用得较多。
2.目标市场取向模式
目标市场文化取向模式表现在企业从事跨文化品牌营销活动的过程中，以目标市场的文化取向为主导，充分尊重目标市场的文化环境，根据文化差异对品牌营销策略作出具体调整，以此适应目标市场文化环境对品牌营销活动的要求。此模式的优点是有利于克服国际市场上的文化差异和冲突，满足不同文化需求的消费者的需要，品牌营销的成功率较高。其缺点体现在品牌营销的发展速度较慢，成本较高。因此，这种模式适合于母国文化与东道国文化差异较大，母国开展跨文化品牌营销企业的文化融合能力较弱时采用，往往在企业开展跨国营销的中级阶段使用得较多。因为跨文化品牌营销企业经过初期阶段的发展, 虽然文化融合能力较弱, 但已经具有了一定的跨文化品牌营销实力, 积累了一定的经验, 能够对目标市场的文化差别做出反应和调整, 并能根据目标市场的偏好和习惯, 较为灵活地处理营销活动。
3.统一市场取向模式
统一市场取向模式是指企业在开展跨文化品牌营销时, 把世界看成一个由多个类似文化市场组成的大市场, 在不同的国家市场组合中寻求具有同质文化特质的细分市场, 在全球范围内寻求竞争优势和最佳市场的一种品牌营销模式。此模式的优点是可以充分利用企业有限的资源最大化地占有世界市场，可以极大地提高企业的全球市场份额和品牌占有率。其缺点是需要花费企业较大的精力、时间和成本去寻找具有同质文化特征的细分市场，增加了企业品牌营销的进入难度。因此，该模式主要适合于母国与东道国之间的文化差异较小, 母国跨文化品牌营销企业的文化融合能力较强时采用，并且在企业开展跨国营销的高级阶段使用得较多。因为这个阶段企业的文化融合能力较强, 有能力在文化差异小的国家市场组合中寻求同质的细分市场, 并尽可能采用标准化的品牌营销策略。
4.多元文化整合模式
多元文化整合模式指企业通过对母国文化与东道国文化的融合与协调,使不同部门之间的相互学习达到最优化,形成文化协同竞争效应，使品牌营销策略中的文化元素具有极大的兼容性和包容性。该模式的优点是能够发挥两国文化的整体协同效应，品牌营销的成功率较高。其不足之处在于对两国文化进行融合的难度较大，需要的时间较长和成本较高。这种模式适用于母国文化与东道国文化之间的差异较大,母国跨文化品牌营销企业的文化融合能力较强时采取，一般在企业开展跨国经营的高级阶段使用得较多。因为它要求企业要具有“全球思考，地区行动”的战略思维, 要求母国跨文化品牌营销企业在进行战略决策时, 既要具有全球战略思维, 又要顾及地区文化特征差异, 力图实现全球化与本地化之间的真正平衡。
参考文献:
[1]（美）保罗・A・郝比格.跨文化市场营销[M].北京:机械工业出版社,2000年
[2]戴亦一.品牌营销[M].北京:朝华出版社,2004年
关键词：奢侈品；品牌管理；奢侈品品牌
中图分类号：F713 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
一、奢侈品的概述
1.奢侈品的概念
在剑桥高阶辞典里，奢侈解释做“something expensive which is pleasant to have but is not necessary.”从表面意思来看，奢侈品就是可以让你感到身心愉悦并且昂贵但是不必须的商品。
2.奢侈品的意义
虽然说奢侈品是没有意义的，但是不可否认的是奢侈品有其存在的特定经济价值。如果仍然以旧概念概括奢侈品就忽视了它对经济的作用。要说奢侈品的经济作用可以追溯到18世纪。经济学家认为奢侈品在资本主义市场中具有重要作用。作楣民经济学家和社会学家的桑巴特，通过对奢侈和经济相关联的研究，写下了《奢侈与资本主义》一书。在书中写下是奢侈创生资本主义。想要创作出奢侈品不是一件简单的事情，它需要足够的想象力和创造力。与普通商品做比较，奢侈品的销售更能经受经济变化。也就是奢侈品比起一般商品来说，更具有保值价值，更具有投资潜力。
二、奢侈品行业特征
1.奢侈品行业的规模
可能对于一般商品来说，行业规模是衡量一类商品发展的重要因素。但是对奢侈品来说则不是这样，越是金贵的奢侈品它的规模其实是越小的，因为要保证它的精细，一般来说奢侈品都是高定，手工制作。2009年1月到9月，HUGO BOSS在欧洲地区的销售额大概是8.52亿欧元，德国大众的销售额确实1052亿欧元。但是从雇员和规模来看它们的比例基本相同。
2.奢侈行业的品牌识别
奢侈品品牌的价值和分量都是及其重要的，品牌能否取得成功的一个重要因素就是身份。它的身份可以为品牌提供属于自己的价值观，也是一个品牌的门面。
3.奢侈品的顾客
康・左加迪将奢侈品消费者分为四类：
盛世达人：在太平盛世发家的人，包括社会名流，各类明星，互联网达人等。
传统贵族：通过继承获得财富的人。就我们国家来看，其实“贵族”的数量还是很少的，毕竟中国的对外开放也才三十多年。富二代不算多，富三代基本还是未成年。
财富新贵：他们靠自己的奋斗积累财富，而不像盛世达人迅速积累财富，所以他们的年龄偏大，花钱也较为谨慎。
中产贵人：金领，高级白领一类，收入主要是薪水和职业收入。这一类人在花销上相对比较理性。
当然随着现在生活水平的不断提高，奢侈品消费者已经远远不只这四类人，奢侈品消费者的数量和类型都在不断变化，奢侈品已经逐渐走进每一户人家家中。
三、奢侈品品牌管理
1.培养品牌文化
越是顶级的奢侈品品牌越是有自己的品牌定位，这个定位代表的是一致气质或者说事内涵，其实这也是为什么奢侈品吸引消费者的原因。因为消费者购买的不仅仅是一个商品那么简单，还有它带给消费者的一种文化和情怀。品牌“定位”概念来源于“定位之父”、全球顶级营销大师杰克.特劳特的战略定位。他认为定位观念是任何一个品牌都必须对自己品牌进行的活动，特别品牌定位应该考虑到自己品牌的特点，以满足消费者的物质和心里需求。
2.品牌结构模式管理
品牌结构模式是指企业内各品牌之间相互关系的模式。对品牌结构模式进行管理是为了帮助解决品牌结构问题。现在的三种模式是：单一品牌，母子品牌。背书品牌制，多品牌组合制。企业品牌的定义和定位差异是很明显。无论采用哪一种策略，都应该注意品牌在组合时的结构。因为结构对品牌的运营有着十分重要的作用。清楚合理的品牌架构可以有效的提高自愿利用率，并且帮助品牌进行品牌文化的培养。从这个方面来说不论是对品牌塑造还是运营都是有极大的好处。
3.品牌运营推广
品牌价值是品牌在运营过程中核心工作，品牌运营是无形资产的运营。想要成功运营品牌要关注三个方面：科技力，形象力和营销力。一个品牌只有拥有积极的正面形象，才能赢得社会好感，立足于社会，打出自己的名片。奢侈品品牌运营管理其实是一个非常复杂的过程，但是同时又是非常重要的过程。在这个过程中可以体现企业所有者，管理者的各方面能力。不论是一般的商品或是奢侈品，想要得到消费者的认可和喜欢，必须要有自己的特点。在对品牌进行宣传的过程其实就是运营的关键，只有在运营过程中重视对品牌的推广才能营造一个拥有知名度的品牌，从而塑造属于品牌自己的内涵和形象。所以在品牌运营过程中离不开对品牌的推广，不仅是传统的推广方式还有一些符合时代的推广方式，比如微信，微博等等。
4.培养品牌人才
人才对一个品牌来说是觉得不可或缺的不部分，注重品牌专业人才的培养是奢侈品想要发展壮大的非常重要的手段。建立属于自己品牌的专业人才，形成属于自己的品牌战略规划，这有这样才能保值自己品牌的生机与活力，从而提高品牌在运营过程中的力度。
5.制定品牌运营制度
品牌运营管理制度作为一个重要部分，是规范各品牌系列产品的运营管理工作，能够提高品牌市场的竞争力，因此，应该结合公司实际情况制定品牌运营管理制度。包括规定各部门的职责和各岗位的职责。
四、结论
当前奢侈品消费成为潮流，奢侈品品牌想要的到发展，在管理方面一定要作出一番心思，本文通过浅论奢侈品品牌管理的模式，希望能给奢侈品品牌管理提供一些有用的建议。
参考文献：
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中国已经进入泛营销时代，营销要素已不仅仅局限于传统的产品、价格、渠道及促销。我认为，产业范畴、市场细分、品牌结构、策略联盟、目标消费群、品牌人格、产品历史文化或发源地都可以成为营销要素，它们可以促进市场销售增长，提升品牌形象。但无论营销变得如何“泛”，花样如何多，营销组合怎样错综复杂，泛营销时代毕竟是一个特色鲜明的品牌时代，这个时代的品牌整合营销更个人化、个性化，更有针对性、服务性、主动性。因此，只要抓住“积累品牌资产”这一主要矛盾，便抓住了整合营销实质问题。
多年来，我国企业界和广告界对海外品牌的相关理论奉若神明。无论是当初CI的传入，还是近年来整合营销的兴起，都会引起人们激动不已。但是，我们知道，任何一种观点、一种理论，能否站得住脚，都必须结合实际情况。无论国外理论也好，国内观点也罢，都离不开中国的具体国情，都必须经过本土化的检验，我们才能决定其是否能为我所用。
2004年，天进整合传播机构提出“品牌资产积累十八法”理论（如图1所示），它立足本土，重新审视各种营销思想，从不同的视角透视市场和品牌，结合产品生命周期理论和大卫・艾克的品牌资产理论，不仅采取M BA实战讲解的方式分析了天进整合传播机构多年来服务的客户如美菱、TCL、海尔等中国知名品牌，同时还站在行业高度对国内外的相关案例进行了分析，使我们具有了一个更为广阔的视野。
“品牌资产积累十八法”认为，在品牌的每个成长阶段，都有相对应的主要任务和主要法则，这些任务和法则是在许多知名品牌成败得失的基础上总结出来的。这一理论准确地描述了一个新品牌在快速成长过程所应当采取的科学步骤和各种策略，它的意义和价值在于：
――在实践中，有些品牌缺乏构想直接进入导入期，可以参考构想期的策略并结合导入期的各种法则对品牌进行修补；
―─在实践中，有些品牌已经进入发展期，但是先天不足，在构想期和导入期没有采取相应的策略，结果导致发展潜力有限，品牌容易老化。这时可以参考构想期和导入期的相关策略并结合发展期的各种法则对品牌进行修补；
―─在实践中，有些品牌已经处在成熟期，如何才能保持品牌长盛不衰呢？可以反思以前各个时期哪些策略没有很好地应用，并结合成熟期的各种法则对品牌进行修补。
成功有方法，失败有原因。“品牌资产积累十八法”是我们从中国市场实践中，根据不同阶段、不同背景的品牌应用各种手段，总结出来的完整而系统的营销广告思想。“品牌资产积累十八法”既不是什么高深的理论，也不是一个封闭的系统，它是研究复杂多变的中国市场的一个视角、一种透视，它是一个开放性的理论体系，必然会随着实践的深入而不断丰富和完善。
2007年，天进整合营销传播机构在以往理论及实践经验的基础上，开创性提出一个新的模型――“天进品牌资产地球理论”（图2），这是泛营销传播时代我们对品牌资产更加深入、更为中国化的理论研究成果。
我们知道，地球是由不同物质和不同状态的圈层组成的球体，由内而外可分为地核、地幔和地壳三个圈层。地球的结构有点像鸡蛋，地壳好像薄薄的蛋壳，地幔好比蛋白，地核好比蛋黄。“品牌资产地球理论”认为，品牌资产的构建，可分四个层面─地核、地幔、地壳及植被。
地核是最高层面，一切品牌行为必须紧紧围绕地核（第一个层面）――品牌信仰（BRAND BELIEF）而逐步扩散和累积，不同的品牌可依据行业特性及自身特点，在品牌信仰的指引下，构建独特的核心竞争优势。品牌的建立不仅仅依赖于知名度、认知度、美誉度和忠诚度，更依赖于信仰度，顾客对品牌的忠诚度最终取决于他们对品牌内涵的理解和认识的程度。从认识品牌、接受品牌、忠诚品牌到信仰品牌，并不是所有品牌都能完成这一过程，往往在忠诚品牌阶段就出现了断裂。品牌信仰的伟大之处在于它不仅仅是忠诚者自己消费品牌，而且他们自觉地维护品牌，帮助品牌拓展忠实用户。这就要求品牌必须有一种强大的文化支撑，而品牌文化正是实现品牌信仰的最佳途径。形成品牌信仰离不开参与性和差异性，品牌具有了参与性和差异性，消费者就很容易感知信仰的价值，产生共鸣。同时品牌信仰还要与众不同，具有独占性。如此这般，企业创建出来的品牌才会是独特的，也是其他企业所无法超越的。
而地幔（第二个层面）――品牌意念（BRAND IDEA）则是品牌因不同阶段而变化的主题，通过品牌意念，建立品牌与消费者之间的联系，使消费者对品牌产生一对一的联想，从而产生忠诚。品牌意念是根据对产品利益的提炼和对消费者需求的洞察的基础上提炼出来的。要成为一个品牌，首要条件是得到不同国家、不同种族、不同群体的衷心拥戴，才能称之为品牌。要得到这种拥戴，品牌必须找到一个强有力的理由，而表达这种理由的方式是多种多样的：有的品牌采用“本地化策略”传递品牌意念，有的品牌以“不断追踪消费者变化”更新品牌意念，有的企业通过“品牌延伸”丰富意念的内涵。不同时期，不同阶段，品牌意念的变动总是围绕品牌信仰这个核心价值来进行的。品牌资产地壳（第三个层面）及植被（第四个层面），我们称之为静态资产和动态资产。与前两个抽象层面不同，这两个层面是品牌资产的具体化。静态资产包括产业、品类/细分、品牌/子品牌/分品牌/副品牌结构、所属公司/策略联盟/合作伙伴、目标消费群、品牌人格、产品/服务价值、价格、渠道/售卖方式、产品历史文化或发源地等10种资源整合方面的要素。地壳是品牌生存的界面和根基，具有相对稳定性。植被是美化的手段，是最终的传播层面，可以是多维、多样、多变的战术手段。而动态资产则包括品牌视觉识别、生产者形象、消费者形象、领导人/明星员工、代言人、广告创意、事件行销、公关活动、促销活动、媒体组合等10种传播策略方面的要素。
静态资产才是品牌的核心资产。品牌核心资产是一种以“品牌”为先锋、以“资产化”为经营理念的特殊企业资产，它是企业的一种有着巨大潜力的资源，要以市场为基础为企业所用，它肩负着为企业创造效益、为消费者谋求福利的伟大使命。品牌核心资产是企业的一笔巨大财富。
天进整合传播机构的“品牌资产地球理论模型”表达了品牌信仰在品牌资产中的核心及统领地位、品牌意念在不同阶段或地域的实际意义，同时也表达了品牌静态资产的战略性、动态资产的战术性之间的逻辑关系。
我一直以为这只是无数难验证的桥段之一，因为现实很难提供这样的试验场。然而，最近广药与加多宝的“广加之争”给了我们一个试验场，据此可以验证中国营销的诸多问题。
营销难以像经济学和管理学那样成为显学，很大程度上是因为多数营销理论没有严格的前提假设、严密的逻辑推理，更缺乏数理分析论证，这就使得营销理论更像思想火花而不是严格学术理论。
营销也难以像管理学和自然科学那样在限定条件下进行试验，以验证特定理论的正确与否，这就使得营销理论更像猜想。在这种情况下，什么样的营销思想和营销理论可以得到关注和认同呢？当然是“结果反推”，表现为立足“标杆国家”和“标杆企业”提出的营销理论和营销思想得到更多的认同。当缺乏严密的科学论证营销理论的正确与否时，这种现象很正常，同时也很可怕。比如，美国西南航空成功了，非常多的理论都以西南航空的成功佐证理论的正确。对自然科学，“结果反推”很难得到认同，但在社会科学领域却有市场，先实践，后理论，为实践的成功找理论依据。
我一直强调，所有的理论都有严格的前提假设，所有的成功都有与其对应的环境条件。当西方营销理论传播到中国时，专家学者被启蒙了，成为西方营销理论和营销思想的传道者。企业家和营销人是务实的，中国营销环境与西方营销环境有重大差异，在环境的巨大反差之下，完全按照“西方标杆”的做法反倒是可怕的。在实践中，中国企业家、营销人和部分本土专家提出了一系列基于中国营销环境的营销思想和做法，这些思想和方法，总是不断受到批评甚至嘲笑。《销售与市场》曾经总结了“中国营销十大论战”，几乎每次论战都是西方主流思想与本土营销思想的交锋。然而，几乎每次论战，本土思想都因为“气不壮”而“理不直”，因为中国企业整体上还不如西方跨国公司成功，在“结果反推”的思维之下，基于本土营销环境的营销思想就难以得到认同。
一纸仲裁决议，广药拿回了王老吉品牌，正如“烧掉企业剩什么”的桥段一样，广药拿回的王老吉“除了品牌，什么也不剩”。那么，“什么也不剩”的王老吉还是原来那个王老吉吗？
营销界已经形成一个现象，高举品牌大旗才是“政治正确”。加多宝过去操作王老吉的成功，也被专家、媒体甚至被加多宝引导为品牌的成功。如果上述桥段是正确的，那么，失去了品牌的加多宝应该面临灭顶之灾，重获王老吉的广药应该坐稳“中国的可口可乐”的宝座。
事实比想象还有戏剧性。失去王老吉品牌的加多宝时时主动，获得王老吉品牌的广药处处被动。原来不被公众所知的加多宝一夜崛起，原来光环环绕的王老吉慢慢边缘化。
“广加之争”伊始，《销售与市场》（评论版）发表了一个专题文章《渠道与品牌的对决》。如果在此事件之前，仅仅这样的标题就会被人痛批。然而，多数专家的意见竟然是掌控渠道的加多宝比获得品牌的广药更有优势、更有力量。几个月后的事实也显示，当加多宝在终端卖得风声水起时，王老吉还难觅踪影。
失去了王老吉品牌，我们才发现加多宝最大的财富不是拥有曾经价值超千亿的品牌，而是能够托起任何品牌的营销力量，其渠道掌控、终端铺货、团队力量能够托一个新品牌。
多年前，在中国做营销到底是渠道优先还是品牌优先，曾经有过争论，品牌优先是压倒性的优势，甚至有人认为这根本就是个不需要争论的伪命题。如果不是“广加之争”提供一个试验场，渠道优先论者是难以有出头之日的。即使那些靠渠道驱动获得成功的企业，在总结经验时，通常也倾向于告诉公众是品牌的成功。当然，只要成功，品牌总是会获得认同的。把企业的所有成功都总结为品牌的成功，多半不会犯错误。
这一切源于企业和品牌经理人对于品牌的认识有误，许多不负责任的咨询公司、广告公司为了谋取自己的利益、增加自己的收益，正在漠视甚至故意让企业加深这些错误。中国的企业的品牌营销，正象中国大多数企业的经营管理一样，处在一种随时崩溃的危险当中。中国的企业现今或多或少犯有以下十大品牌经营弊病。
病一：取个乳名，一劳永逸：错把产品名字或注册商标当品牌
99%的企业和经理人无意识犯有本错误。错误的表现是：以为注册一个商标，或给自己的产品象给人一样取出一个不同的足够响亮的名字，然后把这个名字打在产品包装和企业宣传资料或或价格不菲的影视广告片上，进行一些标识、告知活动，一个品牌就已经诞生，一个战胜竞争对手、赢得顾客支持的商业利器已经在手。我要提醒他们的是：产品不是品牌，产品打上个标记也不是品牌，品牌名称和品牌标识只是品牌的胚胎，是还在企业母腹中的未授精的品牌卵子。光有商标或标识，无论你做得多么漂亮，对他的包装多么精心，甚至以它命名的产品已经畅销一时，但在我看来，它至今仍然什么也不是，只是产品身上编着个符号的东西。
有同志要问了，在产品严重匮乏时代，这样的品牌营销水平仍然能够取胜，原因何在？原因在于：无论你的产品叫什么名字，甚至没有名字，人们需要它，所以你能销售。人们需要的是产品本身，与你所谓的自称的某某品牌无关。一旦产品供求关系转化为供过于求，这些所谓的著名或知名“品牌”中100个可能有一两个能够醒悟过来，实现“转正”，其余的98、99个都要死。在中国改革开放才二十多年的营销实践中，到处都可见这样的一些“品牌”尸体。
根本病因：人云亦云，不知品牌为何物，品牌经营只是跟风行为
品牌药方：赶快学习品牌知识，参加品牌营销培训，研究成功品牌案例
病二：只见品牌旗飘，不见品牌真君：只有产品，没有品牌
现在任何一种市场上，如果该市场上同时存在着几十个甚至上百个企业，在向消费者提供同一种产品或服务（其中包括大学教育、咨询等知识产品），那么我可以负责任地告诉你，其中能勉强称得上品牌的同样也屈指可数。企业以为自己跟别人一样是在做品牌，其实他们一直努力培植并坚信、依赖的营销力量，只是产品两个字。以中国男装市场为例，，在众多不计其数的男装厂商中，杉杉、雅格尔算是男装两雄了。但就是这两家企业也至今无品牌可言，品牌是什么，品牌是要带来溢价即附加价值，凡是主要还是在卖自己衣服而不是文化、理念的厂商，都不能说自己已经成就为一个品牌。
当然，品牌经营并非一蹴而就，产品经营也并非一无是处，在特定的市场条件下，产品经营的确是企业的正确选择和发财之路。我们也不能见品牌就鼓掌，见产品就一棍子打死。产品是品牌的骨架，就是要做品牌，也必须以产品为基础，我想请问一下，我们见过没有产品的品牌吗？事实上没有。产品虽然不是品牌，但产品也可以构建出自己的生命力和竞争优势。
然而随着市场竞争加剧，产品同质化程度加剧，产品层面上的竞争越来越难以取胜，品牌的重要性日益突出，企业必须实现由产品经营向品牌经营的升级，否则被市场所淘汰是可以预言的事。我们只要放眼望去，充滞当今中国许多行业上的多如牛毛的“品牌”，其实他们值钱的只有产品，他们所谓的品牌一钱不值，一只成本（生产、分销、零售）30元的裤子加上各环节利润，你只能卖50元。如果你能卖70，那么只有两个原因，一个是消费者是傻子，二是消费者聪明，但他掌握的信息与你的不对称，因而你企业侥幸赢得了非分利润。
根本病因：对品牌有认识但理解不透不深，误以为品牌主要就是好产品
品牌药方：系统研究品牌理论，全方位理解品牌内涵及作用方式，厘清产品与品牌关系
病三：行尸走肉，魂游在野：品牌无定位或定位模糊
中国不少企业都有自己的牌子（但不是品牌），但却没有对自己的品牌内涵深入考量挖掘，对品牌本身也缺乏深刻理解，因此做的层面比较肤浅，只有市场定位、产品定位，却一直没有自己的品牌定位（这三个定位的差别请参看本人先前文章）。没有定位的品牌就象没有生气的睡美人一样，没有在市场上风生水起、呼风唤雨、凝聚人心的强大生命力和风姿魅力。
中国市场上也有太多这样的“品牌”。如中国炊具行业，驰名商标出了好几个了，但包括苏泊尔在内的几十个品牌，没有一个品牌有自己清晰的定位。你问我定位吗？我，我实在答不上来，我只，只是想卖好锅而已：）苏泊尔号称科技提升生活，但我们作为消费者一直感觉不到他老哥真有什么科技含金量，也不可能把老板苏大硕士的企业看成什么高科技企业。我曾短暂供职并力促品牌建设而不果的企业爱仕达亦如此。
所以我要说啦，你吹什么吹，你挂是挂了品牌的大号，也在认真地做一些品牌建设工作，甚至还把所谓的品牌活动搞得轰轰烈烈，但由于定位不清，品牌还是贫乏苍白得很。钱财力花了不少，结果怎么样，做的无非还是上面讲的那个产品，简直是严重的品牌营销浪费。勉强一点，我可以说你好歹也还算是在做产品宣传和企业形象推广，一百分的努力中有个四五分没有白费，算是市场对企业的一点回报人道主义安慰。
根本病因：以为品牌就是建立起一套好看的完整品牌体系，不理解定位乃品牌灵魂和核心
品牌药方：系统学习市场营销理论，博览群书，精研消费心理学，努力掌握文化为何物
病四：有想法的张冠李戴或没有思想的墙头芦苇：品牌定位错误或定位摇摆不定
许多企业的老板和品牌经理人并非草包，他们脑子里对于品牌还真有这一根筋，品牌定位也定了，品牌推广也推了，品牌文化也造了，那怎么品牌还做得半身不遂、软弱无力，关键时刻无法勃起？！到底什么毛病？！毛病主要有二：一是定位错误，二是定位不差但摇摆不定。这又回到什么叫品牌定位。品牌定位理论营销人应该都已熟悉，如有的同志还有不熟悉的，赶快自己回家找本特劳特老先生的书籍学习。连品牌定位都还没有搞清楚的人，没有资格做品牌经理。
在品牌定位上犯的错误，中国著名商标李宁服装较为典型，也比较具有代表性。自1990年以来，李宁成为中国运动服装第一品牌，但可惜的是名声和销售业绩并不能说明品牌已经有了牢固根基。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等，还是现在的“一切皆有可能”，李宁品牌定位一个真正有效的独特的定位，更有害的是李宁品牌定位一直在变，一直找不到明确的方向，找不准清晰的品牌定位，因此就失去了真正的品牌焦点，更谈不上什么品牌文化和个性。
李宁服装至今的成功，主要还是依靠李宁作为让中国人骄傲的第一代公众体育明星强大的号召力。然而随着时间推移，新的年轻一代的关注焦点已经不可能再是几十年前的体操运动员李宁，李宁没有强劲的品牌资产，业务逐渐衰退，是迟早而且必然要发生的事情。
除此之外，作为中国第一运动服装商标，李宁在品牌定位上还犯特劳特先生所严厉抨击的ONE MORE错误定位策略。李宁品牌战略至今仍是典型跟随战略。李宁一直跟随耐克的战略。李宁的logo与耐克的logo非常相象；耐克提倡“Just do it”，李宁提倡“我运动 我存在”；耐克提倡“I can”，李宁提倡“一切皆有可能”；李宁的运动主张差不多是耐克在中国的另一个翻版。暂时的特定环境下的销售成功，并不能代表品牌已经具有了强大的源源不绝的生命力。
按照品牌定位理论，ONE MORE定位策略无论他初期能活得怎么样，从长远都是一种迟早要死的策略。作为挑战者或跟随者品牌，正确的策略是细分市场，在产品、品牌上建立真正可识别的差异，最佳策略是成为下一代（新一代法则）或某个细分市场的先行者、第一（领先法则） ，才能真正走出领导者品牌的阴影，为品牌植入生机勃勃的品牌基因，为百年品牌长远发展的打下坚实牢固的营销根基。
在品牌定位上坚持不懈因而取得巨大成功的例子在国外比比皆是。可口可乐和百事可乐都是人们十分熟悉的正面例子。可口可乐在历史上也曾经因为穷于应付竞争而犯过一时的错误，但它能够很快调整，重新回到正确的品牌定位“经典创始可乐”上来，所以虽历经百年，仍然雄居世界第一品牌位置。反观百事可乐，当初没有定位成“年轻一代的选择”之前，那也是倍受打击，活得实在是很痛楚，后来一经成功定位并始终不渝地坚持并根据时代要求而在主旋律之上增添新的变奏，终于成就了可乐世界的另一霸主，得以与可口可乐平分秋色。
大家想象一下这样的一个情景，那就是百事可乐有一天放弃了与可口可乐针锋相对的品牌定位，或者试图学着可口可乐的品牌策略，采取ONE MORE或ME TOO策略时，什么可怕的商业灾难会发生？世事难料，大企业的老板有时也会头脑发热，犯下一些似是而非的致命错误。这不仅仅包括两乐，而且也包括括西方许多曾经盛极一时的老牌公司，品牌定位策略一旦失误，品牌连带公司的衰退、死亡往往就紧接着发生。
在品牌定位策略的坚持上，世界著名香烟品牌万宝路也是一个极为成功的经典例子。更为有趣的是，最初万路宝连市场定位都存在错误，品牌定位自然也“将错就错”。史料记载，万宝路最初定位为女士香烟，市场业绩极其一般，数年下来半死不活，没有什么起色。后经过咨询，该公司及时改变策略，将万宝路重新定位为男士香烟，并用具有男子汉气概的西部牛仔形象作为品牌形象。通过采用这一正确的新品牌定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的品牌形象，才得以在众多的香烟品牌中脱颖而出。
凭借始终如一、坚定不移的品牌定位及传播策略，万宝路已经成为世界名牌香烟的代名词。美国《商业周刊》和纽约国际名牌公司联合推出的2003年全球100大品牌排行榜上，万宝路品牌价值为221.8亿美元，居第9位。世界权威的美国《金融世界》杂志自1992年创立世界最有价值品牌评价体系以来，共了六个年度报告，六年中，世界最有价值品牌的冠亚军总是在可口可乐和万宝路之间轮岗。万宝路的老板菲利普·莫里斯公司更是受益良多，现在已成为全球第一大烟草公司，全年所生产的卷烟占世界市场17%、美国市场36%。
品牌定位是品牌营销的基础和关键，它确定品牌的基本原则和发展方向。一个清晰有力的正确品牌定位，将指引公司以最佳方式完成以下营销组合工作：生产出区别于竞争者的差异化的有有竞争力的强势产品，制订出高溢价而且有吸引力的强势价格，以高可控性的操作模式实现多渠道分销，以更高投入产出比的媒介有效传播品牌，以更有针对性和杀伤力的形式与消费者达成情感、心灵的深层次沟通。万宝路品牌的成功有力地证明了一件事：正确的品牌定位和对正确品牌定位坚持不懈的坚持，是一条培育品牌、获取高收益的天堂之路。
根本病因：对品牌策略缺乏深入思考，经常为竞争对手策略或短期竞争压力所左右
品牌药方：深入研究品牌策略尤其是品牌定位理论的精髓，掌握品牌有效成长的规律
病五：爱玩翘翘板，一头高来一头低：产品品牌顾此失彼
有品牌定位并且能够始终坚持就一定能经营好品牌了吗？非也。一个好的品牌经营战略还必须处理好品牌与产品的关系。我们经常说品牌不是产品，品牌经营也不是产品经营，但我们要清醒地认识到，产品是品牌的基础，产品经营是品牌经营的核心内容之一。
你为什么会有人认你的品牌？是因为当初你用这个品牌生产、销售出了一个很好的产品，没有一个好的产品在下面做支撑（经济基础），一个光辉闪耀的品牌在上面就会失去根基（上层建筑），一旦缺乏产品强劲的支撑力，品牌就会衰退，久而久之，品牌就会只剩下品牌的外壳—品牌形象，成了一个空壳的没有内容因而没有太多真正价值的表象东西。
我们在实践中经常看到，企业往往将品牌经营理解成两个极端：一个是----没有产品你谈什么品牌经营，所以就把品牌经营理解成为产品经营，产品经营好了，品牌自然就好，于是就形成了产品型品牌经营论；二是----品牌经营就是品牌经营，产品方面的事能糊弄就行了，关键是给予消费者一个好的品牌感受，企业要做好营销，应该主要在品牌定位、品牌推广上下最大功夫，于是就形成了绝对化的品牌经营论。
以上两种错误的品牌经营观念和实操，在某一特定的时期危害可能不明显，甚至还刚好切合了企业与市场当时的需要（如在品牌林立的市场上，强调产品的差异化特征是有用的；又如，在产品高度同质化的市场上，强调品牌运作也是有效的。）。但一时的巧合及品牌经营策略的有效性并不表示这样一种策略永远是对的。在不同的市场条件下，品牌经营的四大基本要素（产品、品牌、企业、企业家四轮驱动）应该有所侧重，但不同时期有所侧重并不表示不侧重就可以没有。
在中国房地产业，万科的品牌经营是比较成功的。我们可以看到，万科在以上所列的四大品牌经营驱动因素中，都有上好表现。如，万科打造品牌，绝对不能造出很烂的房子，否则品牌立不住；万科也必须小心翼翼地塑造、维护好自己的品牌定位和品牌形象，以形成和提升自己的品牌价值；万科还必须加强自己的企业管理水平，打造创造性的追求卓越的健康企业文化，并将企业管理文化、成就广泛传播，从而使人们相信：这样一个企业的确能够造出万科品牌所代表和宣扬的房子；尤其值得一提的，万科的领军人物企业家王石品牌的形成和推广，对于万科房产品牌建设所产生的巨大作用，我们不能想象，假如万科没有王石，或万科没有对王石进行宣传推广，万科房产品牌今天会是什么样子。
谈到王石与万科的关系，我个人尤其欣赏他作为创业者，在公司品牌经营上的过人之处。一般来讲，企业的创业者很难理智地处理好自己个人与企业、公司品牌、品牌经营管理团队的关系，但王石却成功地做到了这一点。2000年以来，王石本人对企业和品牌虽然仍然保持着巨大的影响力，但已经很智慧地逐渐淡出公司、品牌的具体经营管理工作，把权力移交给万科的一个经营管理团队。这就避免了将企业、公司品牌与企业家王石本人挂靠得太紧。挂得太紧的风险是一旦王石品牌受损或受影响，或将来退休，就会严重影响消费者对万科公司房产品牌的信心。现在王石的做法则非常明智：与公司房产品牌保持最佳距离。
中国的另一个成功品牌娃哈哈却是另一种企业家与公司品牌关系处理方法的典型案例。娃哈哈品牌及娃哈哈企业缺少品牌经营四轮驱动中的企业这一重要元素，意即娃哈哈一直没有对其企业经营管理制度、理念、经营管理团队进行宣传，而只是而且似乎永远只在宣传宗庆后老板一人，更为危险的是老板宗庆后先生本人一直没有意识到这是一个很大的问题，还时不时对媒介发表一些对企业管理形象产生负面联想的言论，导致其企业品牌无法树立。
成功塑造了自己企业管理品牌的万科，十年以后没有了王石照样光芒万丈，但十年之后没有了宗庆后先生的娃哈哈也还能光芒万丈吗？我个人看是不行啦，至少是有点问题。其原因何在？原因不在于娃哈哈不应该宣传宗庆后，而是在品牌经营四大驱动元素中没有平衡好，过分突出企业家个人影响力，而对企业经营管理团队宣传不力甚至不利。
幸运的是娃哈哈产品、品牌二元素至今还差池人意。单一品牌策略只要是在食品领域，就问题不大，但胡乱延伸必然稀释品牌价值，模糊娃哈哈在消费者心目中的品牌定位，如不节制，很快就会产生问题。好在娃哈哈在产品经营层面十分有力，但产品会有生命周期，如果产品研发、新旧产品更新时出现问题，产品经营所带来的品牌销售力就会跟着产生问题，这是我们作为旁观者必须提醒娃哈哈老板高度重视和密切注意的品牌经营大问题。
国外许多企业已经精通了以上所说的四大品牌经营要素的运用。一般而言，在工业品企业的品牌经营中，四大要素的重要性排序一般是：产品、企业、企业家、品牌；而在消费品企业的品牌经营中，四大要素的重要性排序一般是：品牌、产品、企业、企业家。但在具体某个企业的品牌经营中，该企业自有其个性化、差异化的品牌经营策略组合，很难套用一般规律。
如著名的化工企业杜邦公司就比较突出其产品和企业对于杜邦品牌的驱动作用，我们比较少看到杜邦公司宣传企业家或专门在电视、路牌上推广其公司品牌。这与杜邦技术领先的品牌定位有关，我们一想到杜邦，就会想到它在化工领域里面拥有全世界最先进的技术，杜邦是世界化工领域里的技术第一人。
而且杜邦公司采用了十分适合其业务的多品牌品牌结构—一个创新产品对应一个新品牌。而对于具体某一个新产品品牌的推广策略，在宏观层面是以杜邦企业及其技术力量、研发力量作支持，在微观层面是以产品营销为主策略，同时辅之以品牌形象塑造等品牌营销策略。杜邦的产品、企业为主、品牌、企业家为辅的品牌经营策略取得了在全球巨大成功。
根本病因：缺乏一个完整的品牌系统概念，不明白品牌实际上为哪些基本元素所驱动
品牌药方：深入研究品牌构成、品牌结构及不同阶段实战品牌营销的四因素组合策略
病六：本末倒置，育枝叶而忘记其根本：品牌经营等同于销售
很多企业一直把产品销售当成是品牌经营，强调产品销售量上去了，市场占有率上去了，品牌就做好了。尤其是许多草莽出身的民营企业老板，由于当初起家时是靠自己亲自带队，一个产品一个产品地卖出去，把第一桶金赚回来的，当初成功时自己也没有什么品牌可言，顶多挂个别人的牌子给人做分厂，然后再贴上自己的牌子卖货，销售好不好，产品4P层面的策略如价格策略非常关键，所以老板和他的原初销售队伍看到的多是产品销售在起作用，品牌作用不明显，从而导致后来企业慢慢做大以后，大家习惯性思维，往往还难以突破原有思维、观点和市场营销操作习惯，很自然地就把产品销售当作了品牌经营。除非产品经营实在是已经行不通了，外部竞争压力逼迫企业老板及其营销团队反省自己的行为，老板及其营销团队才会开始意识到产品销售是很重要的，但在竞争激烈而且产品同质化的市场上，品牌经营已经成为企业营销的重点和成功关键。
在中国目前已经崛起和正在崛起的民营企业当中，99%的企业老板及其营销团队都一直矢志不渝地抱有并坚守这一营销观点。只有少数高明的营销者如养生堂一上来就同时做产品和品牌，不仅注重产品的竞争力，更注重品牌的销售力量。还有另外一小部分企业，是因为做产品经营已经做到头破血流、走投无路的情况下，经外人点拨，才半信半疑地开始走在了品牌经营的路上。要等到这些个别企业做品牌尝到了甜头，老板及其营销团队才彻底承认他妈的以前自己真是太笨了，品牌经营虽然比产品经营难度加大，但收效也是很明显；如果我一开始就学会了品牌经营，那今天已经是行业老大老二啦。
那么反过来，做品牌经营，销售是不是就不要做了。不是。不是不做，而是不要死做，而是要实做要活做要深做。什么叫死做？就是死死只做产品。死做的问题是等产品严重同质化，价格也同质化，产品就要失去竞争力，迟早把产品做死了。产品有它自己的生命周期，你再历害的产品，总归也有日暮途穷的一天。什么叫实做活做深做？就是要做品牌。什么叫做品牌？做品牌就是要说话算数，说到做到，无论给消费者的任何承诺，说了就一定要做到，要做实，要做好，要做深，要做透，要做成文化，要做成风格，要做出个性，说到底，也就是要做出品牌！品牌也就是这样不断做做出来的。
什么叫做实？做实就是说做十分就是做十分，他妈的一分也不能少，半分也不能少，1%分也不能少，少了1%消费者和公众就认为你在说谎，你在欺骗他们的信任，你在侮辱他们的智商，甚至藐视他们的人格！做实品牌就是要实事求是，不要说的一套，做的一套，说的天花乱坠，做得狗屁不如。这样子去做企业，去做品牌，可以欺骗一时，但难成大业。做实品牌，就跟做人做企业一样，要做出诚信来。诚信才能有信用，有信用才能为人所信赖，为人所信赖才能给人安全感，并积累品牌价值，有了品牌价值，你的东西才能有品牌溢价，有溢价你才能赢得竞争，获取利润，有了利润你才能提升你的产品、品牌，为你的顾客提供更多价值，你能给顾客更多品牌价值，你才能获取更多利润，如此做法，就形成了良性循环。
什么叫做活品牌？产品才是死的，人是活的，品牌是为人而做的，活的人需要一个活的品牌。什么叫活的品牌？活的品牌就是品牌要有人性，要有文化，要精神特征，要有与消费者的互动交流沟通，尤其重要的是活的品牌尤其要本身就是活生生的，充满活力、吸引力、魅力、感染力、感召力的。品牌本身是个虚的东西，那你怎么才能把它做活呢？做活的方法就是围绕品牌核心价值，不停地做一些品牌活动，不断地给它这个品牌内部加东西，使之充实，使之生动，使之如有修养的美女一样传神，将一个本来属于梦想中的东西活化为一个可感知、能感动人们的现实。
什么叫要深做？品牌深做就是不能浅做。浅做出来的品牌肤浅得要命，就象一个眼看到是天仙，第二天看到是木头是花瓶的美女。真品牌犹如真美女，需要内外兼修，不停地让自己丰富深厚。品牌跟人一样，内涵越丰富，生命力越强大越长久，内涵很少，徒具其表，徒有虚名，追求、热爱、拥护这个品牌的消费者很快就会看透看穿。空壳品牌正是目前我国品牌的一大通病，品牌没有历史、没有故事、没有象征、没有联想、没有人物、没有形象、没有精神、没有特征、没有文化、没有感情、没有灵魂……，最终只成为一个无用的识别同一产品的无用代号，彻底失去品牌的作用。
那么，又有些同志要问了，“做品牌与做销售就那么矛盾？我看不见得。”说得很对，做品牌必然要做好产品销售，你品牌做好的目的就是为了要多卖货、卖好货，卖货是营销的一个基本活动；但是做产品销售并不一定就是在做品牌，这在我前文的论述中已经说得十分清楚。产品只是品牌的重要支柱之一，但品牌绝对不是产品，而是产品之上的某个存在物。
产品可以死掉，品牌也可以死掉，产品可以活很久，品牌也可以活很久。但两者的死活方法原因不同。产品活是因为你能为消费者提供他们所需要的效用，产品死是因为有更好的产品取而代之，你的产品失去了其现实功用。而品牌活是因为你的品牌概念、品牌文化、品牌个性、品牌主张被消费者所接受所认同，你的品牌形象活在消费者心中，品牌死不是因你对应的产品死了，而是因为品牌已经被你污染、丑化或淘空，你的品牌已经被枪毙在消费者心中。
总之，品牌经营与产品销售是完全不同的两码子事，衡量产品销售的好坏是销售量、销售金额、市场占有率、销售毛利率，衡量品牌经营的好坏也要用到销售考核指标，但不止于此，还要考核品牌价值。什么是品牌价值？品牌价值的实质是企业在消费者那存下去的未来可以顺利拿回来的一大笔存款，而且这笔存款将给企业带来高利率，是一座建设于现在、成功于未来的商业信用宝库。一句话，产品销售帮助企业实现短期、当期利益，但难以保证或兼顾企业未来，但品牌经营则同时经营过去、现在和未来，能够为企业的现实利益和长远利益提供足够保证。
根本病因：销售经验主义，对营销理论缺乏学习热情，对品牌理解庸俗化
品牌药方：走出成功光环，开放自己的头脑，升级自己的营销理念和思路
病七：要干瓷器活却不用金刚钻：不请专业的合适的人
我见过不少企业，口头上大声疾呼而且行动上也十分热心于进行长期的品牌经营，但你去看看他的营销管理团队，团队成员多为销售高手、销售管理强手，但就是缺少一至两个真正懂市场和懂品牌的营销经理人。前面已经讲过，销售与市场是两位事，市场与品牌经理又是两位事（产品经营同样需要市场活动），但销售出身的营销人才往往不是以销售替代品牌，就是在品牌经营上认识肤浅，有的甚至于嘴上成天在说品牌，但其实只是道听途说，知道品牌这两个字怎么写而已。笔者见过几个大企业的品牌经理，其管理的品牌在中国也是大名鼎鼎，但你跟他去谈两句，你会被他们如此低下的品牌经营水平吓死。人才是品牌经营的最佳创造性元素，没有懂品牌的专业人才，品牌经营从何做起？品牌这件事要做好，那可真是“没有金刚钻，不揽瓷器活”，瓷画工艺师和泥瓦匠之间的区别我们始终无法回避。
根本病因：老板不懂品牌，或老板不想花必要的成本聘请专业人才，片面强调内部培育
品牌药方：改变观念，深刻认识专业人才具有最高生产力，正如科技和人是第一生产力
病八：希望马快跑，不给马吃草：品牌没有投入
品牌在创建初期需要较大的投入，在成长期品牌建设也需要连续性，就是成熟期了，也要保持必要的品牌投入，以维持或加强品牌在市场上的地位，另外，品牌只有不断以变奏曲的方式更新（根本主题不变但表现形式也与日俱进）才能避免品牌落后于新时代背景下市场的需要，所以这些活动都需要相应的品牌建设投入，没有投入，品牌价值也不可能自己产出。因此，企业要认识到，其实品牌自己也是某种意义上的需要企业自己去生产改善的一个特殊“产品”，这个产品虽然不是在货架上面可以看见，但却可以展现在消费者的心里。这个“精神性特殊产品”的价值即品牌价值，也需要企业难过正确的品牌活动、品牌投入去创造和转化、提升。
根本病因：信奉[销售活动就能自然、低成本产生品牌资产]的“销售带动品牌”错误理念
品牌药方：千里马每餐要喂更多草料，因为其奔驰速度和距离、对主人的贡献非常马所比
病九：涸泽而渔，抽血过度：单一品牌枯竭
这个毛病在中国太普遍了，其基本症状是：企业采取单一品牌策略，打响一个品牌，然后就无限制、无休止地利用这个品牌，什么东西都往这个火车头上挂，最后的情形必然是一匹好马拉的不是一驾马车，而是一整列火车，其结果是这匹好马迟早要累得吐血而死亡。单一品牌策略本身并没有错误，问题在于单一品牌也好，多品牌也好，主副品牌也好，每一种品牌结构都有自己特定的适用区间，一旦超出这个合理范围，合理就变成了不合理，企业的品牌经营就会出现毛病。在中国，单一品牌策略盛行，“品牌就是一个筐，什么东东都可以往里面装”观念十分流行，如上海著名的品牌“恒源祥”，表面看企业规模是一下了做大了，短期的利润也增加了，但从长期来讲，品牌的定位模糊了、不强了、甚至出现矛盾不统一了，不断往同一个品牌上挂产品的结果是，本来很集中、很有杀伤力的品牌力量、价值被稀释了，时间一长，就会成为身份丢失、不知所云、软不拉基的东西。严重的情形，就是品牌坠毁，废掉了，哪怕你去再创辉煌，也成不了光彩夺目的明星，只能苟延残喘，还有几口气了。
根本病因：不明白各种品牌策略的局限，过度短期利润追求倾向
品牌药方：深入研究品牌结构，根据不同需要采用组合品牌结构
病十：会生孩子，不会管教孩子：不懂品牌管理，没有品牌管理系统
中国企业经过二十年实践，学会了怎么创造品牌，但仍然弱于品牌管理。主要原因是企业对品牌管理不熟悉。多少成功品牌由于管理不善，已融入灿烂的品牌流星雨。事实上，品牌经营不仅是一种全新的经营理念，更是一套全方位的企业经营管理系统，在大营销的理念下，品牌经营必须贯穿于企业生产经营销售的整条价值链，企业经营管理的每一个环节都必须是在品牌经营、品牌管理才行。而我们的企业往往是生下几个孩子，然后马上“让他们去干活赚钱”，至于他们将来怎么成为“人才”，怎么样才能为企业“父母”带来长期的更丰厚的利润，则往往缺乏更深入的考虑。对于让“孩子”健康成长的机制、条件等整套培育、教导、支持系统的建设，那更是连想都比较少想到的事情。在这样一种“散养”式的品牌管理状态下，品牌要真正强壮起来、丰满起来、智慧起来，不大可能有太乐观的前景。
毕业论文（设计）
开题报告
课 题 企业的品牌战略研究
学 院 网络学院
教育中心 普陀智优
专 业 工商管理
年 级 0903
学 号 09032194
姓 名 陆怡
导 师 郝斌
定稿日期： 2011 年 02 月 08 日
摘要：当今, 品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争, 成为最有生命力、最具差异性的竞争手段。国内的一些企业虽渐渐认识到了品牌的重要性, 也开始塑造自己的 品牌, 但是太多的企业把品牌管理工程的单个环节或几个环节当作整个品牌管理, 将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动, 而大型企业一般拥有数个品牌, 因此, 企业品牌战略管理更应该站在全局的高度, 去统筹和规划的, 这是一项系统工程。本文在研究国内外相关品牌管理理论的基础上, 构建了企业的 品牌战略管理这样一个体系。该体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构 成。在这个体系中, 品牌定位是其核心, 品牌模式、品牌延伸是其框架, 品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础, 品牌营销是保证, 其品牌文化是构建这一体系的 支撑, 品牌创新是其动力。在运作中, 这七个子系统互为一体, 互为作用, 并且在品牌战略的指导下, 发展各自相应的策略, 有机地形成一个整体。同时, 本文结合万科企业的品牌管理案例进行了研究, 并运用构建的品牌战略管理体系考查其品牌管理现状, 总结了其成功之处, 并发现了不足之处, 提出了改进建议。本文更多的研究尽管以个例万科企业为研究对象, 但在品牌战略管理体系方面, 企业之间有很多共同之处。因此, 本文也可以为其他企业运作品牌管理体系提供依据, 具 有一定的理论和实践的参考价值。
关键词：品牌战略管理体系; 万科企业; 品牌管理发展趋势及改进方案
1 研究背景
1.1课题的来源
改革开放以来的30年里，中国经济保持了令世界瞩目的高增长。推动这一高增长的动力，由最初的国有、集体企业混合引擎逐步过渡到国有、民营和外资三大引擎，且民营经济份额不断增加。目前中国民营企业已超过中国企业总数量的60% , 是中国最大的企业群体, 占全国GDP 的份额超过50%, 民营企业在中国经济中所占比重越来越大, 但中国民营企业的发展似乎并不理想, 一个最显著特点是寿命短。一般民营企业真正发展的黄金时期也在2～4 年, 之后, 要么倒闭； 要么长期停滞徘徊。民营企业存在着严重的“流星现象”, 究其原因, 品牌战略失误是重要原因之一。国际市场上企业之间的竞争已经从产品竞争、资本竞争演变成为品牌竞争，品牌成了赢取竞争的法宝。而在经济全球化、改革开放不断深入的情况下，中国民营企业的发展面临新的机遇和威胁，中国民营企业要想长盛不衰, 就一定要正确地实施品牌战略。因此，中国民营企业品牌策划的相关研究具有很好的实用价值和现实意义。
1.2课题的主要内容
本文通过规范研究，理论分析和构建逻辑框架等方法，将国内外关于品牌战略管理相关理论进行归纳综合，对比分析，形成思路，观点，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。并选取比较有代表性的，品牌战略管理较完善的万科企业作为研究对象，研究其品牌发展历程及品牌管理现状，总结出规律性的认知，为其他企业提供借鉴。
1.3课题的研究意义
企业的品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划的，是一个体系，是一个系统工程，它具有长期性，连续性，系统性，全局性与全员性 等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵光全局，长期地，持续地操作，不可能一蹴而就。品牌战略与指定企业的经营战略一样，是一个完整的战略管理过程，品牌战略需要一个从分析，规划，实施到评估控制的战略管理过程。
通过长期坚持不懈的品牌建设，万科地产取得了令人瞩目的成绩。无论是品牌知名度，还是市场占有率，万科无疑已经成为中国房地产业的领导品牌。万科企业品牌
之所以能取得如此稿的成就，离不开科学品牌战略管理的基本理论，紧密联系外科企业所处行业的特点和万科品牌发展的实际情况。因此，它的品牌管理经验对广大企业有极强的参考和借鉴意义。本文希望通过对品牌相关理论的研究，能够提出有建设性的建议。
1.4课题国内外研究现状
我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但由于他们从小是在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成 为以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及 品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，企业品牌战略取决于业务战略
从整个国内企业来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。如在上海， 就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为 令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。 但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。
当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。其一，对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投 向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略，其实这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，而不是简单的搞拿来主义就能成功的。 其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多，当前最要紧的是把销售抓上去，其他的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施品牌战略 时茫然无措，很多时候是自己看着别人搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬，唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商
业企业正在建立现代企业制度。 其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离，唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格，否则在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。 企业战略论文而品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。因此，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。
2 文献综述
尽管品牌是一门大生意、大资产，但品牌管理目前还处于初级阶段。真正意义上的品牌战略管理需要全面整合企业经营资源，系统地开辟新的业务范围，创建市场竞争优势。
2.1传统营销受到挑战
时下的市场营销只关注推出新产品的运作过程，把品牌只当作一种单纯、极端的行动指令，局限于广告、包装和商标等宣传活动，即品牌的形象管理方面。从现在开始，企业将面临这样的战略抉择：企业如何保持持久的竞争优势？企业如何扩张新业务？企业如何提升赢利能力？
新经济时代下高速度和快节奏是新经济时代的特征之一，速度很自然地成为竞争中的一个重要因素，因此，今天的企业必须迫切地反思业务使命和经营战略，调整状态，以适应未来的市场变化与发展。今天竞争者千变万化，技术日新月异，顾客千差万别。企业要想长期立于不败之地，只有不断地创新竞争优势，创造强势品牌。
在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。这是种" 大街上的人" 的普遍营销观点。然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。目前，大多数企业的营销推广活动多采取一套营销传播“食谱”，并编成详细的指导原则。例如，推广产品需要：“一汤匙”新闻稿、“二杯”电视广告、“二克”报纸广告、“一份宣传册”和“一个”促销。这样很难创造良好的市场效益；或者一时市场反应较好，但却难以持久。广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。广告传播是现代企业经济中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提高，您认为这可能吗？我们一定会说“这绝对不可能”。这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。
今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。
如今因科技的进步，产品的同质化越来越高，一些配销的方式及通路的特点，也很容易被抄袭和效仿，当一个新品上市后，会有“一大群”同类产品跟进，分割开拓者的市场，并迫使你不得不降价，并与其展开拼命的搏杀，而且使你身陷险境，遭受多面冲击和危
胁，竞争者努力钻营的结果，将使得流通上获的利润减少，许多厂商把营销网织得很大，也未能获得市场上的优势。传统营销受到前所未有的挑战。
2.2经营品牌而非产品
传统管理模式通常只是在产品资格证上大做文章，而企业不可回避的是要在品牌战略管理上下功夫。许多企业拥有产品管理人员，但有很多问题。随着越来越多的品牌不断扩张，派生出种类繁多的产品，管理职能也分散下放到基层决策机构，长此以往，决策部门在没有基层参与的情况下的决策往往对品牌不利。
品牌不是产品，但它赋予产品意义并确定产品的形式、形象和价值。企业发现，品牌管理已是战略性的管理，需要全面系统的规划管理。品牌向管理人员提出了一系列新问题：企业需要多少新的品牌？如何管理品牌？如何策划品牌扩张？品牌扩张应包括哪些产品和服务项目？品牌扩张应避开哪些领域？如何解决经营范围限制和维持销售额之间的矛盾？战线拉得太长会削弱品牌权益，反之亦然。随着技术进步、产品更新换代和顾客交替更迭，如何保持品牌永久的生命力并使之适应时代的发展，获得永久魅力？如何使单一品牌下的多种产品的销售实现综合平衡并最大限度获取利润？如何利用产品品牌的关系优化品牌形象？品牌是否具有成为国际品牌的潜力？品牌国际化有何利弊？许多企业使用共同品牌。品牌形象策划与企业形象策划之间有何不同？既然品牌有价值，如何衡量评估它的价值并有效地进行调查和管理？是否应把品牌价值列入资产负债表并将其实际经济价值向股东、投资者和商业伙伴公布？
其中心概念是品牌的品质，不是品牌的形象。这种品质需要界定和管理，是品牌管理的核心。它需要开创新思路、探索新方法。
新经济时代里，无形资产决定企业价值，新经济在向企业展示其无穷魅力的同时，也对企业提出了更高的要求。对于众多的传统企业来讲，认清形势才能更好地抓住机遇，迎接挑战。企业在什么行业并不重要，短期的收入也不重要，关键看它拥有的无形资产。在《解读价值密码：成功企业是如何在新经济中创造财富的》一书中，利伯特认为，新经济时代衡量企业是否会成功有四条标准：一是公司的资产体系，包括知识、无形资产、信息、软件系统等，用反映现代经济的模式来判断；二是看它是否敢于面对风险，不仅是金融、实物方面的风险，还要敢于面对无形资产的风险；三是运用了当代最先进的技术；四是企业的价值取向，不仅是有形的资产，也要看无形资产。
在一些发达国家，一些优秀企业的有形资产与无形资产的比例已达到1:2或1:3。拥有知名品牌的公司，企业的品牌价值已远远超过其年销售总额，如可口可乐、麦当劳、迪斯尼、雀巢等均是如此。许多名牌由于市场覆盖面广，社会知名度高，因此给企业带来了巨大的经济效益。这些无形资产的经济价值要远大于其有形资产，其巨大的产权份量增强了企业发展的后劲，也是公司经济实力的体现。
企业经营的是品牌，而非产品，品牌使企业的内部资源得以优化配置，并为顾客创造真正的价值。
2.3营销应该透过品牌来整合
21世纪将是名牌争夺天下的世纪，我国经济逐步融入国际市场，面临着更加激烈的竞争环境，进入了品牌竞争时代，市场竞争是产品质量、技术服务和价格等诸要素的竞争，诸要素的竞争最终要通过品牌竞争来实现。可以预言：21世纪将是名牌争夺天下的世纪。以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场，将是国际经济运行的一大特点。
品牌战略是企业竞争取胜之道。当今，企业间的竞争已由单一的商品质量竞争，转向综合经济实力的竞争，而综合实力的竞争，最终是创造自己的品牌。谁要想成为一个优秀企业家，谁就要懂得并能熟练运用品牌战略。
企业创造了产品，市场创造了品牌，企业的竞争优势则集中体现在具有市场竞争优势的品牌。那么，企业不仅应为生产产品建立良好的管理体制和经营机制，更应该确立正确的品牌战略，从而创建有效的市场竞争机制。
品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造具有持久市场竞争优势的品牌。有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。如果企业急功近利，过度地追求名牌效益，缺乏对未来市场战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。
企业经营机制的建立可控因素较大，而市场的机制较难以掌控，因为市场是在不断地变幻，消费观念的变化、市场结构的变化、竞争格局的变化、社会局势的变化等等，都可能使企业的营销组织及策略发生变化。因此，企业的管理应以市场为导向，营销组织及策略更应该以市场为导向，依据市场的不同时期，不同状况，来进行调整。那么，如何确立科学的营销策略成为现代营销组织探索的重要课题。企业管理是决策者思想及行为的体现，那么市场管理应该是品牌战略的集中体现。如果一个企业要想创造具有市场竞争优势的产品，必须拟定正确的品牌战略，从而全面展开企业的各项营销活动，通过品牌传达齐一的个性，一致的讯息以及采取统一的行动，这样，才能赢得消费者对品牌的认知，获得应有的市场效应。
产品的特征、功能、价值是品牌的一部分，而品牌则会有形象、服务及消费者的认知、忠诚等因素，现代市场营销的成功，不单单是指产品某一时期的营销成功，而应该是为长期保持品牌竞争优势的经营成功。整合不仅仅是集中和统一，更应该是创造品牌价值，才能达到长期持久的整合。所有的整合都应符合品牌战略的宗旨，所有的营销策略都应符合品牌战略的方针及原则，这样，才能进行有效的市场动态管理，依据品牌战略，制订不同时期，不同阶段的营销策略。通过品牌来保证策略的统一性、正确性、系统性。
营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造优势品牌，从而创造市场竞争优势。因此，品牌战略企划必须有敏锐的市场分析，简捷清晰的思考，并做出正确的
判断。面对激烈的市场竞争，企业应发展出相应的策略去创造市场，而不是一成不变地保守经营。我们相信，现代企业唯有创造具有竞争优势的品牌方能立于不败之地。
产品是工厂所生产的，品牌才是消费者所购买的。
拥有市场比拥有工厂更重要，我们经营的是品牌而非仅销售产品。
产品极易过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。
迈入品牌竞争时代，当前经济界人士提出" 迈入二十一世纪的入场券，生死悠关话名牌" ，但如何创造品牌，制订品牌战略，这应该是现今企业家所面临的最为迫切的课题，但不管理论如何正确，都必须付诸于具体的实践，没有行动，就无法使理论变成现实。BIR 品牌竞争解决之道，通过实战经验创立了一整套行之有效的品牌战略企划系统，把品牌竞争思想，形成具有系统的解决方案。相信，全新的观念，定能引发全新的变革。
3 论文框架（研究路径）
引言
1 研究背景
1.1 课题的来源
1.2 课题的主要内容
1.3 课题的研究意义
1.4 课题国内外现状
2 文献综述
2.1传统营销受到挑战
2.2经营品牌而非产品
2.3营销应该透过品牌来整合
3 品牌战略管理体系的构建
3.1 品牌定位管理
3.1.1 品牌定位调研
3.1.2 品牌定位步骤
3.2 品牌模式管理
3.3 品牌延伸管理
3.3.1 品牌延伸的利弊
3.3.2 品牌延伸管理的实施
3.4 品牌运营管理
3.4.1 品牌运营管理的必要性
3.4.2 品牌运营管理的实施
3.5 品牌营销管理
3.6 品牌文化管理
3.6.1 品牌文化管理的战略地位
3.6.2 品牌文化管理的实施
3.7 品牌创新管理
4 万科企业品牌管理案例分析
4.1 万科企业品牌发展历程
4.2万科企业的品牌定位策略
4.3万科企业品牌营销沟通
4.4万科企业品牌维护
4.5万科企业品牌延伸
结束语
参考文献
致谢
4 品牌战略管理体系的构建
综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌它不仅仅是商标与符号，也不仅仅 是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的， 同时，打造品牌也不仅营销部门的任务，而是企业上下与内外整体努力的结果，品 牌管理是一项系统工程。
本章中，笔者借鉴了国内外的品牌管理思想和战略、营销管理思想，将构建一
个企业品牌战略管理体系(如下图所示) ，这一体系由品牌定位管理、品牌模式管理、 品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个 子系统构成，在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架， 品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这 一体系的支撑，品牌创新是其动力。在系统的运作中，各子系统互为一体，互为作 用，并且在品牌战略思想的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。 这一战略体系是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它并不是具体的战
术性执行方案，但是为企业的品牌管理提供了战略思想指导。
3．1品牌定位管理
3．1品牌战略管理体系
品牌战略管理的第一步就是品牌定位，而后继的品牌模式选择、品牌延伸规划、
品牌运营实施以及品牌文化的形成都是基于品牌定位展开的，因此它是实施品牌战
略管理的首要问题。
如今，有太多的企业都在满足消费者需求，企业做着相同的市场调查，推出相
同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在消费者周围，而消费者只需要几个有限
的选择，并且也只能够接纳几个有限的选择。心智资源决定消费者的购买，是一个
企业成长力量的源泉。因此，品牌营销应该围绕着在消费者心智中建立定位而展开，
而不再是围绕着满足消费者需求而展开。在新的时代，科特勒教授曾经倡导的需求
营销观念需要修正，定位观念作为“有史以来对美国影响最大的营销观念”在全球的
商业环境中开始成为制胜的利器。
“定位”(positioning)概念是1969年由定位理论的创建人艾·里斯和杰克·特劳
特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列有关定位的文章中
首次提出的。他们认为，面对当今这个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢
得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位∞1。
艾·里斯和杰克·特劳特认为，定位是你对未来潜在顾客心灵所下的工夫，也就是
把产品定位在你未来顾客的心中。他们发现，身处信息时代的人们的心智启动了两
项功能以保护自己，一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。这也是心理学家所
说的“选择性记忆”机制。根据这种机制，他们从中发现了“心智阶梯”原理，认为，
消费者把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记住几个足够应付的品牌，这
些含有不同排序品牌的类别就是顾客的心智阶梯。因此，他们提出，定位就是让品
牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品
牌，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，即该品牌占据了这个定位。
许多成功的品牌正是源于其明确的定位，是其所在类别或特性的代表品牌，这些成
功品牌的背后都有一个足以抢占消费者心智资源的定位，之后再不断以这个品牌定
位为基点去讲述品牌的故事或发掘品牌文化，完成品牌在消费者心智中的注册。
只有当品牌的定位明确之后，文化宣传和广告设计才会有在遵循战略原则的基
础上有的放矢。成功的品牌定位可以使消费者一提到某个品牌就想到了一个明确的
超出同类产品的特征符号，并放入购物清单的第一位置。 3．1．1品牌定位调研
怎样才能准确地进行品牌定位，首先要进行品牌调研，一般通过3C 分析法、SWOT
分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从
而能准确地确立品牌定位。其中3C 分析法和品牌定位图分析法应用比较广泛。
(一)3C 分析法
3C 分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者
(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。营销的本质
在于“满足消费者的需求”。消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等) 、消费者的个性特征、消费者的
生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。
竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争
品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业
分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、
企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现
有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。
其中，消费者分析不但要倾听消费者说的话，更要了解语言背后的真实行为。
有创见的定性研究往往在这方面很有启发。另一个问题是如何界定细分市场以推动
品牌战略。为此，品牌经理们要发现真正具有影响力的细分群体，了解群体的规模
和能量。美国著名品牌专家凯文·莱恩·凯勒(Kevin Lane Keller) 就提出，强势品
牌之所以具有较高的价值，是因为它不仅有较高的知名度，更重要的是与消费者建
立了深度的关系。很多企业将品牌仅仅看作自身价值的体现，却忽视了品牌与消费
者的关系。
竞争者分析通过考察目前的和潜在的竞争者，保证品牌策略能实现差异化，使
传播活动能以有效的方式脱颖而出。对竞争者实力、战略和市场定位的把握能推动
对品牌创建工作的深入思考。
自我分析能够发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌。自我分
析不但要了解品牌历史的和现实的形象，还要知道品牌的实力、局限、战略和企业
组织在营造品牌过程中积累的经验。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的
精髓和企业的灵魂。
(二) 品牌定位图分析法
品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。由于
品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业
迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。
(三)SWOT 分析法
SWOT 分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业
外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
其中，S 是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W 是指企业内部所具有的劣势
(Weaknesses)，0是指企业外部环境的机会(Opportuni t i es) ，T 是指企业外部环境
的威胁(Threats)。对于品牌定位的前期调研与分析而言，SWOT 分析工具同样也是
适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。 3．1．2品牌定位步骤
品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，在进行完品牌调研以后，
就要开始具体品牌定位了，应强调指出的是，“缺乏适当定位”至今仍然是许多企业
在市场竞争中的瓶颈。例如众多的雷同模仿和稀少的差异个性，或者将表现自由优
势误作为定位等。里斯和特劳特陆1认为，今天的消费者面临着太多的选择，因此在
顾客心智中建立定位必须做到差异性。其中关键之处，就是在于企业能否使品牌形
成自己的区隔，在某一方面占据主导地位，并按照四个步骤来进行定位。具体如何
实现差异化定位，特劳特和里斯给出了四个步骤：
第一步：分析行业环境
你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业
环境才行。一个企业不论它的规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样
性和可变性总是有限的，它不可能去满足市场上的所有需求，因此它必须针对某些
自己拥有竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位首先要在选定的目标市场上找到
自己的位置。
第二步：寻找区隔概念
分析完行业环境之后，你要寻找到一个概念，使自己与竞争者区别开来。在顾
客心智竞争的时代，企业并不是在真空中进行营销，周围的竞争对手都有各自的定
位，因此，竞争对手也是影响企业品牌定位的重要因素，可以说，如果没有竞争的存
在，品牌定位就失去了价值，所以品牌定位本质上要求必须展现其相对于竞争者的优
势。也就是说，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者
心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势，同时考虑的，是市场上正在发生的情
况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。因此，品牌定位要做的一件事就是，寻
找一个概念，建立一个个性，使自己与竞争者区别开来，让自己的品牌成为行业里
的主导，牢牢占领顾客的心智。
第三步：找到支持点
有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。任何一个区隔概念，都必
须有据可依。
第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概
念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。具体而言，就是通过向消费者
传达差异化的信息而使该品牌引起消费者的注意和认同，进而在消费者心智上占据
与众不同的有价值的位置。明确企业相对于竞争对手潜在的竞争优势，而这些优势
必须能为顾客创造价值。企业要在每一方面的传播活动——广告、手册、网站、销
售演示中，都尽力体现出区隔的概念。
3．2品牌模式管理
品牌模式管理，解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元
化的多品牌? 是联合品牌还是主副品牌? 是背书品牌还是担保品牌? 品牌模式虽无
所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的
要求。
企业的品牌组合中的各个品牌都有它的愿景，它的独特的经营模式也是不同的， 所以造成企业的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞
化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也就无从谈起，更不能发挥出整体品
牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。如果企业各个品
牌的战略定位重叠，它们之间就会互相竞争，在市场和渠道上，它们难免会互相残
杀，这样是不利于企业健康发展的。另外，品牌组合中的各个品牌都有独立的管理
队伍和预算，因此重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺
少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果企业难以从战略的角度
进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不
到保证，将会影响企业的持续性发展。总之，如果企业品牌组合的组织构架设计不
完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到企业的整体利润，同时也造成了品
牌资源的浪费。
因此，一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，
提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的，进行合理的品牌模式管理有利于整
合企业资源。
品牌鼻祖大卫·A ·艾克的品牌关系谱理论为解决企业的品牌模式管理提供了理论
基础。品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位，使得企业决策人可
以化繁为简，系统地梳理自己的品牌体系，避免主品牌与子品牌之间、子品牌与子
品牌之间发生重叠、挤压等等品牌建设误区，并形成互相支撑的效果，把市场宣传
经费运用到最佳化，还可以避免企业盲目扩张，或者避免企业固步自封，为企业发
展突破提供理论基础。
所谓的品牌关系谱是指产品角色的定位，是指在不同环境下对产品进行品牌定
义的方法。品牌关系谱反映了在战略的执行中以及最终在顾客的心目中品牌被相互
分离的程度，隔离程度的不同体现了定位方法的不同，由此涉及到4个基本关系定
位和9个次级关系定位，这些关系定位的连续体在整体上就构成了品牌关系谱。
品牌关系谱的四个基本关系定位分别是单一品牌，它包括两个次级关系：相同
识别和不同识别；主副品牌，它包括两个次级关系：主品牌驱动和联合驱动；背书
品牌，它包括三个次级关系：强势背书、关联名称和象征背书；多品牌，它包括两
个次级关系：影子关联和互不关联。
品牌关系谱上的位置不仅反映了品牌之间独立程度的高低，也反映了发挥品牌
驱动者作用的大小，还反映了品牌范围的宽窄。
4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌独立性，在单一品牌
中，描述语品牌基本没有独立的价值；在主副品牌中，副品牌不可能远离主品牌的
识别；在背书品牌中，被背书品牌只受背书品牌很小的影响；在多品牌中，品牌则
完全独立于其它品牌。
4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌驱动者作用，在单一
品牌中，主品牌是驱动者，而描述语品牌几乎没有驱动作用；在主副品牌中，副品
牌与主品牌分享驱动角色，但在大多数情况下都不可能超过主品牌的驱动者作用；
在背书品牌中，被背书品牌是驱动者，而背书品牌则扮演次要的驱动角色；在多品
牌中，每个品牌都独立完整地扮演着驱动者角色。
4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌范围，在单一品牌中，
品牌将横跨不同的产品市场类别；在主副品牌中，主品牌将在副品牌的帮助下覆盖
不同的类别环境；在背书品牌中，背书品牌将依靠被背书品牌来影响多个领域；在
多品牌中，品牌只针对特定的细分市场。
(一) 单一品牌
单一品牌，指的是某企业的多个产品都采用同一个品牌，包括企业名一般也与
产品品牌名相同。单一品牌的优势是，企业可以把几乎所有的推广经费都用于推广
这个单一品牌。然而，单一品牌的维护，必须非常的精心。因为每个领域的产品，
都有其不同特点，且往往均有一家独立的分公司进行运营，因此，客观上存在这样
的挑战——每一个分公司都可能会在宣传上将更多自身行业特性灌入企业单一品牌 的内涵中。“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风
险极大。因为对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的
品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能
的。
(二) 主副品牌
主副品牌，是第二种品牌战略，也是最常见的品牌关系谱。采用这种品牌谱系
的，一般都是大企业，旗下会有一个主品牌(一般与公司名相同) ，在主品牌下又分
了多个副品牌。在宣传物和产品包装上，主品牌会明显醒目于副品牌。
在主副品牌谱系中，根据副品牌和主品牌的实力对比关系，又分为两个模式：
1．主品牌驱动 2．联合驱动
这两个模式的区别在于：主品牌驱动，往往强调主品牌的强势内涵，而副品牌
一般只是作为一个代号出现，一般不具有独立的品牌个性。联合驱动，则指的是副
品牌也很强大，它也具有独立的个性，可以与主品牌共同发挥作用，甚至大幅度提
升主品牌的价值。能采用联合驱动模式的副品牌，一定是非常强势的，一个很重要
的表现就是——即使它脱离开主品牌单独出现，受众也可以立刻知道它隶属于哪个 主品牌，甚至，最强势的副品牌也可以成为某一类商品的代名词。
主副品牌模式的优势是，可以根据不同的行业领域，推出不同的副品牌，如果
成功了，就可以为主品牌增添光彩，如果失败了，也不会导致主品牌满盘皆输。另
外，强大的主品牌，也为企业将来进入新的行业领域，降低了进入成本。
但是，主副品牌的建设难度也很显而易见的。首先，市场经费的使用，不再像
单一品牌那样集中了，所以，如何合理的分配市场经费，成了一个关键问题。其次，
主品牌和各个副品牌的逻辑关系，必须经过科学的规划，否则，就可能产生喧宾夺
主或者～股独大的局面，使得主品牌建设的重心失去方向。
(三) 背书品牌
背书品牌，是一个很容易和主副品牌混淆的概念。因为，背书品牌也存在主品
牌和副品牌的两层或两层以上的结构。不同的是，主副品牌模式，还是以主品牌为
主，副品牌为辅；而背书品牌，则是在推广中以副品牌为主，主品牌为辅。背书，
很形象的说明了这一点——副品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。宝洁P&G 就是最典型的背书品牌模式。
背书品牌，又分为三种模式：
1．强1．强势背书
2．关联名称
3．象征背书
强势背书和象征背书的区别在于，强势背书的主品牌会与副品牌紧密关联，往
往在LOGO 设计上一起出现，而象征背书则会分开出现，而且主品牌绝不在主要位置。
背书模式的优势是：可以长期积累的主品牌价值得以最大的释放，为企业进入新的
领域提供好的基础。但是其建设难度同样巨大，因为，旗下众多的副品牌，其个性
彰显要强于主副品牌模式，所以，如何处理主品牌和副品牌之间的关系，更加微妙。
主品牌必须能承担起“托”的责任，同时，又不喧宾夺主，而是为副品牌“托”出一个
独立的舞台。如果没有科学的分析、决策，很难形成长期的品牌战略并坚持住，很
容易做乱。
(四) 多品牌
最后一种品牌关系是多品牌，这是一个非常特殊的品牌战略，指的是，企业因
长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的品牌。
这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说各有利弊。企业决策人应该根据自己
的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，
然后坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理
水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能以失败告终。3．3品牌延伸管理
3．3．1品牌延伸的利弊
品牌延伸也称品牌扩张，它是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌基础上，
将原有品牌运用到新产品或新服务的一种品牌营销战略，从而减少新产品进入市场
的风险。品牌延伸具有能增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促
销性开支使用效率以满足消费者多样性需要等功能作用，因而近年来在品牌营销战
略中得到了广泛应用。
品牌延伸管理是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未 来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提
下，以谋求品牌价值的最大化。品牌延伸不可随意，如果没有相关性，产品越多，
品牌在消费者心中的概念反而会越来越模糊。
但是目前国内企业普遍存在一个观念上的误区，以为品牌延伸可以利用现有的
品牌资源在新领域获得竞争力。艾·里斯和杰克·特劳特曾形象地比喻：“品牌名称是
一根橡皮筋，它会伸展，但不会超过某个限度。而且，你越延伸一个名称，它就会
变得越疲弱。”大卫·A ·艾克于1997年在《哈佛商业评论》9／10月号所发表的“扩张
到哪里，就应该把品牌带到哪里吗? ”的论文中也指出了品牌延伸失策的巨大危害
性。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能对主品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙似的品牌架构则将导致资源的极大浪费。
3．3．2品牌延伸管理的实施
成功的品牌都有其独特的核心价值，是品牌能带给消费者的利益，它是品牌的
精髓和灵魂。品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在其核心价值上，核心
价值是品牌延伸决策的中心，延伸产品不应与品牌的核心价值相抵触。品牌是否可
以延伸到新产品中去，关键就看品牌的核心价值能否包容该产品。
美国市场营销学专家大卫和凯勒的研究证实，品牌延伸的基础是延伸产品必须
与原产品具有较强的关联性。他们认为，品牌延伸成功与否，不仅仅取决于原有产
品的品质特征，更是取决于延伸产品与原产品之间的关联性。在品牌具有包容性的
前提下，原产品与延伸产品的关联度越高，延伸成功的可能性就越大。这种关联性
主要包括两方面的内涵。其一，在消费者看来，延伸产品和原产品应当具有互补关
系，即在共同的场合同时被消费者使用，或者与原产品开发相联系的技术、技能、
知识等有助于延伸产品的制造和生产，两者在技术制造和最终用途方面存在一定的
相关性；其二，延伸产品与原产品应在同一水平上，即产品的档次与品位一致，如
果不是在同一水平还进行延伸，风险就比较大。
总之，品牌延伸这把利器如果使用不当可能会对企业造成致命的损失，但就其
本身来说，品牌延伸没有好与坏，只有应用恰当与不恰当。企业应结合自身状况，
分析竞争者和市场行情，统筹规划品牌战略，综合安排企业资源，理性地运用品牌
延伸，最大限度地发挥品牌的影响力，带动系列产品畅销市场，促进企业迅速登上
新台阶，好好利用好品牌延伸这把双刃剑。3．4品牌运营管理
3．4．1品牌运营管理的必要性
任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。品牌运营管理则是从组织机
构与管理机制上为品牌建设保驾护航，这是品牌战略的支撑体系。
企业在建立强势品牌时应考虑到，如何创建为其服务的组织结构和流程。品牌
必须有某个人或某个团体来负责，如果是跨市场、跨国或多元产品的品牌，就要在
每个领域配备专门的经理，还要制定一系列通用的运作方式。传播系统要能让参与
品牌工作的人分享经验、见解和心得。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当
地设立自主的品牌经理，随着企业全球市场竞争使命的变化，该模式的不足之处也
日益显现。因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，
采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。
3．4．2品牌运营管理的实施
企业要实施品牌运营管理，就应做到：
(一) 构建品牌管理型组织
构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。
它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能
够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，
它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影
响到战略实施的成败。
(二) 建立以品牌为导向的业绩管理
业绩管理是战略实施的工具，通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到
每个人每天的工作中去。如果把公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每
个部门和每个人的工作里，并把部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结
合起来，就会形成强大的战略执行力和监控力。
3．5品牌营销管理
现代营销学之父科特勒和当代著名品牌理论专家凯勒教授认为，21世纪营销与
品牌的结合的一个重要战略思想就是经营者怎样为你的企业或产品“打品牌”。目前，
营销4P 产品、价格、渠道、促销都在同质化的今天，依靠单个营销要素已经很难成
功。并且，很多企业的中国式营销，过分强调营销的“术”，缺乏了“道”的“术”，如
同无根之木，企业只有走向系统化的核心能力建设，才能打造百年基业。因此，品
牌营销只有从系统化的角度，用创新的品牌战略从上而下整合营销。营销需要系统
性思考，营销需要战略指导。一个企业的发展，离不开战略的指导，而作为企业最
重要职能之一的营销职能，更需要制订营销战略来指导企业的经营活动。
在市场营销中，营销组合框架已经由4P 、4C 发展到4R ，这反映了营销理论在
新的条件下不断深入整合的变革趋势。4P 是营销中最关键的组合因素，要求企业如
何满足客户需要；4C 让企业忘掉产品，研究客户的需要和欲望；4R 让企业与客户建
立紧密的联系，提高客户忠诚度。
总体上来看，我国不少企业已经从粗放型的营销转移到了目标营销和客户关系
营销等更高的境界，企业制定营销策略更加注重系统性、科学性和精细化。一些国
外移入的营销手段和分析工具也得到了越来越广泛的应用，但是从根本上说，我们
还是没有实现从4P 向4C(Consumer即消费者的需求、Cost 即消费者的购买总成本、
Convenience 即便利以及Communication 即沟通) 的理念上的转变。这个转变并不是
说要抛弃4P 而接受4C ，而是说要站在消费者或客户的角度来看问题，并据此制定
我们的4P 营销组合。前面提到，品牌必须要在消费者的头脑中确定一个位置(品牌定位) ，即：当消 费者涉及到某一消费领域时，会首先或其次想到这个品牌。只有能被想到，能在消
费者的头脑中有了位置，才意味着这个品牌真正占领了市场。从这样的认识出发，
营销的一个核心问题就是如何把一个品牌“植入”消费者的头脑。
品牌体验正在成为品牌管理的新焦点。品牌的表现不仅关乎顾客对品牌的感知
及看法，更关乎顾客与品牌之间的互动。不少知名品牌的实践证明，利用创新的方
法提升顾客的品牌体验，能为企业本身及顾客提供更多的价值，为建立强势的品牌
奠定坚实基础。很多企业在谈及体验营销时，认为客户服务、公关或事件营销这就
是体验营销。实质上，品牌体验是一种贯穿售I ；{『、售中、售后的全方位的顾客体验。
品牌营销时代，消费者对品牌的满意度是企业发展的重要环节，当消费者满意时，
就会对品牌保持长时间的忠诚度，这种忠诚度一旦形成，就很难接受其他品牌的产
品。
消费者行为研究表明，消费者与品牌关系的意义构建过程中，其心理过程是复
杂的，主要包括对品牌和产品的注意、辨别、理解、情感和思考等过程，产品虽然
具有客观特性、特色，但对于消费者来说，他们只有接受并体验到其特性，即主观
认知而非事实认知，这才是消费者的品牌价值。从对当今成功品牌营销案例的考察
中，我们不难发现品牌的价值意义不是建立在功能性、标识性价值基础上，而更多
地是依靠消费者的体验。
在当今这个体验经济时代，企业进行各项品牌营销工作的目的就是设法保证消
费者对于品牌具有与其产品和服务特质相适应的体验、对于企业营销行为持正面和
积极的态度以及对于品牌形象具有正面的评价。整合营销思想近年来被很多企业广
泛应用。 传统的市场营销策略是由迈卡锡教授提出的4P 组合，即产品、价格、渠道和促
销。这种理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等
重要的地位上来。整合营销就是使各种作用力统一方向，形成合力，共同为企业的
营销目标服务。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播
手段的组合。科特勒所谓的各部门协同作战以满足顾客的利益就是一种营销的整合。
整合营销理论创始人之一美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合
营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、
有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和
外部受众及其他目标。”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，
综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致
的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，
建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目
21的。”这一定义将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造
的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整
合达到最好地在消费者心中树立品牌形象的目的。
在早期对整合营销传播界定的基础上，近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了
进一步的完善和发展，提出“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟
通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体
(如雇员、立法者、媒体和金融团体) 保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销
既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整
合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实
现有效管理的作用。因此，在整合营销被广泛应用于企业的营销的基础上，舒尔茨
又重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是
整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。
以此为基础可以发现，整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合
企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心而重组企业的管理行为和市场行为。
它要求企业要变单一分散传播手段为多种综合式的传播手段；要求与消费者及客户
建立持久良好的关系，尤其是建立顾客品牌关系；同时要求企业每一位员工都参与
到营销传播中来，并致力于价值链的建设，要求提高传播的效率，必须将传播信息
转化为具体概念、影响和声音。
3．6品牌文化管理
3．6．1品牌文化管理的战略地位
有品牌必定有品牌文化，品牌文化是品牌的决定因素。1997年，戴维森(Davidson)
提出“品牌的冰山”论，认为品牌的标识、符合等是品牌浮在水面的15％的部分，而
冰山藏在水下85％的部分是品牌的“价值观、智慧和文化”，冰山的冲击力来自于庞
大的水下部分。可以说，未来企业的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争。 现阶段我国很多企业还没有充分认识到品牌文化的重要性，在品牌开发过程中
往往只注重品牌的价值定位，和企业内部的文化氛围的推广，却很少涉及品牌文化
的设计及推广，没有专业的品牌文化开发组织，品牌文化开发深度和力度不够。更
多的是关注企业文化开发，其出发点是企业整体层面上的文化开发与利用。而部分
关注品牌文化定位的企业，更多的是考虑建立企业单一品牌文化，突出企业整体经
营价值理念，以价值最大化统领文化设计及开发，是一种单一品牌文化。这种文化
定位模式不能真实反映同一品牌下不同产品品质的差别，不能在消费者心目中有一
个延展的品牌文化概念。很多企业的经营还普遍处于价格经营、产品经营，品牌经
营主要在较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界还很遥远。品牌文化内涵的感染力如何直接影响到品牌竞争力，因此，创造优秀的企业文
化和品牌文化，实践品牌文化管理就成为品牌战略管理体系中不可或缺的一部分。
因此企业要充分认识到品牌文化开发的战略地位。鉴于目前我国企业对品牌文化的
认识尚未到位，加强企业核心管理层的品牌文化认识，确立其战略地位，就显得尤
为重要。美国学者史蒂芬·金指出：“产品是在工厂中生产的东西，而品牌则是消费
者所购买的东西，一件产品可以被竞争对手模范，但品牌则是独一无二的，产品很
快会过时落伍，而成功的品牌是持久不衰的，其核心为品牌文化。”品牌是文化的载
体，文化是品牌的灵魂。
3．6．2品牌文化管理的实施
(一) 品牌文化应与消费者心理相契合
不同的企业有不同的文化背景，不同的产品有不同的文化个性，不同的目标消
费者有不同的文化观念，只有得到消费者最大限度认同的文化理念才是正确的。当
品牌的价值观变得越来越强并与顾客关系越来越密切相关时，品牌的参与性就增强
了。
在发展过程中，最差的品牌被称为“产品”，它是没有任何附加价值的提供品；
概念化品牌是在情感价值基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌。“品牌文化
在消费者心目中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的
品牌。品牌文化与消费者内心认同的文化和价值观一旦产生共鸣，这种力量就显得
非常强大。因为它是除了服务以外，品牌所赋予产品的又一附加值。正是这种无形
的附加值影响了消费者对同质化产品的选择。
因此，品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑
目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。所以企业要认真进行市场调查和
消费者行为研究，准确把握消费者的消费观念和心理需求，并据此进行文化定位。
只有深入对品牌文化的研究，才能从根本上将品牌融人消费者的心智模式，也才能
建立真正具营销力的品牌。品牌文化的研究有助于更全面地认识企业与顾客间的文
化联系，进而巩固这种联系的纽带，寻找消费者忠诚的核心。
科学技术不断进步，人们的生活方式、消费观念也随着社会的发展不断提升，
这都使得市场消费需求瞬息力．变。因此每种产品都有特定的生命周期，如不及更新
换代，最终必定老化，被市场淘汰。品牌文化也是如此，如果不随时补充、调整其
文化的内涵，最终也会导致企业在竞争中的失利。品牌文化的内涵需要随人们观念
的改变而不断地调整、修正以创造出最能体现企业精神，最能征服消费者的品牌文
化。
(二) 要塑造多品牌的层次性文化体系
如果一个企业实行的是多品牌战略，那么品牌文化就应该是多层次的。但是每
个品牌赋予都相同的品牌文化，势必会造成品牌定位模糊、个性不清晰。因此企业
在进行全部产品的销售时，应根据产品品质的不同，形成有层次的品牌文化体系。
该文化体系应由主品牌价值观及系列产品的文化价值观组成，核心为主品牌的价值
观，是产品系列文化价值观的基础，起着统驭作用，其范围涉及产品开发理念、销
售理论、组织运作模式等内容，是品牌价值的核心，是细分消费市场的关键。
(三) 品牌文化是品牌所反映的企业文化与消费文化的结合
企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企
业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化
则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点
是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的
品牌消费群体。品牌文化是企业和消费者共同作用下形成的对品牌的价值评判，是 品牌的信念和精神，是体现企业精神，满足消费者需求的重要内容，是产品与消费
的精神沟通和价值共识。两者是有区别的，品牌文化不等于企业文化，但它属于企
业文化的范畴。
良好的企业文化会体现出企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文
化，并通过整合有效地传达给社会公众和目标消费者，以塑造良好的企业形象，促
进品牌内涵的丰富和品牌形象的提升。优秀的企业文化是文化经营的重要保证。但
如果就把品牌文化等同于企业文化，或者让品牌承载丰富的企业文化内涵，其实都
是不明智的做法。一般而言，消费者只关心企业带给他们的品牌怎样，是否能从品
牌中获得自己内心所需求的功能或精神上的利益，至于企业文化如何并不是他们关
注的重点。
当然，品牌文化同企业文化也有着密切的联系。一个优秀的企业文化，不仅对
企业管理有帮助，也将会助力品牌文化的建设和培育，促进企业品牌形象的提升。
纵观中外知名的品牌，无不蕴含着深厚的文化内涵。因此，一个成功的品牌企业，
必须要有一个强有力的企业文化作为支撑。
(四) 品牌文化的塑造是系统工程
有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达出品牌的核心价值。
一个品牌的文化塑造不是一朝一夕可以完成的，它是～个长期的、系统的工程，在
这个过程中，企业必须保持品牌传播主题的持久，保证给消费者传达的信息是明确
一致的，品牌文化是品牌发展过程中不断发展而积淀起来的，是企业不断适应市场
和消费者需求，进行广泛的交流沟通而建立起来的。
3．7品牌创新管理
有品牌存在，就有品牌创新。在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企
业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消
费者心理的变化，品牌也要与时俱进。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源
泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步
伐而变化。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的
变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。
对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌
重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定
位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，
但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，
而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力
和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要求，是企业发展、
市场竞争与消费者需求心理变化等因素共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，
企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行；有了品牌，不去创新，不去适应不断
变化的内外环境，企业一劳永逸也不行。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡。
品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宣之计，也不是为创新而创新。企业
在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源， 另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。
品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，
以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。品牌创新要遵循科学的程序，采
取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后
对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执
行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，
又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正。
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针对以上制定的青岛华涛公司品牌战略方案，特制定以下实施措施。
5.1.1中高层应从思想上高度重视品牌战略
公司的中高层管理人员应树立强烈的品牌战略意识，通过学习现代企业知识，了解国内与国际企业发展的形势，审时度势，抓住机遇，实和推进本公司的品牌战略。
a.公司中高层必须要转变品牌管理的观念
要充分认识品牌管理对企业长远生存和发展的重要性。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的是，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌;它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着至关重要的作用，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。
b.公司中高层必须认识到品牌管理是一个持之以恒的过程
塑造一个强势品牌要比引进一台先进设备困难得多，公司决策者必须深谋远虑，才能逐渐掌控市场主动权，以推动企业的发展，成就一个卓越的品牌。事实上，任何一家强盛的大企业，他们的成长壮大的历史无不与品牌建设有着紧密的关系。日本企业在世界的快速成长就是极好的佐证。比如SONY，20世纪50年代还不过是一个生产电子晶体管的小企业，自盛田昭夫提出“我们要有自己的品牌”开始，SONY便应运而生，并执着地坚持塑造品牌，不断创新，不断为品牌注入新的内涵和活力，最终造就了一个世界级的品牌。
5.1.2定期或不定期地培训公司员工的品牌战略意识
实施好品牌战略是关系到公司获得可持续发展的头等大事，这不仅仅是决策者、中高层管理者的大事，也是公司每个职工必须认真对待的头等大事。因为公司品牌战略每个环节的具体实施要靠公司的每位员工，他们是品牌创立的基础者、执行者，他们的重视程度直接反映到产品的质量、交货期和售后服务上，因此公司应定期或不定期的结合公司职工的实际工作岗位进行培训，真正使品牌战略的实施工作落实到实处，只有这样，刁一能为实现公司的“做百年企业、创世界名企”品牌战略打下坚实的基础。
5.1.3建立相应的公司品牌战略管理机制
青岛华涛公司目前无专人进行品牌的管理和维护，对品牌的管理一般表现为临时性的，不系统的维护措施。为提升公司品牌的竞争力和生命力，参照世界较流行的管理办法，特制定以下措施:
a.实行品牌经理制
针对不同的主机厂客户，可分别聘用不同的人员对不同的客户所需的配套汽车内外饰件进行管理，实行品牌经理全面负责制。品牌经理负有两方面的职责，既品牌的发展规划和品牌的全面管理。
(l)品牌的发展规划
品牌经理需要在对顾客、竞争者和外部市场环境进行分析的基础上制定品牌的发展规划，既品牌的目标市场细分、品牌市场定位以及在此基础上的品牌中长期发展策略，如品牌产品开发、价格制定、分销系统、广告、促销、公共关系等。
(2)品牌的全面管理
品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合相关决策，以实现品牌经营目标。
b.建设品牌管理团队
5.1.4营造优良的开发环境
公司实施和推进品牌战略不是轻而易举的，除了公司的内部环境之外，还要有一个优良的外部环境。公司实施和推进品牌战略要争取到政府的政策扶持。首先要争取到品牌开发的资源优化配置。公司要将开发的品牌向政府有关部门报告，争取到政府有关部门在人、财、物等开发基本资源上的优化配置。当然这种政府行为的优化配置在目前条件下，主要是请政府有关部门进行牵线搭桥，从而打下品牌开发的资源基础。二是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调，打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。而这种环境是实施品牌战略很忌讳的环境。只要这种环境不改变，品牌战略就难以成功。三是寻求法律保护神。品牌开发，是一个实实在在的知识产权，是知识经济。知识经济离开了法律的保护，不是被夭折，就是会流失，到头来辛辛苦苦一场空。所以，依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境，将是实施品牌战略的十分重要的工作。
5.2品牌战略方案的评估
衡量一个品牌战略方案实施的效果，主要看实施品牌战略后，产品的市场占有率和利润率的提升程度的大小。
5.2.1产品的市场占有率
在市场经济中，产品的市场占有率直接反映产品的市场竞争能力。公司通过实施品牌战略，树立了公司品牌的良好形象，加快了产品的研发和生产节奏，提升了产品的质量，降低了各环节的浪费，提升了客服质量，那么，产品自然而然的受到客户的青睐，因此，产品的销售额增加，在行业市场份额不变的情况下，其市场占有率越高，说明公司通过实施品牌战略起到的作用越大;反之，作用越小。当然要排除品牌战略以外对产品的影响因素。
5.2.2产品的利润率
产品的利润率是指利润在整个销售额中所占的比例。公司通过实施品牌战略，促进了品牌附加值的提升，那么，实施品牌战略取得了明显的效果;反之，在产品的市场占有率不变的情况下，效果不大。当然，在此过程中应考虑影响产品利润率的其他因素。
5.2.3产品的市场占有率与产品的利润率
通常情况下，在衡量品牌战略实施的效果时，可将产品的市场占有率和产品的利润率结合在一起进行考虑，其结果更具有代表性。
6结论
6.1主要结论
本文以企业品牌管理理论和企业战略管理理论为基础，以文献研究法、案例分析法、调查访问法为辅助手段，将理论与实践融为一体，根据目前青岛华涛汽车模具有限公司品牌发展现状，对不足的环节进行重点、深入地研究。本文提出了公司品牌战略的方案、实施措施和公司品牌价值的评估方法，对提高公司的市场竞争力，实现可持续发展有着积极的指导作用。论文得出的主要结论有:
(l)本文以青岛华涛汽车模具有限公司的品牌管理现状为基础，结合华涛公司的外部环境，构建了华涛公司的品牌战略。因此，在制定华涛公司的品牌战略时，要基于华涛公司的实际品牌经营情况，比如:产品研发、生产管理、人力资源、产品质量和售后服务等，对照竞争对手的状况，借用相关理论，有针对性地进行研究，最后得出相关结论。
(2)本文通过分析影响品牌战略成功的各个因素，针对公司目前的管理现状，制定了公司的品牌战略实施措施。主要侧重于将品牌管理的思想意识纳入每位员工的脑海中，同时为保障品牌战略的有效实施，制定了相应的品牌管理架构等。
(3)本文基于企业品牌价值的支撑系统，构建了公司品牌价值评估的具体办法，从产品的市场占有率和产品的利润率两方面对企业品牌价值进行评估，并体现了企业短期利益和长期可持续发展的目标。公司要客观衡量自身实力和竞争对手实力，对企业品牌价值进行定量分析，对现行企业品牌战略做及时的调整，以适应市场的变化。青岛华涛汽车模具有限公司的品牌战略才刚刚起步，要想在市场竞争的大环境下，打造既可以主导国内市场，又可以主导国际市场的品牌，在理论和实践中还需要更多的探索和努力。但我们相信，在不远的将来，青岛华涛品牌将成为青岛，甚至是国内的知名品牌。
6.2进一步研究的问题
论文的写作已接近尾声，本文阐述了青岛华涛公司的实际运营状况，并结合相关的理论知识对公司进行剖析，制定出了公司品牌发展的战略方案。现对论文中的不足之处和青岛华涛公司今后有待于进一步发展的方向作一下说明。
7l(l)不足之处
尽管论文在一些方面取得了进展，但同时还存在着不足之处，有一些问题还有待于进一步研究，主要包括:
l)论文虽然构建了青岛华涛汽车模具有限公司的品牌战略，但是研究的程度不深，在方案中有些环节考虑的不够充分，如忽略了影响品牌战略制定的其他与品牌相关的方面。
2)一方面，由于企业的资料一般是处于保密状态，所以对华涛公司的第一手数据不能过多地展开分析;另一方面由于华涛公司竞争对手方面的数据采集难度较大，仅采用网络上的数据，此数据缺乏一定的真实性和滞后性，这对青岛华涛公司的品牌定位、品牌建立及品牌战略的方案制定有着极为不利因素。
3)论文在品牌战略方案的评估方面，未获取一些系统的知识，仅凭本人主观方面的判断做出了方案，可能缺乏一定的指导作用‘
(2)今后努力的方向
为加快品牌开发的进程，青岛华涛公司应借鉴国际上大的名牌公司的经验，走资本经营的道路。从美国品牌发展的过程来看，他们已经历了创立品牌、经营品牌和买卖品牌三个阶段。我们不妨借鉴这个经验，实行品牌的资本经营。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去，这要从公司未来的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得创立一个有知名度和美誉度的商品品牌，就等于为公司建立了一个好的市场。时下，这种品牌资本运作经营，在国际上已司空见惯，在国内也屡见不鲜。参考文献
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会议论文:
英文参考文献:
摘要……………………………………………………………………………... 3
第一章研究背景…………………………………………………………………4
1.1品牌战略管理的主要内容…………………………………………………4
1.2品牌战略管理的研究意义…………………………………………………4
1.3品牌战略管理国内外现状…………………………………………………4
第二章品牌战略管理体系的构建………………………………………………6
2.1品牌定位管理………………………………………………………………6
2.2品牌模式管理………………………………………………………………9
2.3品牌延伸管理………………………………………………………………11
2.4品牌运营管理………………………………………………………………12
2.5品牌营销管理………………………………………………………………13
2.6品牌文化管理………………………………………………………………15
2.7品牌创新管理………………………………………………………………17
结束语………………………………………………………………………………19致谢………………………………………………………………………………19参考文献……………………………………………………………………………19
摘要
当今，品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争，成为最有生命力、最具差异性的竞争手段。国内的一些企业虽渐渐认识到了品牌的重要性，也开始塑造自己的品牌，但是太多的企业把品牌管理工程的单个环节或几个环节当作整个品牌管理，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动，而大型企业一般拥有数个品牌，因此，企业品牌战略管理更应该站在全局的高度，去统筹和规划的，这是一项系统工程。本文在研究国内外相关品牌管理理论的基础上，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。该体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构成。在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架，品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这一体系的支撑，品牌创新是其动力。在运作中, 这七个子系统互为一体，互为作用，并且在品牌战略的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。
关键词：品牌管理；品牌战略管理体系；品牌管理发展趋势及改进方案
第一章研究背景
1.1品牌战略管理的主要内容
本文通过规范研究，理论分析和构建逻辑框架等方法，将国内外关于品牌战略管理相关理论进行归纳综合，对比分析，形成思路，观点，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。并选取比较有代表性的，品牌战略管理较完善的万科企业作为研究对象，研究其品牌发展历程及品牌管理现状，总结出规律性的认知，为其他企业提供借鉴。
1.2品牌战略管理的研究意义
企业的品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划的，是一个体系，是一个系统工程，它具有长期性，连续性，系统性，全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵光全局，长期地，持续地操作，不可能一蹴而就。品牌战略与指定企业的经营战略一样，是一个完整的战略管理过程，品牌战略需要一个从分析，规划，实施到评估控制的战略管理过程。
通过长期坚持不懈的品牌建设，万科地产取得了令人瞩目的成绩。无论是品牌知名度，还是市场占有率，万科无疑已经成为中国房地产业的领导品牌。万科企业品牌之所以能取得如此稿的成就，离不开科学品牌战略管理的基本理论，紧密联系外科企业所处行业的特点和万科品牌发展的实际情况。因此，它的品牌管理经验对广大企业有极强的参考和借鉴意义。本文希望通过对品牌相关理论的研究，能够提出有建设性的建议。
1.3课题国内外研究现状
我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但由于他们从小是在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成为以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，企业品牌战略取决于业务战略
从整个国内企业来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。如在上海，就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。
当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。其一，对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略，其实这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，而不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多，当前最要紧的是把销售抓上去，其他的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措，很多时候是自己看着别人搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬，唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离，唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格，否则在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。企业战略论文而品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。因此，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。
第二章品牌战略管理体系的构建
综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，同时，打造品牌也不仅营销部门的任务，而是企业上下与内外整体努力的结果，品牌管理是一项系统工程。
借鉴国内外的品牌管理思想和战略、营销管理思想，构建一个企业品牌战略管理体系，这一体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构成，在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架，品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这一体系的支撑，品牌创新是其动力。在系统的运作中，各子系统互为一体，互为作用，并且在品牌战略思想的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。这一战略体系是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它并不是具体的战术性执行方案，但是为企业的品牌管理提供了战略思想指导。
2.1品牌定位管理
品牌战略管理的第一步就是品牌定位，而后继的品牌模式选择、品牌延伸规划、品牌运营实施以及品牌文化的形成都是基于品牌定位展开的，因此它是实施品牌战略管理的首要问题。
如今，有太多的企业都在满足消费者需求，企业做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在消费者周围，而消费者只需要几个有限的选择，并且也只能够接纳几个有限的选择。心智资源决定消费者的购买，是一个企业成长力量的源泉。因此，品牌营销应该围绕着在消费者心智中建立定位而展开，而不再是围绕着满足消费者需求而展开。在新的时代，科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正，定位观念作为“有史以来对美国影响最大的营销观念”在全球的商业环境中开始成为制胜的利器。
“定位”(positioning)概念是1969年由定位理论的创建人艾·里斯和杰克·特劳特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列有关定位的文章中首次提出的。他们认为，面对当今这个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位∞1。艾·里斯和杰克·特劳特认为，定位是你对未来潜在顾客心灵所下的工夫，也就是把产品定位在你未来顾客的心中。他们发现，身处信息时代的人们的心智启动了两项功能以保护自己，一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。这也是心理学家所说的“选择性记忆”机制。根据这种机制，他们从中发现了“心智阶梯”原理，认为，消费者把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记住几个足够应付的品牌，这些含有不同排序品牌的类别就是顾客的心智阶梯。因此，他们提出，定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，即该品牌占据了这个定位。许多成功的品牌正是源于其明确的定位，是其所在类别或特性的代表品牌，这些成功品牌的背后都有一个足以抢占消费者心智资源的定位，之后再不断以这个品牌定位为基点去讲述品牌的故事或发掘品牌文化，完成品牌在消费者心智中的注册。只有当品牌的定位明确之后，文化宣传和广告设计才会有在遵循战略原则的基础上有的放矢。成功的品牌定位可以使消费者一提到某个品牌就想到了一个明确的超出同类产品的特征符号，并放入购物清单的第一位置。
怎样才能准确地进行品牌定位，首先要进行品牌调研，一般通过3C 分析法、SWOT分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从而能准确地确立品牌定位。其中3C 分析法和品牌定位图分析法应用比较广泛。
(一)3C分析法
3C 分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。营销的本质在于“满足消费者的需求”。消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等)、消费者的个性特征、消费者的生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。其中，消费者分析不但要倾听消费者说的话，更要了解语言背后的真实行为。有创见的定性研究往往在这方面很有启发。另一个问题是如何界定细分市场以推动品牌战略。为此，品牌经理们要发现真正具有影响力的细分群体，了解群体的规模和能量。美国著名品牌专家凯文·莱恩·凯勒(KevinLane Keller)就提出，强势品牌之所以具有较高的价值，是因为它不仅有较高的知名度，更重要的是与消费者建立了深度的关系。很多企业将品牌仅仅看作自身价值的体现，却忽视了品牌与消费者的关系。竞争者分析通过考察目前的和潜在的竞争者，保证品牌策略能实现差异化，使传播活动能以有效的方式脱颖而出。对竞争者实力、战略和市场定位的把握能推动对品牌创建工作的深入思考。自我分析能够发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌。自我分析不但要了解品牌历史的和现实的形象，还要知道品牌的实力、局限、战略和企业组织在营造品牌过程中积累的经验。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的精髓和企业的灵魂。
(二)品牌定位图分析法
品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。
(三)SWOT分析法
SWOT 分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业外部
环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W是指企业内部所具有的劣势(Weaknesses)，0是指企业外部环境的机会(Opportunit i es)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。对于品牌定位的前期调研与分析而言，SWOT 分析工具同样也是适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。
(四)品牌定位步骤
品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，在进行完品牌调研以后，就要开始具体品牌定位了，应强调指出的是，“缺乏适当定位”至今仍然是许多企业在市场竞争中的瓶颈。例如众多的雷同模仿和稀少的差异个性，或者将表现自由优势误作为定位等。里斯和特劳特陆1认为，今天的消费者面临着太多的选择，因此在顾客心智中建立定位必须做到差异性。其中关键之处，就是在于企业能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位，并按照四个步骤来进行定位。具体如何实现差异化定位，特劳特和里斯给出了四个步骤：
第一步：分析行业环境
你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。一个企业不论它的规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样性和可变性总是有限的，它不可能去满足市场上的所有需求，因此它必须针对某些自己拥有竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位首先要在选定的目标市场上找到自己的位置。第二步：寻找区隔概念
分析完行业环境之后，你要寻找到一个概念，使自己与竞争者区别开来。在顾客心智竞争的时代，企业并不是在真空中进行营销，周围的竞争对手都有各自的定位，因此，竞争对手也是影响企业品牌定位的重要因素，可以说，如果没有竞争的存在，品牌定位就失去了价值，所以品牌定位本质上要求必须展现其相对于竞争者的优势。也就是说，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势，同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。因此，品牌定位要做的一件事就是，寻找一个概念，建立一个个性，使自己与竞争者区别开来，让自己的品牌成为行业里的主导，牢牢占领顾客的心智。第三步：找到支持点
有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。任何一个区隔概念，都必须有据可依。
第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。具体而言，就是通过向消费者传达差异化的信息而使该品牌引起消费者的注意和认同，进而在消费者心智上占据与众不同的有价值的位置。明确企业相对于竞争对手潜在的竞争优势，而这些优势必须能为顾客创造价值。企业要在每一方面的传播活动——广告、手册、网站、销售演示中，都尽力体现出区隔的概念。
2.2品牌模式管理
品牌模式管理，解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌?是联合品牌还是主副品牌?是背书品牌还是担保品牌?品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。企业的品牌组合中的各个品牌都有它的愿景，它的独特的经营模式也是不同的，所以造成企业的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也就无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。如果企业各个品牌的战略定位重叠，它们之间就会互相竞争，在市场和渠道上，它们难免会互相残杀，这样是不利于企业健康发展的。另外，品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算，因此重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果企业难以从战略的角度进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不到保证，将会影响企业的持续性发展。总之，如果企业品牌组合的组织构架设计不完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到企业的整体利润，同时也造成了品牌资源的浪费。因此，一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的，进行合理的品牌模式管理有利于整合企业资源。
品牌鼻祖大卫·A·艾克的品牌关系谱理论为解决企业的品牌模式管理提供了理论基础。品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位，使得企业决策人可以化繁为简，系统地梳理自己的品牌体系，避免主品牌与子品牌之间、子品牌与子品牌之间发生重叠、挤压等等品牌建设误区，并形成互相支撑的效果，把市场宣传经费运用到最佳化，还可以避免企业盲目扩张，或者避免企业固步自封，为企业发展突破提供理论基础。所谓的品牌关系谱是指产品角色的定位，是指在不同环境下对产品进行品牌定义的方法。品牌关系谱反映了在战略的执行中以及最终在顾客的心目中品牌被相互分离的程度，隔离程度的不同体现了定位方法的不同，由此涉及到4个基本关系定位和9个次级关系定位，这些关系定位的连续体在整体上就构成了品牌关系谱。品牌关系谱的四个基
本关系定位分别是单一品牌，它包括两个次级关系：相同识别和不同识别；主副品牌，它包括两个次级关系：主品牌驱动和联合驱动；背书品牌，它包括三个次级关系：强势背书、关联名称和象征背书；多品牌，它包括两个次级关系：影子关联和互不关联。品牌关系谱上的位置不仅反映了品牌之间独立程度的高低，也反映了发挥品牌驱动者作用的大小，还反映了品牌范围的宽窄。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌独立性，在单一品牌中，描述语品牌基本没有独立的价值；在主副品牌中，副品牌不可能远离主品牌的识别；在背书品牌中，被背书品牌只受背书品牌很小的影响；在多品牌中，品牌则完全独立于其它品牌。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌驱动者作用，在单一品牌中，主品牌是驱动者，而描述语品牌几乎没有驱动作用；在主副品牌中，副品牌与主品牌分享驱动角色，但在大多数情况下都不可能超过主品牌的驱动者作用；在背书品牌中，被背书品牌是驱动者，而背书品牌则扮演次要的驱动角色；在多品牌中，每个品牌都独立完整地扮演着驱动者角色。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌范围，在单一品牌中，品牌将横跨不同的产品市场类别；在主副品牌中，主品牌将在副品牌的帮助下覆盖不同的类别环境；在背书品牌中，背书品牌将依靠被背书品牌来影响多个领域；在多品牌中，品牌只针对特定的细分市场。
(一)单一品牌
单一品牌，指的是某企业的多个产品都采用同一个品牌，包括企业名一般也与产品品牌名相同。单一品牌的优势是，企业可以把几乎所有的推广经费都用于推广这个单一品牌。然而，单一品牌的维护，必须非常的精心。因为每个领域的产品，都有其不同特点，且往往均有一家独立的分公司进行运营，因此，客观上存在这样的挑战——每一个分公司都可能会在宣传上将更多自身行业特性灌入企业单一品牌的内涵中。“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。因为对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。
(二)主副品牌
主副品牌，是第二种品牌战略，也是最常见的品牌关系谱。采用这种品牌谱系的，一般都是大企业，旗下会有一个主品牌(一般与公司名相同)，在主品牌下又分了多个副品牌。在宣传物和产品包装上，主品牌会明显醒目于副品牌。在主副品牌谱系中，根据副品牌和主品牌的实力对比关系，又分为两个模式：1．主品牌驱动；2．联合驱动。这两个模式的区别在于：主品牌驱动，往往强调主品牌的强势内涵，而副品牌一般只是作为一个代号出现，一般不具有独立的品牌个性。联合驱动，则指的是副品牌也很强大，它也具有独立的个性，可以与主品牌共同发挥作用，甚至大幅度提升主品牌的价值。能
采用联合驱动模式的副品牌，一定是非常强势的，一个很重要的表现就是——即使它脱离开主品牌单独出现，受众也可以立刻知道它隶属于哪个主品牌，甚至，最强势的副品牌也可以成为某一类商品的代名词。主副品牌模式的优势是，可以根据不同的行业领域，推出不同的副品牌，如果成功了，就可以为主品牌增添光彩，如果失败了，也不会导致主品牌满盘皆输。另外，强大的主品牌，也为企业将来进入新的行业领域，降低了进入成本。但是，主副品牌的建设难度也很显而易见的。首先，市场经费的使用，不再像单一品牌那样集中了，所以，如何合理的分配市场经费，成了一个关键问题。其次，主品牌和各个副品牌的逻辑关系，必须经过科学的规划，否则，就可能产生喧宾夺主或者～股独大的局面，使得主品牌建设的重心失去方向。
(三)背书品牌
背书品牌，是一个很容易和主副品牌混淆的概念。因为，背书品牌也存在主品牌和副品牌的两层或两层以上的结构。不同的是，主副品牌模式，还是以主品牌为主，副品牌为辅；而背书品牌，则是在推广中以副品牌为主，主品牌为辅。背书，很形象的说明了这一点——副品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。宝洁就是最典型的背书品牌模式。背书品牌，又分为三种模式：1．强1．强势背书；2．关联名称；3．象征背书。强势背书和象征背书的区别在于，强势背书的主品牌会与副品牌紧密关联，往往在LOGO 设计上一起出现，而象征背书则会分开出现，而且主品牌绝不在主要位置。背书模式的优势是：可以长期积累的主品牌价值得以最大的释放，为企业进入新的领域提供好的基础。但是其建设难度同样巨大，因为，旗下众多的副品牌，其个性彰显要强于主副品牌模式，所以，如何处理主品牌和副品牌之间的关系，更加微妙。主品牌必须能承担起“托”的责任，同时，又不喧宾夺主，而是为副品牌“托”出一个独立的舞台。如果没有科学的分析、决策，很难形成长期的品牌战略并坚持住，很容易做乱。
(四)多品牌
最后一种品牌关系是多品牌，这是一个非常特殊的品牌战略，指的是，企业因长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的品牌。这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说各有利弊。企业决策人应该根据自己的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，然后坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能以失败告终。3．3品牌延伸管理
2.3品牌延伸管理
品牌延伸也称品牌扩张，它是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌基础上，将
原有品牌运用到新产品或新服务的一种品牌营销战略，从而减少新产品进入市场的风险。品牌延伸具有能增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率以满足消费者多样性需要等功能作用，因而近年来在品牌营销战略中得到了广泛应用。品牌延伸管理是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。品牌延伸不可随意，如果没有相关性，产品越多，品牌在消费者心中的概念反而会越来越模糊。但是目前国内企业普遍存在一个观念上的误区，以为品牌延伸可以利用现有的品牌资源在新领域获得竞争力。艾·里斯和杰克·特劳特曾形象地比喻：“品牌名称”是一根橡皮筋，它会伸展，但不会超过某个限度。而且，你越延伸一个名称，它就会变得越疲弱。”大卫·A·艾克于1997年在《哈佛商业评论》9／10月号所发表的“扩张到哪里，就应该把品牌带到哪里吗?”的论文中也指出了品牌延伸失策的巨大危害性。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能对主品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙似的品牌架构则将导致资源的极大浪费。
成功的品牌都有其独特的核心价值，是品牌能带给消费者的利益，它是品牌的精髓和灵魂。品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在其核心价值上，核心价值是品牌延伸决策的中心，延伸产品不应与品牌的核心价值相抵触。品牌是否可以延伸到新产品中去，关键就看品牌的核心价值能否包容该产品。美国市场营销学专家大卫和凯勒的研究证实，品牌延伸的基础是延伸产品必须与原产品具有较强的关联性。他们认为，品牌延伸成功与否，不仅仅取决于原有产品的品质特征，更是取决于延伸产品与原产品之间的关联性。在品牌具有包容性的前提下，原产品与延伸产品的关联度越高，延伸成功的可能性就越大。这种关联性主要包括两方面的内涵。其一，在消费者看来，延伸产品和原产品应当具有互补关系，即在共同的场合同时被消费者使用，或者与原产品开发相联系的技术、技能、知识等有助于延伸产品的制造和生产，两者在技术制造和最终用途方面存在一定的相关性；其二，延伸产品与原产品应在同一水平上，即产品的档次与品位一致，如果不是在同一水平还进行延伸，风险就比较大。总之，品牌延伸这把利器如果使用不当可能会对企业造成致命的损失，但就其本身来说，品牌延伸没有好与坏，只有应用恰当与不恰当。企业应结合自身状况，分析竞争者和市场行情，统筹规划品牌战略，综合安排企业资源，理性地运用品牌延伸，最大限度地发挥品牌的影响力，带动系列产品畅销市场，促进企业迅速登上新台阶，好好利用好品牌延伸这把双刃剑。3．4品牌运营管理
2.4品牌运营管理
任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。品牌运营管理则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，这是品牌战略的支撑体系。企业在建立强势品牌时考
虑到，如何创建为其服务的组织结构和流程。品牌必须有某个人或某个团体来负责，如果是跨市场、跨国或多元产品的品牌，就要在每个领域配备专门的经理，还要制定一系列通用的运作方式。传播系统要能让参与品牌工作的人分享经验、见解和心得。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理，随着企业全球市场竞争使命的变化，该模式的不足之处也日益显现。因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。
企业要实施品牌运营管理，就应做到：
(一)构建品牌管理型组织
构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影响到战略实施的成败。
(二)建立以品牌为导向的业绩管理
业绩管理是战略实施的工具，通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。如果把公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人的工作里，并把部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合起来，就会形成强大的战略执行力和监控力。
2.5品牌营销管理
当代著名品牌理论专家凯勒教授认为，21世纪营销与品牌的结合的一个重要战略思想就是经营者怎样为你的企业或产品“打品牌”。目前，营销4P 产品、价格、渠道、促销都在同质化的今天，依靠单个营销要素已经很难成功。并且，很多企业的中国式营销，过分强调营销的“术”，缺乏了“道”的“术”，如同无根之木，企业只有走向系统化的核心能力建设，才能打造百年基业。因此，品牌营销只有从系统化的角度，用创新的品牌战略从上而下整合营销。营销需要系统性思考，营销需要战略指导。一个企业的发展，离不开战略的指导，而作为企业最重要职能之一的营销职能，更需要制订营销战略来指导企业的经营活动。在市场营销中，营销组合框架已经由4P、4C发展到4R，这反映了营销理论在新的条件下不断深入整合的变革趋势。4P 是营销中最关键的组合因素，要求企业如何满足客户需要；4C让企业忘掉产品，研究客户的需要和欲望；4R让企业与客户建立紧密的联系，提高客户忠诚度。总体上来看，我国不少企业已经从粗放型的营销转移到了目标营销和客户关系营销等更高的境界，企业制定营销策略更加注重
系统性、科学性和精细化。一些国外移入的营销手段和分析工具也得到了越来越广泛的应用，但是从根本上说，我们还是没有实现从4P 向4C 的转变。这个转变并不是说要抛弃4P 而接受4C，而是说要站在消费者或客户的角度来看问题，并据此制定我们的4P 营销组合。前面提到，品牌必须要在消费者的头脑中确定一个位置(品牌定位)，即：当消费者涉及到某一消费领域时，会首先或其次想到这个品牌。只有能被想到，能在消费者的头脑中有了位置，才意味着这个品牌真正占领了市场。从这样的认识出发，营销的一个核心问题就是如何把一个品牌“植入”消费者的头脑。品牌体验正在成为品牌管理的新焦点。品牌的表现不仅关乎顾客对品牌的感知及看法，更关乎顾客与品牌之间的互动。不少知名品牌的实践证明，利用创新的方法提升顾客的品牌体验，能为企业本身及顾客提供更多的价值，为建立强势的品牌奠定坚实基础。很多企业在谈及体验营销时，认为客户服务、公关或事件营销这就是体验营销。实质上，品牌体验是一种贯穿售I；{『、售中、售后的全方位的顾客体验。品牌营销时代，消费者对品牌的满意度是企业发展的重要环节，当消费者满意时，就会对品牌保持长时间的忠诚度，这种忠诚度一旦形成，就很难接受其他品牌的产品。消费者行为研究表明，消费者与品牌关系的意义构建过程中，其心理过程是复杂的，主要包括对品牌和产品的注意、辨别、理解、情感和思考等过程，产品虽然具有客观特性、特色，但对于消费者来说，他们只有接受并体验到其特性，即主观认知而非事实认知，这才是消费者的品牌价值。从对当今成功品牌营销案例的考察中，我们不难发现品牌的价值意义不是建立在功能性、标识性价值基础上，而更多地是依靠消费者的体验。在当今这个体验经济时代，企业进行各项品牌营销工作的目的就是设法保证消费者对于品牌具有与其产品和服务特质相适应的体验、对于企业营销行为持正面和积极的态度以及对于品牌形象具有正面的评价。整合营销思想近年来被很多企业广泛应用。传统的市场营销策略是由迈卡锡教授提出的4P 组合，即产品、价格、渠道和促销。这种理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等重要的地位上来。整合营销就是使各种作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播手段的组合。科特勒所谓的各部门协同作战以满足顾客的利益就是一种营销的整合。整合营销理论创始人之一美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目21的。”这一定义将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整合达到最好地在消费者心中树立品牌形象
的目的。在早期对整合营销传播界定的基础上，近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了进一步的完善和发展，提出“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体(如雇员、立法者、媒体和金融团体)保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实现有效管理的作用。因此，在整合营销被广泛应用于企业的营销的基础上，舒尔茨又重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。以此为基础可以发现，整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心而重组企业的管理行为和市场行为。它要求企业要变单一分散传播手段为多种综合式的传播手段；要求与消费者及客户建立持久良好的关系，尤其是建立顾客品牌关系；同时要求企业每一位员工都参与到营销传播中来，并致力于价值链的建设，要求提高传播的效率，必须将传播信息转化为具体概念、影响和声音。
2.6品牌文化管理
有品牌必定有品牌文化，品牌文化是品牌的决定因素。1997年，戴维森(Davidson)提出“品牌的冰山”论，认为品牌的标识、符合等是品牌浮在水面的15％的部分，而冰山藏在水下85％的部分是品牌的“价值观、智慧和文化”，冰山的冲击力来自于庞大的水下部分。可以说，未来企业的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争。现阶段我国很多企业还没有充分认识到品牌文化的重要性，在品牌开发过程中往往只注重品牌的价值定位，和企业内部的文化氛围的推广，却很少涉及品牌文化的设计及推广，没有专业的品牌文化开发组织，品牌文化开发深度和力度不够。更多的是关注企业文化开发，其出发点是企业整体层面上的文化开发与利用。而部分关注品牌文化定位的企业，更多的是考虑建立企业单一品牌文化，突出企业整体经营价值理念，以价值最大化统领文化设计及开发，是一种单一品牌文化。这种文化定位模式不能真实反映同一品牌下不同产品品质的差别，不能在消费者心目中有一个延展的品牌文化概念。很多企业的经营还普遍处于价格经营、产品经营，品牌经营主要在较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界还很遥远。品牌文化内涵的感染力如何直接影响到品牌竞争力，因此，创造优秀的企业文化和品牌文化，实践品牌文化管理就成为品牌战略管理体系中不可或缺的一部分。因此企业要充分认识到品牌文化开发的战略地位。鉴于目前我国企业对品牌文化的认识尚未到位，加强企业核心管理层的品牌文化认识，确立其战略地位，就显得尤为重要。美国学者史蒂芬·金指出：“产品是在工厂中生产的东西，而品牌则是消费者所购买的东西，一件产品可以被竞争对手模范，但品牌则是独一无二的，产品很快会过时落伍，而成功的品牌是持久不衰的，其核心为品牌文化。”品牌是文化的载
体，文化是品牌的灵魂。
品牌文化管理的实施：
(一)品牌文化应与消费者心理相契合
不同的企业有不同的文化背景，不同的产品有不同的文化个性，不同的目标消费者有不同的文化观念，只有得到消费者最大限度认同的文化理念才是正确的。当品牌的价值观变得越来越强并与顾客关系越来越密切相关时，品牌的参与性就增强了。在发展过程中，最差的品牌被称为“产品”，它是没有任何附加价值的提供品；概念化品牌是在情感价值基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌。“品牌文化”费者心目中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌。品牌文化与消费者内心认同的文化和价值观一旦产生共鸣，这种力量就显得非常强大。因为它是除了服务以外，品牌所赋予产品的又一附加值。正是这种无形的附加值影响了消费者对同质化产品的选择。因此，品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。所以企业要认真进行市场调查和消费者行为研究，准确把握消费者的消费观念和心理需求，并据此进行文化定位。只有深入对品牌文化的研究，才能从根本上将品牌融人消费者的心智模式，也才能建立真正具营销力的品牌。品牌文化的研究有助于更全面地认识企业与顾客间的文化联系，进而巩固这种联系的纽带，寻找消费者忠诚的核心。科学技术不断进步，人们的生活方式、消费观念也随着社会的发展不断提升，这都使得市场消费需求瞬息力．变。因此每种产品都有特定的生命周期，如不及更新换代，最终必定老化，被市场淘汰。品牌文化也是如此，如果不随时补充、调整其文化的内涵，最终也会导致企业在竞争中的失利。品牌文化的内涵需要随人们观念的改变而不断地调整、修正以创造出最能体现企业精神，最能征服消费者的品牌文化。
(二)要塑造多品牌的层次性文化体系
如果一个企业实行的是多品牌战略，那么品牌文化就应该是多层次的。但是每个品牌赋予都相同的品牌文化，势必会造成品牌定位模糊、个性不清晰。因此企业在进行全部产品的销售时，应根据产品品质的不同，形成有层次的品牌文化体系。该文化体系应由主品牌价值观及系列产品的文化价值观组成，核心为主品牌的价值观，是产品系列文化价值观的基础，起着统驭作用，其范围涉及产品开发理念、销售理论、组织运作模式等内容，是品牌价值的核心，是细分消费市场的关键。
(三)品牌文化是品牌所反映的企业文化与消费文化的结合
企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价
值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。品牌文化是企业和消费者共同作用下形成的对品牌的价值评判，是品牌的信念和精神，是体现企业精神，满足消费者需求的重要内容，是产品与消费的精神沟通和价值共识。两者是有区别的，品牌文化不等于企业文化，但它属于企业文化的范畴。良好的企业文化会体现出企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文化，并通过整合有效地传达给社会公众和目标消费者，以塑造良好的企业形象，促进品牌内涵的丰富和品牌形象的提升。优秀的企业文化是文化经营的重要保证。但如果就把品牌文化等同于企业文化，或者让品牌承载丰富的企业文化内涵，其实都是不明智的做法。一般而言，消费者只关心企业带给他们的品牌怎样，是否能从品牌中获得自己内心所需求的功能或精神上的利益，至于企业文化如何并不是他们关注的重点。当然，品牌文化同企业文化也有着密切的联系。一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也将会助力品牌文化的建设和培育，促进企业品牌形象的提升。纵观中外知名的品牌，无不蕴含着深厚的文化内涵。因此，一个成功的品牌企业，必须要有一个强有力的企业文化作为支撑。
(四)品牌文化的塑造是系统工程
有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达出品牌的核心价值。一个品牌的文化塑造不是一朝一夕可以完成的，它是～个长期的、系统的工程，在这个过程中，企业必须保持品牌传播主题的持久，保证给消费者传达的信息是明确一致的，品牌文化是品牌发展过程中不断发展而积淀起来的，是企业不断适应市场和消费者需求，进行广泛的交流沟通而建立起来的。
2.7品牌创新管理
有品牌存在，就有品牌创新。在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消费者心理的变化，品牌也要与时俱进。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要
求，是企业发展、市场竞争与消费者需求心理变化等因素共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行；有了品牌，不去创新，不去适应不断变化的内外环境，企业一劳永逸也不行。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡。品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宣之计，也不是为创新而创新。企业在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源，另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。品牌创新要遵循科学的程序，采取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正。
16
总结
随着现今品牌竞争越来越激烈，人们的选择越来越丰富，产品的品牌成为了人们选择产品最直接的方式，品牌战略管理的方法就显得尤为重要了，选择最优的、最有创意的品牌管理方法，才能使企业走的更高更远。
致谢
在校已经学习了两年，对于一直帮助我的各位老师衷心感谢，感谢涂老师对我论文的辅导，尤其是对于我们操劳的班导，我很惭愧给您带来这么多的麻烦，但是从您这里学到了很多东西，谢谢您！
参考文献
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