依据对市委、当局农业开展计谋和市情剖析，我们以为，施行品牌整合计谋可以促进产物发卖，监视和包管产物质量，凸现规划经济效益，包管企业不时强大和继续开展，缩短与兄弟市州差距，真正让农人增收增资，脱贫致富。
当前，省内各市州的农产物特征光鲜，农业财产化开展势头迅猛。比方把打造“中国泡菜城”作为党委当局“一把手工程”;广元大手笔整合茶叶财产、开展“一亿只土鸡”工程，达州大打“富硒牌”全力开展“大巴山”系列产物等等。“广元七绝”、“凉山三宝”、“南充四绝”等，经过龙头企业引领，使其当地特征品牌知名度不时攀升，市场据有率不时加强，涉农企业集群的不时开展强大带动了种养殖业的规划化、财产化开展。
固然我市施行农业财产化起步较晚，但依然有着共同的后发优势，前景宽广。在市内有必然品牌影响力的精湛加工企业的相对独有产物，如两耳一菇、茶叶、金银花、黄羊、空山黄牛、土鸡、土猪、白酒、渔溪咸菜、豆瓣、川明参等在省表里大受欢送，已有必然的知名度与影响力，开展潜力宏大。但很多产物无特征、无特性、无档次，没有凸显农产物的共同优势。首要显示在以下几个方面，一是农产物价钱低、产能小、供给缺乏，财产化龙头企业少;二是产物精湛加工不敷，包装设计低劣，附加值低;三是地区文明、特征文明发掘不深，宣传不到，品牌知名度不高;四是涉农企业小农认识强，远见不敷，小富即安的思维严峻;五是商标多，品牌少，知名品牌更少。品牌认识、包装认识、告白认识、营销认识较差，让产物缺乏市场竞争力;六是缺乏资本整合、协作共赢思维，单打独斗、惧怕竞争，缺乏建立农业财产化好处链条的理念和思想、缺乏开放协作的决计和决心。
二、施行农产物品牌整合计谋的建议
（一）精心组织。施行农产物品牌整合计谋，是一项系统工程，也是一项惠民工程。必需由当局主导，精心组织，有用布置，团队打造，市场化运作,才干到达预期结果。可成立农产物品牌整合计谋指导小组，由分担农业的市委市当局指导辨别任组长、副组长，农业、工商、经信委、质监、畜牧、林业、扶贫等部分首要担任报酬成员，指导小组办公室设在市委农办，特殊应注重在全市各部分及龙头企业精选抽调专业、专门人才充分办公室，以确保高效有序运营。制订详细施行细则和政策，经过企业自荐、组织考评、社会公示等综合方法，确定品牌整合计谋领军龙头企业，报市人民当局同意。各县区、市级各相关部分明白分工，各负其责，构成合力，担任制订相关的申报、审核、认定兑现顺序和审计认定;特事特办，并实在做好效劳任务，协助企业处理出产运营中的坚苦和问题，把搀扶企业的各项政策办法落到实处。
（二）整合品牌。品牌整合是一种品牌组合运用，其目标是为了提拔中心竞争力。依据我市农产物品牌近况，只要整合品牌才有出路，应将有实力、有商标、有必然开展根底的企业整合为一致品牌。比方将茶叶财产整合为“富硒绿茶”品牌，请求地舆标记维护、专利维护、绿色认证、有机食物认证等，对茶财产进行一致规划打造。罗村茶、光雾山茶等已有品牌的企业为“富硒绿茶”罗村系列、光雾山系列、元顶子系列;经过一致宣传，一致规划，一致发卖，才更有利于组织农人增种增收，处理原资料起原问题，做大财产。
还整合具有影响力、具有竞争力、具有开展潜力的系列品牌为“十宝”或“八特”、“六珍”等，详细运营由有根底、有理念、有整合才能、有资本、有实力的营销企业或专合组织，与相关品牌出产企业成立专业协作有限公司(领军龙头企业)，全力担任品牌整合营销，将特征农产物整组成有规划、有实力、有影响力、有竞争力的品牌产物、特征礼物、热销旅行产物。既便利宣传，也便利促进发卖，更节省资本，节省营运、营销本钱，能全体带动农业财产化开展。
（三）政策支撑。一是整合项目。整合市内各类涉农项目，资金打捆向企业倾斜。市、县区两级当局鼎力协助企业申报、争夺国度、省有关项目。鼓舞、指导和规划规划化农业地盘整顿项目、现代农业示范园区建立，在市场机制根底上，建立匹配企业需求的出产性园区、基地。对规划大、市场竞争力强、辐射带动面宽、生长性好的企业的重点项目，列入财务贴息和重点财产化运营项目予以支撑。二是财税搀扶。市、县(区)当局树立财税、地盘搀扶等投入机制，分级设立身牌领军龙头企业搀扶专项资金，并归入财务预算布置。并赐与品牌领军龙头企业相关税费优惠政策。三是金融搀扶。促进市内国有贸易银行、政策性银行和乡村信誉社每年新增可用信贷规划，优先对品牌领军龙头企业发放借款。立异放贷方法，添加中长时间借款。各级金融机构恰当集平分散的信贷资金，经过健全授信准则、处理集团借款等立异行动，搀扶品牌整合领军龙头企业。鼓舞、支撑和协助品牌领军龙头企业应用境表里上市等方法从本钱市场直接融资，并供应专项资金。
（四）科技引领。充沛发扬品牌领军龙头企业在科技立异中的主体效果，促进企业与高级院校、科研院所的产学研连系，加大技改力度，添加技能立异项目，开拓高新技能产物，接收和运用新技能、新设备、新工艺、新种类，进步产物的科技含量，进步整合品牌的附加值和市场竞争力。构建现代农业财产技能系统，促进科技与财产的严密连系。启动以农产物为单位、财产为主线的现代农业财产技能系统建立，强化科技与财产的严密连系，推进构成从产地到餐桌、从出产到消费、从研发到市场的财产技能链。施行农业行业科研专项，推进行业严重要害技能的结合攻关。环绕分歧财产开展的严重要害技能，组织全市及全省或全国优势研讨力气，依据财产开展实践需求一起编制农业科研专项立项规划。施行示范基地项目，有力推进底层农技推行系统变革与建立任务。增强农业教育与人才培育，加强我市现代农业及乡村经济社会可继续开展的潜力。增强优秀农业种类培养使用，明显进步首要农产物供应才能。稳步提拔严重动植物疫病防控技能程度，加强农业生物灾祸有用应对才能。以节本增效为中心，开拓推行一批进步前辈适用技能，促进新型栽种养殖技能。不时加强农业资本情况技能研发使用，促进农业可继续开展。
（五）拓展市场。一是深层研讨的地区特点，大打特征农产物富硒牌、有机牌、绿色牌，给每一个产物或品牌一个专业仿单，融入文明理念及故事起原，给产物以压服力、加大卖点投入力度。二是加大包装标准力度，疾速制订包装标准规范;可以一致制订特征农产物的规范化包装形式，在款式、颜色、外形，用材等方面都要有标准的规范，进步其全体包装质量及层次，加大立异，更好地树立产物形象，促进发卖。三是加大营销力度，立异营销形式，保证农产物的收买价钱，进步种养殖农人的积极性，经过新的营销渠道(高端礼物团购渠道)及新的发卖形式(入股协作、疾速结算、治理支撑等)，充沛保证特征农产物企业现金流正常运转，促进企业稳步进步，促使特征农产物企业及产物向着安康、有序、积极层面开展。四是将产物融入前史地区文明元素，将特征农产物集中放在一同来总体考虑、筹划、打造，付与其一致的地区文明底蕴及特性特征，在包装上一致附上的文明烙印，并进行差别化包装设计运营。五是在当局的协调下，创立西部绿色经济示范区市特征农产物电子商务营销中间网购平台，增强步队建立，供应政策资金及基地支撑，加大农产物的收集发卖力度，疾速扩展农产物在全川、全国、全世界的知名度、影响力，为农产物品牌整合计谋效劳。
（六）培养基地。农产物栽种、养殖规划较前些年有了很大提拔和改观。但不陋习模、不上数目。因而，当前应疾速开展一批规划大、实力强的大型农产物栽种、养殖、加工、运销等基地企业，将涣散运营的、小规划出产的农户与千变万化的市场联合起来，构成包罗出产、加工和流畅在内的完好的财产链条，使农人不只能从农产物出产中获得收益，也能分享加工、流畅环节的好处;这是促进农业财产化开展，进步农业经济效益，添加农人收入的主要根底。
（七）龙头带动。从全局来看，财产化运营的龙头企业，包罗协作组织，该当在农业财产化开展中充沛发扬主干和中坚的效果。一是在市场开辟中起到开拓和立异的效果。在市场约束状况下，固然不像缺少经济那样有供应就有需求，但需求也是可以被发明的。开拓市场就是开拓需求，而这个才能也只要企业才具有;二是在构造调整中起到指导和带动的效果。龙头企业一头连市场，一头连农户，将市场需求经过财产化组织传递到出产环节，经过财产链条指导和带动基地建立和农户出产，龙头企业义不容辞;三是在技能提高方面起到载体和传输扩大的效果。小农户的技能需求有限，而企业要占据和开拓市场，肯定有着激烈的科技需求。它凝集了科技立异运动的供应和需求，又经过一体化出产分散到整个出产系统，然后使整个农业构造调整更富生机;四是在区域经济格式的构成中起到示范和辐射的效果。分歧经济区域充沛发扬各自的比拟优势，是农业构造调整在微观标准上追求的目的之一。龙头企业客观上应起到为区域经济格式的构成奠定、培土的效果;五是要在体系体例变革中起到探究和打破的效果。构造调整肯定随同着一系列的变革和立异运动，自身就是体系体例转轨和机制改变的进程，龙头企业该当盲目地担任起这一重担。
（八）强化监管。树立健全品牌整合产物质量规范、产物质量检测查验和市场信息等系统，强化企业基地农产物规范化认证的申报和效劳，完美对农产物的农药残留和农业出产材料的查验检测伎俩。支撑企业进行品牌维护。未经品牌整合指导小组受权，任何企业和小我不得运用整合品牌和相关标识。相关部分要构成有用联念头制，成立身牌维护指导小组，监视冒充伪劣，维护优越市场经济次序，确立企业品牌和形象。增强监督工作的人才保证，制订相关灵敏优惠政策，鼓舞支撑有才能的干部经过下派挂职等多种方法，到企业和基地发挥所长，协助其开展。整合各部分培训项目和资金，重点加大对品牌整合领军龙头企业和相关专业协作社运营治理层、各类专业技能人才、种养殖大户的专业化培训。
由于作为买断经营的主要成员，大多数都是经销商，他们所处的层次参差不齐，所以对于此种经营模式的理解和运用的深刻程度也都有所差异。再加上白酒企业对买断产品的管理没有一套严格的发展与控管体系，基于利润需求的驱动，从而导致了买断经营的畸形泛滥。这也是造成很多业内人士对其发展提出质疑的主要缘由。
其实，五粮液集团近年来对其旗下的买断品牌连续几次的整顿与清理，和泸州老窖在今年砍掉其旗下X个买断品牌的两个案例，并不是对买断经营模式的全面否定，而是为了使其能够在集团的战略规划下更加健康的去推动集团企业的发展，是为了使经销商能从真正经营的意义转换到品牌运营商的层面上，是为了使经销商从运作产品为中心上升到以运作品牌为中心的层面上来。
对买断经营模式的理解与运用上的偏差也正是导致经销商不能真正有效的转型到品牌运营商的梯队里，不能真正理解品牌运营的真实内涵。
白酒经销商群体的当前特性决定了经销商不能够很快地跨越到品牌运营商的层次上来。品牌运营商并不是只局限在厂家的品牌运作上面，更是涵盖了经销商自身的品牌运营。所以，一下子让经销商上升到两个角度是较为困难的。他需要一个发展的过程。
那么，作为买断经营的主要成员，经销商到品牌运营商的转变到底遇到了什么阻碍哪？是什么因素拉长了其转换的周期哪？
一、 以偏盖全的观念，把买断经营的弊端与危害无穷予以放大。
由于买断经营模式的畸形运用，致使白酒业的经营秩序陷于混乱无序，从而导致业内人士对此种模式的质疑与否定。这种态势的出现，使厂商双方都不能正确的认识到这种模式的背后所具有的能量对白酒业发展所起到的正面作用。部分厂家没有从自己的规范管理与控制的角度去认识和认可此种模式对其战略发展规划的重要性，把其在运用不当的过程中所产生的弊端与危害无穷放大，是导致业内人士对此种模式理解上产生偏差的重要根源。
经销商为什么向品牌运营商转变有阻碍？其实是归因于厂家对买断经营的认识粗浅和短期的利益驱使，纵容了经销商以利益为核心而不是以自己的远期发展为重点的短期行为。
品牌运营商是很多经销商想要达到的一个层次，不是经销商没有这种想法和规划，在很大的程度上，经销商向何处走都或多或少地有厂家的因素在左右。若厂家的规划里都存在问题，想要经销商和你的品牌一起共存，想要经销商成为你的品牌运营商，恐怕要先处理好彼此双方都在讨论的忠诚度的问题，才能够上升到这个层面上来。
笔者以为，不管是五粮液对其买断品牌的清理和整顿，还是泸州老窖的对买断品牌的局部收编，都不能断然抹杀买断经营对其发展所创造的价值。他们的这些行为只不过是想通过规范的发展，让他们的这些弟子们更加健康、强壮地去发展自己，从而更加壮大企业集团的作战能力。
二、 厂家对买断品牌的控管体系不健全
“买断经营”为什么会对企业的发展形成了伤害？上文也谈到由于此种模式的畸形泛滥，造成了今天很多人喊打的局面。产生这些问题的另一个根源还在于，厂家对买断品牌的控管体系的不健全。
厂家对买断品牌控管体系的不健全直接导致了市场运作的混乱，众多子品牌的相互残杀，经销商及消费者对品牌认知度、美誉度与忠诚度的降低，品牌价值缩水等等。这些也是阻碍经销商向品牌运营商真正有效地转变的主要因素之一。
没有厂家的严格管理与监督，买断商们就不会遵循厂家所制定的游戏规则，什么地方能对买断商产生利润，买断商就会设法去破坏这个游戏规则，使竞争陷于混乱无序，从而对主品牌以及不同的买断品牌形成冲击。
没有厂家的严格管理与监督体系的强力执行，买断商就会不断地破坏这个规则的底线，为自己的利益寻求最大化。正是由于短期利益的驱使厂家无限度地纵容了这些行为的发展，其结果就是对自身主品牌价值的严重透支。厂家已经意识到这种行为的危害，对买断品牌的清理整顿，建立完善的控管体系，强化品牌运营的理念等一系列举措，正在为买断商向真正意义上的品牌运营商转变扫除障碍。
三、 买断商的营销运作管理水平与现代营销的差距
白酒品牌的买断商大多数都是在传统的流通领域里成长起来的一个群体。当前的渠道业态的发展变化，对其所具备的营销运作能力提出了一个挑战。其传统的营销理念与现代市场竞争态势下的营销理念能否形成一个有效的过渡与衔接，能够迅速地缩小其间的差距，是买断商向品牌运营商转变的一个重要的观念上的因素。
但是，由于当前大多数买断商的群体、自身素质与学习能力、变革能力的局限，要想跨越这个平台却有很大的难度。向五粮液旗下的金六福、浏阳河等买断品牌的成长不是一般的买断商能够企及的。我们看到，凡是被五粮液集团清理的那些品牌，都是因为业绩、市场网络的建设与管理等方面有欠缺的买断品牌。为什么业绩乏力哪？我们通过对所清理的这些品牌的研究发现，主要是由其在整体的营销运作管理水平上的欠缺与混乱，导致了其表现乏力。说到底，就是其没能够缩小与目前的市场竞争理念的差距，没有能够与现在的市场营销理念形成有效的对接。
四、 买断品牌以“利润最大化为中心”的心理驱动占据主导，忽视了品牌的建设、管理与维护的重要性。
我们是做食品产业的，对“科学发展观”体会极为深刻。在我们这个产业中，许多的企业是在上个世纪七、八十年代产生或发展起来的。开始的规模小底子薄，随着中国的改革开放，人民的生活水平不断的提高，而发展起来的。当时刚开始搞市场经济，中国的许多行业和领域都是急待开发的处女地，可谓遍地是黄金，只要踏实肯干，生产出质优价廉的产品，就能赢得利润。当时流行的一句话是勤劳致富。很少有人精于管理，更谈不上科学管理。当历史的车轮进入了新世纪，世界经济和中国经济都已经是翻天覆地的变化。中国的经济日新月异，诸多的行业和领域企业众多，竞争激烈。随着世界经济一体化的格局的发展，中国企业和许多的国际企业同台竞技。中国的国内市场就是一个重要的国际市场。许多的中国企业在博弈中不断的发展壮大，并走向国际化。也有一些企业在发展到一定的规模后，确面临管理等一系列的问题难以解决，而另有许多的企业因为决策的失误而轰然倒下。面对许多世界级的国际企业，我们仅靠勤劳难以制胜，必须在前提上加上一个科学发展的观念。
中国现阶段的许多成功的企业，靠的是单一的营销上的某一长板（出位）而一举成名，而就如何建立可持续的综合的科学发展观而言相对比较落后，感言欠缺。比如当年的“三株口服液”靠铺天盖地的营销队伍而一举成为当时中国最大的保健品企业，而在公共关系上欠缺，小小的常德事件后一蹶不振。当年的“泰池酒”靠的是在央视所有频道全覆盖的电视广告而成功，而欠缺其他媒体的沟通。
以上这两个红极一时的企业，靠单一长板成功，而败于欠缺危机处理能力。
再如蛙哈哈在营销上靠与众多的优秀的经销合作结成的“联销体”而成功。但在与外资的合作上，资本运作与股权结构上欠于思考等等。
现阶段的许多中资企业靠单一的营销长板而取得成功后，就乐此不疲，将其发挥到极至，而将其战术神比为战略，从而忽略其他方面的综合管理科学的发展。
综上所述，中国许多食品企业而言，单就营销上也缺乏相应的科学发展规划，只有单一而欠缺综合，精于战术而略于规划，只管头痛医头脚痛医脚的企业不在少数，每天许多经理人忙得不亦乐乎，且病态百出。公司的经理人位置越高越危险，所以高危（位）病人对企业科学发展的影响很大。我们将其分类剖析如下。
第一类高危病人：只有数字，没有其他。
这类经理人每天只是不停在催促业务员，每日的每月的发货，完成年度任务目标，而当下面言及支持时，便坚决否定其他的做法，他的道行很像一种神物“貔貅”。
第二类高危病人：销售高管老土化。
这类人员多从基层做起，属创业元老型，干到销售高管，虽然位居高管，却不干高管的事，而精于每天业务员水平的吹嘘，发货、乱窜于各办公室之间，高谈阔论一些鸡毛蒜皮的事情。从不停下来考虑一下销售宏观问题、规划问题，此类人土化终生，却成为企业发展瓶颈。
第三类高危病人：情况不明，胆子大。
这类销售经理们最大的特点是自信，前面要加上“盲目”二字，他们很少搞调查研究，销售决策凭借的是过时的经验和盲目的自信，却自我陶醉于挥洒自如，大家风范。伟大的领袖毛主席言，没有调查就没有发言权。此类高危病人在这一点远胜过先哲，他们没有调查，发起言来也铿锵有力，气势磅礴，可以情况不明，胆子大。
第四类高危病人：心中无数，点子多。
这类销售经理不能简单说没知识，没文化，而是知识结构有问题，不成体统，东学点西凑点，组成了他的心中杂草丛生，百花怒放，不断在其心中生成新的花样出来。在日常管理上今天这样一个点子，明天那样一个办法，头痛医头脚痛医脚。表现在营销管理上是“心中无数，点子多”，许多点子前后矛盾，自相冲突。
第五类高危病人：铁嘴铜牙，死不改悔型。
这类销售经理决策明显失误，但从不改悔，无理找理，可谓铁嘴铜牙，经常听到他发言，这个片区今年增量50万，那个片区增量80万……完成也要完成，完不成也要完成等等。
第六类高危病人：推卸责任之高手。
这类销售经理在“权利-义务”、“权利-责任”、“岗位-责任”等，“销量-目标”之间，“自己-他人”之间，犹如太极高手，从不受伤，永无责任，责任永远是别人，自己是销售第一负责人，却总能将销售失败的责任推给其他人员或部门，自己做的错事、坏事，自己从不负责任，而他要做的不是为成功找方法，而只是为其失败找理由。
第七类高危病人：是集以上多种病态于一身。
这类销售经理如果还在那个位子上，那肯定是仙风道骨，炉火纯青，刀枪不入的金刚之躯，而周围一片智障。
而这类企业十之八九是社会组织，而非经济组织，否则，怎么会存在呢。
综上所述，在食品行业中，销售组织中的管理缺乏科学之处并不少见。
病魔缠身，使整个销售组织噩梦不断，这些病人靠专科治疗无济于事，要作为疑难杂症高危病综合症，看综合门诊而进行综合理疗。
要想彻底解决治疗以上各种销售上的疑难杂症，一个解决方案：增加销售管理上的科学性，即急需一个完整而科学的营销规划，或3-5年营销规划，在科学发展观的指导下的营销规划，才有可能彻底系统地治愈以上诸多的病态。
那么对于现阶段众多的食品企业而言，如何在科学发展观的指导下，建制营销规划呢？
我们认为应该以下几个方面着手，建立在“科学”和“发展”的基本点上，具体步骤如下：
1、分析行业，需找机遇
2、分析行业，把握机遇
3、科学制定目标
4、选择战略
5、分解战术
6、科学控制
7、科学的MEP管理
8、科学评价
朋友在河北的一家企业工作，发现这家行业的龙头企业的销售管理缺乏整体规划，更无科学性而言，仍处于百年老店的“自由王国“时代。公司缺乏科学的评价体系和科学的激励机制。为此朋友先在为公司量身订做了整体3年营销规划，并分解成各分公司的规划。因为看不到3年后是什么样子，肯定也干不好今年，也不知道今年明年应该干什么。
那些时间在实施过程中，那么一些经理人万分痛苦，难以执行，然而经过一段经历后，每个人惊喜发现自己水平提高，自己身边的新鲜面孔增多了，业绩有了明显大幅提升，于是多赢局面开始了。
那么，如何科学地制定3年营销规划呢？
下面是一个企业营销最高负责人所做的3年营销规划，以供参考。
南波集团的三年营销战略规划。
许多食品企业营销设计过程中，大多都经历了五个阶段，即无计划阶段，有预算阶段，有长远打算阶段，战略规划阶段。有的企业经历了完整的过程，有的企业经过了其中的几个阶段，有的一步进入战略规划阶段，就像有的少数民族从原始社会赶上好时候，一步跨进了社会主义社会一样。
南波集团的发展过程是一大批职业经理成长的过程，现阶段面对国内外的竞争对手，如何建立可持续竞争优势，规划意识和能力是他们企业基本标志。
背景介绍
集团2007年的公司战略是：
1、聚焦在速冻食品工业
2、生产运营上实现总成本行业领先
3、形成独特的产品差异和文化区隔
4、强化南波品牌在速冻食品群中代表No1地位
进入2007年，公司清醒的认识到既面临着巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。、企业的产品生产硬成本提高要求涨价。随着国家对于该行业的企业的规范化，各子类产品行业标准的陆续出台，速冻品的制作的用料越来越规范，如速冻行业标准出台后，即将面临全行业大涨价。
2、厂家定价不合理，利润过低，要求向中高档发展。加上过去大家对于产品的定价本身存在一定的不合理性，速冻食品厂家的基本原材料为农副产品，这些产品的价格有所提升。
3、 速冻企业向中高档化发展成为一个趋势，业内大厂的产品，产品价格近几年也几经调整，高档化的发展成为共识。
4、速冻品市场和企业，也是连续十年，取得较大发展。餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9％。
5、速冻品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通，发展到现在，出现了全渠道发展的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。速冻品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售渠道发生了较大的变化。所以速冻品企业在市场竞争的环境变化之中，要及时调整自己的生意模式，以适应新形式下的市场竞争环境。
另外，公司整体运营机制又面临所有权与经营权分离的适应期，企业管理面临全面调整，品牌构建和产品销售面临从销售导向型转向营销导向型，销售机制和渠道建设面临升级与转型。这一年，公司的许多工作发生变化。单从营销工作而言，势必导致成本上升，而市场又要求大幅提高市场占有率。所以，公司董事会制订了销量增长30％，利润提高20％的不可动摇的硬性指标。
所以，做为营销部门首要任务是品牌管理和渠道建设与新品研发的同时，保质保量的完成董事会下达的两项硬指标。
为此，作为公司营销第一负责人，必须制订一个科学创新的3年度战略规划。否则，根本没有任何可能完成任务。
下面是南波集团年度营销战略规划：
南波集团年度营销战略规划
要建立公司规模资源优势、造就公司的未来市场竞争力，必须培育和造就公司的南波产品品牌和第二品牌品牌和区域品牌，通过品牌整合加速对公司资源的整合。
质量是公司建立市场竞争和品牌竞争优势的根，必须在提高质量的基础上塑造品牌。
建立以品牌资源为核心营销管理的优势是形成未来营销竞争优势的基础，落后的粗放的销售管理机制是造成销售效率差的主要原因，必须迅速转变，否则难以在市场竞争中取得相对优势。
抓住高附加值产品消费量日益提高的机会，通过推进高附加值产品的销售，抢占至高点建立竞争有利地位，尤其是建立在中高档产品市场建立南波产品的优势是造就规模与利润双重优势的关键环节。
正确评估市场投入可能带来的销售量增长及相应的效益预期，在不能实现销售量和效益同步增长的预期前提下，先确保利润和现金流量目标的实现，不断寻求机会开发有盈利潜力的市场。
我国速冻品业的增长每年都在20%以上，是食品行业中增幅最快的门类之一，市场竞争也由不饱合竞争，到行业集中度提高，行业大企业开始主导市场。
企业在历史选择上面，面临的市场竞争应该是比较严峻，所以定一个3－5年规划，是有必要的。
南集团的营销战略规划具体分为一下几个部分：
一、概述
二、三年行业背景分析
三、基于行业的公司状况SWOT分析
四、南集团新项目主要目标
五、保障目标实现3年营销战略规划
六、对营销规划的绩效绩效管理
七、战略规划的推进的时间表
八、评估
第一部分：概述如下
目的：明确3年营销战略目标
保障实现目标的战略规划
有计划的实施蓝海战略
包含的内容：
1.南集团战略规划的内容
2.营销战略规划的理念指导
3.营销战略规划的制订流程
4.营销战略规划的实施与控制
第二部分
三年行业背景分析（略）
第三部分
基于行业的公司状况SWOT分析
主要内容是04－06年的营销战略的回顾
核心竞争资源培育的回顾：品牌
10年的光辉历史，品牌延伸多元化。以产品推动品牌发展。面临如何定位的问题
成功的方面：
1速冻品领域具有全国影响力。
2荣誉众多（中国名牌、中国驰名商标）等支撑品牌形象。
3多元化的应用也提升了品牌的内涵。
4品牌与产品相互依托，互为推动。
问题的方面：
1品牌泛化。定义，定位不清晰。
2品牌核心价值缺乏关注与挖掘。
3品牌管理比较弱。
4无有效的正规的品牌建设规划。
核心竞争资源培育的回顾：营销管理能力
成功的方面
1销售体系运作具有一定的适应性。
2执行、控制能力强。
3办事处具有适应性
问题方面：
1市场分析与规划能力相对较弱
2销售计划性控制管理能力较弱。
3经理人知识结构和管理经验明显老化，以成为制约企业发展的瓶颈。
4职能部门的专注程度不够，人事博弈明显，岗责不明，存在抢功报喜，责任推诿的问题。
具体的SWOT分析
1、优势
公司可借用南波集团的品牌影响，产品力（包装、质量、使用的感觉）和品牌力较强，生产技术具有一定的优势。目前，在经销商和消费者那里口碑良好。这也是过去公司获得市场成功的重要基础因素之一。
公司目前在局部市场具有较为稳固的分销网络基础，目前，大多数的经销商与公司合作良好，具有良好的信任度。在部分区域（如华北区），南波公司部分品牌（南波）具有很好的市场优势。这些都是下一步“南波公司”提升销量的现实基础。
南波公司高层领导在企业发展战略、财务管理、品牌规划等方面，一直作风稳健思路明确。
高层领导对于市场开拓和提升给予高度的重视，并具有整合资源的意识和具备通盘掌控的能力。
公司技术力量雄厚，具有研究所、和一批技术骨干，参与制订行业技术标准
公司的销售渠道健全，是提升业绩最为坚实的基础与保障。
2、劣势
区域市场，强势企业和品牌云集，和这些强势企业相比，南波公司人力资源、市场管理、市场支持不足。
南波的品牌和优势产品尚未完全的发挥，品类品种繁多，各类产品的核心卖点挖掘不足，在不同品牌的产品同质化严重，品牌竞争越来越激烈的环境下，提升其溢价能力将越来越难；
品牌和产品较多，整合工作尚未完成，这对于整体的品牌运作十分不利。
整体营销平台的整合尚未完成，没有实现真正意义的人力资源整合和管理的理顺。区域管理体系尚不完善，缺乏统一、明确的管理职责和标准。目前的营销队伍虽勤劳、忠诚，但营销能力和技巧不足。
市场部门与销售部门定位不清，职责不明，不能各司其职，对市场与销售不能分线管理，缺乏专业化。
缺乏对区域市场进行整体规划，缺乏针对不同的市场采用不同市场策略的规划，难以形成华北区以外的优势市场和区域优势品牌。
以往整体宣传推广费用有限，费用使用不甚合理：大多数地区的宣传推广都放在对经销商和终端的促销上，较少的投放媒体。同时，促销手段单一（多为送一些赠品和特价），缺乏创意和系统的规划，促销的区域适应性不佳。
经理人知识结构、管理经验市场运作手段落后已经成为阻碍企业进一步发展的瓶颈
3、机会
市场空间巨大，消费逐年增长，在诸多区域，市场竞争尚未到达白热化程度。只要“南波公司”能够自我突破，整合好品牌和产品资源，理顺营销管理机制，提升整合促销与传播手段，对全局市场进行合理规划和布局，其销量提升，便会指日可待。
消费者对健康安全要求的提高，健康产品成为新的需求。居民消费指数不断上升表明居民消费日趋高价化，消费品多元化。
部分区域市场，南波公司原有的部分品牌具有一定的优势，在这些市场发力，仍然能构建优势。
专业、特通、团购等渠道有待开发。
4、威胁
目前，行业内营销手段的推陈出新，价格战和渠道的争夺日益激烈，诸多厂家意识到品牌的作用，大打广告战、促销战，导致竞争环境的加剧激烈，这给南波公司带来很大的市场压力。
位居行业第一，但份额差距不大，与竞争品牌在吨位上没有明显优势，第一地位受到威胁。
政府对食品安全的要求，使总成本可能加大。
行业第一军团企业大多向速冻业延伸，有的企业产销量以大于50％的速度增长，可能后来居上。
竞争企业在政府的推动下，企业有可能上市成功，可能出现行业整合
众多地方性杂牌靠优惠的政策、地方保护主义和价格战占领低端市场，破坏了不少市场的游戏规则，也对其他厂家在县级市场和乡镇市场的运作产生较大的影响。
第四部分：
南集团新项目主要目标（略）
包含的内容：1. 公司营销战略理念指导
2. 滚动调整3年目标体系
3. 品牌规划
4. 3年度细化目标体系
5. 3年度营销战略措施
公司营销战略理念指导：
自古以来，黄金、钻石就是财富的象征，而经过精巧设计、匠心制造的各种珠宝首饰，更体现了人们对美和时尚的追求。
随着中国居民收入与财富的提高，居民消费结构也开始不断升级，珠宝首饰等高档消费品的消费呈现快速增长的趋势。
周大生（002867.SZ）从事“周大生”品牌珠宝首饰的设计生产、品牌运营和连锁经营，是国内最具规模的珠宝品牌运营商之一。公司2014年至2016年营业总收入分别为266382万元、272906万元、290180万元，净利润分别为32444万元、35307万元、42667万元，无论从规模还是从持续增长的情况来看，都反映了行业状况和公司的强大竞争实力。
形成行业领先连锁渠道网络
“周大生”是国内中高端主流市场钻石珠宝领先品牌，主要产品包括钻石镶嵌首饰、素金首饰。
公司采取轻资产、整合运营型经营策略，专注于品牌运营、渠道管理、产品研发和供应链整合，不断提升品牌形象和影响力，实现公司的快速发展。截至2016年年底，公司拥有自营店294家，加盟店2162家。
在多年的发展过程中，公司及时把握珠宝行业爆发式增长的历史机遇，依托整合研发、生产外包的优异供应链整合能力，采用外延式、规模先行的渠道建设战略，建立了覆盖面广且深的“自营+加盟”连锁网络。公司目前已形成行业领先的连锁渠道网络，极大地提升了品牌影响力和知名度，带来了强大的集群效应和资源整合优势。
在渠道布局方面，公司通过在一、二线城市的核心商圈开设自营店的方式，形成了一批经营管理标准化的样板店，有效地提升“周大生”品牌的影响力和知名度，从而对城市周边和三、四线城市发展和经营加盟店产生有力的辐射作用和带动作用，构成了以直辖市为核心、省会城市和计划单列市为骨干、三、四线城市为主体的全国性珠宝连锁网络体系。
珠宝首饰作为高端消费品，主要依托商场和专卖店等终端载体进行销售。根据中国珠宝玉石首饰年鉴统计，以商场联营模式进行销售的珠宝首饰占珠宝首饰销售模式的比重约45%。
中国的百货零售行业于2015年达到人民币10875亿元的市场规模。伴随着中国零售百货业的市场规模持续扩大，珠宝首饰作为零售百货业的主要驻店产品，其渠道数量和铺货规模将随之增长，进一步推动珠宝首饰零售额。
品牌市场占有率名列前茅
“周大生”定位于中高端主流市场钻石珠宝领先品牌，为追求品质生活的时尚女性提供流行精品珠宝首饰。
公司紧密围绕“周大生”品牌的定位、价值和理念，制定和实施领先和可行的战略发展规划，不断提升品牌形象和影响力，实现公司的快速发展。
根据品牌定位和战略规划，公司构建了全方位、立体式品牌整合营销战略，通过优选品牌形象代言人，强化品牌识别；选择电视、纸媒、网络、户外等各种媒介，实行全国、省、城市、店面四级广告联动；举办全国珠宝首饰设计大赛，参加全国性行业展会，实施特色项目营销、公关营销和会员营销；全方位覆盖目标消费群体，不断提高“周大生”品牌的知名度、美誉度及忠\度。
经过多年在行业内的深耕细作，周大生凭借品牌、渠道、产品、供应链整合、标准化运营等优势，市场影响力和竞争力不断提升。根据相关部门出具的证明，报告期内，“周大生”品牌市场占有率在境内珠宝首饰市场均排名前三。
关键词：食品品牌营销个性渠道
21世纪是品牌营销的世纪，谁能从同质化竞争中突破，谁就能赢得市场，而强大的品牌竞争力正是企业制胜，并保持持续发展的生命所在。面对日益全球化、一体化的激烈国际竞争，食品企业必须树立新思维，将发展品牌经济、实现品牌运营作为企业面对新竞争经济的重要战略，以培育品牌和增强企业的综合竞争力。
食品品牌建设中的误区
自建国，特别是改革开放以来，我国食品经过多年发展，涌现了一批知名食品企业和产品，但与国际品牌相比，仍有明显差距，还存在着诸多问题，主要表现在：
食品品牌影响力较弱。虽然有多种食品品牌，但有持久生命力的著名品牌屈指可数。由于产品品种单一、陈旧，品牌个性不强，档次不高，广告宣传不足及渠道和服务能力较弱等原因，食品企业的品牌杂、乱、散，品牌力整体上影响较小，美誉度和忠诚度不高。
缺乏对产品品牌认知资产规划。认知资产是品牌建设的核心内容，包括品牌定位、品牌性格、品牌核心价值、目标群定位。由于认知资产规划不足，许多产品定位不明，未能形成有效沟通的核心概念，多属物理属性，偏功能，没达到卖精神与塑造文化品牌的境界，既缺乏感召消费者的力度，也使品牌核心价值缺乏包容性，造成广告宣传诉求主题混乱多变，品牌形象认知相对模糊，性格不鲜明。
品牌传播单一化，夸大广告效果。品牌作为企业形象和文化的象征，必须以知名度、信任度、美誉度三者高度统一为基础。产品的知名度可凭借巨额广告投入迅速扩大，而后者则不是仅靠广告所能造出来的，必须由质量和口碑相互循环来实现。但许多企业认为做广告就能迅速建立起知名品牌，甚至认为进行广告宣传就是品牌传播，忽视立体化网络传播，忽视与消费者建立持久、深度和广泛的关系，产品宣传泡沫成分较浓。
缺乏有效沟通的品牌策略。传播作为品牌规划的重要一环，承担着与消费者沟通的重要职责，然而相当一部分产品传播资源整合不够，过于分散，在不同场合、不同阶段相互缺乏一致性、连续性与传承性，难以形成一鲜明形象，虽投入大量费用，但品牌资产却没有得到有效积累。
片面注重品牌打造，忽视品牌管理。品牌管理是品牌生存和发展的灵魂，但由于众多企业对品牌管理未形成完整的认知架构，在造就卓越产品品质，片面追求销量的同时，缺乏在队伍建设、品牌维护、顾客资产增值、终端建设、渠道及经销商管理等方面对品牌、品牌文化进行培育及延伸，致使大多产品摆脱不了区域属地的限制，甚至昙花一现。
提升食品品牌竞争力的策略
树立品牌营销观念
品牌意识是科学进行品牌运营的基础，要求企业从管理团队到员工应努力培育自已的品牌竞争理念，实施从品牌塑造到品牌管理的完整品牌营销。具体应注意：牢固质量意识，以质量管理和质量创新铸就卓越产品质量。树立价值意识，据产品的盈利能力（产品市场份额和产品属性）采取不同的竞争策略。重视资源意识，构造包括品牌、服务、网络、渠道、顾客、社会关系、企业信誉与文化等战略性资源优势，提升核心竞争力。强化顾客意识，争取顾客满意，并不断为其创造超期望的价值，以获得品牌的美誉和忠诚。明确产权和保护意识，积极经营品牌资产，并善于通过政府、法律及防伪、宣传等多种方式对品牌，特别是商标专用权进行充分保护。提升管理意识，制定规划，将品牌定位、核心价值选择、品牌形象塑造、品牌传播等系列营销环节以有效的决策、制度、组织和实施加以规范化和系统化，使之成为企业常规性工作。
重视技术创新
品牌建设是一个综合、长期的积累过程，其中起最关键作用，能够让企业持久抢占制高点的根本路径是技术创新。微软公司始终引领市场的根本法宝在于其产品总是建立在卓越的技术和技术创新能力上。随着中国社会经济的飞速发展，大众的消费水平、消费特点急遽变化，食品需求由单纯的裹腹向休闲、功能性转变，食品选择由过去的“口味和营养”向“安全、环保、生态、健康、方便、时尚”方向发展。食品企业应以科技为先导，以质量为核心，根据市场需要变化，大胆创新，在产品品种、质量、性能、造型、包装上找准自身特色，积极开发各类假日休闲食品、家庭厨房方便食品、绿色保健营养食品、风味特色食品、佐餐调味食品及礼品婚庆食品，以技术创新培育自己的品牌竞争力，开启企业未来之门。
创造鲜明的品牌个性和价值
提炼独特的品牌核心价值。核心价值是消费者对品牌理解的概括，是产品带给消费者的与众不同的本质利益和价值主张。它能帮助产品建立独特品牌个性，是驱动消费者识别、认同、喜欢乃至忠诚品牌的主要力量。食品企业应根据社会、文化现象的发展趋势和消费者情感欲望的消长变化，准确定位和创造某一具有核心价值理念的个性化概念，赋予产品独特的价值主张，以引起消费者心理共鸣并采取购买行为。如激活的“激活、活力、健康”，农夫山泉的“天然健康”，金龙鱼的“健康生活金龙鱼”，将产品实体利益与环保、健康等结合演绎产品的存在价值，引起消费者的较大注意和兴趣。
但是伴随着产品同质化的明显趋势，消费者个性化、感性化、审美化消费心理日益增强，食品品牌的价值主张不能仅停留在口感、美味或营养丰富等物理属性上，否则必然被竞争者所复制、赶超或取代。必须关注消费者的人性，关注人们新的生活主张与方式，贯注特定的价值理念、时尚观念或情感、文化内涵，营造产品特殊的精神气质和文化品格，以与竞争品牌相区别。
巧妙创意，塑造个性化的品牌形象。品牌形象是消费者对品牌的总体感知和联想，它是建立在消费者心目中的包括产品、企业、个性、符号等品牌内容的感知与印象的总结，是对品牌信念与情感的延伸。树立良好的品牌形象不仅是产品保持持久魅力，赢得竞争的无形利剑，而且是企业不断发展走向世界的必由之路。构想新颖的品牌创意。创意是构建品牌，强化认知与记忆的重要手段。只有通过无数广
告的创意积淀，品牌概念才会变成特定的生动形象存活于人们的心里。应根据消费者实际和心理情感需求，努力创造新颖独特的意象，塑造品牌灵魂，建立一种象征，从而实现与消费者的深层次沟通，引发消费者进行联想。根据消费者联想的特点，一般地，食品品牌形象塑造，或视消费者实际需要，利用USP策略或实体定位对产品本身的质量、性能、价值等显利益点进行诉求，塑造独属的产品形象。或者将产品与人的心理和文化的精神性相联系，通过广告表达一种意境，给受众感觉上（身份、地位心理、精神等）一象征印象，向消费者传递一种生活态度和生活方式，表现消费者对某种文化的追求和对自我价值的认定，塑造动人心魄的品牌象征形象。
建立独特品牌识别，统一视觉管理。品牌不仅需要借助于特定的名称、标志、造型、色彩和图案系统等各种手段的综合运用，帮助消费者识别、记忆品牌，产生预期的认同和联想，还需要在全球范围内保持传播活动视觉形象的持久和统一，以塑造和强化品牌个性。
提供至尊个。优质的服务是品牌维护社会形象、赢得市场信誉、建立顾客忠诚的重要基础，直接反映和影响品牌形象与品牌价值。随着知识经济的发展和服务经济的到来，现代品牌营销已从上游向终端倾斜，注重与消费者进行直接而深度的交流和沟通，为其提供个性化的服务。如海尔的三全（全员、全时、全面）快乐服务，IBM的蓝色快车，唐人神的至全服务都以其优质高效的服务，树立起良好的品牌形象。为此，食品企业应进一步提高服务意识，加强对服务过程和服务质量的全面规划，积极建立全方位、多层次的健全服务体系、机制和能力，特别是在服务方法、手段和策略上加大科技文化和情感含量，创造全方位、及时化、适时化、顾客满意最大化等优质服务，提升品牌竞争力。
建立有效持久的品牌传播
品牌传播是品牌资本运作的重要环节，非传统的单一线性传播。企业必须通过各种渠道向社会传播各种品牌信息，深度展现自己的特征和个性，使消费者了解并接受品牌，实现品牌与顾客互助。特别是未来市场竞争加剧，现有的通路及营销方式极易被对手拷贝模仿，因此加强整合营销十分必要。企业应在高端、优质传播渠道上保持和加强投入，为消费者传递品牌讯息，以促成销售。除广告、新闻外，还应重视诸如营业推广、公共关系、人际及终端传播等，形成多渠道、多层面的立体宣传攻势，凝铸传播组合效应，使其折射出品牌的核心价值主张和视觉形象，从而强化顾客对品牌的感知价值，最终实现超越广告而成功创建品牌优势。
品牌价值是长程投资的结果，必须保持传播过程的统一和持续性。在所有的营销策略和活动中都应以品牌核心价值为重心，围绕同一主题、同一风格进行持久传播，不断为品牌资产积累作加法，为快速建立品牌知名度，提升美誉度，培养忠诚度打下基础。百事可乐作为世界弛名品牌，几十年来始终围绕“精彩无限，活力无限”的品牌核心概念进行创意表现和传播，所以虽然品牌讯息在表现形式、传播渠道上有所不同，但都演绎着其鲜明的品牌个性，给人难忘的印象。
重视通路渠道和终端建设
在现代品牌运营中，渠道是一种持久的、不可购买和转移的重要能力和资源，特别是伴随着产品同质化，通路优势日趋成为企业的核心竞争能力，即“品牌在渠道中成长”。娃哈哈称雄全国并赢得达能青睐的利器，便是它在全国建立的蛛网般的营销网络。应据产品特点选择不同分销渠道，采用直接或间接分销。间接分销应在充分市场调研基础上确定分销渠道的长度和宽度，精心选择商、批发商和零售商，加强与经销商的沟通，构建加盟便利店、专卖店、超市、娱乐休息场所、交通渠道等新的多元渠道网络，同时开拓在线渠道，加强与众多电子商务网的合作。并在此基础上细化市场管理，明晰经销区域划分，努力保证整个渠道网络的清晰与畅通。
除此外，食品品牌建设还应延伸和聚焦到终端卖场建设。重视品牌在陈列规划、卖场视觉、终端传播方面的深度规划，把握消费者心理特征，以多变的产品陈列造型、醒目的色彩组合，将卖场近视觉与品牌形象、健康生活进行有效结合，树立“健康高品质，幸福新生活”的卖场形象，以引导消费者的购买走向。同时注重终端现场营造，将促销和产品信息介绍与广告形象宣传结合，创造实惠亲和的卖场体验，实现销售功能最大化。
品牌建设是一项艰难的系统工程，要求企业建立健全品牌运营机制，包括生产、制造、管理、营销、策划和服务等都应进行与之相应的变革与创新，以创造持久的品牌竞争优势。食品企业应紧跟市场，不断完善和深化品牌运营，促进食品工业发展的质的飞跃。
参考文献：
1.郑名生等.市场竞争与企业品牌[M].广东旅游出版社，1997
2.刘中康.中国名牌战略[M].中国友谊出版社，1998
3.王新林.品牌经营策略[M].经济管理出版社，2002
上市后，公司一改之前以出口为主、内销为辅的业务模式，开始发力内销市场，并于2011年11月，与马来西亚健康生活世界有限公司签署合资协议，至此，“奥佳华（OGAWA）”这个位居全球前五的马来西亚第一品牌，正式成为蒙发利集团旗下品牌。
在内销市场，奥佳华（OGAWA）这个品牌到底该如何运作，2011年年底，蒙发利集团携手超限战机构，对该品牌按摩椅进行战略、品牌和渠道的全程策划。
行业发展现状与竞争格局研判
经过对厦门、广州、深圳、西安、郑州等市场的走访，超限战咨询团队发现按摩椅行业的发展现状和竞争格局呈现出几个显著市场特征：
市场前景广阔。健康产业是21世纪的朝阳产业，按摩椅属于健康产业里的按摩健身器材类别，随着人口老龄化和职业病人的猛增，按摩椅具有广阔的市场前景。
处于初级阶段末期的小众市场。在中国，按摩椅的家庭普及率不及1%，台湾和韩国达到10%，日本高达23%，中国市场还有巨大潜力，目前处于市场的初级阶段，该阶段普通大众的市场认知度很低，出现了“小众化”、“非必需品”两个特性。
已出现强势品牌。傲胜作为整个行业的领先者和强势品牌，其一个品牌的利润，是其他全部品牌的总和。在中低端按摩椅市场，荣泰在二、三线市场有600多个终端，早在2011年销售额达到2亿元左右。
按摩椅行业仍大有可为。虽然按摩椅行业已经出现一高端一中端的领先品牌，但是，整个市场还没有出现处于绝对强势地位的领导品牌，已有的两个领先品牌，也只是在某些区域市场占据领先优势，顶多只能算是区域强势品牌。按摩椅行业“有先发品牌，有领先品牌，但没有领导品牌”，行业竞争格局还没有完全定型。这样的市场现状，就给后来的品牌提供了从区域市场崛起的可能。
战略梳理
根据以上行业特点分析，超限战认为按摩椅行业的市场机会在于渠道突破和品类突破两个关键点。那么奥佳华品牌具备突破这两个关键点的资源和实力吗？又该如何突破？
聚焦按摩椅
蒙发利集团是目前国内按摩产品生产品类最齐全的按摩器具产业集团，集团旗下生产按摩椅、按摩靠垫、、足疗机、捏脚机等1000多个品种，涵盖了颈肩部、腰背部、脚足类、坐垫类、塑身类、按摩椅类等保健按摩产品的大部分品类。在拥有如此丰富和齐全的产品线的情况下，集团曾经考虑除奥佳华外，重点开发和打造一个小件品牌。上海超限战策划机构对全盘进行诊断之后，劝阻了企业这一品牌发展方向，建议公司聚焦按摩椅，聚焦奥佳华品牌，用按摩椅来带动集团做大内销市场。
优势分析
奥佳华品牌与蒙发利合资后，蒙发利强大的企业实力，将让奥佳华品牌拥有三大强有力的竞争优势：
第一，与行业内其他竞争对手相比，蒙发利拥有产能强大、产品线齐全、配套系统完善的综合实力。
第二，强大的技术研发实力。集团拥有行业最具规模的技术研发专业团队近600人，每年投入数千万元的研发费用，用于科技创新和专利技术开发，每年推出的各类新产品数量占当年销售额的比重50%以上。
第三，公司强大的资金实力。作为行业内第一家上市公司，公司资金实力雄厚，这为奥佳华在与其他资金实力相对弱小的国产对手的竞争中，资金将成为掌控市场资源和改变行业原有竞争模式和格局的有力武器。
在拥有蒙发利集团三大优势之余，奥佳华品牌通过多年的国内市场运作，本身在产品线组合方面已基本成型，经销渠道基本遍布全国，直营终端也已覆盖四大一线城市，可以说，奥佳华品牌的市场基础已经初具雏形。
自身弱势
然而，奥佳华品牌作为出口转内销的品牌，其知名度和影响力亟待提升；直营终端不如傲胜优质，经销渠道管理和掌控乏力，终端形象、陈列、导购及运营，亟待提升；原奥佳华营销团队的融入与改造，需要时间。所以，营销团队的建设、营销体系的完善，是未来的重中之重。
奥佳华战略规划
那么，奥佳华的内销战略到底是什么呢？上海超限战机构给蒙发利的规划是：纵向一体化，掌控产业链。
中国企业未来的竞争，不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，谁能掌控产业链，谁就是胜者。
我们先来看蒙发利的产业链：
蒙发利集团已经在产业链上游、中游具备了强大的研发设计、原料采购和自有配套系统、强大的生产制造和资金实力，所缺的，正是对产业链下游的品牌打造、渠道掌控和自有终端的掌控。
蒙发利集团上市成功的根源在于，以强大的生产制造规模为出发点，构建起PRMS模式。下一步，依靠强大的生产制造规模和上市公司优势来带动品牌和渠道的发展，是蒙发利内销战略的可行之路；蒙发利要实现整合按摩椅行业和整个按摩器具行业的战略目标，纵向一体化整合产业链成为一个选择项。
所以，我们给奥佳华内销的战略定位是：把奥佳华定位成具有强大生产能力和研发实力的产品品牌，还定位成流通品牌，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。
品牌重塑
品类突破，而不是产品突破
按照经典的定位理论，消费者习惯于将产品信息类别化。强势品牌的本质，就是能够代表一个品类。
对于奥佳华来说，其所属产品品类无疑就是按摩椅。然而与傲胜相比，奥佳华暂时还缺乏“天王椅”这样的拳头产品。
后来者不要采取跟随策略，而应采取超越策略；从创新品类的角度，打造奥佳华自己的品类代表地位，是奥佳华品牌建设的核心一步。
品牌重新定位：劳心的人，别劳身！
上海超限战策划机构多年研究按摩保健行业发现：按摩椅，甚至是整个按摩器具行业，其行业本质，都是属于非生活必需品。非生活必需品，就意味着消费者的低关心度、可有可无和低重复购买率。因此，我们为奥佳华品牌的重新定位，首要解决的课题就是如何让奥佳华按摩椅从非必需品转变为必需品？
当按摩椅市场还是非必需品的时候，仅仅打产品概念，是不够的；理想之路在于：必须在准确找到必需市场的情况下，将产品概念与情感（精神）结合起来进行打造。
奥佳华品牌的核心价位在2万～3万元，属于高端按摩椅。如何从非必需转化为必需呢？我们给出的答案是“高端礼品市场”。
按摩椅特别是中高端按摩椅的原有市场，送礼占有很大份额，而送礼份额中大约50%是儿女送给父母长辈。礼品市场是必需品市场，如果能将按摩椅作为礼品的一个新的选择，按摩椅就变成了必需品。这样，按摩椅从一个按摩产品就变成了一个表达情感的道具：感恩的礼，表达关怀的礼，表达健康祝愿的礼。奥佳华按摩椅品牌成为联络感情、表达关怀、表达健康祝福的道具。
于是，奥佳华的广告口号“劳心的人，别劳身”，就跃然而出。
在确定了广告口号，在通过礼品市场诉求将奥佳华从非必需品转变为必需之后，第二步，我们又为奥佳华品牌确定了“科技体贴您”的品牌核心价值和品牌内涵，将奥佳华品牌定位在“科技、健康、关怀”层面。
最终我们为奥佳华品牌规划了长期愿景：成为中国高端健康关怀第一品牌。而奥佳华2012年度旗舰产品——大师椅，就是奥佳华品牌打造中国高端健康关怀第一品牌愿景的第一步。
模式建立
在确定了纵向一体化战略之后，奥佳华将展开品牌精耕和渠道掌控、终端掌控等向下游扩张的营销模式重塑工程，实现从“推销模式”到“品牌化营运模式”的营销模式转型。
实现“品牌化营运模式”，在渠道营销层面，主要包括三个层面的内涵：
1.掌控经销渠道
要改变经销渠道的现状，与竞争品牌单纯直营一线城市的模式进行区隔，真正形成奥佳华在二、三线市场经销渠道层面的竞争优势，奥佳华必须进行掌控经销渠道的渠道转型。
（1）与区域核心经销商合资。对于那些区域市场上终端网点众多、行业运营经验丰富、实力雄厚的经销商，奥佳华采取象格力空调那样的合资模式，携手优质经销商，优化渠道资源，直接将经销商的终端纳入奥佳华营销序列。
（2）变经销店为专营店。改变经销商一店多牌的现状，让这些终端店变为奥佳华的专营店。
（3）加强渠道管控力。通过终端费用支持、管理下沉、建立终端服务体系，来加强对经销渠道的管控力。
2.掌控终端
按摩产品的销售主要在专柜、专卖店实现。其主要产品按摩椅的消费特点和市场特点，决定了其更适用于以连锁经营模式为主流的运作管理体系。
（1）集中力量拓展A类店。按摩椅是高端消费品，面对的是高端消费人群。而高端消费人群最常出没的地方，则是各大城市的A类百货商场。A类百货商场具有目标人群集中、客流量大、具有区域消费引领作用等优势，是按摩椅品牌终端中的稀缺资源。所以，奥佳华的直营、经销区域，终端的第一策略，便是坚定不移地、集中费用去开拓A类终端。
（2）建立终端销售提升体系。在奥佳华的营运模式结构中，其终端工作的重心是，要围绕“如何让奥佳华的产品在终端的专柜、专卖店、专营店更好的销售起来”这样一个经营管理的核心。所以，奥佳华需要建立起以营运体系、督导体系和培训体系为三大支柱的连锁经营管理模式为基础，在直营、经销专营和经销专区三种不同的终端性质下进行单店业绩提升的系统化运作。
3.强化组建团队
奥佳华的管理，是以连锁经营管理模式为基础的，该模式对按摩椅的销售起到至关重要的作用。因此，我们认为，一个以连锁经营模式为基础的组织结构，将更适合于奥佳华品牌的发展。
（1）总部强化市场运营功能。奥佳华品牌经营的重点在于专卖、专营终端，所以，总部建立以品牌、产品与终端推广为主的市场部，建立以门店运营为主的门店管理部，强化总部的市场和终端运营管理功能，就是组织结构建设的重中之重。
（2）七大片区的建设。奥佳华品牌在区域运作方面，存在直营、合资公司和区域三种模式的结合，如何有效运营，这都需要组织结构上的保证。在全国设立华东、华南、华北等7大片区，进行区域运作，是很好的内销业务管理方法，是奥佳华区域管理体系发展的重要形式。
那“品牌战略”究竟为何物？
“品牌战略管理”究竟是在管理些什么？
有什么定义、内容、步骤、作用与目的、具体操作？
品牌该如何规划？
品牌该如何管理？
对于这些问题，众多的企业营销高管也只是蜻蜓点水、语焉不详，对其中认识更是五花八门、鱼龙混杂，难得其解。
品牌战略，在中小企业，整体走入“迷途”……
表现其一：简单化，肤浅化
高举品牌建设大旗，雄心壮志的企业，研其品牌战略，其实一片混沌空白，对品牌战略理解偏于简单肤浅是普遍现象，犹如蜻蜓点水一笔带过，有将“品牌定位”等同于“品牌战略”，有将“品牌模式”等同于“品牌战略”，还有的将“品牌识别”也等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、营销策划、广告创意、公关促销、渠道决策、市场布局等战术性手段也误为“品牌战略”……
李旭认为：建设品牌，首先要有正确的“品牌思维”，不然品牌建设便无从谈起，如若对品牌战略没有一个成熟的认识，自然就短缺实操经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系、粗浅简陋的传播导向思想，甚至是“指鹿为马”的错误观点，更多企业对品牌战略只是一句空洞的口号、一个良好的愿望和目标而已。所以我们经常会看到和听到：某企业高调品牌战略：但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，其实也只是对品牌建设未来的若干目标、愿景、规划，甚至是全国市场渠道的布局！
表现其二： 空虚化，离地化
对品牌战略有成熟认识的企业，提出以品牌核心价值为中心的品牌战略思想，但往往“全盘西化式”照搬，基本框架与方法全盘沿袭，缺乏对中国市场、对品牌现状的深研，更忽视了品牌战略与企业生产、研发、资源体系、运营、团队、文化等其他职能的配称与整合，尤其是企业资源与能力的扣合，以至品牌战略“天马行空”般的虚化离地。
如若产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络与形象不力、人才素质低下、企业形象不良，运营管理效低，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，自然谈不上品牌战略的合理和高效性。
上述现象，是诸多中小企业品牌建设的根本问题，在咨询经历中，客户往往说是需要“品牌战略”和“品牌规划”，而实际上索取的还是诸如“品牌定位”、“品牌口号”等战术层面的东西，而对品牌属性、内涵、结构、组织等战略性问题根本没有得以重视。
品牌战略，正本清源
笔者有幸接触不少企业品牌战略咨询，在不断的学习与实践中，对品牌战略有了更深认知。品牌战略具有严谨的结构，必须以企业整体经营战略为基础，与企业其他职能战略密切配称。品牌战略，就像企业品牌航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。
企业的老板层面必须意识到，战略是企业发展的指南针，是品牌提升的全球定位仪，更是营销团队工作的导航灯塔，企业无战略就没有方向与目标，相当于没有灯光的汽车也是脱离航线的轮船，与地面失去联系的飞机难以顺利到达目的地，所以战略就是企业的命脉。
化妆品终端知名品牌老是在初级层次打转转，依托广告提高品牌知名度，依靠品牌代言人走渠道推广，品牌具备一定的影响力开始压经销商，经销商压专卖店，如果感觉经销商不努力，要么自己设立办事处，要么抛弃经销商直接与店铺合作，如果还不能达到自己的期望就自己开专卖店，可谓自己动手丰衣足食。
品牌还是难以突破时发展瓶颈的时候，就再生产一个新的品牌，采取同样的操作模式周而复始沿袭老路，终端日化的品牌运作模式基本如此。 企业软肋之一营销战略：无营销战略无路线图无执行计划表，无专人负责推进修正战略计划，无战略规划无品牌战略无营销战略，倒是企业与企业的品牌最终在底层难以突破。
品牌三年规划五年规划目标，老板是第一负责人负责推进实施路线图，朝着品牌的终极目标前进。无战略无规划品牌发展速度，市场推广速度更慢，品牌发展无方向左右摇摆，今天看到A品牌发展快赶快模仿，明天看到B品牌受欢迎又马上复制。
企业的最高领导战略意识还不够强，只要能发展能够从市场上拿钱回来就行，简单的赚钱思维，导致品牌的渠道战略只能固定在 专卖店，品牌打拼多年无起色还是专卖品牌，知名度还不够美誉度差得远，品牌给人的感觉就是大路货，停留在大众化的初级层次。
但是老板的思想觉得还不错，每年都有几千万甚至一两个亿的进账，已经是成功企业成功品牌成功人士了，什么品牌不品牌只要能赚钱就是好品牌，还停留在靠专卖店渠道主推简单赚钱的层次。
有些企业制定了营销战略但是执行比较差，企业的战略挂在墙上的静止层面，品牌战略由老板口头制定，高管知道有战略员工不知道什么是战略，这样的战略仅仅是花架子，品牌表现有名度无美誉度，有影响力无消费偏好目标顾客容易收到竞品的影响。
企业软肋之二老板的思想：老板的思想决定企业的兴衰决定品牌的存亡，老板的思想左右品牌的成长，老板是企业的灵魂品牌的真正代言人。由于老板的职业素养不高专业水平较低，缺乏行之有效的方法提升品牌层次，很多老板只会做两件事关注广告紧盯回款。
老板本身就是小富即安的想法，慢慢发展把钱赚够就行，如果将来有机会被跨国公司收购最好，拿着大把的钞票去享清福。当然有些老板也想打造一流品牌，苦于缺少人才缺乏方法难以有所突破。 品牌达到一定的高度做到几个亿的时候，缺乏突破业绩瓶颈与渠道局限的方法，实在无计可施干脆再生产一个品牌，再重复以前的老办法与老路子，或者干脆自己开专卖店，形成产供销一条龙的模式，继续停留在最初级的营销层面。 企业软肋之三品牌规划：大众化品牌大众化定位，经销商专卖店是企业的摇钱树，企业所有的品牌都是为大众化服务，30元左右的低档品牌告诉经销商哪里都能卖，40—120元品牌告诉经销商适合工薪层大众化，也是店铺最最主要的支柱品牌，80—200元的高档品牌，告诉店铺老板还是卖高档品牌赚钱吗。
只在产品价格方面作文章，品牌要成功要深入市场，研究销商对品牌的要求，在消费需求方面多下功夫，品牌营销定位锁定目标准顾客，满足目标顾客的需求为第一要务。
换换包装换换瓶子就是一套新产品，一夜之间品牌落地如此容易，这样的早产儿到市场容易感冒，难以经历风雨务任何竞争力，企业只好从销售政策方面下功夫，政策丰厚配送丰厚返利丰厚，靠利益吸引经销商，品牌用大利益换去换小利益。
企业软肋之四品牌营销诉求模糊：国产品牌明显的特色就是无诉求，表现在无营销诉求无销售诉求无概念诉求，品牌无个性产品无特色，销售无卖点推荐无概念，一切都在无中生有传播信息五花八门，概念不统一难以塑造成大品牌，曾经盛极一时的螨婷品牌，白大夫品牌都是靠明确的诉求得到消费者的认可，如今快速崛起的瑾泉品牌，依托鲜明的营销诉求，肌肤保鲜我用瑾泉，三年时间赶超终端一线品牌。
可以分析一下国内的终端化妆品牌，从第一品牌到第十名哪个品牌有独特营销诉求？所有的正在做广告的品牌都是看代言人的脸蛋而已。
企业软肋之五渠道定位：广告品牌，优势品牌，知名品牌，都拥挤在专卖店，所有的品牌都去追捧专卖店，万品拥挤独木桥前后左右都堵塞，所以的品牌都把专卖店当成提款机，因为专卖渠道回款快又省心。
企业要发展必须提高品牌的层次，向高端挺进是品牌发展的必由之路，战略发展绝非是万事具备以后再去做，是提前尝试练兵探索经验，为全线出击发起战略总攻做准备，绝非等企业有钱有实力以后再考虑以后的发展。
化妆品行业的门当户对格局决定，大点的品牌进大店，中级品牌进优势的店铺，小品牌只能进小店铺，企业营销的重点是经销商，经销商再去营销专卖店，专卖店去营销顾客，国内化妆品牌离真正的终端还有两级的距离，根本没有深入到终端，所以品牌难以在竞争激烈的商超渠道有所建树。
所有的品牌拥挤在店铺不能自拔，不敢去触碰更高层次的商超渠道，首先不熟悉终端运作的要领，其次缺乏终端运作专业人才，品牌影响力还不够在商超渠道难以存活。
品牌在专卖市场具备竞争优势，品牌仅仅达到初级层次，店铺为封闭式销售，顾客到店铺很可能所有营业员都推荐一个品牌，顾客受品牌左右因素小受营业员的影响比较大，专卖渠道业绩好不能代表品牌的真正实力。 终端知名品牌仅仅停留自靠经销商推荐的初级层次，如果离开经销商的努力推广，专卖店的大力推荐，品牌难以实现几个亿的规模。
品牌离开经销商离开专卖店业绩马上下滑，经销商专卖店抛弃品牌以后，对经销商专卖店没有产生任何不利影响，充分说明品牌离开推荐马上黯然失色。
品牌要要升级挺进更高的层次，首先要到超市渠道经历风雨，如果品牌在超市在卖场具备竞争优势，超市半封闭半开放式经营，促销活动非常多顾客接受信息量大，顾客受品牌影响大受促销员影响小，选择购买80%的因素是品牌的力量，说明品牌已经初步进入拉动型品牌行列，因为超市半开放型销售模式，促销员不能争抢顾客，必须等待顾客到专柜跟前才可以推荐，如果在超市卖场能够挺住，说明品牌已经具备自我生存的能力，
如果品牌在商场能够占一席之地，才真正代表品牌的实力与影响力，因为商场的力量是分散的，到商场消费的都是品牌的忠实顾客，高端顾客根本不接受促销员的推荐，另外BA小姐再积极也不能出柜迎接顾客，只能用眼神期待顾客的光临。
顾客的消费主张不受其它品牌影响，立足商场的品牌已经进入高端品牌行列，品牌知名度影响力美誉度都达到很高的高度，与世界一流品牌同场竞技毫不逊色，说明有忠实的消费群体支持品牌，说明品牌具备很强的影响力，具备很高的美誉度与消费偏好已经形成。
商超卖场是品牌提升的平台，也是品牌发展壮大的的阶梯，更是高端品牌的主战场，国际品牌在一家商场年度几千万到上亿的回款，一个专柜顶一个品牌全国市场的业绩，国产化妆品牌必须敢于到大商场与洋品牌争高低，必须具备亮剑精神才能打造超一流的品牌。
如果在县级城市商超业绩很好，不能体现品牌的拉动实力，如果在地级城市商超业绩不错，说明品牌已经具备初级拉动实力，如果在省级城市商超站稳脚跟，说明品牌已经具备进军以及城市的实力，如果品牌在北京上海一类城市取得佳绩，真正体现品牌的竞争实力与拉动实力，才成为真正的国内一线品牌。
打造一线品牌有方法，可以借鉴国际大牌的营销方式，通过学习借鉴拿来主义少走弯路，也可以聘请跨国公司的职业经理人，用国际大品牌的经营理念与营销模式，快速提升品牌实力提升品牌层次，缩小与国际大牌的差距。
创新营销模式，通过本土优势发觉优势，整合资源赶超世界一流品牌，改革开放30年，中国超越西方国家百年发展历程。
其它行业的品牌成功案例：联想集团通过收购IBM个人PC业务，借助IBM个人全球销售网络成为世界级跨国企业，完成企业走出国门的第一步计划，通过成为奥运会全球合作伙伴，成为世界级的一流品牌，完成世界级品牌建设的第二步，两步计划让联想集团成为世界500强企业，完成企业必须进入世界500强的目标，企业的三步走让联想集团成为，中国十大挑战西方的企业，代表中国品牌去赚全世界消费者的钱。
联想品牌的成功给化妆品企业诸多的思考，化妆品企业必须意识到“终端为王品牌为帝”的法则，必须着力打造一流品牌。
20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。
二、【工作思路】
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、 驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。(此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制; 3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组 市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。 由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。 品牌小组计划主要执行工作：
1.【规范终端门店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;
2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护; 品牌小组组成：
组长：市场部经理 副组长：营运部总监 顾问：副总经理
执行队长：营业部经理 组员：门店主管
备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。
三、【管理团队】
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。 c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。
d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。 目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行，未能很好的主动出击，完成市场部应该实现的领导部门的职责，且20xx年间市场部间接性人员不足，市场部很多工作在一定程度上受限，20xx年，希望在合理完善的人员配置上，完成市场部应该起到的策略规划作用。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
5、编制增加费用(增加编制2人)——3600元*2人*10个月(3-12月)=720xx元
四、【市场分析+市场调研】
1、竞争激烈
近年来，公司同仁辛勤而有效的生产营运运作，奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验，建立了有一定客户资源的终端连锁门店，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务，产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合，但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段，外加今年来公司经营成本(原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等)日益增加，且增加较多，使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司立足深圳23年，为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一，一直以来，家家知以深圳本土传统品牌进行品牌经营，传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门，虽然在20xx年中市场部工作成效未见显著，单经过一年的摸爬滚打，市场部工作开始由被动初触主动，对市场变化及市场变化应对较简易，后期活动开展中会相应占据主导地位。
3、市场调研
五、【品牌推广】
公司产品经过多年的市场运作，在切合自身定位的区域市场内，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，20xx年我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌，突出产品特点“新鲜、美味、健康”;统一公司门店招牌及终端陈列形象，给消费者统一的品牌连锁的视觉效果;制定统一的广告宣传模板，在广告宣传上，严格审核，坚决杜绝错误、偏色、不符合公司要求的设计制品发出门店，不定时对门店宣传品进行相关巡店维护，20xx年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责，定期对门店形象进行巡查，对终端门店形象全权负责(市场部审核、总经办复核)。
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力;同时，进一步深化家家知品牌影响力及竞争力，20xx年整年计划打造家家知品牌产品(拳头产品)，丰富拳头产品种类，整年全力对家家知拳头产品进行推广(产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广)，最终打造属于家家知独有的品牌产品，提升品牌及产品竞争力。
结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果，主导本公司产品研发及发展方向，定期上市新品，淘汰原有销售较差产品，保证家家知产品销售竞争力。(具体产品调研方向见20xx年市场调研制度)
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强网络渠道的建设，积极完善及更新网络渠道，使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道，丰富网络宣传活动内容，使网络推广更具广泛有效化，扩大市场竞争范围。针对20xx年下半年开展的微博微信外包工作的开展，20xx年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营，相对较专业的进行这两平台的宣传推广。
20xx年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点，针对20xx年团购市场的萎缩及家
家知团购经营情况，20xx年团购推广坚持不间断多单(最少三单)团购在线(保证足够的团购通路)，做好门店团购接待服务的稽查，坚持对团购评论及时回复及解决，既可以保证团购的收入，又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。
20xx年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理，但初期效果并不理想(主要原因：前期无较扎实粉丝基础;无系统的网络推广定位;前期与外包公司无较好的业务沟通)，13年外包管理费用120xx元/季度，20xx年外包管理费用预计6-8万元。
4、客服接待
客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源，防止客户流失，提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品，又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等，使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢，保证公司品牌对外的统一正式的服务，让公司在消费者指点中发展，是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。
20xx年，重点发展公司品牌文化，规范公司品牌经营，就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况，专门的客服专员，重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容，将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门，相关部门于12小时内处理好相关投诉事件，并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者，解决消费者投诉事件。
5、市场推广
20xx年中市场推广工作基本为零，主要由于市场部对外部合作机会寻求太少，较少对外部进行走访及合作了解。20xx年中，市场部将重点安排对外部市场的走访及了解，针对20xx年外部市场推广合作较少的情况，14年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点，争取签订长期推广合作以季度一家(共四家，含品牌推广、业务推广等)。
20xx市场推广项目工作中主要围绕新品、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展，其中，在13年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块，计划将公司作为深圳传统品牌推将出去，将品牌内涵更大范围的传播出去，扩大家家知品牌影响力;且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系，帮助门店业绩提升。
市场推广费用预计8-15万元。
六、【工作进度】
常规节点促销活动此处略 第一季度：
1、 确定本年度的广告宣传策略(拳头产品推广+日常宣传)。
2、 结合市场情况制定出活动计划。
3、 抓好市场信息和客户档案建设(市场调研)。
4、 制定市场推广策略及执行方向。
5、 会员卡/购物卡推广方案的执行。
6、 启动14年市场调研制度(完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研)
第二季度：
1、 策划推出二季度促销活动+品牌推广。
2、 配合公司推出市场活动。
3、 结合各分店市场情况做好驻点营销工作。
4、 中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。
5、 季度拳头产品推广活动。
6、 14年市场调研第二波(门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研)。
7、 根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。
第三季度：
1、 中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。
2、 年度新款生日蛋糕上市工作执行。
3、 暑期门店推广活动的执行落地。
4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。
5、 结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。
6、 14年市场调研第三波(市场动态调查+其他主题调查)。
7、 公司宣传视频的拍摄制作。
第四季度：
1、 完成常规节点的促销活动执行。
2、 对一年间市场调研结果进行总结分析，制定15年公司及市场部发展策略及方向。
3、 制定年前会员推广活动及执行。
4、 做好全年工作的总结及来年工作计划。
七、【资源配置 】
1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排，总经办严格审查后执行。
2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。
八、市场费用预算(略)
14年市场部费用在原20xx年市场费用基础上，增加编制费用约计7.2万元; 网络推广(微博微信)外包费用6-8万元; 市场推广费用预计8-15万元; 市场调研项目费用1-1.5万元;
其他项目费用较20xx年无较大变化。
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