一、企业集团内部资本市场资金配置的效用分析
企业集团为了追求整体的利益最大化，需要将下属各投资机构产生的现金流集中起来进行重新分配，以提高内部投资效率。这种资本、劳务和技术的再分配使得企业内部实际上形成了一个内部市场，有产品与劳务的内部资本交易市场；信息技术和人才的内部知识产品（人才）市场；资本配置的内部资本市场。前两者是指集团内部的实物流动，后者是指集团内部的资金流动。实物流动一般伴随着资金流动，因此内部资本市场是内部市场的核心，也使得内部资本市场理论逐渐成为研究企业集团内部资金配置最重要的理论之一。
在内部资本市场里，企业集团能够把资金按从较低收益向较高收益的用途进行重新配置，即把投资从边际盈利水平较低的活动转移到较高的活动。由于集团总部拥有控制权，某个下属公司运营产生的现金流可能会被用于具有更高报酬的另一个下属公司的投资。换言之，一个分公司的资产可能被用作另一个分公司的融资。单个分公司之间在竞争稀缺资金，而母公司的工作是在竞争的多个下属公司间权衡优劣。威廉姆森(1975)把内部资本市场的这种博弈描述为：多分部企业的现金不会自动地回到它们的源泉。在许多方面，现金流向高收益用途的配置是多分部企业最根本的贡献。
企业集团内部资本市场的意义在于，它将分公司或下属企业的资源置于统一的所有权之下。在内部资本市场中，单个分公司不再直接从外部出资者处筹集资金，而由母公司与外部资本市场交易，并由母公司在整个集团内部全盘调度，母公司与分公司在内部资本市场交易。母公司将根据它所观察到的下属企业的真实状态来决定资金配置的方向，这意味着母公司有时愿意将较差分公司的资金转移到更好的分公司中。如果不存在内部资本市场，则这种收益在集团是得不到的。因此在集团内部资本市场上，母公司充分拥有控制权，而且能有效监督分公司，由母公司来主导内部资金配置创造价值。由母公司集中管理的内部资本市场是一种更优的融资和投资模式。这样不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团整体的经济效益。这项融资方式也是企业集团所特有的。不仅不用对外支付利息或股息，可以保持集团的现金流量，而且不发生筹资费用，降低了管理成本。
当然，内部资本市场的规模存在边界，与企业不能任意扩大一样，随着内部资本市场的扩大，总部的信息处理成本、监督成本会随之增加。如果超过了与外部资本市场的交易成本，则内部资本市场的效用优势就不复存在。
二、我国企业集团内部资本市场采用资金集中管理的原因与重点
（一）企业集团内部资本市场采用资金集中管理的原因
我国企业集团要想有充足的资金谋求发展，必须充分利用内部资本市场的资金配置功能。然而集团在发展过程中会出现集而不团、内部失控、协调力下降的矛盾，因此只有采取资金集中管理模式，才能实现资金合理配置。资金集中管理的优越性主要表现在以下方面：1.使集团减少了债权人的部分风险，增加了金融机构对公司的授信水平，扩大其筹资渠道，提升了社会形象；2.增强对旗下公司的调控能力，统一管理各下属公司的收、支资金情况，以便动态监督其运营状况，保证企业集团各下属公司的项目投资与集团母公司的经营战略相一致，便于编制预算；3.整合资源，化零为整，提高资金的利用效率和盈利能力，节约交易成本。
（二）企业集团内部资本市场采取资金集中管理的同时，还应该了解资金集中管理的重点
主要有：
1.以企业的经营发展要求为目标。企业集团应把资金集中投放在具有重要战略价值、对竞争成功具有决定性的项目上，从而形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位，而不是在所有方面平均地运用其资金。所以，内部资本市场上的资金集中管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。
2.以均衡高效为标准分步骤实施。
（1）收集信息，搭建平台。在分析企业经营状况的基础上，通过搭建资金集中管理平台，把握整个集团的资金实时动态情况，监控重大、异常的资金调动，清楚、及时地为企业集团的资金管理决策者提供信息支持。（2）统一结算。建立统一的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统彼此结合，减少实际资金流动，提高资金周转率。（3）引入并重视集中管理下的风险运作。合理利用理财手段，较好地在集中管理的模式中规避风险。借贷资金、委托贷款、相互投资与经营、资产置换等是目前集团企业内部资本市场常用的理财手段，资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。只有两者有机结合，才能够让资金集中管理发挥出预期的功效。
3.以市场需求为依据进行实时调整。资金集中管理模式的选择实质上是根据行业特点和本集团的资金运行规律而决定的。高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力，适用于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司；较低程度的集权控制策略有利于调动成员企业积极性，但又存在资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点，适用于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚采用资金集中管理的企业集团的初期。
集团公司只有根据管理的集权与分权的程度、行业的资金运行规律等实际情况明确资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
三、我国零售业集团整合过程中内部资本市场资金集中管理的应用
内部资本市场是业务经营多元化、组织结构多单位的企业或企业集团内资本筹集和分配机制的市场。基于我国国情，许多企业集团成员之间正从原来的行政控制向以资本为基础的市场控制转变，迫切需要通过市场的手段实现内部资源的配置，特别是资金的调配。其整合外在表现为政府推动和市场经济发展的结果，但却是内部资本市场替代外部资本市场的次优选择。本文将以S零售业集团为例，针对集团整合的不同内容，分析其内部资本市场资金的集中高效管理。（一）组织结构整合，实施层次管控，采取资金统一结算，方便资金内涵信息的传递，产生经济效益
S零售业集团组织规模较大，且业务单元较多，为了避免出现管理部门因信息劣势而出现“总部超载”现象，在整合时建立“集团总部——事业部——经营公司”三个层次的管控模式。一线中设置超市商业、百货、生产资料、购物中心、物流等事业部，并逐步将事业部的业务与其下的上市公司进行整合，加快事业部法人化改造，将集团中同类型业务实现统一管理。二线中建立企业清查中心、审计中心、人力资源中心、教育培训中心，作为集团整合的辅助监督机构，来维持整合程序的正常进行，给资金集中管理提供了有利的组织保证。故采用资金统一结算，实行“收”、“付”分账户管理，收款账户只收不付，付款账户只付不收，各下属企业每天在固定规定的时间将营业收入存入结算中心，由结算中心统一调拨。原则上所有经营性付款由资金结算中心统一对外支付，利用对账方式加强内部往来，不仅有规则地收集与反馈了各事业部的运作信息资料，而且可帮助集团内部资本市场资金投放到位，为企业集团整合发展创造了良好的经济环境。
（二）人员与文化意识整合，以分散风险和协同人力资源为出发点，统一理念，采取集中融筹资，盘活内部资金，减轻人工成本的负担，从而合理调剂资金余缺，稳定集团发展中的资金供给
S零售业集团对集团总部及事业部管理人员实施竞聘上岗，做好人员分流，成立业绩考核部进行业绩考核。并建立以业绩为导向、创新与包容并举的企业文化框架，逐步改变了国有企业集团人多效率低的局面，完成了集团与子公司形象上的有机统一，促进集团在资金管理上形成“占用房产讲租金，使用资金讲利息，进行投资讲回报”的绩效意识。这些举措适应了该集团对内组合式发展，对外扩大企业联盟、合纵连横、共同发展的战略目标，也在很大程度上要求集团除了外部寻求投资者以外，更应该严格实施资金集中筹集、使用、内部贷款等，盘活资金存量，进一步增加融资数额，节约交易成本和降低人力成本，从而使集团总部稳定内部资金流量来满足自身的战略规划，避免因缺少资金、资金链断裂而导致经营危机。
（三）业务规划和资产重组整合，开发具有核心竞争力的业务，采用集中预算与风险性合理评估，以业务优势来融通内部资金，规避企业运作风险
S零售业集团对所属的业务、品牌、资产进行整合，保留企业优势经营效应，逐步实现优质资产的集约联动。集团上下认清每一时期具有核心竞争力的业务内容，同意内部资本市场在资金配置上优先考虑该业务的资金需求，减少不合理的资金占用，提高固定资产利用率和资金运转速度，降低财务风险和投资风险。对于核心业务的开发，认真实施集中预算管理制度，先对土地、建筑物、租金、设备购置、运营成本（人工成本、折旧摊销）等逐项分析，拟定预计数，并结合同类型或相似型项目的运作，寻找可能出现的问题，比较计划与实际的差异，抓住控制的节点与关键点，加强定期检查和数据评估，努力避免集团内的无效竞争，尽量保证集团运行的事前风险控制。
四、面对整合，完善我国零售业集团内部资本市场资金的集中管理
（一）把资金集中管理与集团的业务流程再造、管理信息化相结合
运用业务流程再造来调整企业内部的分工体系，减少中间管理层次，改变各职能部门之间相互分割、职责不清的状况；应用信息处理技术和网络通讯技术，对企业资金流动进行全方位、多角度地管控，从而提高连锁经营中资金使用的决策度和准确度，改善集团跨地域连锁经营的资金瓶颈状况。
（二）把资金集中管理与妥善处理内部资本市场与外部资本市场（特别是银行）的关系相结合
通过现金池等方式来实现内外资本市场的互补，使集团有充足的资金为内部各投资项目融资。同时，通过投资机会的排序和内部资金再分配来强化控制力，缓解集团整体和各个下属公司的融资矛盾，转变主要依靠外部贷款来发展项目的状况，优化资金结构。
关键词：差距模型零售服务质量管理
深入了解顾客所需，减少认知差距
造成零售商对消费者对服务期望认识出现偏差的原因在于对消费者需求缺乏深入的调查了解。所以缩小认知差距，提供优质服务最重要的第一步就是要了解顾客究竟需要什么。了解消费者需求不能凭主观的判断，需要实际的调查以掌握顾客真实的期望，其主要途径有：
消费者调查。对消费者的调查可以采取三种不同的形式：全面调查、及时满意调查和消费者访谈。全面调查即在消费者中进行较大规模的调查，采取问卷形式，样本通常在50000份左右，每年进行一次。由于每年的问卷相同，因而能追踪服务表现。及时满意调查是在顾客购物后马上询问其是否满意。对顾客的及时调查能了解最新的信息，并能向顾客表达企业提供优质顾客服务的意愿，还可以根据顾客反映的信息对当事员工进行奖惩。消费者访谈则是选取10到15名消费者进行深度访谈，如每个月和一组消费者访谈一小时左右，了解他们购物的经历，以及对服务方面的建议。
重视顾客抱怨。顾客抱怨往往能提供更具体的信息，因此处理抱怨是提高服务水平花费最少的手段。需要注意的是不能被动地依赖顾客抱怨获取信息，因为不满意的顾客通常不会抱怨，所以鼓励顾客抱怨应成为提高顾客服务的重点之一。商场应在显眼的地方设置顾客服务台或开设免费投诉电话，让顾客便于反映问题和得到问题的反馈，当然对顾客抱怨一定要及时处理才能真正提高服务质量。
加强内部员工培训。尤其是一线的售货员和顾客服务代表由于直接接触顾客，因此对顾客对服务的期望和问题有更多的了解。通过内部员工把握顾客需求可以向他们征询，如在为顾客提供高质量服务时，你面临的最大问题是什么？如果公司想在顾客服务上有所改变，你认为该从哪方面着手？
合理设定服务规范，减少标准差距
掌握了顾客期望和感受后，企业要利用这些信息来制定适当的标准和建立相应的系统提供顾客满意的服务。服务质量标准要尽可能地体现出管理层对顾客服务期望的认识，减少标准差距。在制定服务规范的过程中需要注意的问题是：
管理层重视并参与
只有管理层对顾客服务重视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。管理高层必须愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。同时管理层的决心要为一线的服务人员所感知，才能真正促使一线服务人员为提高顾客服务而努力。
通过创新解决服务问题
许多企业没有制定高服务标准的原因要么是提高顾客服务的花费太高，要么是认为缺乏相应素质的员工，这些理由从另一侧面反映了企业缺乏运用创造性思考或尝试新方法来提高顾客服务。创新通常能在不增加甚至减少成本的同时提高顾客满意，比如许多超市提供带小孩座椅的推车而使得带小孩的顾客可以从容购物。而运用新技术能简化并提高服务质量，重复的任务可以通过系统处理从而解放人员来集中处理更多顾客的需要和问题，比如连锁超市可以用计算机系统来集中处理送货上门，设置专门的人员接听订货电话记录顾客的要求和送货地点，然后订单通过计算机传递到离顾客最近的超市。因而制定服务标准时应该积极地寻求新方法和新技术来保证高水准服务的实现。
服务规范要清晰具体
服务标准除了要满足顾客需要这一基本原则外，应该清晰具体并能量化，否则就不能指导员工。另外服务标准的制定让员工参与能让他们更好地理解和接受该标准，如果由管理层强行武断地下达标准只会受到员工的抵制。
运用服务规范进行评估
需要不断地评估服务质量才能确保服务标准的实现。除了通过顾客调查来评估服务质量外，零售企业还可以利用“幽灵购买者”。“幽灵购买者”是职业购买者，专门负责评估商场服务质量。其通常需要报告的内容有：销售人员多久才问候你？销售人员的表现象是要做你这笔买卖吗？销售人员对商品的知识了解程度如何？“幽灵购买者”的报告最后反馈给销售人员，并对得到高分的奖励而对得分较低的则要求继续测分达标。
准确提供标准服务，减少交付差距
设定好服务规范后，关键在实施过程中如何减少交付差距，即减少服务标准和实际提供的服务之间的差距。要达到和超越服务标准，必须要求服务人员具备相应的知识和技能，要对他们提供物质和精神上的支持，要加强内部沟通减少冲突，并适当授权给员工，以顾客和企业的最大利益为出发点。
提供信息和训练
商场员工必须对商品和顾客需要有充分的了解，具备这些知识才能回答顾客的问题和推荐商品，同时也能逐渐地增强员工的自信和理解能力，有助于解决服务问题。而且员工在同顾客尤其是生气和不安的顾客打交道时，需要掌握一定的社交技巧。所以必须培训员工怎样提供更好的服务并安抚不满的顾客，尤其是对售货员和顾客服务代表。
提供物质和精神支持
要提供相应的系统和设备来帮助员工有效地提供优质服务，如利用计算机系统提高结账速度，为收银员配备通话机同经理联系以快速处理一些问题。另一方面，要处理顾客问题并始终保持微笑，服务人员会承受不小的心理压力。所以营造同事间相互友爱支持，上级关心理解的氛围将是对服务人员有力的精神支持，能鼓励他们更好地工作。
加强内部沟通
顾客需要和企业需要之间有时会发生冲突，这也使得有的政策受到员工的抵制，如“无理由退货”。解决这类冲突主要是制定更明确的服务指导方针和政策并解释这项举措的意义。例如当员工意识到“无理由退货”带来的信誉所创造的销售额比顾客滥用该举措而带来的损失要多时，他们就会热情地执行了。另外企业不同部门之间由于目标的不同往往存在冲突，化解这些冲突需要进行内部沟通，应该树立以顾客满意作为统一的目标。
适当授权
授权意味着最底层员工有权对提供什么样的顾客服务做出重要决定。因为适当授权不仅会让员工因为领导层的信任而受到激励，而且能根据不同情况灵活快速地采取措施，所以此时员工服务质量通常会提高。但要帮助员工理解授权的目的并控制授权权限，否则容易导致混乱和权力滥用。另外，授权也要视员工而定，对某些员工授权可能会较困难，他们宁愿有更清晰的行为准则，不愿花时间去决策或承担犯错的风险。
坦诚进行服务沟通，减少宣传差距
夸大提供服务会提高消费者的预期，而如果做不到的话，则顾客的感知达不到他们的期望，就会觉得不满。这样把服务宣传得过高也许会在最初吸引较多的顾客，但其后会导致顾客不满而使下次光临的顾客减少。所以要让顾客对服务质量满意就必须进行诚实的宣传，这要求：
各部门之间互相沟通。宣传计划由营销部门制定，而具体的服务是由其他部门来提供。所以如果各部门之间缺乏沟通则会导致宣传活动中的承诺和实际提供的服务不一致。因此在进行宣传时，营销部门和服务执行部门之间一定要沟通好才能协调一致。
获得消费者理解。有时服务问题是由顾客导致的，譬如使用作废的信用卡、弄坏了试穿的衣服、在未读说明书之前不正确地使用产品。所以服务宣传活动中应帮助顾客了解自己在接受优质服务中所承担的角色和责任。同时也可以给消费者一些建议，告诉他们如何得到更好服务，比如最好在什么时候购物。当然在对外宣传中还应当告诉消费者服务问题的处理措施和程序，以便问题出现后得到消费者的理解。
及时采取补救措施，弥补服务失误
倾听顾客抱怨
顾客在面临真实的或误解的问题时往往情绪激动，通常让顾客一吐为快会减轻他们激烈的反应，如果打断他们说完会更激怒顾客。顾客都希望能对他们的抱怨做出同情的反应。因此接待人员应表明他们很高兴知道存在这样的问题。切忌开始就对顾客抱怨抱以敌对的态度或是认为顾客在欺诈，否则不可能对此做出满意的处理。要认真倾听了解顾客想要的解决方法，避免想当然地认为自己知道顾客在抱怨什么以及顾客想要怎样的解决方案。
提供公平的解决方案
服务补救的目的不只是简单地解决问题而是怎样挽留顾客。如果顾客觉得处理的公平会提升他们对商场的好印象。在评价解决方案是，顾客会比较别的顾客得到了怎样的对待或类似问题在别的商场是如何解决的。这方面的信息通常来自报刊或是顾客与他人的交谈。所以在提供解决方案时应了解顾客的评价标准，同时还应按程序进行注意过程的公平。
迅速地解决问题
顾客是否满意服务补救还取决于解决问题的时间，所以在处理过程中应做到：减少人员接触。当接触的第一个人就能解决问题时，顾客会更满意；而如果顾客需要接触几个工作人员，不仅花费太多的时间来重复问题，而且也容易导致不同员工之间自相矛盾的反应。清楚简明地告诉顾客会采取什么方案来解决问题。快捷的服务依赖于清晰的指示。讲顾客听得懂的话。在给顾客解释时不要说专业性的词汇，这样不仅不利于沟通，还会让顾客有受怠慢之感。
参考文献：
表一：美国ABC统计的主要期刊的发行量 单位：万份
年份 订阅量 零售量 总发行量
1996 29953 6598 36552
1997 30124 6613 36738
1998 30335 6372 367072000 31868 6024 37892
来源Averages calculated by the MPA from ABC statements eachyear
美国期刊零售发行的组织结构
美国期刊的零售发行是通过分级进行的。参与期刊零售经营的各类实体主要有：出版社、印刷厂、全国发行商、地区批发商、零售商。
目前 美国期刊市场上活跃着800多个出版商共发行着3500余种杂志。杂志社主要负责期刊的编辑和出版。同时，很多刊社也承担自己刊物的订阅工作。在期刊的零售过程中，出版社协助各级商推动营销和发行工作，为他们提供期刊 内容 信息，以便组织各种针对性的宣传促销活动。
在美国市场上，除了极少数区域发行和都市发行的期刊直接自办零售或选择地区批发商外，几乎所有的期刊都要选择全国发行商作为期刊零售发行的全权。全国发行商的职能主要有3个：一是市场调查和营销推广，即与各地区批发商和零售商合作开展营销活动；二是信息的搜集和反馈，即报刊销售和退货数据的汇集，处理与反馈，为出版社提供发行数据信息；三是资金管理，负责与地区批发商结算销售款，及时与出版社结算。全国发行商在美国期刊零售中扮演着十分重要的角色。
关键词：多元零售；范围经济；竞争优势
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）03.0086.02
1零售多元化动因：范围经济的视角
目前，学术上对企业多元化动因的理论分析很多，如资源基础理论、市场势力理论、范围经济理论、交易成本理论等。本文拟以范围经济理论为基础，通过分析零售多元化战略中“多元化――范围经济――竞争优势”的效应链条，解释多元零售的动因。
1.1零售多元化的范围经济效应
范围经济，是指企业生产两种以上产品或经营两种以上业务时，其平均成本下降的经济现象。这是建立在多元化基础上、与企业的扩张活动相联系的概念。不同业务由于经营特点的差异，其价值链互不相同，但价值链间的某些环节可能存在关联或战略匹配关系，这构成了范围经济的源泉，各业务价值链交迭的环节越多，成本节约的效果就越大，资源共享范围经济效应也就越显著。
概括而言，零售企业的价值链包括供应商、进货渠道、企业本身、销售渠道和顾客五个部分，其中，零售多元化的范围经济产生于三个环节：
第一，在进货渠道，零售企业通过联合采购，使不同业务共享供应商，共同运输、装卸、保管等，形成采购匹配上的范围经济；
第二，在零售企业内部，不同业务可以共享原有的管理人员、管理制度、管理经验和信息管理系统等，形成管理匹配上的范围经济；
第三，在销售渠道，零售企业可以利用信誉、品牌等无形资产的溢出效应，节省新业务的推广成本，形成销售匹配上的范围经济。
1.2通过范围经济获得竞争优势
如前所述，零售多元化战略的成功运用可以带来范围经济，而范围经济又可以巩固多元化战略，为企业带来以成本节约为核心的一系列竞争优势。下面将从形成范围经济的几个方面分析零售多元化的竞争优势。
1.2.1采购成本优势
面对高企的成本压力和激烈的竞争形势，我国零售企业的利润率不断下降。要想在这种环境下生存发展，零售企业必须加强成本管理，打造成本优势。而商品采购是企业价值链的起点，采购成本在企业运营成本中占有很大比重，因此是成本控制的关键，只有做好采购成本的管理，才能提高企业效益。多元零售战略下，不同业务商品的集中采购有助于企业减少采购开支，形成采购成本优势。从采购价格分析，集中采购形成大规模采购量，增强了零售商的买方势力和外部选择价值，使企业在零供关系中更具话语权和议价能力，从而赢得更有竞争优势的价格折扣。从物流费用分析，零售企业可以通过集中采购，合并不同业务的采购活动，共同订购、运输、检查、接收、入库，共享配送中心，从而形成规模效应，降低单位商品的物流成本。
1.2.2管理优势
（1）企业家才能。
生产要素包括土地、劳动、资本和企业家才能。其中，企业家才能是企业利润创造背后最活跃、最能动的因素，具有不同于其他生产要素的独特性：一方面，企业家才能的获得必以高额投入为代价；另一方面，企业家才能具有耐久性，可以长时期、大范围地延伸到性质相似的其他业务上。零售企业中的企业家才能也符合上述特点。目前，我国的零售多元化形式多为相关多元化，不同业务在管理上存在交叉和类似特点，这为企业家才能的复制提供了条件。实行多元零售的企业增加业务时，不必引进新的管理层，而是充分利用现有的企业家素质、知识、经验、能力进行拓展，形成管理人员的战略匹配。这种管理资源的共享不仅可以充分挖掘现有管理人员的价值、减少人力资源培训费用、节约管理成本，还可以避免新的管理人员因不熟悉企业文化、管理不善带来的损失。
（2）信息管理系统。
在现代市场的竞争中，信息和技术是两把利器，而信息管理系统作为两者的结合体，对企业塑造竞争优势有重要作用。在零售行业，信息的地位更加凸显。随着市场竞争的激化和消费需求的复杂化，越来越多的零售企业开始建设信息管理系统，推行数据管理和智能管理。但是，建设一个信息系统需高额投资，而且零售行业的运营高度依赖信息，从采购、物流、库存、销售到售后服务，每个环节都需要建设适应的信息管理系统，这就进一步推高了零售企业信息系统的开发成本。另外，由于技术进步和零售行业的不断变化，信息管理系统的更新周期不断缩短，如果在使用期内没有充分发挥信息系统的效用，将造成系统资源的浪费。而多元零售具有提高信息系统使用效率、分摊运作成本的优势。具体来说，不同业务由于价值链间存在交迭，在相应环节可以共享一个信息系统，这不仅分摊了每个系统的建设及运作成本，而且可以保证信息系统在使用期内得到充分利用，避免资源浪费。同时，由于企业信息系统服务的业务范围扩大，又增加了投资的回报率。
1.2.3市场营销优势
（1）品牌优势。
不同于制造商，零售商的品牌形象主要以企业为基石，因此多元零售的品牌优势来源于“企业品牌伞”效应。一方面，塑造一个品牌需要耗费巨大的人力、物力及时间成本，而多元零售下新业务可沿用企业品牌，这样既降低了新业务的扩张成本，也分摊了零售商企业品牌的建设与维护费用，同时还有利于提升新业务的知觉质量，巩固市场地位，由此形成品牌投资的集约效应。另一方面，消费者需求具有多样性，因人、因时而异，而新业务往往适应了消费者需求的时间变化，与企业原有业务结合起来又满足了不同层次消费者的需求，这种品牌活力赋予企业具有创新内涵的品牌价值，有利于强化市场对企业品牌的良性认识。多元零售的品牌优势在开发自有品牌时尤其明显。如屈臣氏，在经营其他品牌护理用品的同时，还经营自有品牌，并以企业名称冠名，通过企业的销售网点销售，赢得了消费者的认同。
（2）销售渠道优势。
在多元零售大潮中，实体零售和在线零售结合形成的多渠道营销备受关注。这种模式集线下购物的真实性的与线上购物的便捷性于一体，具有明显的优势。一是成本优势。高成本是零售企业的发展瓶颈，而网络零售无需店面及人工服务，且顾客支付预收款之间存在缓冲时间，因此可以为企业节约高额的租金及店面维护成本、人力成本、存货成本。二是顾客优势。多渠道零售模式下，两种渠道并非分兵作战，而是相互配合，面向统一的市场，能够为顾客创造“电子商务+到店消费”的购物新体验。顾客可以在网上搜集商品信息、筛选商品，在实体店体验有形商品，再在网上支付下单，既节约了顾客的时间精力，又降低了其购买风险，加上由成本优势带来的价格优势，多渠道零售模式能赢得更多的现实顾客和潜在顾客，增加销售收入。
（3）差异化优势。
差异化是指企业产品、形象及服务区别于竞争对手的特征。在零售多元化战略中，范围经济形成的差异化优势集中反映在业务的多样性上，这种多样性能为零售企业带来良性循环效应：业务多样化满足了消费者的个性化需求，这能够提升消费者的好感度及忠诚度，从而带来销售收入的增长；反之，这种销售收入的增长又为企业进一步细化业务、提升服务质量提供了条件，由此进一步强化企业的差异化优势，提升经营绩效。此外，多元零售企业由范围经济形成的成本及品牌优势，也为企业在商品价格及服务方面的差异化奠定了基础。
（4）抵御风险的优势。
我国零售企业的主元业务基本上已经发展到生命周期的成熟期，在这种形势下，企业根据市场需求的变化，培育成长型业务，有助于完善企业的“新陈代谢”机制，预防市场衰退或业务萎缩的风险，保持企业发展活力，巩固其市场地位。另外，企业旗下不同业务可以形成效益互补的运营体系，当其中的某项业务经营不佳时，其他业务可为其提供资金及市场支持，形成协调共进的机制，防范企业经营风险。
2零售多元化的发展趋势
2.1零供双方的博弈将由零和转向正和
传统采购模式下，零供之间的利益此消彼长，双方为掌握渠道话语权而展开零和博弈，由此导致零供矛盾的不断深化。但是，对多元零售企业来说，供应商是共同采购、共享物流的起点，企业如果不主动改善零供关系，将难以获得多元化带来的采购成本优势。因此，在多元化战略下，零售商将加强与供应商的协作，更多地寻求双方在采购、物流、商品采购等方面的信息共享和业务协同，以提高采购效率，降低采购成本。
2.2信息化建设的力度将不断强化
随着多元零售战略的实施，企业管理跨度拓宽，需处理的信息量增加，信息流程也趋于复杂，这时，要有效地发挥企业家才能和信息系统在不同业务上的通用性，就必须提升信息化水平。可以预见，在多元化战略下，零售企业将加强信息化建设力度，一方面引入决策支持系统，为企业高层的运营管理提供支持，另一方面理顺不同业务的信息流，根据价值链间的匹配关系重新配置信息系统资源，实现业务间的信息整合。
2.3网络零售将持续升温
网络零售是对传统流通产业的一种变革。这种模式运作成本低、顾客潜量大，且实现了企业与顾客的实时沟通，为企业提供个性化服务提供了可能，在当前的行业背景下是大势所趋。网络零售与实体零售相互配合，能拓展销售渠道，为企业带来成本优势和顾客优势，因此，多元零售企业尽管经营方式各有差异，但触网将成为普遍选择，未来将有越来越多的零售企业抢滩这一平台，争取市场份额。
2.4品牌整合将成为企业营销管理的核心
在激烈的市场竞争中，零售企业在产品质量、性能、价格方面的差异越来越不明显，品牌资源已成为占领市场制高点的重要筹码。多元化战略能为零售企业带来品牌优势。但是，品牌延伸如果处理不当，将稀释品牌个性、模糊品牌定位、降低品牌竞争力。为避免上述问题、获取品牌优势，零售企业将加强品牌整合，建立协调统一的品牌管理系统，传达统一的企业形象，通过企业品牌的纽带作用和辐射作用凸显品牌的整体优势。
在当前的行业形势下，多元化战略不失为零售企业走出困境、逆势发展的一剂良药。由多元零售带来的竞争优势，正好能帮助企业解决成本上涨、竞争加剧、消费升级等难题。但是，多元零售战略下的竞争优势并非绝对存在。从范围经济的角度，零售企业应高度关注价值链间的战略匹配关系，开拓与原业务关联性高的业务领域，同时为业务间的协调发展创造良好的环境，以形成强劲的竞争优势和发展后劲。
参考文献
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[3]张栀.从范围经济的角度分析跨国公司的竞争优势[J].商场现代化，2010，（2）.
【关键词】 网络零售 运营管理 培养模式
一、引言
目前，我国网络零售业正处于一个快速发展时期，2012年全国网络零售总额超过1.1万亿元，占社会消费品零售总额的5%，网络购物用户达2.3亿。另据中国电子商务研究中心的资料显示，2012年国内网络零售企业数已超过5万家，连锁百强中有六成企业开展了网络零售业务。可以预计，随着互联网应用的不断深化，除了在线零售商外，将会有越来越多的传统的制造商、品牌商、服务商、渠道商、零售商将传统渠道的触角向线上延伸，通过自建、收购或利用第三方网购平台等方式开拓网络零售市场。
二、网络零售业人才需求分析
1、需求结构
随着网络零售业的快速发展，社会对网络零售业务人员的需求量不断上升，以一个组织结构比较健全的网络零售商铺（网店）为例，其所需要的网络零售岗位人才结构体系如图1所示。
从图1可看出，网络零售商铺（网店）所需人才可分为五大类，具体见表1。从上述岗位需求可以看出，目前网络零售行业所需要人才的专业分工越来越细，涵盖了传统的电子商务、市场营销、新闻、统计学、界面设计、物流管理、会计及人力资源管理等专业。但由于网络零售市场在我国还处于发展初期，各相关专业并没有针对该领域市场进行专门的人才培养。从电子商务专业人才培养来看，在上述岗位类别中可以选择的岗位只有店长、运营主管两个管理类岗位，以及活动策划、文案编辑、市场推广与数据分析四个运营类岗位。
2、需求规模及趋势
以店长与运营主管（经理）为职位名称在淘工作（http：//）进行检索。2011年到2012年招聘店主（含运营主管/经理）的企业数如图2所示。数据显示，2011年，在淘工作进行店主（含运营主管）招聘的企业数为3088家，2012年有4180家，同比增长36%。由此可见，对于店长及运营主管两类网络零售的管理类人才而言，市场需求有不断增长的趋势。
值得注意的是，随着越来越多的企业进军网络零售市场，网络零售商家对店长类综合运营管理人才的需求量也越大，同时随着各企业网络零售市场规模的不断扩大，企业网络零售组织架构也不断扩大，导致专职负责店铺运营的主管人才需求量也不断攀升。但由于不少网络零售商还处于市场不断开拓阶段，因而其对店长及运营主管的要求除能从事管理岗位的工作外，还要求他们能承担一定的运营类岗位工作，如网络市场推广、网络活动策划、网络文案编辑与网络数据分析等。此外，网络零售企业对活动策划、文案编辑、市场推广、数据分析的人才需求也呈现快速增长趋势，以淘工作统计为例，2011年招聘上述岗位的企业数依次为1521家、1024家、4656家和178家，到2012年依次为1688家、1457家、5920 家和241家，招聘企业数增长26%，招聘各类人员总数增长超过30%。
综上所述，从我国网络零售市场发展趋势与企业网络零售人才需求状况来看，未来五到十年内，我国网络零售市场将呈现高速增长态势，企业对相关网络零售运营管理类人才的需求将会越来越旺盛。
三、面向网络零售的运营管理岗位能力要求
1、店长
（1）工作任务。负责平台商铺的整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作。（2）能力要求。熟悉网络推广、传播方式和渠道；熟悉电子商务模式与流程；熟悉网店装修、页面策划、文案、平面设计等工作；熟悉网店、页面优化及SEO。
2、运营主管
（1）工作任务。制定网上店铺的营销策划方案；负责推广方案设计、讨论和实施；提出网上店铺的页面优化改版方案；对推广效果进行跟踪、评估，并提交推广效果的统计分析报表，及时提出营销改进措施，给出切实可行的改进方案。（2）能力要求。熟悉平台店铺营销策划与推广及网购销售市场；熟悉网络零售平台运营环境、交易规则、推广及广告资源；熟悉各种网络推广手段，组织专业人员进行推广。
3、活动策划
（1）工作任务。协助规划和制定年度网络促销计划，撰写新品推广、产品促销活动方案；协助制定、梳理促销推广活动的管理规则和流程，把控促销方案落实；对促销效果进行跟踪评估；收集、分析市场促销需求、竞品动态，做好促销数据收集和分析，优化促销工具和方法，调整促销策略。（2）能力要求。有较强的网络市场信息收集、统计、分析能力；敏锐的市场动态感知能力和促销推广提案撰写能力；较强的沟通能力、逻辑分析能力以及组织协调能力；较强的客户意识，能够从客户角度出发思考问题和解决问题；能熟悉网络零售平台营销与推广。
（1）工作任务。负责网络店铺宣传性软文、硬广、公司通告撰写；店铺大型活动的文案拟定；参与促销活动及品牌包装的创意、文案工作。（2）能力要求。具备扎实的文字功底，较好的文案撰写能力；了解网络消费者心理需求及消费习惯。
5、市场推广
（1）工作任务。负责网络店铺及产品在网络零售平台或互联网上的推广；制定推广方案并负责实施，对推广效果进行评估，对店铺及产品访问量、转换率数据进行分析；根据网络零售平台规则进行商品页面搜索优化。（2）能力要求。精通网络零售平台营销规则，熟悉网络消费者的购物习惯和心理；熟悉与掌握网络零售平台各种营销工具，熟悉网络SEO技术；良好的策划推广能力和项目执行能力；具有较强的数据分析能力。
6、数据分析
（1）工作任务。负责网络平台店铺的日常数据统计分析以及其他电子商务网站数据的收集统计工作；负责对网上店铺的流量、销量、转化率等数据的分析；负责对市场、行业及竞争对手的网络数据的采集、评估与分析；负责收集客户资源；负责营销管理问题的跟踪和交叉分析，并提出解决方案。（2）能力要求。具备丰富的数据分析、挖掘、清洗和建模的经验；熟练独立编写商业数据分析报告，及时发现和分析其中隐含的变化和问题；具备利用数据分析解决商业、市场营销、风险问题的能力。
四、网络零售运营管理人才的培养目标与要求
1、培养目标
根据河南工业大学电子商务专业人才培养方案，结合目前网络零售市场人才需求特点，我们把网络零售运营管理专业方向人才的就业岗位定位为网络零售平台主管（包括自建网络商店与第三方平台网络商店店长）或运营主管，由于上述岗位一般需要至少一年的网络零售工作经验，因此，学生前期就业岗位也面向网络零售市场活动策划、文案编辑、市场推广与数据分析等具体运营业务岗位。
该专业方向的培养目标为：培养掌握电子商务及网络零售的理论知识和运作规律，熟悉网络零售市场特点，具备网络零售市场的整体规划、营销、推广与客户关系管理等环节的运营管理技能的综合型的网络零售运营管理人才。
2、人才规格
通过本专业方向的系统的学习，学生将具备表2所示的知识和能力。
五、基于能力要素的网络零售运营管理方向课程设置
1、对应关系
根据河南工业大学网络零售运营管理人才的培养目标及定位，我们对岗位能力与课程单元对应关系进行了分析研究，将本专业方向的专业及方向能力分解为六大专项能力，具体对应关系如表3所示。
2、组织实施
根据上述的方向所需能力与课程设置的对应关系，我们梳理了专业原有课程体系。原有课程体系包括了网络营销基础、电子商务管理、网页设计、电子商务网站规划与建设、创业设计综合实验、网页设计课程设计课程设计、电子商务网站建设实训等。同时，为了保证本专业方向在原有电子商务专业培养体系上能够实施，在课程教学组织上保持原有的通识教育模块、学科平台模块以及专业平台模块中的必选课体系不变，在专业平台模块中的选修课中设置网络零售运营管理方向课程群，其中包括6门理论课和3门实践课，如表4所示。学生如果选择了该方向，就代表选择了该方向课程群的所有选修课程。
六、结论
在电子商务专业开设网络零售运营管理方向人才培养，符合社会对电子商务人才的专业化或行业化需求特点。网络零售运营管理人才做为一个综合性电子商务管理人才，既要具有足够的理论知识，也需要紧密联系网络零售市场发展，将一定的理论转化为实践能力。因而，在该类人才培养过程中，需要建立校企深度合作实践教学基地平台，实现学校人才培养与网络零售市场企业需求之间的无缝衔接。当然，要培养出符合网络零售市场需求的电子商务运营管理类人才，需要在教学实践中不断进行改革与实践，探索出符合社会网络零售人才需求及各高校实际的人才培养体系。
（注：基金项目：河南工业大学人才培养模式改革工程项目“电子商务专业人才‘分类’培养模式研究与实践”（2011）。）
【参考文献】
关键词：直销渠道；持股比例；规模不经济；供应链
中图分类号：F274；F406.1 文献标识码： 文章编号：
Abstract： Based on a supply chain consisting of a retailer and a supplier， we study the supplier encroachment with retailer vertical sharing for supplier. Findings： if the proportion of the retailer for supplier is small， the retailer always suffers， namely the “win-lose” outcomes； the retailer can benefits from encroachment when the retailer holds moderate shares for supplier， namely the “win-win” outcomes. However， if the retailer holds more shares for supplier， the supplier does not launch the direct channel.What is the different， if the cost of supplier is linear， the supplier lowers wholesale price； The supplier raises wholesale price when the supplier shows diseconomy and the retailer holds less shares； the supplier lowers wholesale price when the supplier shows diseconomy but the retailer holds more shares. In addtion， Consumers always benifit only if the supplier launches the direct channel.
Key words： direct channel； share； diseconomies； supply chain
引言
零供战略联盟是指零供双方为了双赢进行供应链整合的战略关系。按企业间是否持股，可分两类：（1）股权契约战略联盟，如格力经销商持有格力集团10%的股份，格兰仕与其经销商交叉持股；（2）非股权契约战略联盟[1]，如联华超市与其重点供应商建立新品入市机制。智宝月和毕颖[2]探讨了企业交叉持股的立法模式。故在供应链管理领域，对企业间交叉持股进行研究具有重大的意义。但交叉持股的理论研究较少。Guth等[3]发现企业间纵向持股不仅提高了企业绩效而且增加了社会福利；张汉江等[4]认为供应链交叉持股降低产品的市场价格，但不支持过度纵向一体化。基于此，付红等[5]认为制造商持股供应商情形下，供应链的协调机制能够增加各节点企业的期望利润。上述文献考虑的是传统零售渠道上企业间的交叉持股，未考虑传统零售渠道与直销渠道并存时，零售商对制造商纵向持股。
随着互联网技术的发展，大量的制造商开通了网络直销渠道，如IBM、联想、华为等。大部分文献用博弈论研究了制造商对直销渠道选择问题。Chiang等[6]、郭亚军和赵礼强[7]、颜永新和徐晓燕[8]及宴妮娜等[9]均认为制造商倾向于开通直销渠道但直销渠道侵蚀零售商利润。基于此，文献设计协调机制实现制造商和零售商帕累托改进。罗美玲等[10-11]考虑零售渠道具有增值服务及服务溢出效应的情形下，直销渠道对零售商和制造商利润的影响，研究表明直销渠道增加了制造商利润仍侵蚀零售商利润，文献仍设计了渠道间的协调机制。Arya等[12]认为由于存在直销成本，故制造商和零售商存在因直销渠道而双赢的可能。基于此，Li等[13]分析了制造商和零售商不对称信息情形下，直销渠道是否侵蚀零售商利润。上述文献可知，双渠道管理中未考虑零售商对制造商的纵向持股。
大多数双渠道供应链研究在于渠道间的价格竞争及其协调问题。虽有文献研究了企业间的纵向持股，如Guth等[3]、张汉江等[4]和付红等[5]。但是他们考虑的是单渠道情形下企业间的交叉持股，没有考虑直销渠道和零售渠道并存的情形中下游企业对上游企业的持股。因此，文章探讨零售商纵向持股对制造商直销渠道选择的影响。
1问题描述
零售商对制造商持股比例为 的情形下，制造商是否开通直销渠道。如图1所示。若制造商不开通直销渠道（单渠道），消费者仅在零售渠道购买产品；若制造商开通直销渠道（双渠道），消费者既可选择在零售渠道购买产品，亦可选择在直销渠道购买产品。
1.1 需求函数
零售商获得制造商产品的批发价格为 ，消费者分别以价格 和 在零售渠道和直销渠道购买产品。参考Chiang等[6]模型。设消费者在零售渠道购买产品获得的效用为 ，其中 在 上均匀分布，临界值为 ，当 时，零售渠道存在需求。若制造商开通直销渠道，消费者在直销渠道购买产品获得的效用为 ，其中 表示消费者对直销渠道的接受程度，直销渠道的临界值为 ，当 时，直销渠道存在需求；当 时，即 ，就消费者而言，直销渠道和零售渠道中产品无差异。
（1）若制造商不开通直销渠道，产品的需求函数为 。
（2）若 时，零售渠道和直销渠道并存，消费者既可在零售渠道购买产品也可在直销渠道购买产品，如图2所示。需求函数为
1.2 模型假设
作如下假设：
（1）制造商是Stackelberg博弈中的领导者。
（2）零售商对制造商持有一定比例 的股份。当 时，零售商对制造商没有持股；当 时，零售商对制造商完全持股。
（3）假设直销渠道和零售渠道的销售成本分别为常数 和 。为不失一般性，设 ，郭亚军和赵礼强[7]以及陈远高和刘南[16]采用了类似的假设。
（4）制造商和零售商的利润函数为 ，消费者福利函数为 。 为制造商， 为零售商； 和 为单渠道模型和双渠道模型。
2 模型
2.1 单渠道模型
单渠道模型中，零售商在制造商处批发产品，然后将其卖给消费者。零售商和制造商的利润函数为
2.3 比较分析
命题1：直销渠道增加了消费者福利
命题2说明零售利润随着其持股比例的增加而增加，但是制造商利润会随着零售商持股比例的增加而减小。这是因为当零售商持股比例较小时，零售商持股制造商所增加的利润无法弥补直销渠道对其侵蚀的负面影响。当零售商持股比例较大时，零售商持股制造商所增加的利润足以弥补直销渠道对其侵蚀的负面影响。零售商持股比例决定制造商是否开通直销渠道。这是因为较双渠道中制造商而言，单渠道制造商利润对零售商持股比例更敏感。由 和 的大小关系难以确认。借助算例说明制造商和零售商是否存在双赢。设参数 得图4如下。
由图4易知命题2的正确性。当零售商持股比例较小时，直销渠道仅增加了制造商利润，但侵蚀了零售商利润；当零售商持股比例适中时，直销渠道既增加制造商利润又增加了零售商利润。此时，直销渠道实现了零售商和制造商双赢。但是，随着零售商持股比例增加，制造商不开通直销渠道，因为直销渠道减少了制造商利润。较传统的观点直销渠道总是侵蚀零售商利润有较大的意义。如格力空调通过供应商和经销商之间的交叉持股获得巨大的成功。
3 模型扩展
上文的分析中，制造商的生产成本为线性关系，未考虑制造商非线性生产成本即规模不经济。然而规模不经济在企业经营中常会发生，Nippon钢铁公司就是规模不经济的典型代表[14-15]。根据Ha等[18]，Wang和Seidman[19]，Anand和Mendelson[20]，赵海霞等[21-22]研究，制造商规模不经济成本设为 ， 为大于零的常数。
3.1单渠道模型
命题3说明若制造商开通直销渠道，那么零售商将降低零售价格以应对直销渠道的挑战。当零售商持股比例较小时，制造商提高产品的批发价格以限制零售商大幅度降低零售价格，这与传统观点不一致。这是由两个原因决定：（1）规模不经济情形下，产品的批发价格对生产成本更加敏感。由于零售商降低零售价格增加了产品的需求量，制造商的生产成本会大幅度地提高。制造商迫于成本压力会增加产品的批发价格以限制零售商降低零售价格的幅度。（2）较单渠道而言，在双渠道中，产品批发价格对零售商持股比例更敏感。所以当零售商持股比例较小时，因需求量增加的利润无法弥补成本增加的负面影响，故制造商提高产品的批发价格；当零售商持股比例较大时，因需求量增加的利润足以弥补成本的负面影响。
命题4：双渠道中消费者福利高于单渠道消费者福利。
命题4说明直销渠道增加了消费者福利，传统观点支持该结论。这是因为随着零售商持股比例越高，单渠道中消费者剩余越小，制造商和零售商联合掠夺了消费者福利。故制造商开通直销渠道可以更好地提高消费者福利。假设零售商持股比例极小，如 时，双渠道中产品零售价格低于单渠道零售价格，消费者较低的价格可得更多的产品，因此直销渠道增加了消费者福利。此外，随着直销渠道和零售渠道产品差异越小，消费者福利越大。
命题5 ：
（1）当零售商持股比例较小 时，直销渠道增加了制造商利润；当零售商持股比例较大 时，直销渠道减少了制造商利润。
（2）当零售商对制造商持股比例为零时，直销渠道侵蚀了零售商利润。
说明零售商不对制造商持股。此时，直销渠道增加了制造商利润。这是因为制造商利润由零售渠道利润和直销渠道利润两部分构成。（1）当零售商持股比例较小时，双渠道中产品的批发价格高于单渠道中产品批发价格且零售渠道产品需求量增加了如命题3所示。因此较单渠道而言，双渠道供应链中，直销渠道增加了制造商在零售渠道的利润。（2）直销渠道仍增加了制造商利润。所以综合上述两方面原因，直销渠道增加了制造商利润。直销渠道侵蚀了零售商利润，其原因是零售商因制造商开通直销渠道降低产品的零售价格，尽管较低的零售价格会增加零售渠道的产品需求量，但制造商提高了产品的批发价格，单位产品的利润减少。所以因降低零售价格而增加的产品需求量无法弥补单位产品利润减少的负面影响。所以直销渠道侵蚀了零售商利润。这与传统的观点相一致。由于 较复杂，借助算例予以分析。设 得图5。
图5不难看出所得结论与命题2类似。当零售商持股比例较小时，直销渠道增加了制造商利润但侵蚀了零售商利润；当零售商持股比例适中时，直销渠道增加制造商和零售商利润。此时，直销渠道实现了制造商和零售商双赢；当零售商持股比例较大时，制造商不开通直销渠道。与命题2不同的是，零售商和制造商对生产成本更加敏感。
4 结论
研究了零售商纵向持股对制造商直销渠道选择的影响。用博弈论建立单渠道和双渠道供应链决策模型。得到了Bertrand均衡的最优价格、产品需求量、制造商和零售商利润及消费者福利。研究发现：（1）若制造商生产成本为线性情形，双渠道中产品批发价格低于单渠道产品批发价格；若制造商生产成本为非线性情形，当零售商持股比例较小时，双渠道中产品批发价格高于单渠道产品批发价格；当零售商持股比例较大时，双渠道产品批发价格低于单渠道产品批发价格。（2）零售渠道产品需求量和产品总需求量均会因制造商开通直销渠道而增加。（3）当零售商持股比例较小时，直销渠道增加了制造商利润但侵蚀了零售商利润；当零售商持股比例适中时，直销渠道增加制造商利润和零售商利润，即直销渠道实现了制造商和零售商双赢；当零售商持股比例较大时，制造商不开通直销渠道。此外，直销渠道总是有利于消费福利，随着直销渠道和零售渠道产品差异性越小，消费者福利增加的幅度越大。
可从其他几个方面对本文进行后续研究：（1）存在强势零售商下，企业间交叉持股对制造商开通直销渠道的影响；（2）零售商风险规是如何影响制造商最优渠道选择；（3）在需求函数中可同时考虑价格和其他因素。如广告、店内服务等。
参考文献
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关键词：外资零售企业;国内零售企业;核心竞争力
中图分类号:F7
文献标识码:A
文章编号：1672-3198（2011）06-0105-02
1 中国零售企业面临的环境
当前,我国零售业内外资企业并行发展,二者进行竞争激烈。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔•波特提出的五力模型即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润变化。这里从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度对中国零售业的外部环境进行分析。
1.1 现有行业竞争者分析
自我国零售业开放以来,许多商业零售企业都受到来自外资零售业的冲击,陷入激烈竞争。外资零售企业以独资、扩张和收购加快了进军中国的步伐。到2006年底,仅两年的时间沃尔玛在我国大陆新开店铺15家,店铺数量达到71家;家乐福新开店铺36家,店铺已达95家。此外,零售企业还在企业自身的知名度、店面的选址、货品种类的多少、资金周转、物流成本等方面进行了激烈的竞争。
1.2 潜在进入者分析
中国的零售业是一个有着巨大潜力的行业,从小的便利店到一系列的连锁店,数量相当多,并且每年都有不少零售企业迅速成长,整个零售业的规模呈上升趋势。国际零售集团也瞄准了中国的零售市场,积极地进入中国的零售业。尽管新进人者会给零售行业带来新活力,但他们会与现有企业进行激烈竞争以获取货源和市场份额,这导致行业中现有企业盈利水平降低,甚至有可能危及这些企业的生存。
1.3 供应商讨价还价能力
一个行业与其供应商关系是动态的讨价还价的关系。供应商产品买主虽多,但产品差异性不强,没有知名度较高的企业控制供应市场,企业经销成本过高,渠道网络不足,零售商控制了全国最好的经销渠道。因此,国内市场仍是零售商掌控议价权,供应商竞争影响低。
1.4 顾客讨价还价能力
在一般零售企业中,每个顾客的购买量在供应企业总销售额中比重很少,但其购买的产品差异性不强,没有转换产品的成本,同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解,故顾客讨价还价能力比较强。由于零售企业越来越多,商品供应极度充足,购买者力量越来越大,这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略,零售企业获利的空间越来越小。
1.5 替代品
在我国,零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面：饮食业、宾馆业和批发业,这些行业在经营自身主业的基础上,也兼营一些商品的零售,在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
从以上分析可以看出由于中国的零售业规模较小且分散经营,所以进出行业比较容易,但是难以形成自己的核心竞争优势。尤其是当前国际零售商都在积极地抢占中国零售市场,零售商在供应商和客户面前的讨价能力还不高,零售品市场也被众多的替代品充斥着,在这种环境下,中国的零售企业一定要积极努力的去打造自己的核心竞争力。
2 国际竞争环境下我国零售企业的优势与劣势
2.1 优势
(1)选址位置优势。
形成零售企业市场竞争力的重要因素之一是选址位置,因为客流量高低、商品销售额多少都取决于选址位置。我国零售企业拥有大中小城市、县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内的绝大多数百货店、超市、便利店等零售业的门店,使外商零售企业进入这些商圈的空间有限。
(2)占据农村市场优势。
外资零售企业在大规模进入中国零售市场时的战略重点大多放在大中城市等经济较发达的市场,即使它们将目标转向农村市场,由于国内的零售业已先入为主,有些还把连锁门店开到了县城,经济富裕的村、镇,使得外资零售业进入困难比较大。
(3)本土文化优势。
中国零售企业有深厚的本土文化基础,他们切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。能针对不同地的风俗习惯以及消费习惯,提供满足消费者消费特点的产品和服务,有利于他们在本地站稳市场。例如,联华超市在江浙铺得方便面以清淡口味为主,而在成都、长沙、武汉等城市以重口味为主。在这方面,外资零售企业很难把握准确。
(4)特色优势。
我国许多零售企业在长期的商业经营中形成了自己的一些经营特色,例如江苏苏果超市的农加超模式。通过连锁经营把大城市的超市“克隆”到县城或农村大的集镇,这些店通过“定牌加工”、“公司+农产”以及利用连锁网络把产品带出去等多种方式,带动当地乡镇企业产品特别是农副产品的加工和销售,推动了农副产品产业化经营,既解决了农民“卖难”问题,又扩大了农民的消费需求,他们通过发展现代流通方式来增加农民收人,开拓农村市场,值得借鉴。
2.2 劣势分析
(1)资金实力弱。
与外资零售企业相比,国内零售企业资产负债率偏高,很多零售企业负债率70%以上,但净利润率却普遍在2%以下。这种高负债、低利润率的经营方式,通常需要外部资金的帮助,但进入资本市场在客观上存在诸多限制,因此资金成为制约国内零售企业扩张的最大因素。
(2)经营规模偏小。
世界零售巨头沃尔玛在2004年实现销售额2879.89亿美元,而同年我国最大的零售企业上海百联集团的销售总额为676亿元人民币,仅相当于沃尔玛1/35的经营规模。截至2006年1月31日,中国零售30强店铺总数为16665个,而沃尔玛一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的二分之一,而中国30强的销售额加起来,却只有沃尔玛的五分之一。
(3)信息技术水平滞后。
外资零售业巨头沃尔玛拥有自己的卫星系统,实现同时与全球各地的供货商计算机联网,迅速的将每天的销售情况反馈给供货商,使供货商可以根据情况及时安排生产并补充供货。通过互联网高效率的存货管理方式,沃尔玛加快了资金周转速度,降低了经营成本,实现低价销售商品,极大压缩了国内零售企业的利润空间。其次,国内零售企业在经营观念、营销手段以及人才培养、服务质量等方面也比较滞后。
通过以上分析我们可以清楚的看到,我国零售业在总体规模上仍然占据市场主体,零售网点在数量和地理位置上都比较有优势,而且我国零售业对本土市场比较了解,更能够满足本土消费者需求。但是,我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合,专业人才方面还有很多的不足,这些都为外资零售业瓜分我国零售市场提供了机会。
3 提升中国零售业核心竞争力的发展策略
企业核心竞争力最早是由普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文中提出。企业核心竞争力主要特征有：
(1)知识性。他们认为,核心竞争力是“组织中积累性学识”。运用于零售行业,就是零售企业通过长期经营所积累的经验,形成特有的经营化了的企业管理模式。
(2)价值性。有核心竞争力的零售商能够提供给顾客更多,更优越的实惠。这是核心竞争力本质内涵要求。
(3)独特性。即不易模仿性。核心竞争力是特定商家所具备的,不易模仿。
(4)动态性：产品生命周期理论告诉我们任何一种产品都将经历产生、成长、成熟、衰退四个阶段。
3.1 加大中小零售企业的扶持力度
尽管零售业实现全面开放,但我国的零售业市场并非完全竞争市场,需要政府通过相应政策来实施必要干预与调控。通过制定相应的政策法规来保障中外商业企业合理有序地竞争,保护国内零售企业的利益;其次,设置相应的零售企业管理机构,鼓励企业成立行业协会,来给国内零售企业 提供资金、技术、情报、人才培训等方面的服务,并协调解决零售企业间的矛盾;三是继续推进中小零售企业信息化发展的速度,通过电子商务化、网络化改造国内零售企业,提高他们的流通组织化程度;四是鼓励国内零售企业分类发展或保持“小而特”的形式占领市场,鼓励国内零售企业与跨国公司结成战略伙伴关系,联手开拓国际、国内市场。
3.2 优化管理结构,维护客户关系
粗放的销售模式和管理方式已不能适应激烈的市场竞争,本土零售企业要通过运用现代的科学技术来提高企业经营管理水平,实现全面的信息化管理,其次要严格物流信息系统的内部控制,实现全面预算管理,完善投资项目管理,加强结算资金管理,健全内部控制。只有在组织、制度、营销和服务等方面实现创新管理,才能够促进零售业的进一步发展。
同时,要力求与客户、供应商建立和维系一种长期的战略伙伴关系,达到“双赢”。视客户为企业最重要的资源,以完善的客户服务和深人的客户分析来满足客户的需求,实现客户终身价值最大化。通过客户的满意度和忠诚度实现企业的价值,追求企业和客户的双赢。与供应商实现互惠互利的分销策略,建立战略伙伴关系,实现信息互通,利润共享,以增强自己的竞争优势。
3.3 开辟小城镇和农村市场
我国的小城镇和农村是很大的消费市场,尤其是在占我国人口70％的农村消费市场,居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店,商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后,这就为商品零售企业开拓农村市场,扩大销售规模提供了广阔的发展空间。沿海小城镇,经济相对发达,人口密度大,有消费的经济基础,交通十分方便,当地的传统零售业已越来越不能满足人们的消费需求。而外资零售企业大多在经济较发达的城市布点,短期内不会进人小城镇和农村。所以与中心城市相比,这里零售业的竞争并不十分激烈,正是我国零售业扩张网点、壮大规模的好时机。在网点布局上,我国零售业应积极了解那里居民的生活消费习惯、民俗文化,积极与当地政府部门建立良好的合作关系,合理建立连锁分店,扩大销售规模;在零售业态选择上,以适合小城镇和农村的消费水平的连锁超市为佳,相应的产品定位,也可以走以生活必需品为主的道路。
4 结语
随着外资的全面进入,我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比,国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距,但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会,只能坐以待毙。相反,国内零售企业应当积极发掘利用自己的优势,在中国的零售市场占据自己的位置。
参考文献
［1］Malcolm Sullinn,Dennis Adcock.成功零售［M］.北京：中国电子工业出版社,2002.
［2］苏梅梅.中国零售业外资进入与过度竞争的实证分析［J］.社会科学样刊,2004,25(3)：180-181.
1.1 选题背景
改革开放后的 30 年,由于生产力水平和消费水平的提升,零售业得到了快速的发展。中国入世之后,零售业也成为最早对外开放的行业之一。随着零售业的快速发展和大量外资零售企业的涌入,零售业业态呈现出多样化的趋势,例如百货店、购物中心、超级市场、专业店、专卖店、便利店、网店等。特别是随着信息技术的发展和人们消费习惯的改变,网络零售业发展迅速,并对以实体店经营为主的传统零售业造成巨大的冲击。截至 2014 年 12 月,我国网民规模达 6.49 亿,全年共计新增网民 3117 万人,其中网络购物用户规模达到了 3.61 亿,较上一年度增长了 19.7%,占网民规模的 55.6%。互联网普及率较 2013 年提升了 2.1 个百分点,达到了 47.9%。
截至2014 年 12 月,我国手机网民规模达 5.57 亿,较 2013 年增加 5672 万人。使用手机终端上网的占网民数量的 85.8% ,手机仍然是占首位的上网终端。随着>！移动互联网时代。随着网民数量的快速增长和网络设施的不断完善,中国网络零售业也快速增长,并且呈现出普及化、全球化、移动化的发展趋势。根据易观智库的 2014 年度互联网发展报告,中国网上零售交易规模达到 28637.2 亿元,增速达到了 45%。2006 年网络零售额仅有 260亿,到了 2013 年增长到 2.8 万多亿元,约占社会消费品零售总额的 10.7%,并且首次突破了 10%。
除了网络经济的冲击外,中国宏观经济形势的调整、“三公”消费的削减,再加上房租人工等成本上升的幅度加大,传统零售业发展速度明显放慢,发展的前景遇到了较多的问题。例如从 2012 年下半年开始很多零售业态陆续关闭了大量的店铺,开始了所谓的“关店潮”。截至 2013 年 12 月 31 日,中国排名前十的百货企业共计关店 8 家,关店比 2012 年提高一倍。营业额虽然处于上升,但是利润增幅却在下降。2013 年上半年,78 家零售上市公司总营业额为 4420.5亿元,同比增长 10.78%,净利润 137 亿元,同比下跌 2.95%。在 78 家零售上市公司中有 35 家利润为负。
为了迎接互联网时代的调整,众多传统零售业企业正在寻求转型。例如苏宁全面转型“云商模式”,银泰寻求与天猫的合作来探索网络零售的业务,王府井百货也开始了建设自由的电子商务平台。但是传统零售业的转型不是一番风顺,在转型的过程中会遇到各种挑战。例如苏宁 2013 年度业绩报告显示营业收入1054.3 亿元,较上年增长 7.19%,但净利润却同比下跌 86%。利润下降的重要原因是实行价格线上与线下的同步。
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1.2 国内外研究动态
1.2.1 国内研究现状很多学者
从零售业态创新的角度进行了研究。余伟萍、鲁强(2010)从战略的角度出发,对业态和业务两个方面进行业务改造,以此来寻找适合零售企业发展的中长期战略。他们的研究对本地中小型零售企业的发展有一定的借鉴意义,但并不适合大量连锁零售企业。李飞(2007)的研究指出,零售业态的创新需要通过选择目标客户,分析竞争对手的优劣,准确的市场定位以及营销要素的组合来实现。这些学者的研究对于零售业态的创新有一定的借鉴意义,但随着零售业态的理论与实践不断丰富,需要更加广泛的研究范围。
王军(2013)以中国服装零售业为例,探讨了传统零售业发展电子商务的路径。首先从总结中国传统零售业以及电子商务发展的现状入手,认为传统零售与电子商务的发展存在内在联系。其次从服装行业、交易规模、电子商务用户、市场竞争等方面分析服装行业发展电子商务的现状,认为传统服装零售会受到网络购物和服装制造业的双重挤压,行业生存环境恶化;同时还分析传统零售业发展电子商务在交易信任、交易平台设计、产品、物流配送等方面存在很多问题。最后阐述了传统零售业发展电子商务需要从营销策略、信息技术策略、物流策略、人才策略进行调整和创新。
顾伟(2013)认为互联网的发展对传统零售业带来前所未有的冲击,传统零售业只有通过根本性的变革才能摆脱当前的困境。当前零售业的发展依靠区域和规模扩张的时代已经结束,正向以客户体验为中心的多渠道方向转变。传统零售业转型过程中最重要是对实体店面和物流的改造。多渠道零售的转型应不仅是开展互联网业务,还有注重“虚实”结合,整合零售价值链,优化零售供应链。传统零售企业的转型是企业的重大战略行动,在战略层面需要有明确的定位,在执行层面需要整合各种资源,在组织、技术、经营管理等方面做出调整。
李晶(2012)从价值链的视角分析洛阳某零售企业的内部、外部、产业价值链系统,明确其在竞争中的优劣势。在分析内部价值链的基础上,明确内部价值链的关键环节,优化供应链核心环节。他还构建了零售企业的外部价值链模型和横向的价值链模型,为获取竞争优势提供了良好的工具。同时提出里一系列措施来优化内外部供应链系统。
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第二章 理论基础
本文以电子商务环境下的百货业经营模式为主要研究对象,主要涉及的理论有价值链、供应链、市场营销等理论。本章将对百货业、电子商务等概念进行界定,并梳理价值链、供应链、市场营销等理论,为后续研究奠定理论基础。
2.1 概念界定
2.1.1 电子商务
电子商务是在数字化电子方式基础上进行的商务数据交换等相关活动,其主要包括:电子数据交换、电子资金转账、电子邮件发送以及互联网等技术,这些技术被用于国家、企业和个人之间进行的无纸化信息业务的交换②。凡是通过
电信网络实现数据传输及储存来完成商业活动的过程都可称之为电子商务。电子商务的兴起加快了商业交易的速度,加快信息流通的速度,节约了时间成本和管理成本,提高了企业的服务水平。电子商务可以分为企业内部、企业对企业及企业对消费者之间三种类型。电子商务应用于企业内部,强化了企业的系统化管理,推进企业业务流程的自动化、流程化管理,实现管理信息的共享,为解决企业内部系统性问题提供良好的平台。企业对企业(B2B)的电子商务模式实现企业凭借互联网快速地处理业务,满足客户的需求。企业对个人(B2C)又被称之为网上购物,是人们所熟知的电子商务模式。 美国着名的战略学家迈克尔·波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进 行种种活动的集合体。这些活动可以用一个价值链来表明。一系列的企业活动组成了企业的价值创造过程,这些过程可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等;而辅助活动包括企业基础设施、采购、技术研发、人力资源管理等。所谓价值链就是这些相互关联的经营管理活动构成的价值创造过程。
企业内部的基本活动和辅助活动构成了企业的内部价值链,而某一产业的上下游企业的价值活动组成了行业价值链。无论是内部价值链还是行业价值链,价值链上的活动都会对最终价值的创造产生影响。但是根据迈克尔·波特的价值链理,并不是每一个活动都能够创造价值,只有一些关键环节才能创造价值,这些环节被称之为“战略环节”。企业的竞争优势来源于这些特定的“战略环节”。波特认为,企业间的竞争不是某一个环节的竞争而是整体价值链的竞争。
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2.2 营销相关理论
美国市场营销学家菲利普·科特勒对市场营销给出的定义是市场营销是个人或组织通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。企业通过为了完成战略目标执行市场营销职能,发现、分析、选择和利用市场机会。市场营销的管理过程主要包括市场环境分析、市场细分、目标市场选择以及市场定位、市场策略的制定和组织实施。
美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于 1956 年提出市场细分的概念。市场细分指的是组织根据需求的某些特征为依据,结合自身条件,区分出不同的顾客群体。由于总体市场过大、企业资源有限,企业很难为总体的市场提供全面的产品与服务。这样以来就可以把总体市场划分为具有共同特征的子市场,这样就可以选择某个子市场提品和服务。
美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特在 1972 年提出市场定位的概念。市场定位是组织根据产品在市场上所出的位置,针对顾客对产品特征的重视程度,为顾客塑造具有鲜明个性的形象,同时把这种形象传递给顾客,同时在在细分市场上占有有利地位。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来,使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位主要包括产品定位、企业定位、竞争定位、消费者定位。通过市场定位,组织可以找到自己在市场中合适的位置。产品、价格、渠道和促销,即 4P,是市场营销策略的四要素。
产品是企业提供给能够满足市场需求的东西,一般可分为五个层次即核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品。为了打造企业产品的差异化,产品的品牌化是最佳的选择。品牌能够使产品与其他企业区别开来,为企业获得较高的顾客忠诚度。企业定价的目的在于生存、获得利润,同时也是获取竞争优势的重要手段。渠道是企业的产品和服务由生产领域进入到用户手中所依赖的组织。渠道是连接生产与消费的通道,是保证企业再生产的重要环节。促销的方式有多种,如广告、销售促进、公共关系、人员推销等,对产品销售的推进有着不可替代的作用。
本章首先对百货业和电子商务进行了概念的界定,明确了本文的研究主题与范围。其次,梳理了价值链理论,明确了价值链和价值链分析法的概念。价值链理论为分析当前中国百货业价值链结构和进行价值链的重构奠定了理论基础。再次,本文梳理了供应链相关理论,明确供应链和供应链管理的概念,为供应链环节的创新提供理论基础。市场营销同样是价值链中重要的环节,市场营销的相关理论为市场营销环节的变革与创新提供了相关的理论依据。
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第三章 中国百货业发展及问题分析...................13
3.1 中国百货业的发展历史.................13
3.1.1 萌芽期(1900 年-1949 年)..........13
3.1.2 起步期(1950 年-1978 年)...........13
第四章 电子商务环境下百货业经营模式的变革....................19
4.1 百货业经营模式分析.....................19
4.1.1 国外百货业主要经营模式.............19
4.1.2 中国百货业主要经营模式...................20
第五章 基于价值链重构的百货业经营模式的创新...................35
5.1 开启全渠道的零售模式...............35
5.1.1 开拓网络销售渠道................35
5.1.2 促进线上与线下渠道的融合.............36
第五章 基于价值链重构的百货业经营模式的创新
本文的上一章确立自营模式为战略转型核心,并通过重构其价值链来实现。为实现价值链的重构,克服价值链重构存在的困难,企业需要对价值链进行整合,还需要对价值链各个环节的进行创新。
5.1 开启全渠道的零售模式
所谓全渠道零售指的是零售企业尽可能的采用所能利用的零售渠道,例如实体店面、电子商务、移动电子商务,满足消费多样化的消费需求。这种零售模式通过整合各个零售渠道,为顾客提供无差别的消费体验。当然所谓渠道零售并不是要求企业开发所有的零售渠道,而是适时整合各类渠道。百货企业进行自营模式的战略变革是开启全渠道模式的良好时机。百货业重建自营模式的同时,充分考虑电商的冲击,寻求全渠道模式的变革。目前,国内一些百货企业通过自建电商网站、入住第三方平台等方式开启了全渠道模式的探索。
5.1.1 开拓网络销售渠道
网络零售虽然对百货业带来很大的冲击,但是也为百货业的发展带来了机遇。百货业通过凭借其线下优势大力发挥电子商务,利用电子商务改造线下业务。目前一些百货企业或开发电子商务平台或寻求与第三方电商平台的战略合作开拓线上业务。
1.建立线上网站或者入驻电商平台
百货企业自建网上商城或者借助 B2C 平台开拓网络销售渠道和提供服务。这是目前最常见的传统零售商多渠道零售的模式。2011 年,银泰百货与天猫商城达成战略合作,自此银泰百货正式人驻天猫。此外,2
011 年,银泰百货就已经开通网上商城银泰网, 顾客可以在银泰网订购中意的商品并进行支付。2011 年,北京王府井百货也在电子商务的冲击下,进行 020 尝试,开通王府井百货旗下网上商城。 开发电商平台需要大量的资金投入和专业化的运营团队,同时需要较长时间的推广。这对于很多规模较小的中小百货企业来说不是最好的选择,但却可以选择第三方的电商平台。第三方电商平台,例如淘宝网为很多中小型的百货业了提供了良好的发展平台。这些电商平台具有较高的品牌,吸引大量的流量,为企业提供完善高效的服务,最重要的是需要的费用较低成本投入。而且管理相对简单,不需要特别专业化的团队,节约人力成本。但是这一类电商平台入住的商家较多,新入平台的企业很难在众多的商户中脱颖而出。要想获得较高的信用等级也需要长期的经营。电商平台中的同类产品竞争比较激烈,产品质量也良莠不齐。
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第六章 研究结论与展望
6.1 研究结论
百货业是零售业的重要业态形式,在商品流通中发挥着重要的作用。由于当前经济的下行、市场激烈的竞争、网络经济的冲击、成本的提升等原因,百货业面临严峻的发展形势。随着电子商务的发展,传统零售业与网络零售的融合趋势日益明显,为百货业的变革与创新提供了良好的条件。本文的主要结论有:
1.本文梳理了中国百货业发展的历史和国外重要的百货业经营模式,总结了当前百货业发展存在的主要问题和网络零售对百货业的影响。通过分析发现,品牌联营的经营模式是百货业陷入经营困境的重要原因。百货业摆脱当前经营困境的主要途径是变革当前的经营模式。
2.本文通过建立百货业经营模式绩效评价指标体系,并运用模糊综合评价模式对当前主要经营模式进行评价,发现自营模式优于当前联营为主的经营模式。
关键词：零售业 竞争政策 中国
一、前言
市场经济中，竞争能够实现资源的优化配置，实现帕累托最优，是推动经济发展的核心。竞争政策，也称反垄断政策，是保护市场竞争，维护竞争秩序，充分发挥市场资源配置基础性作用的重要制度。
随着我国由计划经济体制转轨跨入市场经济发展行列，竞争在经济中的地位日益提升，零售业作为我国经济发展的支柱产业，更需要切实有效的竞争政策予以规制引导。
二、我国零售业竞争政策现状简介
我国作为世界上最大的发展中国家，改革开放30多年来，市场在资源配置中的基础作用显著增强。经过近15年的反复讨论和草案修改，于2007年颁布了自己的核心竞争法。其中与零售业有关的法律法规主要有《反不正当竞争法》、《反倾销和反补贴条款》、《零售业态分类规范意见》、《连锁店经营管理规范意见》等。我国零售业竞争政策法规体系相对健全，虽在一定程度上规范了零售企业的行为和市场秩序，但尚存在诸多问题。一是缺乏一套专门针对零售行业和零售企业的法律法规；二是规制机构重叠现象严重。因此，建立一套完善的零售业竞争政策法规体系显得相当重要。
三、我国零售业竞争政策制定的具体分析
零售业作为一个国家经济发展的中流砥柱，其竞争政策的设计要与本国的国情及具体的经济环境相适应。下面将针对我国具体情况从三个方面对我国零售业竞争政策的制定展开具体分析。
（一）规范大型零售商的垄断行为
随着我国零售业连锁经营的发展，一些大型零售商迅速崛起，导致其相对于生产商和小型零售商都拥有明显的优势地位，实施各种垄断行为，包括纵向控制策略，横向竞争策略等。针对纵向控制策略，我国政府应出台相应的法律进行合理化规范。零售商所采取的这些纵向控制策略并非完全对社会福利有害，因此相关的法律手段应以“论辩规则”为原则，充分考虑现实中的纵向市场结构和其他市场因素，只有明确判断出其是否有害于社会福利环境的建设，才能正确的进行规制。
此外，大型零售商的垄断行为，还包括低价倾销、压榨和合谋等。在我国，虽然在《价格法》中对低价倾销行为有相应的规制，但大多是针对制造企业的，尚无针对零售商的相关规制。此外，我国的《反垄断法》应尽快出台，并设立独立的反垄断执行机构，这对于维护零售业公平的竞争环境，增进社会福利将产生重要的意义。
（二）保证零售市场结构的合理化
合理的零售业市场结构一定是竞争性的。那么，如何保证零售市场的竞争性呢？进入壁垒是市场结构的一个重要方面，政府可以通过建立市场准入制度来调节市场结构。市场准入制度不能采用“一刀切”的方式，各地应根据自己的实际情况来处理。
首先，应强化新建大型零售店的审批制度。大型零售商的过度膨胀，会打击中小零售企业的发展，也会造成大型零售商的垄断地位，因此政府应加强对新建大型零售店的审批制度。
其次，加强零售商进入的社会性规制。一方面从环境保护的角度来规制大型店铺的开设。我国可设立类似于日本的《立地法》的专门法律法规，或者在《环境保护法》中增加“零售店开设与经营必须维护地区环境和生活质量”的原则性条款。另一方面，各地政府还可将商业网点规划与规范大型零售店相结合。目前，我国存在缺乏进行商业网点规划的机构，导致资源的极大浪费与商业网点布局不合理等问题。针对我国现状，政府应从宏观角度规范零售业的经营布局，使商业网点规划与城市发展规划相结合，使本地区和周边地区的消费水平、市场需求、现有商业网点相结合，并统筹城乡商业的发展。
（三）规范政府行为及零售业自我管理
规制活动中，政府有可能，不按社会福利最大化原则行事。对此，西方国家大多出台“限制性”的政策，我国则一般偏好于“优惠或扶持政策”，从市场经济的原则来看，这些政策人为地造成不公平竞争，阻碍了零售业的正常发展。因此，本文认为我国零售业竞争政策需要从以下方面对政府行为进行规范：
（1）设立独立的商业管理机构。目前我国零售业管理政出多门，工商、城市规划等机构按照各自的职责制定管理政策，必然会引起职能交叉，重复执法等问题。因此，需要建立统一的立足于较宽管理范围的综合管理机构或设立权威的独立机构。（2）提高政府的有效性。目前我国零售业管理重事前控制，轻过程控制和检查，对零售企业的监督缺乏力度。因此今后应加强对零售企业的监督和规范，提高政府执行法律政策的有效性。（3）由于零售业的开放性特征，政府应该引导其自我管理。可以通过成立类似“零售行业协会”的组织来实现，但协会不应成为大型零售商合谋垄断和控制、压榨中小企业的工具，政府的相关机构应加强对其进行监督。该种组织应成为有共同利益的企业组成的合法利益集团，成为零售企业自我约束、自我管理、维护整个行业共同利益的组织。
四、结语
综上分析，我国零售业竞争政策的制定一定要结合我国零售业自身的特点和发展现状，牢牢把握政策制定原则，注重从细微处入手。只有这样才能使我国的零售业竞争政策更加有针对性、更加合理，更具有现实意义。
参考文献：
[1]羊淑青，产业政策与竞争政策的冲突与协调[J]，求索，2010（2）
[2]潘海洋，论城市中介组织的（反垄断法）规制[J]，行政与法，2009（10）
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