关键词：商业银行；绩效考核；人力资源管理
文章编号：1003―4625(2007)08―0037―03 中图分类号：F832.33 文献标识码：A
绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧，我国商业银行开始积极探索建立科学有效、成熟和规范的经营绩效考核体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。但当前我国商业银行绩效考核仍然存在诸多问题，如指标体系不合理、指标分解不够细化、考核方法和考核结果的运用也不科学等。因此，当前需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造，本文主要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造，主要从岗位分析与评价、组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。
一、绩效考核体系再造的重要前提
(一)进行岗位分析与评价
国外商业银行结合本行经营战略和发展目标，建立了覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，并且力求使指标可以量化，以便于考核，减少主观的成分。但目前我国商业银行没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。通过进行细致的岗位分析与评价，衡量每个岗位对企业价值增值的贡献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系是商业银行绩效考核管理的当务之急。
岗位分析，又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体操作步骤主要包括：第一，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。第二，根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。第三，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书，这是岗位分析的关键环节。第四，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。
岗位评价，也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目前通用的岗位评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价，首先，在进行岗位分析和编写岗位说明书的基础上，对岗位进行分类，如我们可将商业银行的岗位划分为以下岗位类别：决策类、管理类、专业类、支持类、营销类和操作类。其次，选择一些固定词或者词组来代表一定的评价内容，作为评价指标及评价指标体系，并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次，确定每个岗位类别的评价分数，对结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的得分划分岗位等级。
(二)组织构架的再造
在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障，也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构架既是我国商业银行组织构架再造的方向，也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下，应该循序渐进，逐步推动矩阵式组织构架的构建：
首先，逐步推行战略事业部制。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。一些银行也已经开始了积极的试点工作。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业部总经理――分行分管总经理――支行经理――客户经理，在此基础上实施网点的撤并，从而优化机构布局。
其次，对部分有条件的银行，可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银行，根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责，进行前、中、后台的分设和衔接，有选择的开展流程化改革试点。前台――市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，并为客户提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。――风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台――支持保障系统，重点为前台和以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。
再次，为全面构建矩阵式组织构架创造条件。一方面，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现科技信息系统集中，建立良好的商业银行数据中心和管理信息系统。另一方面，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理，有效的防范矩阵式管理可能带来的管理责任不清的现象。此外，要营造科技兴行、效益兴行的先进经营理念，摈弃传统的存款立行的观念，建立起以客户为中心，以市场为导向的思想。在条件成熟后，商业银行可以在全国范围内开展矩阵式组织构架的统一建立。
(三)技术保障的完善
绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映银行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上的分
割与局部垄断状态，实现全行信息集中管理，统一标准，资源共享，向银行内部各级管理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关信息，一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况：另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。
二、绩效考核指标的科学制定与合理分解
(一)设计关键绩效指标的一般流程
第一，确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂，关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。
第二，运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，我们引入平衡计分卡工具，通过业务价值树，结合战略目标确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。
第三，设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多，但关键绩效指标只衡量对经营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域，初步定义关键业绩指标，并制定整个关键业绩指标制作流程，及统计人员的职责，设计各相关关键指标报表格式。
第四，各项关键绩效指标的设置必须符合SMART原则。设计关键绩效指标之后，需要从新回顾银行的战略计划，对照SMART原则检验绩效指标的有效性。之后，将指标层层分解到各部门或者相关人员，并不断沟通反馈，保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。
第五，确定关键绩效指标的权重。实施中要注意，一是分配权重要体现不同指标的重要程度，反映管理上经营上的侧重点，以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重原则上一年一定。
(二)企业级绩效计划的具体制定
首先，以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行企业级财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域。
其次，在确定关键绩效领域的基础上，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。一般来讲，四个维度可以设计如下关键绩效指标：
财务维度可以选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。
客户维度可以选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。
内部流程维度可以选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。
学习与成长维度可以选择：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
各维度的权重，根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。
再次，确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制，对不同的关键绩效指标，要根据其指标值明确相应的等级标准，等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级，并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。关键绩效指标加权总分=∑关键绩效指标得分。指标权重。
(三)绩效指标的分解
企业级关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。以层级式组织构架为主的银行，进行层级式的指标分解；以事业部制组织构架为主的，以指标的纵向分解为主，横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，在此基础上形成环环相扣，因果相连的，金字塔式的整个银行指标体系。
具体来说，第一，调整理顺业务流程，明确各支行(层级式)或部门(事业部制)的工作职责，制定部门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍，以提高工作效率。第二，进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经营职责的基础上，围绕企业级或上一级关键绩效指标，运用价值树分析法，确立本级或本部门的关键绩效领域，进而，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立起如何落实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。
绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户接触，而是服务一线分支机构和经营部门，同时兼有系统管理的职能。如办公室、人力资源部、风险管理部、信息技术部等部门。由于不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业，对于增值作业，采取行动尽可能提高运作效率，对于非增值作业则减少或消除。在具体分析过程中，可以树立“内部客户至上”的观念，将分支机构和前台经营部门作为内部客户，把支持保障部门的日常工作进行梳理和分类，找出与经营前台相关，且能够创造价值的职能作为增值作业，从中选取关键绩效指标。
(四)岗位绩效考核目标的制定
岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，因此岗位的绩效目标必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，从而使全行的绩效考核建立在具体可行的基础上。
岗位绩效考核目标制定的前提是机构、部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。
以分支机构的岗位KPI为例，从岗位性质看支行的岗位一般包括管理岗位、经办岗位。为督促管理岗位人员完成机构的绩效指标，管理岗位的KPI可以与机构的KPl考核结合在一起，可以包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标，指标权重与计算办法与对支行的考核一致。支行经办岗位按工作的内容划分，一般包括技术性岗位和操作性岗位两个类别。从事技术性业务的员工主要是支行的客户经理，负责支行的客户关系管理、市场拓展等工作。从事操作性业务的员工主要包括柜员、综合柜员等主要从事支行柜面服务工作的员工。下面以技术性业务岗位的KPI设计为例，进行说明。
首先，在岗位KPI指标的设定上，技术性业务岗位指标体系可以包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标。财务指标在设计上必须与该机构的绩效目标保持一致，同时将经济增加值指标分解为便于计量的日均存款新增额、日均存款余额、日均贷款新增额、日均贷款余额、中间业务收入等。客户指标，可以包括新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数等。内部流程指标，可以包括客户档案信息的完整性、客户经理与潜在客户的接触次数等。学习与成长方面的指标可以包括客户经理接受培训的时间等。
由于基层行技术性岗位主要是面对市场和客户，因此在四类指标中，应突出银行价值最大化和客户导向这两个核心指导思想，加大财务指标和客户指标的权重。在实际指标设计中，还可以根据客户群的消费偏好进一步细分，确定不同的营销重点和KPI指标。
关键词：岗位；销售人员；考核；新视角
在新形势下，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须将营销工作放在首位，重视对销售人员的考核工作，发挥双刃剑的积极作用，克服传统考核中的问题，为企业竞争提供人力资源保证。那么，如何对销售人员进行全面、科学有效的考核，充分调动销售人员的积极性，是急需解决的一个最大问题。
一、销售人员考核新视角
目前企业对销售人员的考核大多只是考评销售量、货款回收率、市场占有率等业务量指标，这种考核容易造成销售人员为了单纯完成销售任务，获得提成而工作。他们不会从企业的大局出发来开展销售工作，甚至有的销售人员为了追求完成单纯的定量指标，不惜损害企业的整体利益和形象。这样当然不利于企业发展，甚至产生负面效用。为此企业必须更新传统观念从销售人员岗位职责这个全新的视角全面考核企业销售人员，以适应企业环境变化的需要，强化人力资源管理，充分发挥销售人才的作用使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。销售人员考核新视角是指从销售人员所在的岗位职责出发，采用科学的程序和方法全面考核其工作的行为、表现及其结果，具有多维性和动态性，以到达评估过往，改善现在和供员工未来发展需要的目的。
二、销售岗位特点
岗位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是企业最基本的单位。每个岗位均包括：第一、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位；第二、工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动；第三、、职权。是指依法或企业的规定所赋予职位的相应权利，以提供完成某项工作任务的保障。第四、职责。是指承担一定职务的员工，对其工作标准与要求的同意或承诺。岗位有千差万别，可依据业务性质、工作难易、所需教育程度及技术水平高低等尺度进行分类，从事不同岗位的工作的人员必须依据不同考核标准进行考核。
销售岗位是企业各类岗位中的重要组成部分。处在销售岗位上的销售人员在从事具体销售工作时必须接受销售副总经理指示监督，同时还要负责生产监督工作并向销售专管指示；妥善处理好与质量保证部和制造部的协作关系；要处理好与客户的采购部发、质量部和财务部的关系，完成每个环节的具体业务；当企业有产品出口时，处理好与海关、货代、船生的业务。其工作权限表现为：对下属人员临时调动、工作指导、工作监督和考核；对客户标准交货期、重复订单的确认；对订单交货期改变的申请；依据客户要求在线暂停订单；建议对客户资信评价等。
三、销售人员相关岗位职责
岗位职责指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。销售人员岗位职责是依据销售人员岗位特点通过岗位分析制定。
第一、负责本企业产品在目标市场的渠道开拓与销售工作，按照企业产品年度销售计划完成既定任务。
第二、根据企业发展战略和市场营销策略，负责提升品牌价值，控制销售成本，不断扩大产品销售量，积极完成销售目标。
第三、负责保持与客户的沟通，了解客户需求。为客户提供全方位的服务。
第四、根据企业具体产品的价格及市场营销策略，负责做好询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等工作。在执行合同过程中，协调并监督企业各职能部门操作。
第五、负责把握市场价格动态，定期向企业相关部门提供市场分析及预测报告，完成个人工作周报。
第六、负责在维护老客户的同时积极开拓新的销售渠道和新客户。
第七、负责收集反馈一线营销信息和用户意见，为改进企业营销工作提供参考意见。
四、销售人员考核
考核标准具有导向作用，需要依据行业、企业的特点建立标准编制小组，提出工作计划；编制标准草案；标准草案的审定等步骤制定一个对企业发展最有利的考核标准体系。定量和定性指标的设计。对销售人员的定量考核主要包括销售量、回款额、利润额、市场占有率和客户数；销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、销售费用与费用率、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、客户满意度等。定性考核主要考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等，还可以用公司在物流、资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等。
销售人员考核内容主要包括：第一、“德”的考核，主要指职业道德。是指在从事销售活动中，用高尚的道德指导本职岗位职业活动的具体实践。包括职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等。第二、“能”即才能的考核。所谓能力是有效的认识、改造和控制客观世界的综合力量。销售人员的能力是指在信息、价格、技术和交货期的沟通；维护和服务客户，听取客户意见；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货等服务和评价；负责客户反馈的内部传递，解决，评价问题解决的满意程度；按规定开发票且在规定账期内收回货款等方面的能力；第三、勤，关键是考核其工作态度在本职工作岗位上的勤奋敬业精神和劳动工作纪律情况。第四、绩效主要指所负责产品的销售量；销售利润；应收账款回收；销售成本；客户满意率；合同履约率（违约率）等指标的完成情况。
采用量表考绩法考核销售人员。员工考核量表从本质上来讲就是一张考核表，但它区别于传统的考核表，它将传统意义上的目标分解表、工作计划表、考核沟通表等多种完全不同功能的表格全部揉合在了一起。它通过维度分解，并沿各维度划分等级。设置量表可实现量化考评，而且操作也简捷，具备较高效度和信度。员工考核量表的最大特点是所有项目都是为如何实现和评价“工作事项”服务的，在员工考核量表的所有构成栏目中，工作事项是考核量表的核心和基础。
综上所述，从销售人员岗位职责角度规范考核可以避免传统考核中存在的如：晕轮偏差，类己效应，趋中效应，近因效应等问题，减少优秀销售员工流失的风险，为企业生存和发展提供根本保证。（作者单位：唐山学院经济管理系）
问题需要各个突破，最先要解决的就是提炼出岗位关键绩效指标。
第一步：阅读、检查岗位职责
在提炼岗位关键绩效指标前，人力资源部应组织部门负责人与员工共同阅读、检查岗位说明书中关于职责的部分，以确认各岗位职责间是否有错位、交叉、重叠、漏项。如果存在以上现象，可能会导致某些职责的指标无法提炼、提取得不够准确，或者重复提炼、漏项，最终很可能导致绩效管理失效。
A公司电工岗位是应用“职责分析法”来进行这项工作的（见表1）。除了检查各职责情况，还要逐条分析各职责按重要性排序所占的百分比，也称职责的定量化信息（见表2）。如果此项检查不到位或未得到员工的认同，会直接影响关键绩效指标的提炼。
第二步：分析岗位职责
阅读和检查岗位职责后，人力资源部就可以组织各部门分析职责的产出、职责的客户及客户对职责产出的要求（详见表3）。
职责的产出是指工作的最终成果。以表3中的“产品配送”职责为例，职责的最终成果是收取货款，那么货款就是该项职责的产出。
职责的客户是指该项职责为谁提供服务。表3中，货款交给谁，谁就是职责的客户，在该项职责里，货款是交给直营店长，所以直营店长就是该项职责的客户。
职责的客户要求是指职责的客户对职责产出标准的期望，可以从“多、快、好、省”4个维度思考。表3中，直营店长对货款的要求从“多”的维度思考，可能找不到对应要求;其次从“快”的维度思考，能够找到“收款要及时”;再从“好”的维度思考，对应“货款不能多收，不能少收，也不能收假币”等要求;最后，再从“省”的维度思考，省就是节约成本，根据电工岗位的实际情况，直营店长对于此项不作要求。所以，就可以将该项职责的客户要求概括为“及时、准确”。
第三步：提取可衡量指标
对岗位职责进行分析后，人力资源部门就可以组织各部门提取职责的可衡量指标。在实际操作中，可衡量指标一般先由部门负责人提取，再与员工确认，最后经
人力资源部复核及备案。
根据客户的要求提取可衡量指标时，要遵循“先选择相对指标、再选择绝对指标，先选择正面指标、再选择反面指标”的原则。因为相对指标和正面指标在实际操作中相对更科学一些。但是，如果企业绩效管理体系目前尚不完善，也可先选择绝对指标和反面指标，待绩效管理体系逐步完善后，再选择相对指标和正面指标。
表3中，根据客户要求，产品配送职责可提取“货款收取及时率”与“货款收取正确率”作为可衡量指标。基于企业实施绩效管理体系的实际管理情况，将以上两个相对及正面指标优化为绝对与反面指标，即对“货款收取不及时次数”与“货款收取不及时差错次数”进一步优化后，最终确定为“货款收取不及时与差错次数”。
第四步：为可衡量的关键绩效指标排序
完成了可衡量指标的提取，要根据指标与职责的相关程度进行评分，直接相关评5分，比较相关评3分，一般相关评1分。由于部门负责人及员工最了解本岗位的业务，所以，此环节必须由部门负责人与员工共同完成。每项指标评分完成后，根据计分公式，计算出指标的比重后，再对各指标项进行排序（详见表4）。
第五步：确定关键绩效指标
将指标排序后，就要确定应考核的关键绩效指标。笔者建议，岗位关键绩效指标以4-7个为宜。例如A公司，去除从上至下分解而来的两个指标，只需从排名靠前的指标中选取2-5个指标即可。结合岗位实际工作情况，该部门负责人选取了前4个指标（见表5），与另外两个指标共同作为2016年度电工岗位的关键绩效考核指标。
简介
一德期货经纪有限公司（First Futures Brokerage Co.,Ltd.）成立于1995年7月，是经中国证监会批准，在天津工商局登记注册的，从事商品期货经纪和金融期货经纪业务的专业期货经营机构法人。
一德期货注册资本现为一亿三千万元人民币，股东包括天津市财政投资管理中心、天津一德投资集团有限公司、地天泰集团有限公司、天津市春鹏预应力钢绞线有限公司和天津市恒兴钢业有限公司。
一德期货拥有中国证监会批准的商品期货经纪、金融期货经纪和金融期货全面结算业务资格，是中国金融期货交易所的全面结算会员，大连商品交易所、上海期货交易所和郑州商品交易所的全权会员，可客户从事国内所有上市品种的期货交易。
一德期货总部位于北方经济中心-天津，下辖北京、上海、天津市区、天津滨海新区、大连、郑州、德州、宁波等八家营业部，初步形成以主要金融中心城市为主轴，逐步覆盖全国的市场推广和客户服务网络。
在期货业蓬勃发展的今天，一德期货将继续以专业、专注为出发点，以专业化升级和技术创新为突破口，强化公司核心竞争力建设，推动“责任一德”、“科技一德”、“专业一德”、“传媒一德”建设，构建以经纪业务为龙头、以增值理财和风险管理业务为两翼、多层次、立体化的期货业务体系，努力成为期货领域最具竞争力、国际化、综合性的金融服务企业。
公司网址：省略/
简历投递邮箱：zhaopin@ydqh.省略
校园招聘职位
研究院【分析师】
任职要求：
1、研究生及以上学历；
2、经济学、金融、数学、计算机等专业为佳。
岗位职责：
1、负责商品期货、金融期货或者宏观策略的分析研究。
①常规报告/非常规报告的撰写的撰写(根据本部门的整理规划和期货市场行情的变化，不定期撰写各项非常规报告)；
②建立和维护自身所负责品种的数据库和资料库；
③根据市场需求和公司整体规划，完成新产品的开发和市场推广工作。
2、负责为业务部门推进市场开发提供研发支持：根据公司的整体规划，协助业务部门的需求，配合业务部门完成业务开发和维护工作；配合公司整体活动或者业务部门的活动，根据本部门的要求，完成客户培训工作。
3、备注：本职位隶属于公司总部研究院，但工作地点可以根据应聘人员情况，在天津、北京、上海、郑州、大连、宁波、德州或者其他城市安排。
人力资源部【人力资源专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；人力资源相关专业毕业；
2、具备人力资源管理知识；
3、能力：语言表达能力、沟通能力、应变能力、协调能力。
工作职责：
（1）建立并优化人力资源管理各项制度及流程，并监督执行，保证良好的工作秩序；
（2）根据公司的人员需求，组织并实施人员招聘工作，并及时地有效地满足公司的人员需求；
（3）负责公司员工培训体系的建立及实施；
（4）完善公司企业文化建设；
（5）员工档案、合同管理；员工关系管理；
（6）员工保险及各项福利管理；
（7）领导交办的其他工作。
财务部【财务岗】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、金融、会计等相关专业为佳；
3、掌握法律、财务、期货行业等相关知识，能熟练使用各种办公软件和各种财务软件，具备基本的网络知识，熟练使用英语为佳；
4、具有期货从业人员资格证书、会计从业资格证，会计师证书为佳。
岗位职责：
1、负责对公司各营业部部门的经营情况进行核算，报送内部考核报表；
2、负责公司信用评价指标表报送、风险监管指标变动情况报告、公司经营情况的分析报告等工作；
3、监督业务部门内部预算执行情况、参与自有资金投资管理和报表报送、编制每日保证金试算平衡表等工作。
合规发展部【宣传专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、专业不限；
3、具有期货从业资格，熟悉期货行业相关政策法规优先。
岗位职责：
1、制度整理、工作：对公司各项制度进行汇总整理，负责在oa专栏进行制度的、更新；
2、流程梳理：负责对公司现有流程进行细化梳理，结合工作业务实际，明确细化各步骤要求及目标；
3、制度反馈、修订：对公司现有制度意见开展反馈调查、并进行收集、分析、上报；根据最新行业发展动向及监管导向，对制度提出前瞻性的修改建议，制定有创新性的制度规则，以制度促发展。
合规发展部【制度专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、专业不限；
3、具有期货从业资格，熟悉期货行业相关政策法规优先。
岗位职责：
1、合规教育的宣传、培训：按照领导要求，定期做好合规管理培训工作及公司员工、客户的反洗钱定期培训工作；负责合规管理事项的宣传设计、实施及网站的合规信息宣传工作。
2、合规问题处理：根据部门经理安排对合规事项进行调查处理。
客服中心【产品服务专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、专业不限；
3、性格外向，有较强的沟通协调能力、服务意识强；担任过学生社团负责人者优先；
4、有专研能力、创新性强、有组织培训的经验。
岗位职责：
1、期货新业务测试、咨询、联络和推广工作；
2、编写培训、宣传资料；
3、400电话业务。
客服中心【顾问服务专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、专业不限；
3、性格外向，有较强的沟通协调能力、服务意识强，具备一定的处理人际关系的技巧；担任过学生社团负责人者优先。
岗位职责：
1、居间、顾问跟踪服务；
2、客户需求跟踪；
3、400日常业务；
4、客户投诉处理。
客服中心【开户专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、专业不限；
3、有较强的服务意识，良好的团队协作能力，做事认真负责；
4、工作地点为天津。
岗位职责：
1、期货开销户的办理；
2、合同、档案管理；
3、资料发放工作；
4、客户资料变更。
客服中心【客户关系专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、专业不限；
3、性格外向，有较强的沟通协调能力、服务意识强，担任过学生社团负责人者优先；
4、具备一定的数据分析能力。
岗位职责：
1、客户分级维护；
2、客户数据分析；
3、营销模式管理；
4、CRM系统的推进和维护。
大连营业部【财务专员】
任职要求
1、本科及以上学历；
2、财务专业；
3、能够熟练掌握用友等财务软件；
4、具备会计资格证书。
岗位职责：
1、出市代表工作：按大商所要求，全日制负责席位所发生的业务；客户下单录音、完成下单指令、办理交割业务、仓单业务及时传达交易所文件等；完成每天的交易所与银行之间的资金划转。
2、出纳工作：办理营业部费用报销，办理款项收、付款业务，负责库存现金管理，盘点现金和核对银行存款对账单，编制《银行存款余额调节表》，每日查询所负责的银行账户变动情况，提供当日余额；每日记录现金和银行存款日记账；营业部纳税申报。
3、会计工作：负责日常会计核算工作包括制作及审核会计凭证和账簿，对外财务报表的编制和报送工作；定期与公司对帐，审核营业部报表；负责营业部会计凭证及账簿的整理及保管。
4、保险事务：社保、住房公积金手续办理；残保金的办理；工会经费的缴纳。
大连营业部【交易专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、专业不限；
3、具有期货从业资格；
4、熟悉期货交割业务、熟悉交易所相关业务规则优先。
岗位职责：
负责处理客户的来电交易委托、客户风险控制、行情查询、业务咨询、疑问解答等事务。
大连营业部【信息技术专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、计算机专业；
3、了解微软主流操作系统和linux操作系统，了解MS SQL Server、Sybase等数据库的安装、配置及相关操作；
4、熟悉交换机、路由器、防火墙、服务器等网络设备的管理，有Cisco认证证书者优先；
5、具有期货从业资格优先。
岗位职责：
1、负责公司网络系统维护工作；
2、协助处理系统安全、网站维护、数据库管理等工作。
营业部【市场开发专员】
任职要求：
1、本科及以上学历；
2、金融、经济、市场营销类专业为佳；
3、有较强的沟通交流、业务拓展能力；有期货从业资格证书优先；
4、工作地点为各营业部所在地（尊重个人意愿）：北京、天津、大连、上海、宁波、德州、郑州。
岗位职责：
1、客户开发：根据市场情况，制定切实有效的开发计划并报部门负责人批准后实施。客户拜访、本地及异地网上客户群的沟通拜访及期货知识传授，为其提供完善的后续服务。
2、客户指导：日常行情盯市，电话网上营销，盘中客户指导，解决客户交易遇到的问题。
定期和及时与客户沟通，了解客户自身的特点及业务特点，收集市场信息，及时发现和捕捉投资机会，向客户提供有利的日常操作建议。了解客户交易状况，协助相关职能部门控制交易风险。协助相关职能部门做好客户的开户、出入金、帐单签署等相关服务工作。
社会招聘岗位
【行政部】行政助理
岗位职责：
1、负责公司电话总机的接转及传真、报刊、信函，快递的收发。
2、负责打印、复印、文件编辑，文稿撰写等工作，协助做好行政文档资料的整理与存档。
3、负责公司来访人员的登记、接待与引见。
4、协助完成公司办公资产、办公用品、保洁用品的采购、维护和管理，做好办公用品日常领用发放。
5、协助员工考勤的管理、统计。
6、协助办公区日常安全卫生巡查，维护办公秩序和办公环境。
7、完成领导临时交办的其他任务。
任职条件：
1、女性，28岁以下，仪表端庄，举止得体，热情大方。
2、普通话标准，具有良好的沟通、协调能力。
3、工作细致、认真、有责任心。
4、熟练使用Word、Excel等办公软件，具备一定的文档处理能力。
5、大专以上学历，专业不限。
6、1年以上工作经验，北京户口优先。
【总部财务部】财务人员
岗位职责：
负责公司相关财务工作。
任职资格：
1、30 岁以下，财务或经济管理类本科及以上学历；
2、3年以上财务工作经验为佳，特别优秀的应届毕业生亦可；
3、熟悉国家和地方有关财会、税收的法律法规和相关政策，熟悉期货行业财务管理为佳；
4、能够熟练掌握用友等财务软件，有会计资格证书；
5、熟悉VBA等程序软件者优先录用。
【技术一部】网络管理员
岗位职责：
1、负责公司网络系统维护工作；
2、协助处理系统安全、网站维护、数据库管理等工作。
任职资格：
1、大学本科以上学历，30岁以下，计算机及相关专业毕业；
2、一年以上计算机和网络维护经验优先；
3、了解微软主流操作系统和linux操作系统，了解MS SQL Server、Sybase等数据库的安装、配置及相关操作；
4、熟悉交换机、路由器、防火墙、服务器等网络设备的管理，有Cisco认证证书者优先；
5、具有期货从业资格优先。
【技术二部】软件开发工程师
职位描述：
1、负责研发公司财务软件和核心业务应用软件的开发（规划、开发实施、维护支持）；
2、负责公司数据产品平台软件的设计与研发工作；
3、负责产品的技术和设计文档编写工作；
4、基于交易平台和行情平台进行扩展功能的研发。
任职资格：
1、计算机及其相关专业毕业，一年以上的开发经验；
2、有良好的精神状态，积极的进取心，创新和刻苦钻研精神；
3、具备较好的理解、协调和沟通能力，为人正直，有责任心和团队合作精神；
4、熟练使用一种以上主流开发语言，C#，C++或者Java；
5、至少熟练使用一种以上常用WEB开发框架（.省略。
2、电子邮件主题请以“应聘职位+个人姓名+期望薪资+期望工作地点”格式编写。
3、电子邮件中，简历请不要以附件方式发送，请将简历内容请直接粘贴在邮件中。
4、可将个人近照、其他应聘资料以邮件附件方式发送。
5、邮寄简历，请在信封正面注明“应聘”字样。
6、电子简历或信件的内容中，均应注明应聘职位、期望薪资、期望工作地点。
7、邮寄地址：天津市和平区解放北路188号信达广场16层
大家好！我竞聘的岗位是****。
我叫******，从93年开始从事证券业，94年被派往深交所，任场内红马甲，当年被评为年度优秀出市代表；96年回来后，就一直在客户服务部任客户经理；2001年取得证券经纪从业资格。
这次参加竞聘，是对我以往工作的回顾，也是对我今后工作的促进。我有信心，也有决心面对这次挑战。我觉得自己有以下三方面优势：
一、具有良好的思想品德，廉洁奉公，遵纪守法，为人忠诚实在，有爱岗敬业、团结协作和无私奉献精神，有善于和他人合作的良好职业道德。二、具有良好的沟通能力和亲和力，服务文明、热情周到、耐心细致，想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧，最大限度地满足客户的需求。给客户留下了诚实守信的良好印象，多次受到客户的好评，客户满意度较高。
三、具有证券从业资格、良好的证券业务知识，精通业务，了解各类证券业务的运作模式和操作流程。具有丰富的市场营销管理经验，对金融产品的营销有较强的实际操作经验。
下面谈谈我对****职位这一职位的理解
****职位主要是负责柜台日常事务的具体操作，负责客户一般问题的解决与处理，做好日常客户服务工作，认真执行各项业务制度，注意防范风险及对新员工的柜台业务传授与指导。
工作设想方面
我认为****职位除了按照其岗位职责认真做好日常工作外，最重要的就是要做好客户服务工作。
众所周知，客户是营业部生存和发展的基础，市场竞争的实质就是争夺客户资源。要建立与维持同客户的良好关系，就必须树立客户利益至上的观念。客户服务工作的好与坏代表着营业部的整体形象和综合素质，与营业部利益直接挂勾。
我认为应从以下几方面做好客户服务工作：
第一，必须熟练掌握专业知识及问题处理技巧；第二，要和蔼可亲，容易接近客户，与客户产生共鸣；第三，要对客户以诚相待，言行一致，不能夸夸其谈，做到名副其实；第四，要努力做客户的向导，把握客户的真实需求，站在客户立场来帮助客户；第五，要积极处理客户的意见，以平和的心态认真地听取客户的抱怨，提出稳妥的解决方案以期客户的认同，来获得客户的理解，并表示非常重视与客户保持良好的合作关系。总之，必须在工作上牢固树立真诚为每位客户服务的理念，不断提高营业部的诚信度，构筑整个营业部服务工作的诚信体系。
岗位名称：快递业业务员
所属部门：业务部
直属上司：快递业务主管
快递业务员的岗位职责：
1、安全、准时收送快件，及时把活检送到客户，及时返回货款；
2、执行业务操作流程，准时送达快件，指导客户填写相关资料并及时取回；检查发送货件是否有错，及时反馈。
3、检查资料是否出差并整理并呈递相关业务单据和资料；
4、客户的维护，客户咨询的处理和意见的反馈；
5、开拓新市场,发展新客户，发掘潜在客户；
6、突发事件的处理，如客户货件的遗失、损坏等。 快递业务员的工作内容：
1、完成上级下达的销售回款与工作目标；
2、在所辖的县级市场完成乡镇市场的分销与县级市场的铺货
陈列等工作；
3、按计划及要求拜访客户，并填报经销商拜访跟踪表与终端拜访表；
4、按要求建立客户档案，并保持良好的客情关系；
5、收集市场动态与竞品信息，及时上报上级领导；
6、进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户；
7、按规定与要求张贴公司推出的各种宣传品；
什么是岗位说明书？岗位说明书包括的内容有哪些？据韶关人才市场了解，岗位说明书主要包括岗位职责、任职资格、工作内容。那么，教师岗位说明书又是怎样的呢？内容又是什么呢？韶关人才市场告诉你！
教师岗位职责：
1、坚守工作岗位，搞好本职工作，自觉遵守学校规章制度，发扬无私奉献精神，坚持教书育人，注重言传身教;
2、做好学生的思想政治工作，形成一个遵纪守法、团结奋进、勤奋学习、朝气蓬勃的良好班集体;
3、关心和了解学生的学习、生活、身体情况，培养学生良好的行为习惯，发展学生的个性，促进学生的全面发展;
4、负责备课、上课、作业批改、深入了解学生，坚持由
循序渐进因材施教原则，精讲多练，重点突出，努力提高课堂教学水平，逐步形成个人教学特色。
5、结合工作需要，要不断进修，参与科研、培训，提高教学各方面的水平，无论是德、智、体等方面的教育。
6、关心和爱护学生，为学生提供更多的实践平台和学习平台，让学生真正去学到东西。
7、指导学生的思想道德修养，让学生成为"四有"青年，成为国家、社会的栋梁。
教师任职资格：
1、取得相关教育的教师资格证和普通话证书，执教要对应相关专业，熟悉该课程或者专业的教程。
2、性格开朗、大方得体，有豁达胸襟，待人友善，对学生认真负责，有责任心。
3、知识点讲解通俗易懂，能让学员轻松掌握知识。
4、总结概括能力强。亲和力强，有一定的青少年教育理念。什么是岗位说明书？岗位说明书包括的内容有哪些？据韶关人才市场了解，岗位说明书主要包括岗位职责、任职资格、工作内容。那么，教师岗位说明书又是怎样的呢？内容又是什么呢？韶关人才市场告诉你！
教师岗位职责：
1、坚守工作岗位，搞好本职工作，自觉遵守学校规章制
度，发扬无私奉献精神，坚持教书育人，注重言传身教;
2、做好学生的思想政治工作，形成一个遵纪守法、团结奋进、勤奋学习、朝气蓬勃的良好班集体;
3、关心和了解学生的学习、生活、身体情况，培养学生良好的行为习惯，发展学生的个性，促进学生的全面发展;
4、负责备课、上课、作业批改、深入了解学生，坚持由循序渐进因材施教原则，精讲多练，重点突出，努力提高课堂教学水平，逐步形成个人教学特色。
5、结合工作需要，要不断进修，参与科研、培训，提高教学各方面的水平，无论是德、智、体等方面的教育。
6、关心和爱护学生，为学生提供更多的实践平台和学习平台，让学生真正去学到东西。
7、指导学生的思想道德修养，让学生成为"四有"青年，成为国家、社会的栋梁。
教师任职资格：
1、取得相关教育的教师资格证和普通话证书，执教要对应相关专业，熟悉该课程或者专业的教程。
2、性格开朗、大方得体，有豁达胸襟，待人友善，对学生认真负责，有责任心。
3、知识点讲解通俗易懂，能让学员轻松掌握知识。
4、总结概括能力强。亲和力强，有一定的青少年教育理
念。
5、职业道德高尚、为人师表、教书育人履行教师职责、积极承担工作任务。
6、形象良好、专业能力强，做事认真负责、踏实肯干，有成功教学经验者优先。
7、应聘英语老师者，英语专业四级以上，形象良好，有较好的沟通能力，热爱教育喜欢小孩，有相关工作经验者优先。
以上是教师岗位说明书，要写好岗位说明书，首先要学会岗位职责怎么写，这样才能更深入地区了解。
什么是岗位说明书？岗位说明书包括的内容有哪些？据韶关人才市场了解，岗位说明书主要包括岗位职责、任职资格、工作内容。那么，教师岗位说明书又是怎样的呢？内容又是什么呢？韶关人才市场告诉你！
教师岗位职责：
1、坚守工作岗位，搞好本职工作，自觉遵守学校规章制度，发扬无私奉献精神，坚持教书育人，注重言传身教;
问题：为什么老板对HR工作的预期与考核结果有如此大的反差？
场景二：B企业主要市场在华南区域，产品新近打入西部区域，亟需补充销售经理。由于部分大公司在当地的销售人才薪资，远远高于B企业对此岗位的定薪范畴，HR部门申请提高薪酬水平，以尽快招到人，但财务总监不批准。最终，HR部门只能在招聘截止期前，招了个水平较低，但是愿意在当地工作，薪酬要求也不高的人。
问题：财务总监的反对，错了吗？HR降低招聘标准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真的是企业老板想要的吗？
衡量标准随大流，伤！
在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有两种常见途径，一是从岗位职责出发倒推衡量标准;二是直接套用标杆企业的考核指标。
无论哪一种途径，都是从HR职能内的专业分工角度出发，而不是以企业经营战略为起点。这造成的最直接的影响就是：人才管理工作的重点偏向专业导向，与“经营成果”导向渐行渐远。
岗位职责倒推法
从岗位职责倒推衡量标准，看起来没有问题，但由于岗位职责描述的是工作内容，而且是本职能范畴的工作内容，它无法体现“人才管理”工作与“业务方面对人才管理需求”之间的关系。以专业分工为基础的职责分工，推导出来的衡量标准必然也是专业导向的衡量。人才管理工作与业务方面的需求成为两条平行线，虽有关联，但更多的则是“站在各自的舞台上各说各的精彩”。
按照职责要求来，就会出现下面的情况：
在这样的衡量标准之下，所有的员工都是“人才管理”的工作重点，各个岗位的重要性没有差别。这就可以理解，为什么在场景一中，公司急缺的项目经理没招到位，HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然不低了。
外部标杆借鉴法
常常有公司会问“有没有可以让我们直接采用的衡量标准清单？”
确实，借鉴标杆，简单省力，还可以直接与外部数据对标，刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”。但是，这也是最容易对企业造成内伤的一种方法。
首先，用“标准化”的人才管理体系来匹配“差异化”的经营战略，这是个“不可能的任务”。
拿外部标杆的衡量标准作为参照，言下之意就是“每个公司都有同样的战略，同样的实施体系”。事实上，每个老板心中都明了自己业务的独特性，都会权衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”策略是服务于业务目标的，那么，用随大流的“人才管理”策略及衡量标准，去匹配你那“独特”的业务模式，这显然是有悖常理的。东施效颦的例子很多，不需赘述，把万科的全部人才管理的指标都抄过来，也不能保证你得到与万科相似的人才管理结果，但能确定的就是，你肯定多了一大堆低效无用的体系文件。
第二，“随大流”的人才管理衡量方式对于那些会对本企业的战略实施、经营产出，有重大影响的岗位上的人才不公平。
借鉴外部标杆时，因为衡量标准是照搬、复制来的，没有经历“从自身业务起点出发、厘清‘人才管理’对企业独特影响”这样一个过程，所以无法在业务与HR之间，就人才管理的重点达成一致，有限资源的投入就难以向关键岗位上的人才倾斜，无法做到“好钢用在刀刃上”。如场景二中，财务总监不同意调高西部区域销售经理岗位的薪酬。
借鉴外部标杆，很容易形成“抹花生酱”的资源投入策略，内部平衡成了“人才管理”政策的主调。在这种情况下，对人才管理工作的衡量标准必然也是“抹花生酱”式的，不会引导人才管理的重点向关键岗位、关键人才倾斜。
聚焦关键岗位的产出
我们所说的“关键岗位”，有别于传统意义上的“关键岗位”，而是从业务出发，从价值创造角度所界定的。
理念：资源管理，只看回报
我们暂时将视线从“人才资源”移开，先看一看企业中其他的战略性资源（资金、客户、专利技术等）。我们会发现，这些资源的管理决定，与企业的经营结果之间有十分明显的因果链条，衡量投入回报的工具模型也很成熟，因此用“经营结果”，来表明资源管理工作的价值是很容易的。Excel表格的投资测算模型，相信大家都不陌生。
然而，当回到“人才”这一资源时，模糊性立显。借用BSC（平衡计分卡）的逻辑，可以看到组织能力、人力资源体系的改变，对财务结果的影响有较长的因果链。也就是说，在人才管理方面的支出决策，与预期影响的经营结果之间，没有立竿见影的关联。比如：给销售经理加薪10%的决定，能带来当年利润的20%增长吗？最后利润增长了40%，这里有多少功劳可归于“加薪”这一决定？
目前，“人才资源”管理的投入回报，并未拥有大众熟知的分析工具与方法。在市场竞争激烈、人才争夺惨烈的当下，如果企业能以业务为起点，先行在“人才管理如何影响业务”这一问题上确定自己的独特模式，就更容易占据“人才资源”的优势――吸引对业务最重要的人才，并激发他们贡献绩效。龙湖地产的“1234”（一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度）就是一个典型例子，对关键岗位的高薪、高成长投入，说到底是为了业务产出――撑起公司的业务扩张。
商业模式关键岗位人才管理指标
人才管理必须以业务为导向，从“人”的角度提供解决方案，所以要衡量“人才管理”的工作成果，就必须回到“业务”本身。
第一步，明确商业模式。
首先必须回答“战略是如何创造价值的”，说通俗点，就是企业的业务到底是怎么赚钱的。在整个业务流中，直接创造财富的工作、做不好会严重损毁财富的工作，就应该成为企业“人才管理”工作的关注点。
例如，小米的商业模式是“做好服务收小费”，雷军曾说：“我们把产品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”所以在小米，服务就是销售，也就是关键的财富创造工作。
再如，迪士尼乐园的战略意图是“要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪斯尼乐园的快乐经历，告诉朋友和家人的程度，从而为迪斯尼带来新的顾客。”所以，在迪士尼，能够“出其不意”地增加顾客愉悦度的工作，也是关键的财富创造工作。
第二步，找到关键岗位，以及关键岗位的绩效杠杆点――这就是人才管理工作的重点。
继续上文小米的例子，从商业模式的设定上，小米是把硬件产品当互联网软件看，而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。所以小米必须要把客人服务好，客服岗位就是非常关键的岗位。小米的模式中，“米粉”是个特殊的角色，既是客户又是销售，所以针对“米粉”的客服岗位就更重要。这就帮助我们初步定位了，“客服岗位”是关键的财富创造节点。
请注意，在定位关键的价值创造节点时，有可能一个岗位就能包含所有的“赚钱”（价值创造）过程，也有可能同时涉及几个岗位工作中的特定部分。请不要教条地认为，如果某个岗位涉及到了关键绩效点，那它所有的工作及相关技能就都是关键的。如果这样认为，“人才管理”方面的投资还是会被浪费，在达到基本标准的情况下，对非关键技能做更多的投入，其回报一定不如将其投入关键技能。
比如，在小米客服岗位的工作中，快速接听、态度很好地回复“您好”“对不起”，这些是最必不可少的基本标准，但也是最为重要的。其要在与客户的互动中，给予超出客户预期的满意体验，进而保持良好口碑并持续扩散，而针对“米粉”、发烧级客户的客服，其能力要求更非一般的客服岗位所能比。所以，我们就可以推断出，如何保证客服岗位上的人员，在与客互动中具有更好的技能、动机，是HR部门及其直线领导必须关注的“人才管理”方向。
小米的客服，就是一个岗位绩效与组织绩效，关联性很明显的一个例子。很多公司的业务运营与商业模式要复杂得多，从商业模式到关键岗位的推演过程就没这么容易。战略地图、商业模式画布、价值链分析都是很实用的方法。
A银行是一家大型地区性银行，其战场主要是中级商业信贷市场。战略地图方法分析步骤如下：
1.公司有三个财务目标：收入增长、盈利性、成本管理，其中业务团队认为最重要的是收入增长。
2.为取得业务增长，下沉到客户层面，有两个选择，一种是并购，另一种是增加对现有客户的销售额，业务团队认为这个选择更具潜力。这意味着基于现有的贷款产品，取得更大的荷包占有率，也意味着将其他的银行产品销售给现有的客户。
3.要实现这一点，行业内有几种选择，其中之一是把重点放在开发新产品上，但业务团队认为这不是自己的竞争优势。他们最终选择了“与客户建立高价值的关系”。
4.要实现这一目标，就要考虑客户的需要：客户需要银行理解他们的业务，能够成为一个可靠的顾问，并能及时提供决策建议。最重要的是，能针对他们的业务问题提供创造性的解决方案。
5.商业信贷客户和A银行之间，虽然有正式的商业关系，但要实现“2”中的目标，则是要靠客户关系经理，建立优质的客户关系才能完成的。所以，客户关系经理是一个关键岗位，而“4”中“客户的需要”则是重要的绩效杠杆点。
第三步，确定人才管理工作的衡量标准。
继续以A银行为例。A银行的客户关系经理岗位很关键，这个岗位能做出战略贡献，有两个最基本的因素：客户关系经理的绩效水平与岗位空缺率（岗位上不能缺人）。
1.先看“绩效水平”。
公司无需纠结“绩效水平”的具体指标，它可能是产值指标，也可能是客户数量指标，不管怎样，肯定是与经营结果直接相关的。公司现在要关注的是，从“人才管理”视角怎样更有利于提高企业绩效。
常规的绩效考核标准，很多采取的是以季度或月度为频率的“平均绩效值”。但是，对于客户关系经理岗位，其绩效要求应该是力争在其任职期间内，具有稳定的高绩效水平，低绩效的情况应该根本就不允许出现。因为一次低绩效所影响的客户关系，绝不仅仅是这一个客户所带来的收益，它意味着企业丢失了一部分未来潜在客户可提供的收益。
所以，第一，避免对客户关系经理采取“平均绩效值”这种指标核算方式，否则“人才管理”工作就是没有做到位。
第二，“人才管理”工作必须要提高客户关系经理，满足客户需求的能力水平，相应的衡量标准是：客户对于银行提供创新性解决方案的能力的评价。
第三，“人才管理”工作必须要尽力帮助入岗新人，快速实现绩效，相应的衡量标准是：客户关系经理帮助入岗新手绩效达标的周期。
大家可能注意到了，以上指标，都不仅仅是针对HR部门的，业务部门的管理者也必须担当责任。
2.再看“岗位空缺率”。
这一指标是对HR部门的常规考核指标，相配套的另一个指标是“招聘周期”，周期要越短越好。对于关键岗位，这个指标是必须的，而且应该占很大权重。岗位空缺的每一天，都意味着收益的损失。特别是在高成长性的市场上，岗位空缺会直接影响到公司能否充分利用市场的成长机会，这一部分损失就更大。而对于非关键岗位，这一指标的设置则需谨慎，避免出现场景一中的情况，容易的招聘先完成，真正重要的反而没完成。
招聘周期很重要，但是如果只采用“招聘周期”单一指标，会有严重的缺陷。
对于HR部门，单单看重“招聘周期”，传递出来的信号就是：速度是第一重要的。这能够起到引导HR调整招募渠道的作用，但是随之而来的后果就是新的应聘者们素质不一。在A银行的案例中，这可能就意味着，未来会同时面对更低的客户关系经理的绩效水平，与更高的岗位空缺率。上篇场景二中，HR部门为了在限期内招到人，而降低招聘标准的行为会带来同样的问题。
大家好!我竞聘的岗位是柜台经理。我叫,从年开始进入证券业,年被派到深交所任命为场内红马甲,当初被评选为年度杰出出市代表;年回来后就始终在客户服务部任客户经理;年取得证券经纪从业资格。
这次参加竞聘，是对我以往工作的回顾，也是对我今后工作的促进。我有信心，也有决心面对这次挑战。我觉得自己有以下三方面优势：
一、具有良好的思想品德。
廉洁奉公，遵纪守法，为人忠诚实在，有爱岗敬业、团结协作和无私奉献精神，有善于和他人合作的良好职业道德。本人忠于证券事业，某证券公司曾以优厚的待遇许诺，让我加入他们的团队，但我谢绝了，因为十几年来我与证券公司、与我们的客户、与我们的同事，建立了深厚的感情，而且我也坚信证券公司的明天一定会更好！我热爱证券事业，勤奋工作，尽心尽责，高质量、高效率地完成各项任务。在历次基金销售中，共销售基金五百多万，名列营业部前茅，特别是基金的销售达100万，受到公司总部的嘉奖，获得“先进个人”称号；在理财2号的销售中，也销售了110万。
二、具有良好的沟通能力和亲和力。
服务文明、热情周到、耐心细致，想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧，最大限度地满足客户的需求。给客户留下了诚实守信的良好印象，多次受到客户的好评，客户满意度较高。
三、具有证券从业资格、良好的证券业务知识。
精通业务，了解各类证券业务的运作模式和操作流程。具有丰富的市场营销管理经验，对金融产品的营销有较强的实际操作经验。
下面谈谈我对职位这一职位的理解
职位主要是负责柜台日常事务的具体操作，负责客户一般问题的解决与处理，做好日常客户服务工作，认真执行各项业务制度，注意防范风险及对新员工的柜台业务传授与指导。
工作设想方面
我认为职位除了按照其岗位职责认真做好日常工作外，最重要的就是要做好客户服务工作。
众所周知，客户是营业部生存和发展的基础，市场竞争的实质就是争夺客户资源。要建立与维持同客户的良好关系，就必须树立客户利益至上的观念。客户服务工作的好与坏代表着营业部的整体形象和综合素质，与营业部利益直接挂勾。
我认为应从以下几方面做好客户服务工作：
第一，必须熟练掌握专业知识及问题处理技巧；
第二，要和蔼可亲，容易接近客户，与客户产生共鸣；
第三，要对客户以诚相待，言行一致，不能夸夸其谈，做到名副其实；
第四，要努力做客户的向导，把握客户的真实需求，站在客户立场来帮助客户；
第五，要积极处理客户的意见，以平和的心态认真地听取客户的抱怨，提出稳妥的解决方案以期客户的认同，来获得客户的理解，并表示非常重视与客户保持良好的合作关系。
文章标题：证券业务部竞聘演讲稿
尊敬的各位领导、评委和同事们：
大家好！我竞聘的岗位是****。
我叫******，从93年开始从事证券业，94年被派往深交所，任场内红马甲，当年被评为年度优秀出市代表；96年回来后，就一直在客户服务部任客户经理；20xx年取得证券经纪从业资格。
这次参加竞聘，是对我以往工作的回顾，也是对我今后工作的促进。我有信心，也有决心面对这次挑战。我觉得自己有以下三方面优势：
一、具有良好的思想品德，廉洁奉公，遵纪守法，为人忠诚实在，有爱岗敬业、团结协作和无私奉献精神，有善于和他人合作的良好职业道德。
本人忠于********证券事业，某证券公司曾以优厚的待遇许诺，让我加入他们的团队，但我谢绝了，因为十几年来我与********证券公司、与我们的客户、与我们的同事，建立了深厚的感情，而且我也坚信********证券公司的明天一定会更好！我热爱证券事业，勤奋工作，尽心尽责，高质量、高效率地完成各项任务。在历次基金销售中，共销售基金五百多万，名列营业部前茅，特别是********基金的销售达100万，受到公司总部的嘉奖，获得“先进个人”称号；在理财2号的销售中，也销售了110万。
二、具有良好的沟通能力和亲和力，服务文明、热情周到、耐心细致，想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧，最大限度地满足客户的需求。给客户留下了诚实守信的良好印象，多次受到客户的好评，客户满意度较高。
三、具有证券从业资格、良好的证券业务知识，精通业务，了解各类证券业务的运作模式和操作流程。具有丰富的市场营销管理经验，对金融产品的营销有较强的实际操作经验。
下面谈谈我对****职位这一职位的理解
****职位主要是负责柜台日常事务的具体操作，负责客户一般问题的解决与处理，做好日常客户服务工作，认真执行各项业务制度，注意防范风险及对新员工的柜台业务传授与指导。
工作设想方面
我认为****职位除了按照其岗位职责认真做好日常工作外，最重要的就是要做好客户服务工作。
众所周知，客户是营业部生存和发展的基础，市场竞争的实质就是争夺客户资源。要建立与维持同客户的良好关系，就必须树立客户利益至上的观念。客户服务工作的好与坏代表着营业部的整体形象和综合素质，与营业部利益直接挂勾。
我认为应从以下几方面做好客户服务工作：
第一，必须熟练掌握专业知识及问题处理技巧；第二，要和蔼可亲，容易接近客户，与客户产生共鸣；第三，要对客户以诚相待，言行一致，不能夸夸其谈，做到名副其实；第四，要努力做客户的向导，把握客户的真实需求，站在客户立场来帮助客户；第五，要积极处理客户的意见，以平和的心态认真地听取客户的抱怨，提出稳妥的解决方案以期客户的认同，来获得客户的理解，并表示非常重视与客户保持良好的合作关系。总之，必须在工作上牢固树立真诚为每位客户服务的理念，不断提高营业部的诚信度，构筑整个营业部服务工作的诚信体系。
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