BBC（英国广播公司）是一家非盈利的英国公众公司，与一般公司不同，它没有股东，报告对象是英国议会和国内的电视许可付费观众。BBC目前处在战略变革期，为实现其“成为世界最具创新能力的组织”的战略愿景，在公司治理和基于战略目标的绩效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。从BBC的案例中我们可以学到公司治理和绩效管理形成良性互动的机制要点，对一般行业企业、广电传媒集团和非盈利企业或组织都有一定的借鉴意义。
支持战略管理和绩效目标实现的BBC公司治理
作为全球公益性广播电视机构典型之一的BBC公司也曾在经营管理中陷入机构臃肿、人浮于事和经营成本高居不下的困境。这是在公司管理还比较规范的情况下产生的治理和绩效管理问题。为了克服这些问题，最近两年无论英国政府、议会和BBC公司的治理和管理组织都共同努力从法规层面、公司治理、战略管理、风险管理和内部控制以及绩效管理方面采取了变革性的措施，并强力推进执行，取得了治理和绩效双重进步的显著成效。
BBC的公司治理
1. 公司治理的法规环境
良好的公司治理来源于一个良好的法规环境。BBC根据《皇家》而建立。该的一份派生协议认可其编辑的独立性并详细制订了其公众义务。该还对BBC对外借贷规模的上限进行了限制。
BBC与国内广播电视机构主要靠广告收入来维持的状况不同，BBC的主要资金来源于2470万的收视许可付费者，从法律上看，英国议会决定BBC运营的法律框架并设定收视许可费的水平，而具体定价由英国文化、媒体和体育部（DCMS）执行并报批议会。DCMS对BBC的对外借款规模也有限制性规定。
根据2003年通讯法案，BBC被要求每年公布“节目策略陈述”以及针对此的绩效，以更好地履行其为公众服务的责任。服务绩效的评估通过服务许可证（一组条件、绩效目标并附有节目年度策略）的手段而得到加强。
英国财务报告委员会（FRC）在2003年颁布了《2003财务报告委员会守则》（2003 FRC Code），规定了良好治理的原则。
罗兰委员会关于《在公共生活中的标准》的报告规定了公共生活的七项原则，其中包括薪酬原则。
2. 负责公司治理的机构
BBC目前的治理是通过治理者委员会（Board of Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（Executive Board）报告其绩效。治理委员会的12名成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗兰原则（Nolan Principles）而任命，均为兼职性质。世界服务咨询集团（The World Service Consultative Group）给予治理委员会有关BBC世界服务和BBC世界播出服务的范围和质量的独立回顾意见。治理委员会成员每年要得到一笔由文化、媒体和体育大臣决定的服务费用和为BBC事务所花销费用的报销。由此可见，BBC治理委员会或未来的BBC信托是完全独立于BBC管理团队的。根据法律赋予的权力履行受托责任，责任之一就是代表公众利益决定BBC的战略目标和年度目标，并责成管理团队执行和报告。
BBC公司的执行委员会是公司战略目标和年度目标以及计划的最高执行管理团队：主任（Director-General）是BBC的首席执行官和总编，负责日常经营，他由治理者委员会任免。
日常经营由执行委员会和其下的三个子委员会处理，这三个子委员会是创新委员会、新闻专业委员会和商业委员会。执行委员会由主任牵头，各分部（Division）主任向其报告，而主任向治理者委员会报告。
各分部的业绩由主任评估并向治理者委员会报告。BBC的绩效年度从每年四月份开始，但年度目标已经在三月份协商一致。针对年度目标的业绩由治理者委员会在下一年的七月在年报中披露。
根据政府BBC新章程的计划，执行委员会将通过任命有相当比例的少数非执行主任而进行重组和加强。
3. 风险管理和内部控制
治理者委员会首先为企业风险管理和内部控制的目的设定了直属该委员会统辖的监督管理机构：
* BBC治理单位（Governance Unit）：该单位主任由治理委员会任免，成员由BBC管理团队之外的人员构成，以确保在借助外部专家的支持下提供独立和客观的分析与建议。主要工作是为治理者委员会在三个关键领域提供帮助：
> 绩效管理，即制订和回顾目标与节目策略陈述、开发服务许可证和公众价值测试；
> 用钱有所值和规范一致性，即支持治理者委员会规范BBC在财务的、商业的和经济方面的问题；
> 报告责任，即支持治理者委员会报告责任的工作、支持英国广播理事会和英语国家论坛以及投诉的处理等。
* 公平贸易遵守委员会：该委员会的责任如下：
> 同意和保持监督BBC公平贸易义务；
> 同意和保持监督BBC公平贸易指南；
> 通过治理单位，指定独立审计师检查BBC对其公平交易义务的遵守情况；
> 考虑独立审计师或独立专家的报告；
> 考虑外部对BBC遵守公平交易义务的重大挑战；
> 考虑治理委员会和独立审计师的年度报告以及独立审计师对公平交易的观点；
> 向治理委员会报告本委员会的工作。
* 审计委员会：由治理者委员会成员组成，至少有一个精通财务的成员，执行委员会成员在审计委员会的要求下参加会议。它的作用是评审以下内容：
> 内部控制制度的有效性，包括管理者和内审人员在报告中提到的重大风险和对这些风险的控制措施的考虑；
> BBC财务报告，包括会计政策、与法规要求的一致性和内外部审计的发现；
> BBC与外部审计师的关系，包括审计师的聘用、工作范围和方法、审计费用、有效性和独立性（比如是否从事非审计工作）；
> 内部审计的活动、计划和有效性。
> 各项花费对收视许可付费者用钱有所值。
* 财产委员会：确保物业投资是根据批准的物业战略并按计划和预算进行；在最终提交治理者委员会批复之前事先得到管理者有关物业项目重大差异和变化以及追加开支的信息；事先得到管理者处理物业资产的建议；以及任何其他重大问题，如果需要可提交审计委员会审查。
* 财务和一般目的委员会：其作用是就财务、战略、投资和物业等方面的问题向治理委员会提供帮助；对BBC年度预算进行审查并提出建议；提交治理委员会之前评估投资预案；对BBC主要战略和项目的进展进行评估。
* 薪酬委员会：负责制订执行委员会成员的薪酬政策，向治理委员会报告整个薪酬政策的确定和维持情况，回顾执行委员会成员的基本工资、奖金和包括退休金在内的其他利益。薪酬委员会考虑执行委员会各成员的绩效完成情况，并据以向治理委员会建议各执行委员会成员的年度基本工资和奖金。
* 节目投诉委员会：该委员会负责贯彻《皇家》所要求的治理委员会应确保BBC适当地处理受众投诉。其责任范围如下：
> 确保投诉得到迅速处理、并保证其严肃性和公正性的调查以及整个过程完全遵循投诉的程序。
> 对BBC投诉处理过程和绩效进行评估。由于评估中所发现的问题，而对投诉处理的策略定期回顾，并对有必要改进的地方向治理委员会报告。
> 评估由执行委员会代主任执掌的投诉管理委员会向治理委员会提交的季度投诉报告。
> 评估由编辑投诉单位的季度投诉公告。
> 向执行委员会主任或代主任提出申诉呼吁中所引发的更广泛的编辑问题。
> 考虑一些反对编辑投诉单位或分部主任决定的申诉，这些决定与对所播出节目和其他BBC负有编辑责任的服务中所携带的资料内容投诉处理有关。
BBC治理委员会和执行委员会对内部控制的各自责任有清晰的界定：治理委员会对合理使用的公众钱负有最终责任，而执行委员会对维持一个充分的内部控制系统和评估其有效性负责。以下分几个方面对BBC运行的风险管理和内部控制机制
进行介绍：风险识别和管理
BBC的风险控制框架是随着管理层对于达到BBC目标的过程中会产生的风险的预估而不断发展的。
每一分部的主任都负有辨识和控制营业风险的责任，都要辨识和评估影响他们达到战略目标的关键营业风险并做出相应的行动计划，并且将这些风险和应对计划都记录在“风险登记册”中，由分部委员会（Divisional Board）回顾。
执行委员会负责整个BBC的风险管理工作，直接接受对已辨识风险的控制措施和为有效管理这些风险而采取进一步行动等方面的报告。由于在2004/2005财年推出了影响广泛的变革计划，对BBC而言既是机会又孕育着风险，执行委员会根据预定的强力风险管理战略监控风险并进行每月评估。
内部审计
BBC内部审计部门的权威和独立性根源在于其对审计委员会、公平贸易遵循委员会和执行委员会主任的联合独立报告关系。内部审计部门的职能是检查和评价内部控制的充分性和有效性，工作范围涉及BBC的所有活动以及对BBC的外部合作伙伴，如独立制片公司、外包服务的其他关键供应商的审计。内部审计部门每年根据其与审计委员会达成一致的审计计划定期对BBC的控制系统和核心经营过程进行检验。审计计划是基于对关键风险、关键系统和过程的合规性监控以及确保对收视许可付费者“用钱有所值”的原则等而编制的。审计委员会的每次会议都会得到内审报告以调查内控运行风险。
分部控制
分部管理团队要确保现有的控制和流程得到严格遵循。对主要经营风险的关键控制包括维护和定期更新风险登记册、月度管理报告、预算控制的实施、绩效回顾和例外报告。
经营和播出的连续性
由于行业性质的要求，BBC在任何情况下都必须播出节目和保持通信，其他业务线也尽量要做到连续经营。为此，BBC专门设立了经营和广播连续性团队，负责与BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各个领域可能出现的不能连续播出的风险。这一目的是通过运行强力的经营连续性计划、计划演练和灾害恢复准备系统实现的。BBC建立了计算机系统数据安全性的控制和流程，并对BBC自己的计算机系统发生故障的情况下，计算处理的连续性和数据的保护、保存做了安排。内部审计部门包括了专业系统的审计师，评估BBC内部的计算机系统和重要播出系统的连续完整性以及对外包的技术服务提供过程进行审计确认。
对外包过程的控制
BBC将会计事项的处理和许可费的收取分别外包给两个公司。BBC监督收费服务公司在出现经营中断时有确保许可费收取的准备，会计服务公司在核心过程出现失误时，有安全机制保障会计事项的处理和数据采集的完整性。
欺诈防范
BBC承诺对欺诈风险和由此引起的许可付费者损失最小化负责。BBC执行了清晰的欺诈防范政策，该政策确保了欺诈风险最小化和对嫌疑事件的完全调查责任。该政策由直接向审计委员会和执行委员会报告的反欺诈组管理。
举报机制
BBC举报政策确保了任何人可以匿名向BBC举报任何违反BBC典章的事件。整个过程的匿名性由一家外部公司管理。举报将递交给经营保障部门的负责人，他必须对每一案件都进行调查、反馈并采取适当的行动。
财务报告和经营绩效管理
BBC本部有一个报告财务成果和经营业绩的综合系统。各分部负有确保遵循BBC财务报告制度的责任，各分部须按要求报送月度报告和会计报表，这些报告不仅受到分部财务的审核，而且还要经过集团财务控制部门检查。BBC每个月的合并结果都要在治理委员会和执行委员会的有关月度会议上回顾。
每一财年，各分部都要准备下一年度的详细预算并同时更新长期计划。每一分部的年度预算提交集团财务主任审核。整个BBC的预算由执行委员会主任和执行委员会提交治理委员会批准。对每一分部的绩效实行连续每月的监控，而每年末每一个分部都要受到严格的绩效考评以验证其目标是否达成以及达成的程度。
4. 其他治理责任
其他治理责任还包括人力资源、内部交流和职业风险管理。
人力资源方面包括了人员的培训，发展计划和执行回顾、年度员工观点调查和协商对话机制。
内部交流方面包括通过年度员工观点调查所测量到的内部交流的改善和进步。
职业风险管理包括建立整个BBC整体管理框架，建立合同方选择和控制的管理机制以确保规避BBC在健康、安全和保障方面的风险，减少事故发生频度和持续时间以及减少职业病的发生率。
5. 对公司治理和风险内控的外部监督和检查
2004/2005年度治理委员会聘请外部治理专家对委员会自身的职能履行效果，对其子委员会，相互关系、报告责任、信息流和决策过程等关键方面进行评估。采用的调查方式包括个人调查问卷、与公司治理委员会成员和内部利害关系人的会谈记录等进行汇总和分析。
外部审计不仅要评估财务报表，而且要说明是否是公平交易。
此外，还聘请外部审计师对企业内控制度的有效性进行评价。管理层对审计建议采取行动，并将审计的管理信函公布在网站上。
笔者对BBC的公司治理、风险和内部控制的特点归纳如下：
良好的公司治理首先归因于良好的法规环境，法规对BBC的治理委员会的人员组成、义务和相对于BBC管理团队的独立性都做了重要的规范，从制度上保障治理委员会作为公众的受托人忠实地为公众利益服务。
法规本身就把公司治理与绩效管理结合起来，要求BBC每年都要向治理委员会递交节目策略陈述（也就是每年在各频道播出各类题裁节目多长时间的绩效指标集），并在年度终了公布目标值与实绩的对比。
BBC的风险管理和内部控制体现了COSO（美国发起者组织委员会）在其最新提出的风险管理框架中的四大管理目标，即战略目标、经营目标、财务报告和一致性以及内控框架的八个要素，即控制环境、目标确定、事项辨认、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等。
公司治理、风险管理和内部控制的有效性不仅经常经受内部评估，而且还聘请外部专家或审计师进行评价，以便于及时发现问题，不断优化。
BBC的治理结构、风险管理和内部控制中蕴涵了围绕战略目标实现和绩效管理的计划安排、过程监督、风险识别、风险警示、风险控制和化解、行动计划和绩效分析与评价等活动。因此，我们可以将这种公司治理称为“支持战略管理和绩效目标实现的公司治理”。
加强公司治理的绩效管理
BBC在战略变革管理中在不断优化公司治理的同时，强化实现战略目标的绩效管理。以下我们通过对其战略目标体系和年度执行状况的分析、节目策略陈述的解读和实际的财务和业务绩效等三方面研究并体会BBC绩效管理的特点和本质。
1. BBC战略目标体系和年度执行状况的分析
BBC的战略目标体系和本年度分解
BBC的战略目标是由治理委员会最终确定的，一共六个。它们分别是新闻专业性和公正性（Journalism and Impartiality）、创新和雄心（Creativity and Ambition）、章程回顾（Charter Review）、推动数字化（Drive Digital）、用钱有所值（Value for Money）和BBC的全球角色（the BBC’s Global Role）。这些目标一同构成了BBC的战略架构，详见表1。
BBC治理委员会还在战略目标下为每一年制订具体的目标，如2005/2006年度的目标一共五个，分别是节目战略、推动数字化、用钱有所值、公正、独立和对受众的报告责任，这些目标的解释与战略目标的关系见表1。
BBC对年度目标的执行力和追踪
战略目标制订并分解为年度目标以后，更重要的是如何执行相关的行动计划并最终达成既定目标，在BBC的年报中我们也可以找到2004/2005年度BBC对其战略目标执行情况的解释，见表2。
2. 对节目策略陈述的解读
根据英国2003年通讯法案的要求，BBC治理委员会每年要求执行委员会提交下一年的节目策略陈述，并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况，向公众汇报BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实，节目策略陈述是一个具有广电传媒特点的各类节目播出时间的绩效指标集，是节目播出战略在年度播出时间计划上的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合，作为节目播出执行的严格标准。BBC One （BBC1频道）的节目策略陈述的指标和实绩对比见表3。
3. 实际的财务和业务绩效
BBC一年来的治理和绩效管理取得了显著成效。
在财务方面，BBC作为一家非盈利组织，其财务目标并非利润，而是收支平衡。在2004/2005年度，BBC的收视许可费收入是29.4亿英镑，比上年增加了1.42亿英镑，而收费成本仅增加120万英镑，仅占收入增加的0.8%，同时逃费率从上年末的5.7%下降到5.0%；本财年赤字为1.88亿英镑，比上年减少赤字610万英镑，预期能达到其五年内实现收支平衡的计划目标；本年末按文化、媒体和体育部（DCMS）定义的净借款额为8900万英镑，比上年末的1.06亿英镑减少了1700万英镑，远低于法规所规定的最高2亿英镑的净借款上限。
表2反映出BBC在其核心的战略目标―新闻专业性和公正性方面的表现优秀：欧盟公众继续认为BBC是迄今为止最好的提供新闻和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。
表4、表5和表6分别比较了BBC与竞争对手的到达率、市场份额（占有率）和户均每小时收视/收听成本。表明BBC以对受众最低的成本向国内最广泛的用户提供高质量的服务。
通过上面我们对BBC战略目标和年度执行的管理、节目策略陈述中频道节目时间绩效指标的管理和实际取得的财务和业务绩效等方面的研究，我们不得不佩服BBC在战略变革启动的当年所取得的绩效管理成果，而这一成果的取得内生于支持战略目标实现和绩效管理的公司治理结构中，绩效和治理形成了良性互动、相互增强的效果。
向BBC学什么
BBC的公司治理代表了最高标准的治理机制，但严格规范和监督并没有“统死”公司。反之，由于BBC的公司治理机制中嵌入了战略管理和绩效管理的内容，使得其内生性地支持BBC在变革中的战略目标和年度绩效的实现，而不断改进的绩效又印证和增加了公司治理的有效性。笔者认为，BBC的案例对国内企业和广电传媒集团具有如下的现实意义：
对一般企业的意义
1. 良好的公司治理需要好的外部法规环境和外部监督。
2. 公司治理和内控制度的建设中应重点考虑战略决策的机制和执行的机制，包括目标绩效管理体系的建立、目标的跟踪、风险的分析和控制。不能停留在经营水平级的内控，而忽视了战略管理的风险，包括战略选择的风险和战略实施的风险。
3. 公司治理和绩效管理的关系处理得好，可以形成良性互动。因此，在公司治理的规范中应体现战略管理和绩效管理的控制措施，而在绩效管理中应借助于风险管理和内部控制的机制，识别、控制和化解战略目标及年度目标执行中的风险，以更有效地达成目标。
对广电传媒集团的意义
1. 政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规，创造良好的法规环境。
2. 逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。
3. 目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考核如对频道收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的考核，没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法规政策的配合下，树立既宏伟又可行的战略目标，包括财务、社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标，并分解为年度可执行的目标和可计量的指标。
4. 良好的治理带来良好的绩效，强势的体制产生强势的文化。这样，我们的优秀文化才能对世界其他地方产生更深、更广和更好的影响，才能与来自各种媒体渠道的外部文化竞争和抗衡。
(一)抓好所得税风险分析，加强风险管理
1.深入搞好税源调查。
加强风险管理运行环境分析是实施风险管理的重要前提。我们在组织实施企业所得税风险管理前，首先要对本地区企业所得税征管面临的风险环境进行认真的调查研究。从去年摸底的情况看，分局所得税税源税户总体户数变化不大，内、外资企业户数占比为94.24%和5.76%，税源占所得税总税源的34.08%；所得税税源前4位行业排序为：制造业、房地产业、批发零售业和建筑业，占分局所得税总税源的90.47%；从所得税规模税源税户的分布情况可以看出，分局所得税税源大户不多，微利企业偏多，且税源税户分布不均衡。实际应纳税额10万元以下的企业有3585户，占税源企业总户数87.80%，而税源仅占12.86%。
2.认真开展所得税税收风险分析。
从宏观上，分局2008年度所得税企业实际应纳税额46810.42万元，比2007年度增加了8547.58万元，增幅22.34%。根据汇缴数据分析，分局所得税预缴率和查账征收面均比2007年明显提高，说明分局加强日常预缴审核和对核定征收企业风险排查工作显现成效；从微观上，分局通过市局下发重点评估项目数据分析，以及汇集日管中的异常信息，深入查找异常指标企业的风险；从中观上，分局所得税税源排名前4的行业占总税源的比例最大。其中房地产业和建筑业占分局所得税税源的比重日益增长。分局实际应纳所得税在500万元以上的13户企业中有6户是房地产企业。因此，我们把风险行业确定在房地产业和建筑业两个行业上，寻找这行业的风险特征。同时，分局以房地产企业项目成本为风险点,通过第三方信息比对，不断寻找建筑行业的风险特征，积极打通房产企业与建筑企业之间的税收风险链。
3.积极采取多维应对措施。
结合现有的征管体制、征管资源以及税源税户情况，分局积极探索所得税风险管理的重点内容、运行机制和手段方法，完善“面—线—点”税源风险应对模式，不断降低所得税纳税遵从风险和税收执法风险，切实提高所得税管理“科学化、专业化、精细化”水平。分局各责任区管理员根据风险应对要求，结合日常巡查发现的异常变化企业，通过逐户逐项进行风险排查和应对，实现对税源“点”的风险处理；在对单户企业风险排查取得成效后，继续在辖区内对类似的企业或行业进行风险识别排序，实施风险控制的分级分类管理，实现对税源“线”的风险控制；对类似的企业或行业风险排查取得成效后，向分局提出风险管理建议，在整个分局进行推广，实现对税源“面”的风险管理。
(二)抓好专业化应对，实施税源管理风险联动
分局借鉴运用税收风险管理理念和方法，突出税源管理重点，强化部门联动，合理调整管理职责，整合管理资源，实施专业税源管理与属地责任区管理相结合的管理方式，形成税源管理与责任区管理层次分明、相对独立、相互促进的良性互动格局
1.实施专业税源管理。
按照科学化、专业化、精细化管理要求，分局把税源管理工作职能从责任区管理员的主要工作中分离出来，集中分局各职能科室的业务专才，实施专业化的税源管理。按职能设立三个专业税源管理团队，分别负责实施税源收入管理、税源行业管理和税源预警管理。分局指导小组按月对各税源管理部门的风险监控报告进行综合会商，将各类风险指标讨论、分析、筛选后，对有效的风险指标纳入风险特征库，并进行归类排序，按风险度高低形成高中低风险等级，确定应对方式。
2.实施属地责任管理。
由各管理科所责任区管理员负责实施。按照属地管理的要求，做好制度性安排的调查、核查、巡查以及日常纳税服务等工作。
3.实施专业风险应对。
对分局指导小组确认下发的符合条件的风险指标信息，根据风险等级高低，分别明确税源管理部门、评估科、管理科所实施风险应对。对低风险指标一般由税源管理部门直接进行应对，不下发到管理科所或评估科进行应对。对高中级风险，分别确定由评估科实施综合评估或管理科所实施宣传辅导、风险提醒或日常评估等应对方式。在明确应对方式的同时，分局指导小组将三个税源管理风险监控报告进行整合后下发各管理科所，以强化指导各责任区日常税源管理，便于确定责任区阶段工作重点，明确责任区各环节的管理方向。
(三)抓好专业团队管理，实施税源风险控管
分局紧密围绕税源管理风险联动工作，结合行业管理实际，组建“5+1”税源风险控管团队模式，打破科所限制，成立地产、压力容器、换热器、筑路机械和锻压五个行业风险控管团队。每个团队由3-6人组成，由分局选定一名具有较高行业管理经验的人员任团队长，实行团队长负责制，制定团队工作计划，明确人员分工。充分发挥团队集体作战优势，强化对重点行业、企业的风险识别和排序，准确发现风险、正确实施应对、及时评价绩效，全面提升分局对重点税源、重点行业税收风险控管的能力和水平。同时，完善1个跨国税源管理团队。分局指定由八科选配具有外税管理经验的干部组成专业跨国税源管理团队。进一步强化反避税和涉外审计工作，加强对关联申报数据的分析利用，实施对关联交易大户动态监控，将跨国交易日常控管与反避税、情报交换相结合，开展跨国交易综合性分析评估。按照“风险联动防控、管理职责明确、服务效能优先、应对多措并举”的税源风险管理工作要求，进一步强化行业税源风险管理，直面行业税收管理实践中的重点、难点、疑点问题，充分发挥人才优势，通过集团作战，明确重点管理行业，积极探索行业风险管理的有效方法和经验，并通过学习、研讨、实践，就存在的相关行业管理风险，最终提出建设性的管理方案，确保分局把组织收入工作的主动权建立在对税源税基的有效控管上，大力挖潜增收。通过相互交流、相互学习、共同实践，造就了一支专业化的行业风险管理队伍，培养了一批专业化人才。通过团队攻关，促使干部不仅掌握理论知识、提高实战技能，还要懂得如何学得更快、更深入地学习，牢固树立终身学习的良好理念，进一步强化合作意识、协调意识、共同发展意识，塑造优秀的攻坚团队，全面提高了税收工作效能，推动了分局税收风险管理工作不断创新发展。
二、风险管理取得的初步成效
税源风险管理虽然在分局推行的时间还不长，但它所带来的管理理念的转变、管理方法的改进、管理成效的提高是积极和明显的，初步实现了税源管理的粗放型管理向精细化、专业化管理的转变，促进了征管质量和效率的提高，风险管理在税源管理机制中的抓手作用逐渐发挥出来。
(一)税收职能作用得到充分发挥。
税源管理职能转变后，各税源管理部门的工作按照各自的职能有条不紊的进行，工作质量与效果均不明显的局面大有改变。通过税源分析，我们抓住了影响分局所得税税源的重点行业，摸清了行业规律，根据分局的税源特点以及市局的重点评估行业要求，分局共对11户房地产企业实施评估，共计补税340万元，调减亏损979万元。
(二)纳税评估、日常检查工作成效显著。
纳税评估检查与日常管理工作职能分离，有效促进了评估检查工作的开展。评估检查部门有精力、时间根据所辖纳税人的行业、特点探索规律，紧扣市局重点评估项目认真核查。分局在重点评估项目的核查中，紧扣项目提示信息，逐项剖析异常指标。在成本倒挂项目核查中，发现企业以暂估商品多结转成本，调减亏损327万元；另一户企业涉嫌大额账外销售，目前已移交稽查处理中。在其他项目核查中，分局也同时发现由于企业核算上的不规范，侵蚀所得税税基，共计补税106万元。
(三)税源联动机制效果明显。
通过部门联动进一步加强一般纳税人管理。管理人员在对数据信息分析的基础上，对帐面库存量与实际不符的，要求其申报不开票收入；对确实无业务发生长期零申报的一般纳税人建议取消其资格；综合业务部门对在认定复核环节中，对一般纳税人变更、增加专用发票用量等方面存在的问题向管理部门反馈建议，管理部门在日常管理中逐条落实到位，税源管理联动机制得到体现。
(四)税源管理风险大大减少。
分局在对建安企业专项核查工作中，通过第三方信息比对发现某企业在国税年申报营业收入300多万元，但对比地税代开项目发票，07、08年两年少申报收入350多万，随即补所得税100多万元。同时，我们在对该企业成本发票核查过程中，发现了该企业大量取得我科辖区内某小规模建材企业开出的大量大额普通发票。通过信息核实，发现该企业为小规模定额征收企业，发票用量很大，但申报销售很少。通过实地检查发现该企业开票不入账，06年至今有一千余万元销售未申报纳税，出现了较大的风险，我们立即对该企业进行了查处，并对分局类似企业进行了风险排查。目前，分局评估的23户建筑业共计补税213万元。
(五)专业化应对措施明显增强。
分局在做好重点行业和重点项目评估的同时，开展了亏损大户、核定转查账、所得税同比减少50%以上、10万元以下亏损无调整事项以及微利企业5项自主风险项目核查。共计补税454万元，调减亏损1350万元。分局四科在汇缴时发现一户刚由核定转为查帐，第一年参加汇缴的企业，存在人为调剂计税成本的现象。经过集体讨论以后，分局认为该企业存在的问题带有一定的普遍性，对核定征收改为查账征收的企业进行了筛选，在分局开展专项核查，发现有问题企业9户，合计补税414万元。
三、存在问题和下步打算
目前，我们的各个系统已经提供了大量的申报数据信息和部分财务数据，但缺乏所得税管理所需的涵盖纳税人基础信息、历史数据、行业指标、预警分析的专业平台。目前各种数据的整合还停留在手工阶段，耗费了大量的人力和物力，且缺乏科学性和有效性。针对下步工作，我们将努力做好以下几点：
1.进一步整合平台，提升风险分析的科学性。
尽快完善所得税风险管理平台，才能加快信息化成果转化，充分了解和把握纳税人生产经营规律，准确掌握纳税人的涉税信息，根据不同类型纳税人的特点，实现所得税分类动态监控的无缝隙管理。
2.加强与外部联系，确保信息的真实有效性。
积极争取上级部门与地税、财政、工商、外管、银行等部门建立定期工作联系制度，定期核对有关资料，交换相关信息，尽可能多的了解真实有效的第三方信息，以强化对税源的控管力度。
一、从风控角度切入研究IP改编电影的必要性
2006年，亨利・詹金斯（Henry Jenkins）在《融合文化：新媒体和旧媒体的冲突地带》中的第一章“‘融合膜拜’：理解媒介变化的一种新范式”中，以2003年奥尔良媒体体验电影节的口号“融合膜拜”为名，指出媒体业正在经历着一种范式的转换。“如果说数字革命范式是假定新媒体会取代旧媒体，那么正在凸显的融合范式则假定旧媒体和新媒体将以比以前更复杂的范式展开互动”。{1}
詹金斯认为，媒体融合时代的电影“把多种文本整合到一起……以至于单一媒体已经容纳不下了。”{2}而当这些电影在不同的媒体平台播出之后，也会产生出更多新的文本。这些新的文本不仅对于原故事整体而言具有美学上的价值和贡献，更重要的是，它们还会强化观众对该故事的深度体验，进而促进更多的消M。
大概是在《融合文化》被译介成中文的那一年（2012年）之后，国内影视业也开始进入到“融合膜拜”的氛围之中，跨媒介改编电影也在两三年内迅速成为市场主流，并借由IP这一新晋热词博得学术界和业界的共同关注。从票房表现来看，“2014年与2015年票房排名前十的国产电影，由IP所转换的影片数量分别达到了5部与6部。2015年，由IP转换的影片的票房总量已超过了50亿元。”{3}
这些数字在客观上说明了IP改编电影的市场热度，然而，它们也容易一叶障目。在热潮之中，人们都将注意力集中在那些取得高票房的IP作品上，但更多关注的是其票房成绩而不是改编的方法。一部IP电影在改编过程中需要应对的风险和解决的问题都没有得到足够的重视。例如，原IP的版权价值对于电影的改编存有怎样的影响？一部IP改编电影为什么会选择这一种而非另一种叙事策略？在对原著进行改编时应该保留或删去哪些内容？显然，这些问题都还没有得到足够充分的探讨。而如果影片的创作者和项目的操盘者没有有效地处理好改编电影和原IP作品之间的关系，那么这部影片的艺术质量和市场效果一般不会太乐观。这不论是对于单部作品自身，还是对于整个电影市场而言，都是不利的结果。
从某种角度看，2016年的电影市场就充分说明了这一点。尽管IP改编的电影数量较前一年增加了2倍，但大量IP改编电影都没有进行科学的风控评估，在内容上也只是简单地自我复制与复制他人，导致部均票房只有2015年的1/3，并且口碑和评分都不高。而电影的风控研究便是针对这些问题所作的理论尝试。
二、电影的风控理论与IP改编电影的风控指标体系
所谓电影的风控研究，简言之，就是从风险管理的视角切入，对一个电影项目的所进行全产业环节的风险评估和风险防控，包括风险的识别、分析、控制、管理等多方面的内容。1963年罗伯特・梅尔和鲍勃・赫奇斯的《企业的风险管理》以及1964年小阿瑟・威廉姆斯和理查德・汉斯的《风险管理与保险》的出版，标志着风险管理不仅仅是一门技术、一种方法或是一种管理过程，而且是一门新兴的管理科学。{4}2009年，ISO（国际标准化组织）颁布了3个风险管理的标准，同年年底，中国也了国家标准的《风险管理原则与实施指南》。从实施的表现来看，风险管理的理论主要被应用于企业管理{5}，目的在于辨别与防控对于企业不利的风险和影响。但由于国内电影业普遍实现企业化运营仅有十余年时间，因此，目前还没有专门的电影企业风险管理研究，针对电影项目的风控理论也才刚开始出现。
学术研究层面，国内在电影风控领域的代表性著作是《影视风控蓝皮书：中国影视舆情与风控报告（2016）》{6}。该报告从中国影视风控研究的新路径：舆情分析路径、舆情报告、电影项目风险评估指标与方法体系研究、IP改编电影作品评估体系研究、电影投资风险实证研究和风控模型分析、全案分析等多方面着手，开创了电影风控理论研究的先河。
在《电影项目风险评估指标与方法体系研究》{7}一文中，司若、张强结合电影产业链的布局，建构了十二项电影项目风险评估的指标体系：IP价值、电影类型、制片人、导演、演员、编剧组合、投资组合等。这十二项指标是对所有电影项目的整体风险评估，适用于所有类别的电影。那么针对IP改编电影，笔者认为， IP价值和电影类型这两项指标是研究的核心。在该文的“电影项目风险评估的指标体系表”中，这两项指标又被具体细分为政策风险、可改编度、IP人气、话题性、可开发程度、该类型的政策风险、该类型的市场受欢迎程度七点，但作者并未对其展开论述。
鉴于此，本文试图结合两部电影案例，并根据它们的特点将IP改编电影的风控研究指标初步划分为以下四点：IP版权的价值与风险、可改编度与可实现性、类型与题材的政策风险以及市场要素。
三、以《滚蛋吧！肿瘤君》和《寻龙诀》为例的风控分析
ISO的三个风险管理标准不仅定义了风险的概念，还确定和规范了风险管理的过程和评估程序。所谓风险，实际上就是指不确定性对目标的影响。因此，在进行风险诊断时，首先需要判断不确定性的来源，即是由内部因素造成的，还是外部环境。而风险控制就是要去管理和降低这些不确定性，并在解决负面影响威胁的同时，创造正面机会来改变风险传导的过程。
1. IP版权的价值与风险
对于IP改编电影而言，原IP的版权价值对其至关重要，但IP自身也存在一定的负面风险。一方面，影视公司对IP的疯抢容易导致版权价格的虚高。另一方面，由于中国影视业在版权方面的法律法规还不够健全，不少IP项目都出现了版权归属上的法律争议。这不仅意味着IP品牌容易受到损伤，不少项目还可能因此而无法顺利推进。因此，在对一个电影项目的IP价值与风险进行评估时，就需要综合各方面的因素来考量。
除了思想上的正确选择，在对一些需要表达的内容的度的处理上也需要精准拿捏。这其实是一种表达的克制。因此，对于特定年代的生活状况，影片着墨不多，更多是从视觉美学的角度来设计这方面的内容。这种克制既是美学上的减法，也是控制风险的有效措施。此外，在影片上映之后，为了避免更多变数的出现，片方出于谨慎的考虑，最终选择屏蔽了有关的评论与分析，尽力将相关的政策风险降至最低。
4. 市场要素
市场既是重要的外部环境因素，同时也与文本本身有关，因此在风险诊断中属于内因与外因相结合的风险点，需要项目开发者与主创一起把控。
《滚蛋吧！肿瘤君》和《寻龙诀》均改编自知名IP，原IP故事自然是已经得到了原著粉丝的热捧，但当其改编成电影时，就必须尊重电影的市场标准。这意味着部分的内容需要被删改，而删改的比例就是一个需要平衡的风险点。
《寻龙诀》项目在电影改编时就需要考虑原著粉丝效应的双面性。因为影片已经对故事进行了较大改动，所以在主要人物的情义上就需要最大程度地尊重原著，并且要重点去铺垫。正是为了让人物是以情出发“不得不”入地宫“探险”，影片在开始部分才设计了那段在美国生活的故事。
从文本上看，尽管漫画《肿瘤君》在网络上吸引了大批网友的关注，但这不能掩盖该作品因过于个人化的记录风格而内含的非市场性的隐忧。因此，为了增强影片的市鲂裕《肿瘤君》的主创团队在剧本中增加了部分娱乐性元素，在原有亲情和友情的叙事线上，大大加强了爱情故事的表现力度，同时也增加了对于男主人公的描绘比重。但与此同时，改编也相对节制，爱情只是并列于亲情、友情的感情中的组成部分之一，并没有让爱情戏过于喧宾夺主。
此外，《肿瘤君》项目在做电影的改编时，还必须处理悲剧和喜剧如何平衡的问题。如果是走纯悲剧路线，则电影的质感会与原漫画IP的风格和调性不搭，容易引起原漫画粉丝的不满。即使是采用悲剧与喜剧相交织的方式，如果在篇幅上处理不恰当，也容易造成影片在叙事风格上的前后断裂，进而影响观众的观看体验。因此，电影《滚蛋吧！肿瘤君》的主创团队在给影片定位的时候，就充分考虑和评估了这几方面的风险，最后成功将负面影响转变为正面机会，使这部电影成为改变风险传导过程的经典案例。
从《滚蛋吧！肿瘤君》和《寻龙诀》的改编案例可以看出，IP改编电影在选择叙事策略和对原著内容的取舍等问题时需要考虑各方面的风险点。它们是创作团队在考虑如何进行剧本改编时的关键要素，而这也是电影风控理论急需被创立的重要原因。本文只是从风险控制的角度，针对IP改编电影在改编过程中容易出现的风险点所作的简要分析。从理论发展的角度来看，“电影的理论化最好是从生产电影理论（producing film theories）的维度而不是电影大理论的维度来加以理解。”{10}当大理论在电影的创作、制作等具体问题面前失效，我们也需要更多与实践结合得更紧密的电影理论去解答与电影本身相关的各种问题。另外，电影理论也不应该局限于自己的学科，而是需要以电影的现象和问题为基点，借用其他学科的理论话语来实现电影理论自身的扩展。而电影的风控理论正是一种应时、应需的新的电影跨学科研究方法，能为电影的理论研究创造出更多的可能性。
注释：
{1}{2}[美]亨利・詹金斯：《融合文化：新媒体和旧媒体的冲突地带》，商务印书馆2012年版，第34页、第155页。
{3}陈旭光、石小溪：《2015中国电影年度报告：产业、艺术与文化》，《创作与评论》2016年1月号下半月刊。
{4}参见王东：《国外风险管理理论研究综述》，《金融发展研究》2011年第2期。
{5}风险管理已经发展成一门跨越自然科学和社会科学的学科，是一种包含多类学科的综合经济管理，在企业管理领域应用较多。
{6}笔者在该报告中分别针对《滚蛋吧！肿瘤君》和《寻龙诀》两部电影做了全案评估，本文的案例分析部分与这两篇全案报告内容有一定关联性。
{7}文章发表在《当代电影》2016年第2期，同时收录在《影视风控蓝皮书：中国影视舆情与风控报告（2016）》，社会科学文献出版社2016年版，第189-202页。
{8}《鬼吹灯》系列小说一共有两部，每部各4册，于2006年开始在网络上流行。买下这两部小说版权的上海玄霆娱乐信息科技有限公司将第一部的电影改编和摄制权卖给了中影集团（拍摄了《鬼吹灯之九层妖塔》），将第二部卖给了万达集团（拍摄了《寻龙诀》）。
{9}天下霸唱认为《九层妖塔》的人物设置、故事背景和故事情节都与原著有太大差异，超过了法律允许的改动范围，对原著的品牌造成了损伤。
关键词:风险投资项目管理风险控制
经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
关键词:风险投资项目 管理风险 控制
经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseriskmanagementinformationsystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。
参考文献:
1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)
3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005
4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。
（湖南科技学院，湖南永州，425199）
[摘要] 国家积极创造条件鼓励大学生自主创业发展，这也是解决大学生就业的一个新思路。但是大学生创业大多经验不足，试图通过湖南科技学院大学生“风云影音传媒”创业案例，分析大学生创业在“项目评估”“团队建立”“资金管理”“战略规划”“风险及应对措施”等几个方面要注意的事项，以期为大学生创业提供一定的借鉴。
[
关键词] 大学生创业项目；风云影音传媒；创业团队组建
[中图分类号] G642.0 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2014)06?0125?03
随着我国高等教育的不断发展，大学生就业正面临前所未有的困难。大学生创业是社会客观发展的必然要求，也是化解就业难题的重要手段。国家、社会、学校努力给大学生创业创造良好的环境，并且提供了很多优惠政策，鼓励大学生创业。但是创业对大多数大学生来说是新鲜事，大多经验不足[1]。湖南科技学院新闻系08 级的一名学生，因为有一定的影像制作技术，经常被同学请去帮忙做活动摄像，于是就琢磨在影像制作方面进行创业尝试。经过老师和团队成员的共同探索，该创业团队的“风云影音传媒”创业方案荣获“湖南科技学院第九届科技创新节大学生‘创业计划大赛’”一等奖。2012 年1 月，在湖南省“第三届芙蓉学子?大学生优秀创业计划资助行动”中，风云影音传媒入选湖南省三十强创业项目，被评为“湖南省大学生优秀创业项目”，受到“湖南省青年创业就业基金会”的特别资助。
本文通过分析这个创业案例，总结几个大学生创业需要注意的方面，希望能对大学生创业提供一定的借鉴。
一、创业项目的寻找与评估
如何发现和评估创业机会是创业首先要解决的问题，合适的创业机会增加成功的几率，结合专业特长的创业更具竞争性。所以首先要判断项目是否满足顾客需要，市场竞争情况如何，自己是否拥有相关的资源和技能。“风云影音传媒”项目的主要内容是通过摄影摄像业务衍生相关的租赁业务，再进而开办学生的培训业务及电脑配件销售。团队通过发放调查问卷的形式在零陵区进行了市场调查，调查结果如图1。
在接受问卷调查的学生中有94%的学生愿意接受摄影摄像这种新型的毕业留念方式，只有约6%的学生不愿意接受。而在不愿意接受的学生中只有极少数的学生认为价格偏高，其余的只是表示不关心或怕耽误时间等。由此可看出这个项目是有市场的。
在市场调查的过程中团队发现两个相关的市场需求。一个需求是各类晚会、活动对音响、话筒等的需求，大学生活动项目较多，需要租用这些设备，而目前学校周边没有相应出租业务，供求极不平衡。鉴于团队能够融资添置音响等设备，于是团队在项目内容中增添了影音器材出租销售业务。第二个需求是很多同学有学习影视摄像技术的需求，而团队有这方面的技术能力，于是又增加了影视摄像培训班业务。
最后确定业务主要为三大块：影音器材出租销售、摄像及影视制作、影视摄像培训。其中影视制作项目是团队最核心的业务，团队的目标是把这块项目做大做强，把它作为长远的发展方向，包括制作家庭、企业单位、活动现场、个人专题等的专题片、纪录片等。
该项目源于项目组团队发现随着时代的发展，学生对摄影摄像的纪念方式需求增大。发现商机后，团队对它进行了评估。首先评估市场，经过问卷调查，确定有绝大部分学生愿意消费，市场挺大；其次考察竞争是否激烈，经过走访考察，发现社会上摄像的商家大多把目光投向婚庆或大型活动，很少有做学生活动摄像的；学校周边当时没有这类服务商；第三，考虑团队是否有相应资源和技能，项目组的成员大多是新闻系同学，对采、编、制作比较擅长，学校也很支持，免费提供工作室。经过一系列的评估，项目组成员确定了创业项目。
该项目组识别、评估创业项目的工作是其成功的重要前提。本项目的创新性不在产品，而在于慧眼寻找到大学这个有着巨大需求的市场，抓住了一个商机。作为一个大学创业项目，可贵的是学以致用，发挥了自己的专业特长。
二、团队的建立
这是大学生创业团队经验比较薄弱的一块。创业初期，打造优秀而互补的团队比超强的个人能力更重要。互补性是指团队成员在思维方式、风格、专业技能、创业角色等方面的互补[2]。寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。团队成员最初由几名新闻系擅长技术的同学组成，缺乏统筹规划、市场开拓等方面人员。考虑到团队成员的互补性，老师建议他们再邀请具有销售、策划等能力的同学加入，增强团队的整体实力。
团队成立了，还要善于管理，让它高效运转。而很多大学生创业时像案例项目组一样，在企业组织形式方面最初主要是根据情况临时安排工作，缺乏公司形式、宗旨、公司战略愿景和目标、各部门设置及部门职责等设计，更没有考虑将来创业发展到第二期甚至第三期后，人员扩招的时候，涉及到的人力资源管理部门设置及职能安排，如招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系管理等。所以老师建议其根据业务需要设置部门，明确职责。
经过寻访，他们增加了营销、法律等方面的队员，成功组建一个由有共同创业愿望的、能力互补的同学组成的创业团队，成立了五个部门，包括策划部门、技术部门、销售部门、服务部门、财务部门。部门分工明确，职责清晰，同时也互相协助，见图2。
具体人员分工如下：
百龙，曾创办湖南科技学院南门第一家大学生自主创业的酒店，主要负责资金运作、负责公司全局工作；阿灿，有电视台工作经验，对摄像及后期制作有长时间的接触，导演过多部原创剧本，主要负责拍摄和后期制作处理；少青，擅长音乐后期制作，对业务拓展方面很有经验，擅长管理、销售，主要负责业务拓展、市场销售；小煜，获过学院佳作广告奖，擅长广告创意与策划，负责活动策划与服务；小希，在永州一些法律事务实习过，熟悉公司法、劳动法等法律，负责项目运营相关法律合同事项。
三、资金管理
资金是企业的血液，在大多创业者面临的困难中，资金是一个主要问题。对创业启动资金的正确估算有利于创业项目的顺利进行。本项目中，团队在投资预算上，将所需设备数量及价格了解非常详细，对启动资金准确预测，并且通过家庭支持的方式获得启动资金。
但是团队没有讨论利润分配这个敏感的话题。对于利润分配只考虑到初期全部投入再扩大企业，没有长远的利润分配方案。这也是大学生创业初期经常出现的一种情况，或者因为没有这方面的知识和经验，或者碍于情面认为“谈钱伤感情”，导致日后的发展中产生矛盾，对企业的发展不利。好的创业团队要建立一套公平弹性的利益分配机制，确保创造的价值、贡献与获得的利益相对称，即责、权、利相匹配。在老师的建议下，团队成员一起在利润分配方式上达成了共识。前期主要是将收入用于扩大业务，当达到第二期目标后，留出进一步发展的经费，剩下的按“基本工资+业务提成+分红”的方式分配所得收入。
四、战略规划
创业要做好战略规划，既要深入分析自己的优势，也找出自己的劣势，更全面地分析可能的风险，从而提出具有可行性、针对性的战略。从战略上看，这个项目利用自己所拥有的技术优势和劳动力成本优势（创业初，成员均为在校学生），把以音响出租为主的租赁业与摄像及影视制作结合起来，满足大学生记录大学生活的愿望，定位比较准确，操作措施具体。风险防范上，该团队意识到项目存在一定的风险，并做了一定的风险防范措施。营销上，根据目标市场做了合适的价格定位，提出了具体的营销措施，有一定的可操作性。这是值得大学生创业者学习的。
团队拟定的营销策略主要包括宣传策略、价格策略，价格不仅参照永州地区的行业情况，而且考虑到同学的实际消费能力，根据类型和时间的长短制定了相应的价格。宣传策略有些单一，主要是通过校园各个角落宣传海报的粘贴，以及传单印发、校园的方式。经过完善，团队增设了几种宣传途径。如利用视频成品进行宣传，在成品中加上“风云影音”片头，附上风云影音标识；通过相应的赞助活动计划，使“风云影音传媒”在校园知名度大大提升；举办风云影音杯DV 大赛，在校内树立良好的品牌形象；开发网络营销，建立一个属于自己的网站，将公司的各种资源和优势清晰明了地呈现在网站上，及时更新公司各种信息，让消费者更好地了解公司的结构和各项业务。
五、风险及应对措施
团队意识到会有一定的风险，一是没有自己的核心技术，进入门槛低，很多婚庆公司或广告公司都有能力做；二是管理上，创业团队成员都是在校学生，如果在毕业的时候，公司盈利情况不是特别好，可能就会有退出的成员，这样对整个团队的技术能力、运作能力产生严重影响。应对风险，团队开始主要是想通过提高技术获得市场达到盈利的方式解决。
项目指导老师建议其从公司的发展与个人的发展结合起来，使团队成员跟随项目一起成长，增强团队凝聚力。同时对可能的风险进行更全面的分析。
参考文献：
[1] 曹元,郑帅.大学生创业实践之探索——心星教育培训中心模拟企业运行研究[J].教育学研究,2013(10):98.
本文所讨论的网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业。这些网络企业所从事的商务活动主要包括通过互联网进行商品采购和销售，通过互联网对实体企业进行宣传和对其他产品进行网上营销，通过互联网向特定顾客提供信息服务，通过互联网向上网的人们提供虚拟的社区服务等。
网络企业具有以下几个特点:成本递减性;边际报酬递增;赢者通吃、强者更强;注意力经济下的“免费”原则。
二、初创期网络企业如何吸引风险投资
根据我国学者关于风险投资评估的研究和著名风险投资机构IDGVC、软银中国创投等的成功案例,可以知道风险投资企业选择投资项目时一般考虑以下几个方面:行业环境、创业管理团队、技术因素、市场因素、商业模式、变现能力等。本文从创业管理团队、商业模式两个方面阐述初创期网络企业如何吸引风险投资。
1.创业管理团队。美国风险投资之父GeneralDoriot曾说：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。技术和市场的不确定性使得网络企业的发展具有很大的不确定性。因此，风险投资机构更看重管理团队的以下特征：
（1)激情。创业者必须具备激情，这种激情会感染周边所有的人。在一种激情的环境中，每个人的心态都会变得积极主动。这种激情同时也是一种带动作用、感化作用，会激励整个团队，甚至团队的新成员行动起来。
（2)互联网行业背景。从互联网行业的投资案例来看，那些有着良好互联网行业背景的人很容易获得风险投资。如季琦在创办如家酒店连锁公司时，由于他在携程的成功经历以及和IDG多年的良好合作，使得IDG为季琦投资了l50万美元，不久又追加投资至200万美元。
（3)良好的教育背景及丰富的管理经验。处于高新技术企业顶端的网络企业，要求它的管理团队必须是高素质的管理人才，要具有良好的教育背景和丰富的管理经验。如雅虎的杨致远是美国斯坦福大学电机工程硕士;搜狐的张朝阳曾在1986年考取李政道奖学金，赴美留学，并于1993年获麻省理工学院博士学位。
（4)创新精神。创新或创意是互联网世界的生存前提，无论是雅虎的网络门户模式，亚马逊的网上超市模式，还是eBay的网上拍卖模式，创新使网络企业具有无穷无尽的增长动力。
（5)团队结构。一个管理团队是由管理、财务、技术、生产、营销等各方面人才组成的，是企业发展的基本保证。投资者更希望网络企业的技术人员有强大的创新能力，更希望管理层利用掌握的信息按照顾客的需要调整发展计划，更希望企业的管理者有全球性扩张经营的长远目光。
2.商业模式。风险投资家在被问到“评估被投风险企业时最重要的考虑因素”问题时，大部分风险投资家会首先回答是商业模式。由于互联网的本质就是分享、沟通和娱乐，因此，构建互联网商业模式可以考虑以下几个方面：
（1)充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务。以批批吉服饰(上海)有限公司为例，在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。PPG的商业模式是将男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里。这种直销模式，去除了中间商所赚的利润，同时将存货率大大的减低，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。PPG的概念吸引了风险投资的关注。其首席运营官黎勇劲就来自于PPG的第一家投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选中PPG的原因有三：商业模式好、市场够大、管理团队能力很强。
（2)开发“长尾市场”。在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一种产品和服务，创造出产品和服务优势。GoogleAdWords、Amazon都是长尾理论的优秀案例。（3)寻找新的收入模式。GoogleAdSense是针对网站主的一个互联网广告服务，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人，对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，边际收益很少，且需求各异又使得边际成本大，但是Google利用自己开发的“搜索”技术，大大地降低了边际成本，从而能为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。
（4)吸引“注意力”。网络企业吸引用户注意力的目的在于获得更多的“点击数”，成为用户心目中能够经常想到的领域经营者，那么企业面临的商机是无限的。网络企业赢得注意力应注意以下几点：①关联性。网站必须有浏览者需要的东西，而且应该重点考虑用户访问网站是为了得到什么。②权威性。身处信息爆炸时代，在Google、百度随便键入一个关键词得到的都是成百上千的网站地址。要想获得高度黏着力，网站必须具备权威性。③参与性。参与性通常体现在互动、竞争、娱乐等方面。④共有性和个性化。如当当网有“我的当当”，使购物者比较轻松方便的管理自己的定单。
参考文献:
[1]郭蕾:网络企业的价值评估研究[D].北京邮电大学硕士研究生学位论文,2006年
[2]杜彩虹:网络企业投资价值的评估研究[D].大连理工大学硕士学位论文,2001年
创新成为企业赢得竞争力的最关键因素，这已经是市场公认的命题。而CFO及其带领的财务部门在企业创新的投资流程中起着举足轻重的作用。最近，CFO又多了一个新的职能：创新催化剂。英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）和美国注册会计师协会（AICPA）近日联合了一个题为《创新管理—发挥财务的力量》的研究报告（以下简称“《报告》”），显示在一些全球领先的企业里，管理会计师在企业CFO的带领下，对推动企业创新发挥起日益重要的作用。
早前，安永也曾了题为《规范性的创新投资管理：在推动科技创新与成长中取得平衡》的报告，称CFO的角色和责任在许多公司中缺乏明确的界定，从而降低了他们在创新流程中可以做出的贡献和对项目效益的提高。调查显示，有70%的中国公司都认为，CFO能够协助确认表现差的投资并及时做出纠正。
纵观全球领先企业，财务团队与企业的整个创新循环高度融合，财务人员持有清晰的框架来支持企业的创意与创新。自创新的最初始阶段，财务人员就与其他部门合作，共同识别具有市场潜力的新概念。对于新的项目，他们调整企业严格的财务指标要求，使用分阶段的测量考核办法，以免将好的创新项目扼杀在摇篮中。同时，在从创意到商业化的漫长道路上，财务也必须接受失败的可能性，为“试错”做好充分准备。
《报告》结合包括可口可乐、荷兰皇家壳牌集团（以下简称“壳牌”）以及英国电信集团等全球巨头公司CFO的专访，得出的结论具有普遍的示范和指导作用。核心在于，它为CFO指明5个领域作为采取行动的参考：
第一，营造以创新为核心的思维模式。
CFO需要密切关注业务，推动企业的创新；确保企业的财务管理流程，包括财务报告流程、薪酬体系以及KPI考核体系，能够支持创新活动而非阻碍创新的进行；同时，为创新提供激励机制，确定恰当的风险偏好。
第二，尊重并培育创新进程。
CFO需要分析探求企业创新的源泉，了解财务工作如何支持创新进程；平衡财务管理流程制度与创新项目天生不确定性之间的矛盾；鼓励财务人员多与业务部门沟通，协同合作，接触并融入到更多的创新活动当中。
第三，铺就盈利之路。
作为财务掌舵者，CFO需要使用财务工具建立模型，合理评估新产品或新创意在不同市场、不同情境下可能对企业产生的影响；充分理解公司的整体战略，思考如何获得竞争优势；选拔财务专业人士参与创新过程，以帮助创新项目建立商业模型。
第四，在项目发展的不同阶段使用适当的财务指标。
CFO要懂得财务指标的运用：使用分阶段的方式，分配预算、分解目标及其他各项财务指标；将结果量化，通过专业评估，确定项目的收益和可行性；项目开发过程中，使用定性及定量的方式，评估整个创新过程的进展。
第五，平衡对待创新风险。
风险会不可避免地存在，作为CFO，需要确保风险偏好程度与公司治理的政策、风险与回报制度以及财务报告流程一致；确保风险战略可以帮助公司识别创新的机遇以及危险；当然，也要将创新一分为二，考虑创新所带来的风险，同时考虑拒绝创新带来的潜在危害。
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