[论文摘要] 本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商cq(cultural intelligence)，这无疑对于跨文化管理人员和职员具有十分重要的意义和价值。
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(think globally， act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(cultural intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or cq)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由christopher earley和 elaine mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据earley和 mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的cq之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
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一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客论文。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境
也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐
步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ peter drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ human resource management，hrm） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、e － hrm等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 s·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
参考文献：
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论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。?
美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。?
一、跨文化管理的内涵?
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。?
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。?
二、跨文化管理的特征?
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。?
1.人员结构多元化?
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。?
2.经营环境的复杂性?
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。?
3.文化认同的过程性?
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。?
4.管理难度增加?
美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。?
5.管理风险加大?
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。?
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。?
三、人力资源跨文化管理的策略?
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：?
1.认识并协调文化差异?
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。?
2.谨慎选择外派管理人员?
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。?
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。?
3.实行管理本土化?
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。?
4.跨文化培训?
关键词：跨国企业跨文化 人力资源管理 问题 策略
进入二十一世纪以来，全球经济一体化的趋势越来越明显，越来越多的企业正在向国际市场进军，但是由于各国之间不同的文化背景、地域环境都成为我国国际化趋同的障碍，保证我国企业成功走向世界的关键，就是有效地进行跨文化人力资源管理，正确分析并解决各国之间的文化差异带来的人力资源管理问题，成为我国当前的首要任务。企业要想在经营过程中取得成功，需要充分考虑不同民族文化、不同的文化素质存在的差异而带来的管理方面的分歧。对于跨国企业人力资源管理的研究，需要吸收国外先进的管理经验，使企业在全球经济发展中占据绝对的优势。根据自身的企业特点，设计出有效的文化管理策略，减少由于文化的差异带来的管理冲突问题，进一步丰富跨文化管理的各种理论，使企业在不同国家实现经济环境与文化环境两适应，保证企业跨国间健康、有序的发展。
一、跨国企业跨文化及跨文化人力资源管理概念
1.跨国企业跨文化人力资源管理的基本概述
跨国企业跨文化人力资源管理是企业由不同文化背景的、不同文化差异的员工组成，目的是为了提高劳动生产率、提高经济效益及其自身的生活工作质量，通过调整、保持，实现不同背景下人力资源一体化管理的全过程。企业经营状况是否良好，取决于企业内部人力资源管理的质量。随着社会经济的不断完善，人们对于人力资源及其管理的认识更加的清晰、明了，它是保证企业能够在激烈竞争中立于不败之地的关键因素。跨国公司是由两个或者两个以上的国家的人员组成的，其经济管理实体具有跨国体、跨民族、跨政体的形式。这些组成人员的文化素质不同，不仅对他们的日常生活、行为产生影响，而且对于人们的思维方式会产生影响，同时对于事物的评价方式都存在影响。因此，文化因素是跨国企业中具有全方位的重要影响因素。
2.跨文化人力资源管理的主要内容及特征
跨国企业之间的文化差异包含：民族文化差异、企业制度文化不同、地域文化差异、企业之间经营理念不同等。
（1）跨文化人力资源管理的主要内容
跨文化人力资源管理以国际化经营战略为基础，是企业国际化发展的重要组成部分。企业人力资源管理除了传统的招聘管理、人员培训、员工薪酬管理、员工的激励政策、建立人员之间的劳动关系、绩效考核评估等工作外，还需要站在不同企业文化背景下，在跨文化企业的管理中充当重要的战略角色，带动员工的积极性与创造性，并对员工进行管理与开发。从企业员工的角度来说，跨文化人力资源管理包括对全球化的人力资源进行合理化配置、对不同国家的员工进行人力资源管理，其主要的管理内容包括：海外人员的本土化管理、跨文化企业员工的培训与开发、跨文化冲突的合理化沟通、跨文化劳动关系及跨国企业之间的人员并购等一系列的人力资源管理工作。
（2）跨文化人力资源管理的主要特征
跨文化人力资管理与传统的人力资源管理是截然不同的两个概念，它需要考虑的问题较传统人力资源管理的内容更多种多样、更加复杂。跨文化人力资源管理基本特征有：跨文化人力资源管理研究的范围、管理的内容更加广泛，跨文化人力资源管理在需要对异国的文化进行深入的了解，掌握各国管理方式中存在的相同点、不同点、各国之间的基本管理原则，运用跨文化人力资源管理技巧，降低国家之间文化冲突所造成的问题；
跨文化人力资源管理对企业的管理者提出全面素质、视野广泛等更高的要求，企业管理者必须理解各国之间的文化差异并适应对这些差异可能带来的各种状况进行预测，适时调整企业管理职能，使其达到一定的标准水平，发挥企业人力资管理在企业运营过程中应该发挥的作用。现阶段，跨文化人力资源管理对其内部管理职能提出了更多的要求，如：对外派遣工作的员工进行思想引导，对其工作内容、生活内容进行全面部署；最后，跨文化人力资源工作者需要对跨文化人力资管理工作十分的了解，并且参与到该项工作中去，对可能发生的问题与实际情况相结合，进行分析、解剖，找出发生这些问题的原因，寻找到多种方法与一般规律，实现企业间、国家之间的人力资源管理。
二、跨文化管理的重要性及必要性
跨国企业的文化差异对于企业的经营管理具有全方位的影响，因此跨文化管理对于企业经营的成败、企业正常的经营管理以及企业的战略决策具有重要的意义。
1.跨国企业跨文化管理的重要性
经济全球化是企业资本扩张及其发展的必然产物，它正在对跨国企业跨文化管理进行召唤，跨国企业跨文化管理是经济全球化发展的必然需求。企业资本包含人力、物力与社会资本，社会经济扩张离不开人力与物力的支持，而经济扩张不只是经济方面的事，同时也会涉及到其他的领域并承载文化领域，文化交流在此过程中是必不可少的。为了维护世界经济的有序发展，我国积极参与到跨国文化管理中，跨国企业的跨文化管理问题已经成为当前各行各业的热点问题。实际工作中，跨国企业不单需要对企业的资金、货物、技术做出管理要求，而且应对跨国企业人员做出必要的管理，在此过程中对遇到的问题及时做出应对与反映，使管理主体既重视企业人力资源管理，又重视企业管理制度背后的文化背景。
2.跨国企业跨文化管理的重要性
跨文化管理是为了适应国际化经济发展而新兴的学科，它是一种多文化机构，在一定程度上把政治、经济、文化有效地结合在一起，在东方文化与西方文化之间形成一套科学的管理体系。两种文化之间存在着明显的区别，东方强调集体主义文化，西方强调个人主义文化，而跨文化人力资源管理则在协调着东、西方文化之间的差异、提高企业员工的凝聚力方面具有重要的作用。首先，跨国公司跨文化人力资源管理有利于解决文化差异与冲突。跨国企业都具有自身独有的文化特点，难免会出现冲突，如果员工对企业的文化不够了解，就会在企业的经营过程中带来负面影响，影响企业的发展，因此，寻找被人们所认同的企业文化管理方法，冲破企业文化差异及各种障碍，需要人力资源管理。其次，不同国家与地区都有其不同的生活习俗与文化背景，先进的管理方法不一定适合每个地区，因此，跨国企业跨文化管理的移植，需要结合本企业自身的实际经营特点，加以改正并进行应用，才会使其适应环境。不同国家、地区的文化管理结合在一起，达到文化移植的目的；在跨国企业之间建立相同的价值理念，对企业员工的价值理念起到引导作用，通过企业文化建立员工行为准则，以符合企业发展、实现共同目标。再次，跨文化的人力资源管理对企业员工的行为具有约束作用，能够对员工的思想进行有效管理，激励企业员工奋发向上，使员工内心产生为企业奋斗的观念。最后，企业文化是一种无形资产，它不会直接影响企业的经济效益，但是它会通过管理影响企业的各个环节，间接对企业产生影响。企业文化具有潜在的力量，协调各地区、各国家的文化冲突，更好地促进跨文化活动。
三、跨国跨文化企业存在的差异及影响
由于不同国家、地区、民族间的生活习惯、经营方式存在着差异，使跨国企业的文化对于不同事物的态度产生影响，跨国企业内部合理利用文化差异，实现人力资源管理会得到意想不到的效果。
1.跨国企业间的工作方式存在着差异
企业人际交往中主要的渠道是语言，由于跨国企业的员工来自不同的国家、地区，因此他们都有各自不同的语言，在工作交流中就会产生障碍。如果他国人员在进行项目投资过程中，即不懂得外语也不愿意主动去学习语言，则会在双方交际过程中出现问题。许多国外的投资者们都依照自已的法律法规行事，它们在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理规定约束他国员工，而他国员工对于这些规章不适应，只听不做，使管理人员对其不满，产生相反的效果；另外，他国员工将工作中的公事与私事混在一起，以公谋私，使企业的管理人员极为不满，从而产生不必要的劳动矛盾；中、西方管理中存在决策方式的差异，中方决策过程需要制定方案，由各主管部门审批后实施方案，这一过程细致但是缓慢，过于集中；西方管理实行权责分明，决策倾向于个人化决策进程，决策速度快。
2.跨国企业之间存在价值观差异
由于跨国企业的文化差异，使其价值观、实际的管理活动也各不相同，由于传统文化的影响，我国企业在不确定的环境下不会贸然行事，而丧失各种机遇；国外企业则不同于我国，他们善于研究、创新勇于冒险。因此，西方的管理者的管理更具灵活性，企业员工有较大的自。在时间观念上，西方人看时间为生命，具有很强的时间观念，而国内的员工对于时间没有太重的观念，而对于这种现象，国内企业则会委婉表达，西方企业则直截了当。
3.跨国企业管理方面存在差异
跨国企业在人力资源管理方面存在着明显的差异，企业员工的晋升上，西方企业重视个人的能力、工作中的表现，而我国更重视个人的背景、人际关系；人员流动制度上，西方国家支持企业员工流动，这样会给企业带来更加合理的结构；相反，我国企业往往会以各种条款来限制企业员工的流动。
四、跨文化人力资源管理面临的问题
1.员工配置存在的问题
企业员工在进行选拔时，对其认定标准不同，西方国家中提倡以公司竞争为选拔标准，招聘方式以能力测试为依据，而中国企业重视德才兼备，以和谐融洽为标准，在员工中重视权威人员的选用，考虑有关系、有资历的人才。受我国传统文化影响，强调等级差别、统一领导；西方国家重视能力，中国重视背景；人员的配置，国外企业与员工之间的供求关系，没有权利、义务约束，而中国企业以内训为主，倾向优先录用忽视效率而产生冗余。
2.跨国企业的培训中存在的问题
跨国企业经营专业性、技术性极强，对于企业的人力资源必须进行培训，许多企业偏重于对员工专业技能的培训却忽视了管理人员的跨文化培训。对管理人员的培训需要对当地的风俗、信仰、劳动法律法规足够熟悉，而对于这些问题的培训，许多企业都持保守的态度，不利于跨国企业的管理活动，对企业员工进行专业化管理，使其适应当地的生活习惯、法律法规，对市场的变化作出快速反映，来维护企业的经济效益。许多员工对于自有的生活习惯有民族倾向，以自身的眼光看待业务问题，对于跨国文化很难适应，企业在对员工进行跨文化培训过程中，常常会也出现文化侵略的反感反应，出现抵触情绪，给企业的培训工作带来一定的难度。
3.跨国企业人员考评问题
企业员工的绩效是提高企业生产效率的重要方式，但是由于跨国企业内部存在文化差异，直接影响企业内部人员的考评问题。西方文化推崇个人权利，而东方文化追求和谐，企业在进行人员考评过程中，西方以生产效率为标准坚持公平原则，对于个人的贡献极少作出不公正评估，考核结果公开披露；而中国企业为了不打破和谐局面，强调集体考核倾向于经验判断，其评判过程透明度不高，为了良好的人际关系，往往管理层都会给予员工较高的评价。
4.企业员工的薪酬问题
企业的工资薪酬是平衡内部关系、增强对外竞争的重要保证，是吸引企业员工的基本要求。企业员工的工资政策制定过程，需要考虑员工的工作内容及做出的贡献，在不同岗位、不同级别岗位职责直接与工资标准挂钩，员工工作性质发生变化时，工资才会发生调整。我国工资与员工的学历、工龄等内容挂钩，在奖金分配方面，以多发放团体奖金为主；而国外企业则采用个人奖金。因此，我国跨国企业由于不能和他国实际情况相结合，其工资薪金待遇低于当地水平，则会招不到人导致企业外派人员外流。
五、跨文化人力资源管理的应对措施
1.跨文化人力资源人员的选拔及培训
企业在决策管理人员时，应该多考虑个人的成绩与表现。高不确定性国家，多数企业在聘任企业员工时，以他们的适应度及忠诚度进行选聘，还存在一些如：管理能力、学历等因素的问题；低不确定性国家，则以其教育程度及工作表现进行选聘；集体主义倾向于熟悉业务的人员中进行选聘，决策层将其身边的亲友或有密切交集的人锁定，作为他们企业的员工，并不重视个人的综合能力与管理能力。打破员工心中的角色障碍及文化束缚，将不同文化背景的企业员工凝聚在一起，学会用异域文化的思考方式，实现不同的文化环境中取得优异的成绩。
2.绩效体系的设计
我国跨国企业对于外派员的绩效评估体系进行权衡，对风俗习惯及企业价值观进行测量，将绩效发生时的情境作为设计标准。不同国家、不同地区的法律法规各不相同，在进行评估过程中应该充分考虑，使企业的绩效目标与企业的战略目标相一致，从国际环境及企业整体策略考虑，对绩效体系进行有效的修正，增强跨国企业绩效评价体系的适应能力，使管理人员的管理方法、管理思想融入到新的企业文化中去，运用不同的价值观带来更广阔的思维空间。
3.建立统一的企业价值观
在跨国企业的文化差异上找到双方可以接受的共同点，认同企业的文化、企业的发展，通过提高企业员工的文化鉴别与员工的适应能力，在共同认识的基础上建立企业的经营观、强有力的企业文化。通过建立统一的企业价值观达到跨文化的和谐局面，隐藏不同国家、地区的特殊文化，在特殊中求共性，使不同文化背景下的员工通过跨文化人力资源管理，实现彼此间共同相处。
综上所述，跨文化管理是跨国公司人力资管理中的重要任务，面对多元化的市场经济发展趋势，要想在跨国经营中取得利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题，只有充分了解企业文化的内涵及人力资源管理方法，才是企业不断发展的源动力。随着全球经济一体化的发展，我国跨国企业的数量也在不断地增加，跨文化管理已经成为我国许多企业急需解决的课题。从我国目前的经验来说，人力资源管理的规划、劳动人员的劳动关系都存在许多不足之处，寻求适合我国自身经济特点的跨文化人力资源管理，需要融合多方管理策略及多种文化，提升绩效管理在企业中的激励作用，从而不断提升我国企业在跨国经营中的竞争地位。
参考文献
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[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理
一、跨国企业文化冲突产生的原因
1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。
二、跨国企业文化冲突的管理
1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。
2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。
3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。
目前我国会展人才的供需矛盾已经从总量矛盾转化为结构矛盾，随着我国会展产业的发展，对国际化应用型会展管理人才的需求增加，跨文化胜任力理论为国际化应用型人才的培养提供了理论依据。首先对跨文化胜任力的概念及内涵进行探讨，在此基础上延伸出对国际化应用型会展管理人才培养的启示，并以上海对外经贸大学会展经济与管理专业（IEMS）的人才培养实践为例，探讨基于跨文化胜任力的会展管理人才培养模式。
关键词：
跨文化胜任力；会展管理；人才培养模式
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）19-0103-02
1 引言
跨文化胜任力的研究始于上世纪80年代末，大量研究表明，跨文化胜任力的高低与其工作结果有紧密的关系，跨文化胜任力已成为跨文化管理人才开发和选拔的重要依据。本文以上海对外经贸大学会展经济与管理专业（International Event Management Shanghai，以下简称IEMS）基于跨文化胜任力人才培养实践为例，对全球化经济时代下现代国际化应用型人才培养模式进行探讨。论文首先对跨文化胜任力的概念及内涵进行探讨，在此基础上延伸出对国际化应用型会展管理人才培养的启示，并以IEMS的人才培养实践为例，探讨基于跨文化胜任力的会展管理人才培养模式。
2 跨文化胜任力内涵及启示
2.1 跨文化胜任力的概念及作用模式
跨文化胜任力这一概念的提出始于Cross等（1989）的研究，该研究认为“文化胜任力是系统/机构/专业人员间的一套一致的能够令其在跨文化情境下有效工作的行为、态度和政策”。随后学者从能力素质和教育开发的视角对跨文化胜任力进行了深入而全面的剖析（Gertsen，1990；Mendenhall，1990；Tan 和Chua，2003；Johnson等，2006）。其中Johnson等（2006）的概念具有代表性，他们认为“跨文化胜任力是跨国经营背景下个体在本国或国外通过利用一套知识、技能和个人品质来实现与来自不同国家文化背景的人成功共事的效能。”
个体的个性特征、技能和知识是跨文化胜任力形成的重要前提条件。跨文化胜任力的形成还受到来自民族文化、组织文化以及个人生活层面等层面因素的影响。民族文化距离越大，组织越奉行母国中心的管理理念，越不利于个体跨文化胜任力的提高。跨文化胜任力作为个体在新的文化背景下进行适应，实现工作绩效的能力，它的形成经历了个体对文化差异的意识及领悟、产生跨文化适应行为的动力、进而采取有效的跨文化适应行为三个过程。据此，可以将跨文化胜任力界定为文化认知能力、跨文化适应动力及跨文化适应行为三个基本构成要素。这三个基本构成要素是彼此紧密相连、相互制约着的。因此，应该同时从这三个方面对一个人跨文化胜任力高低进行综合的考量。
2.2 跨文化胜任力对于会展管理人才培养模式的启示
作为高端会展管理人才培养的主力军，高校教育在会展人才跨文化胜任力的提升中起着不可忽视的作用。在跨文化胜任力理论框架基础上进行会展管理人才的培养模式，一方面顺应经济全球化背景下对会展行业人才的国际化视野及跨文化管理能力的需求，另一方面聚焦于学生胜任力的开发，重视学生实践能力及目标岗位胜任力的培养，顺应日渐明显和紧迫的对应用型人才的需求。
在基于跨文化胜任力的人才培养模式设计中，应该充分考虑对跨文化胜任力产生影响作用的不同层面的文化因素，通过对不同层面文化因素的识别与归纳，设计出适合学生跨文化胜任力开发的人才培养体系。教学体系的设计要以跨文化胜任力的三个基本构成要素为依据，设计灵活而又有针对性的教学体系。必须考虑到这三个因素的整体性，只有三者共同得到提升，才能够真正提升学生的跨文化胜任力。
3 基于跨文化胜任力的会展管理人才培养模式
3.1 教学资源整合
基于跨文化胜任力的人才培养模式聚焦于学生的跨文化管理能力及胜任力的提升，为了很好地实现对学生跨文化能力及理论结合实践能力的培养，IEMS构建中外合作教学平台、校企合作平台的基础上，吸收不同行业背景、文化背景、知识背景的讲师，形成了一个理论、实践互补的国际化师资队伍，为教育理念的实施提供了资源保障。
（1）中外合作教学平台。
IEMS项目学生具有上海对外经贸大学与德国奥斯纳布吕克应用技术大学的双重学籍，两校紧密合作为学生提供学习、实践及国际交流的资源。虽然学生的学习地点在上海，但IEMS的学生可以通过远程网络使用德方的图书馆等资源，而且IEMS学生作为德国大学的在校生可以享受针对欧洲大学生的诸多奖学金及国际交流机会，真正实现中外密切合作教学，学生多重受益的效果。
（2）多元化师资队伍建设。
为了实现国际化应用型人才的培养目标，IEMS结合两校资源并充分吸收国内、国际行业资源，形成了在国籍、工作背景、工作语言、专业背景等多方面实现多元化的师资队伍。例如专业的教学课程，33门专业课中15门核心课程采用中外教师合作的全英文教学，教师来源除了中国、德国籍之外，还积极邀请印度、南非、美国、泰国等国籍或具有在相应文化下长期工作经验的资深教师参与课程教学，形成一支中外教师合作教学、平等交流、取长补短的师资队伍，并在理论基础、实践认知、教学理念等方面直接与国际会展行业全面接轨。此外，IEMS组织中方教师前往德国进行教学和研究工作，并且通过研讨会、合作研究等方式为中外教师学习和提升创造条件。
（3）校企实践教学平台。
IEMS充分发挥团队的优势，利用与国内外会展行业的密切关系，搭建并提升校企合作平台，加强与行业的结合，充分发挥企业在会展管理专业本科生培养中的作用。一方面与行业内的龙头企业建立战略合作关系，建立固定的实践基地，密切追踪会展行业对人才的需求特点，实施校企合作培养计划。搭建并提升创新创业实践平台，支持学生独立运营虚拟会展公司，充分发挥学生的自主性、能动性和创造性，让学生在自主、自治和自学的过程中提高实践能力和创新精神，提升学生职业素养和职业规划发展能力。
3.2 基于跨文化胜任力的培养体系
（1）课程设置。
专业课程设置注重理论与实践的结合以及跨文化背景下的胜任力开发。结合IEMS培养目标，在课程设置上充分发挥德方合作大学的优势，通过引进课程、自主开课及合作教学的方式形成了中外融合、优势互补、结构科学合理的“理论+工具+实务”课程体系。核心课程既包括经济学、管理学、财务管理等管理学基础课程，还引进了会展市场概论、会展管理原理、企业参展基本原理、会议管理、会展物流、会展场馆与目的地管理等理论与实践并重的专业课程，同时中方教师基于对中国会展市场的深刻了解，开设会展组织与策划、中国会展业现状与政策、会展市场营销等专业基础理论，并且开设了文化管理、商务沟通基础等有助于提升学生跨文化胜任力的课程。通过课程引进、合作教学，做到教学内容兼收并蓄，既体现国际领先的理论和概念，也结合中国国情的行业背景和前沿资讯。同时专业课程兼顾会展管理理论与实践需求，使学生在理论学习基础上结合实践，加深认识并具备操作能力。
（2）授课方式。
一方面在授课过程中重视学生跨文化沟通能力的培养，核心专业课程采用双语授课，鼓励学生在外语情境下思考、学习和沟通，提升其用外语进行沟通的能力，这是跨文化沟通的根本。IEMS开设的33门专业课程中15门专业课程采用由中外教师合作全英文方式进行授课，全英文的授课环境锻炼和提升了学生用英语进行有效沟通、工作的能力。另一方面，课堂教学注意模拟跨文化沟通的情境，通过情景模拟、角色扮演等方式，使学生真正在跨文化沟通情境下进行思考和学习。教学过程中通过行业考察、行业讲座、校企交流等形势，使学生真正接触会展的全流程实践活动；并且支持学生通过虚拟会展公司—万德会展公司开办“美容博览会”，真正在实践中学以致用，提升实践能力。
（3）实践学习。
IEMS经过多年的经验，形成了一套实践教学的模式。一年级“认知实践”，引导学生通过自学性的基本市场观察调研，初步了解会展行业，培养专业兴趣，为今后的专业学习打下基础。二年级“教学实践”，以专业课程为主线，组织行业专家进行系列讲座；通过校企合作，开展定向培养计划。三年级“模拟实践”，指导学生通过会展与旅游企业模拟实战操作，提高学生多环节的实际操作能力和专业知识的综合运用能力，从而为踏入社会和毕业实习做好充分的准备。主要形式有：会展旅游企业与学生互动联谊活动，开辟与行业广泛交流的窗口；建立会展模拟实训基地，开设网络平台模拟会展运作课程；学生自主成立实践性会展公司，结合系统的理论教学和多种实践知识，综合性地运用所学到的会展旅游知识，充分发挥创新意识、营销理念和管理知识，这是学生高层次的模拟实践活动。四年级“综合实践”，学生走向社会，踏入会展行业，并在工作中发现问题，通过实践进一步加深对行业理性认识，并通过毕业实习报告、毕业论文达到理论与实践相统一的过程。
（4）国际交流。
一方面，努力创造条件使学生通过交换生、海外游学、参加国际会议等方式，切身感受到跨文化的沟通环境，并在沟通中切实提高对跨文化胜任力的认知，并逐渐实现自身胜任力水平的提升。另一方面，为学生创造跨国公司实习、实践、行业讲座或企业参观的机会，使其对于工作情境下的跨文化沟通有更切身的认知。
4 结语
目前我国开设会展管理专业的高校已经超过100所，如果能够密切结合行业发展趋势所延伸的人才需求进行人才培养，对于当前会展管理人才结构化需求不足的问题会有极大的改善。伴随着国际会展行业的不断发展，对于国际化应用型会展管理高端人才的需求会日渐增加，基于跨文化胜任力的人才培养模式为高等院校人才培养提供了理论的指导和方向，值得进一步的思考和实践。
参考文献
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论文摘要:随着全球经济一体化的发展，跨国公司中的跨文化冲突日益增多。高校学生在学习管理学时跨文化意识淡薄，极不利于学生将来适应跨国组织中复杂的文化环境，因此，高校管理专业教学培养学生跨文化意识就显得特别的重要。要通过加强师资队伍建设，精心选择教材合理加工利用，运用多种教学方法，以及加强实践教学等多种途径来达到培养目标。
经济的全球一体化使得各国的经济、技术、文化及人员交流不断增强，也使得跨国公司的管理更加趋于多样性和复杂性。管理领域中有关跨文化管理的新观念和新理论不断涌现。相对于这些新理念，管理学教学中有关跨文化意识的内容偏少，学生的跨文化意识淡薄。这与经济全球化发展的大趋势不符，也不利于学生将来适应跨国组织中复杂的文化环境。
一、跨文化意识培养的必要性
1.管理实践中的跨文化冲突
跨文化(Intercultural)又称交叉文化(Cross-Culture ) ，它是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化冲突(Inter-cultural shock )是指不同文化、亚文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。跨文化冲突体现在包括计划、组织、领导、人事、激励、控制等企业运营的各方面和各个层次上—从宏观决策到操作细节，甚至态度、表情等。它既指跨国企业在东道国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。跨国公司在组织结构、技术方法、决策程序、设施配备等“硬件”正向趋同方面发展，但由于不同文化而形成的价值观念、风俗习惯、行为准则、思维模式等却在“软件”层面形成文化差异。因此，跨文化管理便成为全球管理学界注视的焦点及实践中迫切需要解决的问题。
2.教学环节中跨文化意识的缺失
(1)教师对管理学教学中跨文化意识的认识不足。在培养学生文化意识的过程中，教师对文化意识重要性的认识非常重要。然而在教学实际中，大多数教师最关心的是学生是否弄懂了教科书中的知识，至于培养学生的跨文化意识，是学生工作以后的事，目前最重要的是牢固地掌握知识。这种教学行为使学生在平时的学习中忽略文化差异，造成学生跨文化意识薄弱。
(2)缺少合适的教材。跨文化管理是一门年轻的学科，兴起于20世纪70年代后期的美国。目前，国内教材的编写主要参照国外相关教材，理论偏多，大部分教材没有涉及跨文化的内容，即使少数教材有所涉及，内容也非常有限。不能全面地、系统地、真实地反映出东西方文化在管理理论和实践方面的真正差异。国外的管理理论不完全适合我国的国情和文化环境。这样的教学不利于从根本上培养学生的跨文化意识、增强学生的跨文化交际能力。
(3)教学方法单一。在管理学的教学中，大多数老师还是沿用传统的以讲授为主的教学方法。教师只关注学生对知识的感知，理解和应用，缺乏对学生思维的启迪。教师对学生的提问也只是将课本的知识陈述变相复制成问题的形式，涉及跨文化意识的高质量的问题更是少之又少。虽然，有些教师也采用了课堂讨论的教学方法，但讨论的主题和进程都是由教师掌控的。这种单一的以教师为主体的教学方法在培养学生的跨文化意识方面是不能起到积极作用的。因为，只有通过学生自主学习，对比两种或多种文化才能将这些差异内化为学生自己的跨文化意识。
二、跨文化意识的培养内容
1.跨文化意识与沟通
当今，跨国经营日渐成为企业求生存求发展的必然选择。学生将来在企业中所面对的文化氛围不再是单一的文化模式，不同文化模式有不同的沟通方式，来自不同文化的沟通双方很容易发生沟通障碍。所谓跨文化沟通是指在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等在其特定文化中有特定的涵义，当它传递到另一文化中，要经过解码和译码，才能被对方接收、感知和理解。所以文化是组织沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。如沟通的双方—信息的发出者与接受者—具有不同的文化背景，则二者之间的文化差异 便会产生沟通障碍。由此可见，沟通中编码规则和解码规 则受不同文化背景所支持的价值观、行为方式、生活习惯的影响，使得跨文化背景下的沟通产生传导的误解。因此，在沟通部分的教学中教师不仅要讲授关于沟通的基本知识，而且还要介绍文化差异对沟通的影响，注重培养学生在以后的管理沟通中的跨文化意识。
2.跨文化意识与决策
文化作为一个重要的因素影响着管理过程的每一环节，文化的影响使管理中的决策模式呈现出文化交融的色彩，不同文化影响下的决策模式具有各自的特征和重心。在决策程序与质量方面，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上。美国的管理者则相反，他们擅长于制定远期发展战略。在决策时效方面，南美洲的阿根廷、智利、乌拉圭等国，企业的领导偏好于作出迅速的决策。在决策绩效方面，拉丁美洲的企业决策通常体现为低效率，没有充分准备，而把决策建立在个体的直觉和情感上。在决策理性化程度方面，美国和瑞典强调理性化。在决策过程的集权分权方面，日本强调借助他人的力量，进行集体的分权决策。由此可见，教师在教学中应该让学生领悟到文化影响深刻地体现在决策模式中。
3.跨文化意识与领导
领导是管理学中一个重要的内容，只要有人类社会活动就有领导的作用。领导从根本上讲是一种影响力，一种追随关系。领导行为涉及两个主体:领导者和被领导者。从领导者本人的文化背景出发，个人主义文化的领导者更多的关注任务的完成，集体主义文化的领导对于员工的各方面的利益给予更多的考虑。高度男性化文化的领导者对于工作内容本身要求较高，强调任务的高效完成。女性化文化的领导者更关注员工的生活质量。例如，他们会努力改善工作环境，即使这样做会使工作成本上升。而追求效率的男性文化领导者会采取一切手段降低生产成本，从而忽视员工的工作生活质量。从被领导者角度而言，不同的文化背景对于有效的领导风格有不同的认识，采取集权方式的领导者在高权利距离的被领导者看来是有魄力的表现，是一个合格的领导。而低权利距离的被领导者会对这种领导方式很不适应。一个采取民主的领导者会受到低权利距离文化的被领导者的欢迎，但可能会被高权利距离的被领导者认为工作效率不高，他们会怀疑领导者的工作能力。在他们看来，过于民主可能是一种没有领导能力的表现。因此教师在讲授领导的有关理论时，应引入权变的思想，指导学生领悟领导的风格应根据所处文化的不同而改变。
4.跨文化意识与激励
激励就是激发鼓励的意思。一般管理学教材对激励下的定义是:激励就是激励主体通过运用某些手段或方式鼓励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力实现激励主体所期望的目标。激励的目标是为了调动组织成员工作的积极性，主动性和创造性，以提高组织的效率。文化因素会影响激励过程的每一个环节。一方面，文化在需要的形成过程中产生重要影响。除了一些生理的需要之外，社会需要基本是受文化 因素制约的。比如，在美国等个人主义文化中，个体成就具有重要价值，而群体无非是个体达成个体成就的“背景”而已，工作中的人际关系特别是上下级的关系对个体来说并不重要。在西班牙、日本、新加坡这些强调集体主义的国家中，人际关系的重要性高于个人成就，所以良好的人际关系需要会高于个体成就需要。另一方面，文化影响管理者采取强化措施的决策。在高权利距离的社会中，比如中国、马来西亚，管理者更倾采取惩罚措施以阻止不利于组织的行为的再次发生。而在低权利距离的国家中如德国、奥地利，管理者更倾向于采取奖励措施以引导员工使其行为符合组织利益。同时，文化也影响人们对强化措施的反应。在不同的文化中，人们对同一种措施的反应是不同的。比如在高集体主义的国家中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负的强化措施不会使员工对组织产生消极的想法。而在高个人主义的国家中，惩罚措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度是很低的。可见，激励理论也包含了跨文化意识的内容。
三、跨文化意识的培养途径
1加强师资队伍建设
教师在教学中的作用毋庸置疑，只有教师具备较强的跨文化意识，才能培养出具有跨文化意识的学生。高校应结合自身的实际和教师的特点，加强师资队伍建设。一方面，高校可以选派优秀的青年教师出国进修深造，专修跨文化管理专业。使教师的科研和教学紧密结合在一起，并积极引导教师将科研成果运用于教学实践。另一方面，高校可以有计划的选派有丰富教学经验的教师到跨国企业参加管理实践活动，让教师有机会亲身体验跨文化管理实践，积累丰富的实践经验。在日后的教学中，教师才能把这些实践经验传授给学生。同时，这些实践活动也为教师提供了更多有关跨文化管理的案例。这对于培养和提高学生的跨文化意识是非常有益的。
2.精心选择教材.合理加工利用
教师在教学过程中，要正确处理教材和教授内容的关系。虽然，教材的编写者一般都是著名教授，这些教材的编排也非常科学。但教师在使用这些教材的时候需要根据学生的实际情况和将来的就业趋势对教材进行加工和处理。教师在备课时要阅读大量相关的跨文化管理的教材和经典文献。教师也应当针对目前管理学教科书中跨文化意识内容相对缺乏的情况，适当地多增添一些跨文化的内容。这样，可以赋予教科书更多的内涵。总之，教师很好地利用教材，适当增加跨文化内容对学生跨文化意识的培养将起到很大的作用。
3课堂教学中综合运用多种教学方法
(1)情景教学法。情境教学法是指在教学过程中，教师有目的地引人或创设具有一定情绪色彩的、以形象为主体的生动具体的场景，以引起学生一定的态度体验，从而帮助学生理解教材，并使学生的心理机能得到发展的教学方法。情境教学法实际上是一种极具实践性和可操作性的教学方法。教师可以通过多媒体技术展示跨文化管理活动的视频资料、模拟管理场景、角色扮演等方式将管理实践中的跨文化冲突展现在课堂上，给学生创设一个跨文化管理实践的情景。教师也可以担任其中的一个角色，这样给学生以身临其境的感觉，让学生可以体验跨文化管理的实践活动。(2)案例教学法。案例是对一个实际问题客观真实的描述。案例教学法是通过教师向学生展示背景知识，使学生置身于真实的场景之中，通过学生的主动参与，利用自己所学的基本理论和知识对案例进行学习、思考、分析和研究，提出自己的见解和对策，从而提高学生理论联系实践、分析和解决问题能力的一种教学方法。教师可以从国内外的经典案例教材和知名跨国公司的管理案例中选取一些具有代表性的案例，让学生通过对管理中跨文化冲突案例的分析和研究强化理论知识，同时也锻炼了学生处理实际问题的能力，培养了学生的跨文化意识。
引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的
文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。
【关键词】 跨国公司 文化冲突 文化融合 跨文化管理
进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面
，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核
心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，
它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业
的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。
一、文化冲突的表现及其成因
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲
突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展
阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和
融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的
现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本
土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。
所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。
企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其
表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或
非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导
致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁
忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的
行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲
突。第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业
内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以
自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活
动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的
问题就是文化冲突的问题。
二、在华外资企业跨文化管理的主要问题
第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民
族优越感使得中国雇员不买账。第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感。第三，制度概念问题
。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会
，中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”，使外国管理者失去了对其的信任。第四，沟通障碍。语言是人类相互沟
通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五，交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与
中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第
六，工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七，时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”
，时间观念强，而中国人的时间观念却不强。
三、跨文化管理策略
要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。目前，跨文化管理策略在国内的相关研究还不
多，国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以
下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门
应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文
化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打
交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化
整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统
一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次
，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文
化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如，企业统一的着装就能使员工产生归属
感和纪律感。第四，选择合适的文化整合模式。具体说来，双方共有四种文化适应模式：其一，一体化。即经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文
化要素的混合文化。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独
立性的情况。其二，吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下，跨国公司作出整合决定，派出自己的经理层取代原管
理层。其三，分隔。即限制双方接触，保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化，拒绝接受跨国公司的文化时，为了避免强烈的冲突
，可以采用这种模式。其四，混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理
纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？企业文化整合应该
看作是双方互动的过程，跨国公司有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说，采用何种模式取决
于它的文化宽容度，以及企业战略相关性，表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来，对本地企业的员工来说，他们欢迎哪一种
整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对跨国公司文化的态度，
不同的组合决定了他们不同的偏好，表2列示了这四种选择 。
四、结论
跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓
，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化
；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲
突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势
进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。
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