1云计算的基本概念
计算机与互联网出现不久，便被广泛地应用于各个领域。在早期“，云”一般是指较为大型的计算机网络。谷歌公司在2007年首次正式提出了“云计算”概念，同时他们还与IBM公司及多所大学进行了云计算方面的项目研究。从此以后“，云计算”便成了一个非常热门的网络词汇、技术词汇，并迅速发展与成熟，各个IT企业都开始相继推出了自己的云计算产品，不少大型企业也开始将云计算技术引进到自身的管理工作中。但是就云计算的准确定义来说，各界都还没有形成一个统一的观点。目前一个相对被广泛认可定义是：云计算是分布式计算、网格计算、并行计算等IT技术的融合发展和商业应用[1]。这个定义是比较全面的，它既认定了云计算的技术特征，同时又体现出了云计算的商业属性，总而言之就是用户能够通过云计算应用，获得更加全面、丰富、廉价的网络资源与网络服务。中小企业通过借助云计算服务，能够使自身的管理工作更加简洁、高效、低成本，这是中小企业提高自身管理工作信息化水平、现代化水平的关键途径。
2云计算技术环境下中小企业管理创新措施
2.1加强对企业IT部门管理的创新
在一个企业当中，IT部门的关键作用是为企业的运营提供IT服务，在传统的企业信息化管理模式下，IT部门主要任务包括IT战略制定、职能划分、运行维护等。但是在云计算技术环境下，IT部门的工作任务就将发生变化，因此需要加强对企业IT部门管理的创新。
首先，从IT战略方面来说，不论是中小企业还是大型企业，其IT战略都可以大致的划分为三个组成部分：跟踪学习战略、应用开发战略、系统维护战略。
(1)跟踪学习战略。主要是识别企业管理所需求的IT技术，关注IT技术的发展，在云计算技术被应用到企业管理之前，中小企业的跟踪学习战略一般都是跟随行业中领先企业的发展，也就是做得好的怎么做，自己就怎么做，即使这会导致操作性过低。在云计算技术出现后，软硬件限制被打破，中小企业应当改变以往的战略方法，要基于自身的实际情况，在自身战略目标的指引下，主动识别、选择真正符合自身所需的技术。
(2)应用开发战略。主要是实现IT技术在企业管理中的实际应用，是现代企业参与市场竞争的一个重要工具。传统的应用开发战略是实现企业管理“自动化”，以提高企业管理工作的效率，但是在云计算技术环境下，中小企业应当将“自动化”与“重规划”联系起来，既要实现企业管理的自动化，又要对企业的管理体系、运营流程进行科学详细的规划，利用云计算技术对业务进行全面的整合，全面提升企业的市场竞争力。
(3)系统维护战略。主要是对企业管理IT信息化系统进行维护，在传统的技术条件下，IT部门需要承担大量的工作内容，如管理软件的升级、系统的安全保护、病毒防护等。但是在云计算技术环境条件下，中小企业作为云计算系统的用户终端，不再需要承担这些工作，云计算供应商将会处理好相关的事务，IT部门主要应当做好的就是系统成本、风险与故障的分析评估[2]。
其次，再从IT人员结构方面来说，在将有关IT的应用转移到云计算服务后，企业只需为自己实际使用的服务付费，并不实际拥有IT基础设施，从IT的前期建设、使用到运行维护，将会大大减少企业的各项投入。IT交付模式到云计算模式的转变，大大减少了企业对IT专业技术人员的需求，IT部门将最大限度地实现瘦身。但中小企业的IT人员要了解云计算系统，帮助企业与云计算供应商沟通，为企业提供满足需求的服务。同时企业IT人员工作的重点将在于维护企业云计算终端的正常运行以及故障的解决，关于软件的升级维护、数据中心的安全、服务器购买等都将由云计算供应商负责。最后，企业的IT人员不仅要精通计算机技术，更要熟悉本企业业务。
2.2加强对云计算管理技术的创新与研发
诚然，借助云计算技术中小企业可以有效提高自身的管理水平，但前提是企业必须要加强对云计算管理技术的创新与研发。中小企业的领导层必须要转变思想认识，不要再以为“大力抓生产”就能够让企业在市场中占据一席之地。在当前这个信息化的时代下，企业必须要加强对科学技术的应用，注重对信息的整合，科学地规划自身发展战略，这样才能真正提升自己的市场竞争力。中小企业尤其要重视对企业云计算管理技术的创新与研发。在云计算技术环境下，运算器、存储器、信息系统等都是统一集中的配置，管理技术研发人员所需要的一切服务、一切资源，都可以通过网络获得。所以，企业要建立能够共享的资源平台，完善相关机制，采取网络组织等灵活的组织方式，加强组织外部和组织内部的交流和沟通，使企业的研发环境得到改善，研发效率得到提高。另外，企业还要保证流程的统一性和规范性，制定有效的政策和制度，并且设置专门机构，切实保证资源共享的实现。企业的研发部门要加强与其他各个部门的合作，提高技术研发效率；企业要与其他机构做好合作，加强与其他机构的沟通，推进企业与各个机构的开发工作[3]。
2.3加强企业人力资源管理创新
人力资源管理是企业管理工作的核心组成部分，在云计算技术环境条件下，企业的人力资源管理也应当做出相应的调整变革与创新。就中小企业而言，必须要借助云计算管理技术，将自身人力资源管理的灵活性特征与规范化相结合，优化业务流程与岗位设置，实现人力资源管理的信息化与规范化。同时，由于云计算技术具有跨时间、跨地域的优势，而且中小企业可以根据自身的实际需求，来选择管理模块，或是制定针对自身特殊业务的管理模块。所以企业在进行人力资源管理的过程当中，既可以不受空间限制，也可以进行更加动态与灵活性的管理，这可以使企业的人力资源结构随时贴合企业战略发展所需。另外，中小企业还应当借助信息化的云计算技术，加强自身的人力资源网站建设，为企业中的员工提供一个直接接触到云计算的途径，让他们也能够对云计算产生一种直观的认识，以“以人为本”的人力资源管理理念，促使企业全员都参与到云计算管理中来。
3结语
关键词：中小企业；管理创新
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
一、管理创新概述
在《经济发展理论》中，经济学家约瑟夫・熊彼得首次提出“创新理论”：创新作为一种活动，能创造一种思想和一种资源，促进生产要素重新组合，使人力和物资资源能生产更多产品和提供更多服务。管理创新是依据现代企业制度，在管理模式和管理方法上舍弃传统无用的，应用更新而有效的。管理创新的具体内容包括三个方面：思想理论上的创新、制度上的创新、技术方法上的创新。纵观现代企业，使企业在激烈的市场竞争中长盛不衰的主要因素就是创新，对中小企业而言，更是如此，只有不断进行管理创新，才能突破发展瓶颈，带来新活力，提升中小企业核心竞争力，使其在竞争中立于不败之地。
二、中小企业管理创新中的误区纠正
1.纠正管理创新理解误区
管理创新是一项系统工程，包涵观念创新、组织创新和制度创新等。管理创新是一种手段而不是最终目的；管理创新是个持续的过程，而不是一蹴而就；管理创新贵在超越，而不是生搬硬套；管理创新主体是全体员工，而不仅限于企业家；管理创新不是万能的，并非每项管理创新都能创造竞争优势，没有哪项管理突破能取得永久的竞争收益。
2.谨防中小企业为管理而管理
与大型企业相比，中小企业由于经营规模和环境、自身资金实力、管理能力等方面存在不足，因此，将某些适用于大型企业的管理理论运用到中小企业可能是不恰当的，甚至起到相反作用。一些国外企业的新管理方法，如ERP、MRP、平衡积分卡等是相当科学的，但若在中小企业使用，则需要一定条件，并非所有中小企业都是适用的。当前，很多学者在按大企业的管理标准来要求中小企业，一些中小企业家也用这些管理方法来要求自己的企业，为管理而管理。
3.构建中小企业管理创新与技术创新协同互动效应
技术创新和管理创新是企业形成核心竞争力的重要因素，两者之间存在互动关系。技术创新为管理创新创造外部环境和内在驱动力，管理创新须与技术创新匹配才能在激烈的市场竞争中取得优势。我国当前正处在实现信息化、发展高新技术、参与全球竞争的转型期，需要通过技术创新与管理创新的协同互动来推动企业目标的实现。
三、经济转型期中小企业管理创新对策
1.构建优秀的中小企业文化
建设积极、健康、向上的中小企业文化，实现从行政文化向企业文化的转型，对提高中小企业整体素质和市场竞争力，有非常重要的意义。在不同的企业发展阶段，企业文化有着不同的发展需求。持续成长型企业文化以人为核心，依据企业不同发展阶段，指定相应的企业文化。成长型企业以企业成长为中心构筑企业文化；成熟期企业以企业再发展为中心构筑企业文化；衰退期企业以企业转型升级为中心构筑企业文化。中小企业应把创新融入企业文化建设的全过程，确立企业自身的核心价值观，用企业核心价值观指导企业的管理变革。通过管理变革，新价值观群体意识逐步形成，最终建设成独具特色的企业文化。
2.加强中小企业的信息化建设
中小企业有广阔的信息化市场，信息化建设是中小企业各项创新的重要突破口。当前我国中小企业信息化率还不到10%。资金投入少等诸多因素制约着中小企业信息化的发展；信息化基础薄弱，反过来又制约着中小企业发展，形成恶性循环。中小企业应科学看待信息化的作用，按照合理的信息化成长路线图，并根据自身发展需要，循序渐进地制定有效实施方案。初创阶段的中小企业应实施信息化基础应用工程，实现基本的信息化管理，构建基于互联网的产品推广平台，实现员工间有效沟通，为企业的全面信息化打下基础。快速成长阶段的中小企业应实施信息深化应用工程，包括企业运营管理系统、ERP系统、PDM系统等。最终实施信息化战略支撑工程，将企业的信息化应用延伸到车间与供应链，实现企业信息化系统的集成，将信息化应用软件中核心数据提取出来，进行绩效分析，帮助领导建立决策支持系统；通过实施信息化战略支撑工程，企业可对市场变化及时反馈，有效实现对企业内部的集成管控，实现科学决策。
3.推进中小企业的管理战略创新
战略谋划是企业的灵魂，战略创新的核心问题是重新定位企业经营目标。战略创新立足于企业核心竞争力的提高，而中小企业战略选择中最重要的是盯住市场进行转型升级。成功的战略创新者会采取与竞争者完全不同的经营策略。对中小企业来说，通过区域集群发展，形成区域品牌是一条可行的战略发展模式，从企业实际出发，制定相应战略。如小而精、精而专战略：集中企业人力、物力、财力，使企业能在发挥自身优势的细分市场进行专业而精细化的经营。
随着企业规模的扩大，管理模式应重点从企业家管理转向经理人管理、从单一管理转向集团管理，尤其是母子公司管理模式。中小企业应通过精简且快速响应的业务流程管理创新，建立整体流程组织、质量控制机制、快速反应机制、客户导向机制等，保持产品和服务的竞争性，更加灵活地适应市场环境并发展壮大。
四、结语
企业管理创新能力客观地讲就是企业管理变革能力。当今社会，市场经济快速发展，经济全球化进程深化，中国正面临经济转型挑战，中小企业若想取得长足发展，在与国内外企业竞争中觅得一席之地，越来越倚重其管理创新能力。中小企业只有勇敢面对激烈的市场竞争，切实走出管理创新误区，在管理思想、企业文化和信息化等方面落实管理创新，努力推进管理战略创新展。
参考文献：
[1]宋新力.找准中小企业管理创新的突破口[J].经济月刊，2010（5）.
[2]姚凤云.创造学与创新管理[M].北京：清华大学出版社，2010（9）.
[3]蔺丽莉，张义珍，蔺玉茹，张瑶.论中小企业管理创新的重点[J].河北农业大学学报（农林教育版），2003（01）.
【关键词】战略管理 中小微企业 创新 发展
一、问题的提出
随着市场经济的不断发展，中小微企业已经成为我国国民经济和社会发展的重要力量，它们是一些地区创造经济奇迹的重要因素，在增加就业、推动创新、催生产业等方面发挥着重要的作用，并发展成为市场经济活动中最富有活力的群体之一。
近年来，辽宁省高度重视中小微企业发展。2013年11月29日审议通过了《辽宁省中小微企业权益保护条例》，为促进中小微企业健康发展提供了保障。从发展规模来看，根据辽宁省统计局数据，辽宁省中小企业2009年中型企业1249个，小型企业21981个，工业总产值分别为6136.48亿元和13174.29亿元，2010年中型企业1358个，小型企业22327个，工业总产值分别为7156.00亿元和17882.54亿元，2011年中型企业1578个，小型企业14250个，工业总产值分别为6999.79亿元和19689.87亿元，2012年中型企业1914个，小型企业14555个，工业总产值分别为9895.08亿元和23717.31亿元，2013年中型企业1972个，小型企业14358个，工业总产值分别为11404.70亿元和25515.00亿元。2013年末，全省共有第二产业和第三产业的小微企业法人单位31.5万个，占全部企业法人单位95.5%。小微企业法人单位从业人员541.5万人，占全部企业法人单位从业人员51.4%。小微企业法人单位资产总计44547.2亿元，占全部企业法人单位资产总计28.5%。
尽管辽宁省中小微企业规模发展不断壮大，但目前还存在着创新人才缺乏、创新资金投入不足、技术创新跟不上等诸多问题。鉴于此，本文拟从战略管理视角探讨辽宁省中小微企业的创新发展。
二、战略管理与中小微企业创新发展
（一）企业战略管理内涵
企业战略管理是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。1992年Certo提出：战略管理是保证一个组织拥有，并且能在适当的组织战略中获得利益的过程。即适当的战略是能够满足一个组织在某一特殊阶段需求的战略。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制与实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理是涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，例如，产品开发、科技发展、重大技术改造等。因此企业战略管理要有明确的目的性、要进行全过程的管理、将直觉与分析结合起来进行决策。
（二）相关企业战略管理理论
资源基础理论源于Penrose（1959），认为企业是由一系列资源组成的，而企业的成长需要通过管理来寻求并应用有效的资源。1991年Barney提出企业的资源包括：资产、能力、属性、过程、知识与技能。资源既包括人力、财力和物力等传统资源，也包括技术、信息、时间、知识等现代意义上的资源。该理论强调企业内独特的资源与知识拥有量，包括：企业资源的基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论。
（三）中小微企业创新发展
中小微企业创新发展的本质就是依靠其自身自主创新的能力来打造企业品牌，获得竞争优势，从而使企业长久发展下去。它是中小微企业适应科技革命及迎接竞争挑战的必然选择，而一个没有走入创新的企业，其发展之路不会走得更长。这样看来，创新发展应当是中小微企业实施战略管理的全局性、长远性的重大问题。依据战略管理理论的资源基础理论，企业是由一系列资源组成的，涉及到人力、财力、物力、技术、信息、时间、知识，因此中小微企业创新发展只有以企业资源基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论为视角，才更加具有现实的指导意义。
三、战略管理视角下的辽宁省中小微企业的创新发展路径选择
（一）发挥战略领导和决策的作用
从战略领导和决策的角度，企业的主管是企业的战略领导者，他们可能是企业的行政主管或总经理，也可能是领导团队。1984年Hambrick等提出，高层管理当局通过战略抉择来影响绩效。所以企业的绩效很大程度取决于它的战略领导者。如果一个中小微企业在其发展道路上能一直致力于创新发展，把自主创新作为企业的核心战略，这与企业的战略领导和决策的作用分不开的。
从战略管理的视角，具有战略眼光的企业领导，应当把企业创新发展设定为它的战略目标。只有在战略目标设定下来之后，接下来的战略选择、控制与实施才能为之服务。但是，辽宁省的目前情况是有些中小微企业领导一味追求企业效益，缺乏创新发展意识，没有把企业的创新发展作为战略目标，这与企业领导受教育程度、管理能力以及自身战略决策密切相关的，因此企业的领导亟待提高他们的知识程度、战略管理以及战略决策的能力。
（二）发挥企业资源的基础作用
战略目标设定后，就是企业如何进行战略选择、控制与实施的问题，而这是需要与企业资源的基础相融合的。如前所述，资源既包括人力、财力和物力等传统资源，也包括技术、信息、时间、知识等现代意义上的资源。对于传统资源，在人力方面，企业应加大创新人才的培养，提高人员科技素质与技术创新能力；在财力和物力方面，企业应加大科技研发投入，引进先进技术设备，为企业创新提供支持。对于现代意义上的资源，应加强信息系统基础设施建设，发挥信息技术对于企业创新的促进作用，企业可以依靠商业与人力资源及信息技术的结合来取得创新优势。
（三）发挥企业的知识基础作用
1992年Kogut等提出，知识是企业竞争优势的重要决定因素，企业可以通过持续地学习来发展其知识与能力，以维持它的竞争优势。企业只有不断地学习，不断地积累知识，才能将它的行业专长转换成经济上有价值的创新产品。因此，辽宁省中小微企业的创新发展一定要提升企业的知识基础，持续地学习，持续地夯实它们的知识基础，唯有如此，才能创新发展。
参考文献
[1]聂进.中小企业信息技术采纳影响因素研究[M].北京：科学出版社，2010：37-39.
[2]彭碧玉.中小企业战略管理[M].北京：科学出版社，2011：7-9.
[3]李斌，尚红.辽宁科技型小微企业发展路径选择[J].沈阳师范大学学报，2014（3）：50-52.
[4]辽宁省中小企业局网站.
（四川商务职业学院，四川 成都 611131）
摘 要：文章论述了复杂情境下我国中小企业管理制度创新的认识误区，同时分析了中小企业管理制度创新面临的新挑战，提出管理制度创新的基本思路，为我国中小企业的发展提供参考。
关键词 ：企业管理制度；创新要素；低碳经济
中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0166-02
一、中小企业管理制度创新的认识误区
进入21世纪，西方各种企业管理理论都在影响中国企业界，同时，我国的复杂情境又使很多中小企业管理者无所适从，所以中小企业管理的实际效果收效甚微。
目前，关于中小企业管理制度创新有几种比较典型的错误认识。
第一种观点，一些小企业认为中小企业不需要制度创新，只有大型企业才需要制度创新。如果一定需要的话，就是中小企业的管理制度只要借鉴一些优秀的中小企业管理制度并根据自己企业的情况随便改动一下就行了。
第二种观点，一些中小企业管理者认为“全盘西化，紧追潮流”就是企业的管理制度创新。西方的管理学发展较为成熟，很多优秀企业的管理制度都是管理学的经典，但“全盘西化，紧追潮流”却行不通。原因就是管理者所处的环境不同，企业作为一种开放的系统，必然要受到一个国家环境的影响，从而制约企业管理制度指导下的实践活动。
第三种观点，一些中小企业管理者认为“人无我有”才算是企业管理制度的创新。但管理学的管理制度经过几百年的发展和丰富，要做到“人无我有”其实是非常困难的。
由此看来，在我国的企业中进行企业管理制度创新不是简单的引进，也不是要去独创。企业管理制度创新只能是两者的结合，也就是学习将学到的管理制度理论结合中国环境进行实践。管理是科学，也是艺术，不同的历史、文化背景和传统，需要不同的管理制度，所以我们要学习，更需要创新。
二、中小企业管理制度创新面临的新挑战
2.1中小企业规模与企业管理制度创新
在复杂情境下要求我国的制度与中小企业规模存在着对等的匹配关系。大部分中小企业的目标是做大做强，随着中小企业规模的扩大，管理者面临的是更多的对外经营交往和内部管理，这个时候仅仅在原有的管理制度框架修改企业管理制度已经不能满足企业发展的需要，因此需要制定出更加复杂和科学的管理制度来应对规模日益扩张和经济活动日益复杂的企业管理需求。中小企业管理制度应该与企业的规模相对应，从企业规模来看，最新的企业规模标准应该根据国家在2011年制定的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》来划分。例如：农、林、牧、渔业，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业i。
2.2中小企业管理制度创新的宏观环境
在复杂情境下我国市场竞争激烈，低碳经济浪潮已经扑面而来，低碳经济是一种绿色生态循环经济发展模式，它是以低能耗、低污染、低排放和高效能、高效率、高效益为基础，以低碳发展为发展方向，以节能减排为发展方式，以碳中和技术为发展方法的绿色经济发展模式。推动低碳经济发展、大力促进经济转型与产业优化升级已经成为我国的一项重要国策，作为国民经济重要组成部分的中小企业发展势必要成为发展低碳经济的主力军和生力军。一些中小企业资源利用率低，环境污染重，安全隐患多，因此，在众多压力下中小企业走“拼资源、拼价格、拼环境”的老路已经难以为继。
2.3中小企业管理制度创新的微观环境
目前中小企业成长的体制机制制约因素仍然存在，主要表现为：行业领域准入的门槛与歧视，尤其是垄断行业中比较严重；部分产业调整、振兴在具体实施中，主要向国有经济倾斜，排挤有竞争力的中小企业；部分地方政府政策多变，迫使中小企业退出原已进入的行业领域，特别是在金融、铁路和能源开发等行业领域都存在着不同程度的中小企业进人壁垒。还有财税金融支持的不足、社会管理体系的分散和中小企业私有产权、知识产权界定的模糊与薄弱等，这些都是中小企业成长中面临的挑战，这些挑战直接制约了我国大部分中小企业管理制度的创新。
三、中小企业管理制度创新的基本思路
3.1管理制度的理论创新要素
中小企业管理制度的要素应该包括企业口号、企业精神、经营理念、员工守则，企业规则、工资福利待遇、考勤制度、安全生产管理规定和晋升、奖励与处罚规定等等。在这一系列管理制度中，应该根据企业目前的发展情况及时对管理制度进行创新。例如：培养具有个性特色的企业精神，尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂，是中小企业发展的凝聚剂和催化剂，对中小企业的员工有导向、凝聚和激励的作用；建立新型的价值观，企业价值观是中小企业文化的核心，不同的价值观会导致不同的经营理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影响行为，对中小企业未来的发展起着重要的作用
3.2创新注重实践与因地制宜
中小企业管理制度创新必须考察企业的内外部环境，并找到满足这些要求的办法。静态而简单环境，这时中小型企业管理者通过制定一系列规则和工作程序指导员工的决策和行为，企业能够实现管理集中化和经营正规化。管理创新应着眼于培养技术性和基础性管理能力；静态而复杂环境，企业对能够有效完成组织运作工作的行政和经理人员的需求有所增加。但是，由于环境具有静态属性，管理制度创新仍然可由一个或少数几个人来进行。在动态环境中，中小企业必须对新要求做出新反应，一些严格的规章制度和操作章程，有可能成为一种枷锁。管理者要能够解决企业面临的一些模棱两可和具有风险性的问题，同时应该制定出一套全新的管理制度去应对管理工作中的不确定性和灵活性。
3.3以我国的方针政策为指导
我国政府工作报告中有对中小企业发展目标的引导，我国每五年出台的五年规划中也有对中小企业发展方向的引导等等，这一些都可以给中小企业的管理制度创新提供理论方向上的正确指导。例如：工业和信息化部在2011年9月出台的《“十二五”中小企业成长规划》中提出中小企业成长面临着国际和国内经济巨大变革带来的历史机遇和严峻挑战，“转方式、调结构、上水平”势在必行。“十二五”时期中小企业成长的指导思想是是：“深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕加快转变经济发展方式主线，不断完善政策法规体系，营造环境，改善服务，大力扶持小型微型企业发展，鼓励、支持和引导中小企业进一步优化结构和转型成长，提高技术创新能力和企业管理水平，推动中小企业走上内生增长、创新驱动的发展轨道”。中小企业的管理制度创新在这个指导思想下，将会引导中小企业一直在正确的道路上发展。
小结：在中国中小企业管理制度学科的发展过程中，无论是从事引进性理论创新还是探索性理论创新，其关键的突破口都在于把握企业内部环境与外部环境的关键特征，并在此基础上实现理论创新。的制定者必须摆脱实践导向与研究导向之间非此即彼的取舍，增强实践与理论的结合；必须以国家方针政策为指导，突破“全盘西化，紧追潮流”、“人无我有”等等的思想局限。
注 释：
[1] 工信部联企业〔2011〕300号《关于印发中小企业划型标准规定的通知》[EB/OL].中华人民共和国中央人民政府网站.2011-07-04.http：//gov.cn/
参考文献：
[1] [美]迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰.罗伯特·E·霍斯基森.吕巍译.管理制度[M].北京：中国人民大学出版社.2009.
[2] 王绚皓.企业管理制度[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2011.
[3] 《“十二五”中小企业成长规划》[EB/OL].中华人民共和国工业和信息化部.2011-10-12 http：//miit.gov.cn/n11293472/index.html.
【关键词】中小企业；管理观念；抑制因素；对策
【中图分类号】F230 【文献标识码】A
在展开讨论之前，有必要引入中小企业的概念，以便理解管理在其发展过程中的局限性，以及企业高管提高管理能力学习的必要性。中小企业的概念来自1980年代末期的“small business”概念，是由美国管理学家观察到当时经济的异常现象而提出的。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。我国2011年相关部门印发了《中小企业划型标准规定》，对各个行业采取了不同的划分标准（参考2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》）。简单来说，中小企业是指相对于规模以上的大企业在资产总额、营业收入、员工人数等方面处于较小规模的经济单位。此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管控，较少受外界干涉。然而，企业的生存环境时刻在变化。在当今愈加开放的市场经济里，企业之间的联系日益紧密，无法阻挡且不可忽视的外界力量渗透组织运行的各个方面，这逼迫企业高管要打破现状、顺势应变，重点要加强其经营管理观念。
一、研究背景
自改革开放以来，我国经济社会环境的日益变革加之全球经济一体化进程，这些内外部条件的合力作用促进了我国企业的高速发展，企业数量成正比例增加，发展水平也逐渐提高，尤其是在中小企业上的表现更加明显。截至2013年6月统计显示，我国中小企业数量已达到4700多万家，在中国企业总数中占比达97%以上。从参与国内外贸易情况来看，在规模上，我国中小企业数量之多使得其在国际贸易和国内市场中都担当着重要角色，例如珠三角、长三角的集群企业；在质量上，我国部分优秀企业经过几十年的成长也开始以卓越的民族品牌形象走向国际化企业前端，例如联想、海尔。
国家经济报告一再强调，中小企业已成为国民经济大系统中的重要组成部分而且是最活跃的部分。作为最有成长活力的中小企业其突出作用表现在刺激经济增长，促进行业竞争、推动产业创新，创造就业机会和吸收剩余劳动力等方面。但是，从近些年来看，我国中小企业的发展问题逐渐显露出来。例如，201 1年国家工信部出台的统计数据，规模以上中小企业亏损面达15.8%，同期增长仅0.3%，亏损额度增长率高达22.3%，而规模以下的小企业亏损情况更加严重。事实上，纵观三十多年的经济演变过程不难发现，在我国规模庞大的中小企业中能够突破短暂的生命周期发展为强大的大型企业或国际化企业的企业，其数量却少之又少。当与美国、印度等国家的企业发展成效相对比，我国中小企业存在的这种问题更加明显。回归到中小企业本身，该类型企业基本上是在特定历史时期的变革机遇中创立并发展，当然也不乏消亡的。而多数创办人也由于历史的诸多因素并未为创立百年基业或者全球性企业做好充足的准备，包括持续更新知识、提升角色技能，长远规划，对内外部环境动态变化甚至全球化大环境的感知能力等等。这其中根源值得深入探究，这即是文章要尝试探讨的问题所在。
二、国内外管理理论的发展现状及现实指导作用比较
管理科学在企业甚至其他部门所发挥的影响力和效力日益凸显，在西方国家普遍受到经济社会各阶层的重视。相较于我国，单就企业管理现实而言，重视程度及实际操作却要弱得多，这在管理理论的发展成果方面更可找到有力证明。这里简单做一个直观的比较，对于具体理论内涵不做详细赘述。
（一）国外管理理论
随着时代的变迁，西方在管理理论方面的发展，以不同的内涵映照出时代的思潮。从古典管理学派、人类关系学派、人类资源学派、系统学派、文化学派和批判学派，一直到当今全球化潮流猛烈冲击下逐渐出笼的跨文化管理理论。此外，英国学者斯图尔特・克雷纳所著的《管理百年》一书对于认识西方管理理论具有很高的参考价值。如书中所述“当人类文明的曙光初现，管理就已经与我们相伴。但只是在过去的100年里，管理才被作为一项职业得到认识、分析、监控和传授，才有了一定的形式。”因此选择这一时段，作者重点呈现了20世纪的管理与实践。根据历史年表的顺序他在书中详细描述了管理史上的重大事件，在这百年里涌现的无数的管理名人和各种理论。从泰罗的科学管理，到福特的T型车装配线生产，到斯隆对组织的思考，到诸多研究者直面人的现实的探索，到从二战中吸取教训以寻求商业崛起，到麦卡锡4P组合营销理论和各类激励理论，到对源于军事战略的研究和运用，到80年代的管理泡沫激发的对管理理论和模式的持续创新，到90年代的帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论及重新发现人，直至世纪末期各种管理模式的实践和兴起。最后，作者指出了新世纪管理探索方向，即如何充分挖掘组织和人的潜能。这些在特定时期创建的理论有对过去的创新、补充，也有批判，但无论怎样他们的出现都使人们对管理的认识更加深入和全面，使管理的实践更加有效。
（二）国内管理理论
西方管理理论的快速发展及其广泛的应用一直以来为我国学者所关注，在国内研究领域并不陌生。但是，我国自身的管理科学的创建却鲜有成果。甚至有学者指出中国从未真正出现过完全本土化的完整的管理理论体系。当然，这其中有各种因素，其中人的观念对这一理论的发展起着关键的作用。
在时间上来说，我国管理思想的出现较西方要早很多年。古代的管理思想主要体现在先秦到汉代的诸子百家思想中，如儒家、道家、商家等，内容主要涉及财政赋税管理、工程管理、市场管理、国家行政管理等方面。由于历史的更迭，企业作为新的组织形态开始存在，这些思想对当今复杂环境下的企业的实践指导意义非常有限。另外，在斯图尔特・克雷纳对西方管理史回顾时，他唯一所提及的与中国相关的管理理论是两千多年前由军事家孙武所著的军事著作《孙子兵法》。这部著作是最早对领导能力作过比较系统的阐述的，一直广受国内外学者所关注，也逐渐被部分企业管理者用来指导企业实践。当然，我国也有学者坚持在研究悠久厚重的文化以创建本土化理论，并期待提升到普世化的高度来与其他理论进行学术的竞争与贡献。比如水建构的“东方管理学体系”，席酉民倡导的“和谐管理理论体系”，成中英以《易》为基础创建的C理论，曾仕强的M理论（man，medium，managemenct），施振荣的王道理论等等。这些现存的中式理论都是中华文化为核心的管理思想，到目前为止大部分尚停留在东方式的概念论述或哲学思辨阶段，缺乏可以使用社会科学方法来加以观察与检验的基础，也难以为世界所理解和检测，因而不能成为普世可效仿推广的管理模式。为此，陈国明尝试从国际学界普遍使用的范式的角度，以较完善地归纳出中华文化的哲学中心思想与核心价值为基础，创建了立基于范式的四个要素的中道经权管理模式。在全球化的语境中，该理论的创新具有深远意义。
三、因素分析与对策
通过对中小企业生存背景介绍及其长期发展所显现出的问题的严重性，更重要的是，国内外理论成果及其产生的实践效用的比较，促使研究有必要谨慎选择新的视角――从企业的管理人来加以分析，进而寻求解决问题的对策。这里还要强调一点，文章并非比较理论的优劣，更非厚此薄彼。只是要说明我国企业特别是中小企业在实践上对理论指导作用的忽视。例如，由于根深蒂固的文化环境使得我国中小企业甚至规模以上企业的高管们还只是因循传统观念来管理企业，如等级观念，权威做派，重道轻艺，重义轻利，强调尊经、法古而压制个性等等。这既阻碍了企业自身获得良好的成长，也在一定程度上抑制了本土理论的发展。而西方管理理论却在经理人的实践中和学者的研究中逐步得到改良，走向完善，这反过来又促进了企业的发展壮大。
“若非工人们从思想上彻底革新了对自身及对雇主之义务的认识，又若非雇主们从思想上彻底革新了对自身及对工人之义务的认识，科学管理无法存在，也不可能存在。”这充分指出了当今我国企业的管理者亟需做出转变的地方。思想观念作为长期的文化沉淀，做出转变有一定的难度。这就需要寻求合理的对策，以促使管理者提高对管理科学的认识，强化管理意识，成为真正的管理者。
第一、企业高管要自觉转变观念。对企业的实地调研结果显示，中小企业的高管或者说创办人部分为追求短期利益而短暂存在，而更多的是为谋求长远发展，但囿于未能找到可行的突破口或成长机遇。其实，后种情况在很大程度上受高管的经营管理能力的局限。此外，当前市场愈加开放、竞争愈加激烈的商业环境也在警示中小企业高管必须转变生存观念，提高管理技能，在创新、运营及品牌管理等方面作出科学管理。在经济放缓的情况下，中小企业要持续增长，保持效率并获得新的市场竞争优势，关键是管理者要具备实现这一切所需的管理工具和对应的公司架构。
第二、高校与企业形成相互促进机制。理论研究必须与实践相结合，尤其是管理作为一门应用性很强的科学。高校与企业之间保持一定的联系，一方面企业的实际运行状况为高校进行科研提供了鲜活的素材，这将有助于提升学校的科研水平；另一方面，高校与企业接触的同时也为企业管理提供了科学的指导理论，企业便可结合自身情况选择性的采取相应的理论来指导企业实践。对此，成思危曾表示，管理学界需要与企业结合起来，共同推进中国管理哲学的发展。
第三、社会服务机构发挥良好的辅助作用。我国相关的服务机构在质、量上都有欠缺，发展水平还比较有限，如管理咨询公司，法律、会计事务所，社会教育机构等。相对于高校而言，此类的服务机构由于与企业的接触相对更为频繁，对企业的认识更加深入，也因此更能发现企业存在的问题，找出规律，进而提出具有普适性的解决方案。所以，服务机构在为企业出谋划策的同时，在引导企业的管理观念扭转上扮演了非常重要的角色，更有利于促进管理理论的创新。
第四、政府的监督引导机制。企业作为国家的经济部门，深受政府政策的影响。政府总是习惯于鼓励在企业做大做强，甚至加入世界领先企业行列，然而却忽视了对企业在管理认知上的引导。研究机构和咨询机构的业务经验的表明，很多企业设立的关于财务、人力、产品、文化等方面的规章制度都只是流于形式，并未发挥其应有的管理作用，更谈不上企业能够钻研管理理论的创新。对此，政府在对企业监管时应设计出适当的考察机制，监督并能有效引导企业高管进行企业管理。如对企业创新的成果，给予政策上的保护，补贴或奖励。
在知识经济大环境背景小，中小企业要进行管理创新，其采取的途径有很多，其中比较重要的就是对人才管理创新，因为人才是知识经济的主导，如果没有人才，中小企业也不能成功的发展起来，但是在对其进行管理时，要改变原有的方式，要让人才在工作中感受到成就感。
1 知识经济时代下中小企业管理现状
1.1 知识管理
在悄然兴起的知识经济中，知识已经成为独立地起决定作用的生产要素。知识管理的对象是知识，管理的重点是培育人才，这一切是传统管理理念所中所不具备的。
1.2 快速反应管理
先发制人，以快取胜，这是知识经济时代的管理特征。知识、信息采集快捷、创新加速，谁先进入市场，谁就会赢得巨利，而后进入市场者，必将由于微薄的边际利润和高昂的边际成本而难以站稳脚跟。规模不再是企业制胜的第一法宝。这不能不说是管理理念的一次大转变。
1.3 和谐管理
在知识经济时代，人不仅仅是为了经济利益，工作也不仅仅是人类谋生的手段。人的需求是多样的，并且在很多情况下，人的需求并不呈现出层次感，而是同时并存。人们希望得到别人的尊重，希望成就自己的事业，希望实现自我的价值。他们需要的是企业给他们创造一个让人各尽其才的环境，而不是仅仅作为一个螺丝钉被拧在一个固定的位置上。追求个性、实现自我，是越来越多的人的目标。在这些新的释放个性的需求越来越明显时，接受传统管理教育的企业经营者，如果不尽快更新观念，调换角色，将越来越力不从心。在这种形势下，如何管理复杂的人性，和谐管理理论将日益受到重视。
1.4 网络型组织结构管理
在知识经济时代，传统管理中的等级体系已经岌岌可危了。适应于工业时代所建立起来的管理等级体系，越来越多地显露出其种种弊端。传统的等级体系结构，虽然可以在部门内达到功能优化，但由于各部门协调困难，其结果并没有导致整体的最优。一种强调整合策略、强调动态协调、强调快速反应的网络型组织结构管理将是发展的趋势。如，传统的管理理念，注重研究的是单个企业的发展。而在知识经济和网络经济下，企业间的合作将显得尤为重要。任何一个企业都不可能同时在所有的技术上享有优势，况且网络化又使知识的获取如此之便捷低廉，企业间的合作对双方均有利，不是非此即彼的你生我死，而是亦此亦彼的双赢。
1.5 新型营销管理
由于网络化的发展，人们的购物方式将发生巨变，网上购物成为新宠。网络使得买方与卖方直接沟通，从而把中间商所得到的好处转向厂方及消费者，这也迫使中间商由于微利而退出市场。知识经济对传统管理理念提出了挑战，还不如说是促进了管理学以人为本思想的提升，为管理学新思想、新理论的出现提供了肥沃的土壤。
2 知识经济时代下中小企业的管理创新
在知识经济时代下，中小企业如果还是按照传统的管理模式进行管理，其发展空间势必很少，要想获得长足发展更是难上加难，所以在知识经济背景下，中小企业必须进行管理创新，根据自身的特点也需求，在原有的管理模式的基础上进行创新，可以从以下几方面进行创新：
2.1 转变管理思路
转变管理思路是中小企业管理创新的前提，也是未来企业发展的基础，中小企业可以从以下几方面进行管理思路的创新：首先，利用企业人格管理模式进行管理，换言之，就是在管理中重视人才、尊重人才，以人文本，这样就能够为企业留下大批的核心员工，也会引进大批的人才；其次，充分了解市场，自我国的市场经济体制确立以来，各行各业几乎都进入到市场竞争的行列中来，市场有着自身的规律，随着掌握这个规律，并且充分的利用这个规律，谁就能把握市场先机，取得胜利，掌握市场信息对中小企业来说，更显重要；再次，树立顾客至上的观念，企业要做好服务，现代消费者除了重视产品质量外，更看重的是企业服务，而中小企业利用优质的服务，来赢得消费者的信任，是最好的方法；第四，注重产品质量，这是无论哪个企业都要遵循的原则，因为质量才是企业发展的关键，对中小企业来说更是如此，如果产品质量不合格，即使有再优异的服务也是徒劳；第五，诚实合法经营，这是企业立足市场的关键，诚实合法经营，既是对国家负责，也是对企业自身和消费者负责。
2.2 组织创新
这是中小企业管理创新的重要步骤，一个企业组织机构的水平如何直接关系到企业资源整合能力如何，有些中小企业在管理上一直处于劣势，主要就是因为组织机构过于冗杂，企业资源没有进行合理的配置。组织机构创新涉及到的问题很多，比如组成形式与功能、技术水平等，只有充分的考虑到这些问题，其创新才能有效果。组织创新就代表着要对原有的组织要素进行调整或者重新编排组织要素；组织结构中所涉及到的各项权利都要重新分配，改变原有的关系；改变原有的组织方式，使组织功能得以最大程度的发挥。
2.3 人才管理创新
这是中小企业管理创新不可缺少的一部分，因为知识经济背景下，人才才是企业在市场中取得不败之地的重要因素，但是要想充分的发挥人才的优势，必须对其管理模式进行创新。首先要充分的尊重人才，无论是从才能上，还是人格尊严上，必须要做到尊重，因为大多数人才在企业中工作追求的不仅仅是经济利益，更重要的是价值的体现，在中小企业中，每一项工作完成之后，企业管理层都应该让人才有一种成就感，这样才能保证长久的工作下去；其次，要为人才提供良好的工作环境，这是非常重要的，因为良好的工作环境能够激发人才的灵感；最后，让其能够有参与企业决策的机会，为中小企业献计献策，如果有条件可以将企业中的一部分股份拿出来，激发人才工作的热情，这种方式也能够为中小企业留下真正的人才。
结束语
综上所述，可知在知识经济背景下，对中小企业进行管理创新是非常重要的，管理创新包括很多方面其中最重要的就是转变管理思路，不在受传统管理思路的影响，而管理思路中比较重点的就是产品的质量与后期的服务，这是中小型企业在任何背景下都要遵循的原则，否则无论哪些管理创新，都只是徒劳。
参考文献
[1]杨波，葛贵付，祝湘陵，范梅英.浅议知识经济下企业管理的创新[J].科技创业月刊.2009（01）.
[2]王猛，时峰.试论知识经济时代企业管理的创新[J].科技信息（学术研究）.2007（08）.
[3]吴建辉.知识经济时代企业HR管理的发展趋势[J].中国人力资源开发.2002（02）.
Abstract: This paper firstly analyzes the shortcomings of traditional management, thinks that the innovation of business management needs to be adjusted from concepts and methods, and puts forward some measures of management innovation methods,including the integration of corporate culture, flat organizational structure, performance management, progressive management decision-making etc..
关键词：管理创新；文化整合；绩效管理
Key words: management innovation；cultural integration；performance management
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0007-02
0引言
自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。
1传统管理的弊端
按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。
2管理创新的方法
一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为――战略决策的改进。
2.1 文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当・斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造――扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
2.3 绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。
但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。
根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。
组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。
团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。
个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水平）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如KPI绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。
我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。
从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。
2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际应用中其缺陷还有待发现。
基金项目：高层建筑项目管理研究（城科字2011第1-9号）
作者简介：廖奇云（1966-），男，重庆大学建设管理与房地产学院副教授，主要从事工程项目管理研究，（e-mail）leizhenmyth@126.com。
摘要：在竞争日益激烈的建筑业环境下，技术创新与管理创新是建筑业企业保持其竞争力优势的重要因素。基于此，建筑企业技术创新与管理创新协同、匹配尤为重要。文章论述了建筑业企业技术创新与管理创新内涵，构建了创新系统测度模型和指标体系，并对重庆市某建筑企业技术创新与管理创新系统进行测度，表明协同模型有助于提升建筑企业的竞争力。
关键词：技术创新与管理创新 ；协调发展；协同模型
中图分类号：f42692文献标志码：a文章编号：10052909（2013）05000105作为一个发展中国家，中国建筑业发展水平与先进国家有较大差距，因此增强建筑行业企业创新能力，成为缩小与发达国家发展水平差距的重要途径[1]。在企业层面，企业也越来越重视创新。然而目前，一些建筑业企业的创新绩效并没有与其投入相匹配。这主要是一些企业只单纯重视技术创新或者管理创新的作用，很少考虑到技术创新和管理创新的相互协同可以使企业创新获得更好的效果。建筑业企业广义技术进步可分为建筑技术进步和资源配置效率提高两个方面，它们分别是技术创新和管理创新（这里管理创新包含制度创新）的结果。其中技术创新与管理创新作为影响创新绩效的内部因素，对创新绩效的提高起着重要作用。建筑业企业创新系统作为一个复合系统其内部某些组成部分或某个子系统在某个时间的状态最好，并不表示该系统整体功能最优。技术创新能否提高企业创新的工作效率，在很大程度上取决于与管理创新的匹配、协同。管理创新对企业技术创新具有非常重要的作用[2]，只有不断与技术创新相匹配，才能使组织长久服务于技术创新，才能更好地发挥技术创新的作用。因此建筑业的技术与管理创新协同模式的选择直接影响建筑业的创新发展，以及竞争力提升的整体效果。目前，学者对于技术创新的作用研究较多，而将协同理论用于建筑业技术创新与管理创新的协同发展程度进行测度分析的研究很少，且对协同理论研究主要集中在协同与企业绩效的关系上[3]，将模型与实际结合计算协同效应的较少。基于此，文章进一步阐明建筑业企业技术与管理创新模式内涵，并建立建筑业技术创新与管理创新测度模型，对系统协同程度以及创新协同效果进行评价。一、建筑业技术创新和管理创新内涵
建筑业创新体系包括技术创新和管理创新两方面的内容。建筑业技术创新，是指在建筑经济活动中引入新事业，并改变已有资源的财富创造潜力[4]。建筑业作为独特的行业，它的技术创新与其他产业不同，具体表现在以下几个方面：（1）建筑业技术创新活动具有更强的不确定性。这是因为建设产品的一次性及不确定性，工程项目之间的复杂的内外部关系及复杂的项目环境。（2）建筑业技术创新组织具有一定的临时性。由于组织的临时性很容易使得工程集成的技术创新产生不连续性。（3）建筑业技术创新的频繁程度受到建筑产品及其相关活动影响程度及范围的制约。由于建筑业具有广泛的社会环境效应，关系着参与方及使用方生命健康、财产安全。而创新活动越多，建筑活动的不确定性加大，相应风险增大，无形中增加了建筑业技术创新的难度。管理创新是指通过引入一种新的有效管理方式和方法，改变原有的生产函数，建立新的生产函数，从而在不改变要素投入的情况下，提高产出水平，或用较少的投入获取同样的产出水平[5]。管理创新是一种动态行为，并形成科学、有效的管理方式，形成独立于技术、资本、劳动力以外的生产力要素[6]，建筑业技术创新及管理创新内涵见图1。
图1建筑业技术创新及管理创新内涵高等建筑教育2013年第22卷第5期
廖奇云，等建筑业技术创新与管理创新协同模型研究
管理创新与技术创新相互联系，相互促进。一方面，企业管理创新为企业技术创新提供组织保障，技术创新本身就是一种有计划、有目的的集体活动，是一个从研究开发—市场成功—创新扩散的完整过程，具有很强的不确定性，必然面临着一定的组织管理问题，唯有不断地创新企业管理，提高企业管理水平，大规模的技术创新才有可能[5]。为实现管理创新与技术创新协同发展，企业应通过内部管理创新，不断完善相
组织和制度，优化资源配置来推动技术不断创新。从管理创新和技术创新视角出发，企业须同时注重内外部管理创新，以推动技术创新。因此，企业子系统之间的协同程度越高，越有助于整个企业系统效率的提升，有利于企业核心竞争力的增强，对于企业的长久可持续发展也非常有利。基于此，对于企业创新系统技术创新与管理创新协同程度进行测度非常有意义。
二、建筑业技术创新和管理创新协同模型
（一）协同理论
协同论（synergetics）是一门研究协同作用的科学。无论自然界还是人类社会；无论系统内部还是各个子系统之间只要存在联系、合作甚至是竞争关系，就存在一定的协同行为。协同发展是处于发展状态的事物之间相互促进、同步向前的关系[7]。协同学的研究对象是开放系统，其类型多种多样。其研究对象核心研究子系统通过怎样的自组织合作，并以自组织形式产生时间、空间或功能结构，从而寻找到子系统间受支配的协同作用。协同强调各子系统之间相互配合，相互依存，相互促进，由其之间的合作而产生新的有序结构和功能，使系统整体实现大于各个分系统单独实现的目标效果。
构成完整的协同理论主要有三个基本原理，即协同效应、伺服原理和自组织原理。协同效应就是指企业生产，营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。通过技术创新和管理创新的协同使得企业获得超过两者简单相加的效应。伺服原理，系统和子系统的各种微观和宏观变量中，描述宏观状态、结构和行为的最主要、最有效、最具决定性的参量或变量。通过这个原理，在进行建筑业技术创新和管理创新以及它们之间协同作用测度时，找到最主要、最有效、最具决定性的参量或变量，可以使得系统整体效果较好。自组织原理解释开放系统在与外界进行交换的条件下，系统可以通过系统之间的协同作用而自组织形成新的时间、空间及新的功能结构。它说明在建筑业技术创新及管理创新系统中能够通过自我的选择、测度以及改进使得企业创新系统获得较好的效果。另外，协同理论认为，事物的演化、演化的最终状态以及有序程度主要取决于序参量。 （二）技术创新与管理创新系统协同度测度模型构建
假定建筑业技术创新与管理创新系统是由若干子系统组成的复杂系统，可记为s=（s1，s2，...，sn），sj是第j子系统。设子系统sj在系统演进的过程中的序参量变量hj=（hj1，hj2，...，hjm），其中：j表示子系统，其数值由系统中子系统的数目决定，i（i=1，2…，m）表示在j系统中的序参量分量，其数值由j系统中的序参量分量的数目决定。系统中的有序度存在两种情况，一种情况是随着演进过程的序参量取值的增大，系统的有序程度越低；另一种情况是随着演进过程的序参量取值的减小，系统的有序程度越高。基于此分析，在某一时刻的协同度模型为：
uj（hji）=hji-xjiyji-xjii∈[1，k]
yji-hjiyji-xjii∈[k+1，m]
其中，xji和yji分别是序参量变量的下限和上限，假定hj1，hj2…hjk的取值越大，子系统的有序程度越高，其取值越小，子系统有序程度越低；hjk+1，hjk+2…hjm的取值越小，子系统的有序程度越高，其取值越大，子系统有序程度越低。uj（hji）值的大小表明序参量hji对系统sj向有序发展的贡献程度。其中，uj（hji）越大，hji对建筑业技术创新和管理创新系统总体有序的贡献程度越大。因此，可以通过序参量hji的函数uj（hji）的集成来描述序参量对系统有序程度的“总贡献”。这种集成方法主要有两种，一种是线性加权求和，另一种是几何平均法。文章采用线性加权求和法，即uj（hj）=∑mi=1wjuj（hji），其中，uj（hj）表示子系统sj的有序度，其取值范围为[0，1]，wj≥0，∑ni=1wj=1。确定权重的目的是表示各个序参量在整体中价值的高低和相对重要的程度以及所占比例的大小量化值。为了表现系统由无序到有序的过程，可以设系统初始状态对应的各子系统的有序度为u0j（hj）；待系统进行到下一阶段，系统的有序度变成u1j（hj），因此系统协同发展程度可以用如下模型进行描述：dts=θ*n∏nj=1u1j（hj）-u0j（hj），其中参数θ=min[u1j（hj）-u0j（hj）]min[u1j（hj）-u0j（hj）]，它表示仅当u1j（hj）-u0j（hj）>0成立时，系统的协同作用所产生的效用才表现为正值，这就说明系统在这个时间段正在朝着积极有序的状态发展。在正常情况下u1j（hj）-
-u0j（hj）∈[0，1]。其中，当dts越接近1时，系统的协同水平越高。当然，dts=-1和dts=1的概率都很小，即技术创新与管理创新系统状态存在“高水平协同”或“不协同”这两种绝对状态的概率极小。
（三）建筑业创新系统协同测度指标体系
对建筑业技术创新与管理创新协同程度的测评采用多指标体系。在进行协同测度指标设计时，遵循指标选取的代表性、综合性、简明性与系统性、可操作性与易获性、适应性原则，以便能够恰当、准确、科学地反映建筑业技术创新与管理创新系统的协同状况。技术创新与管理创新协同主要包括战略协同、组织协同、业务协同、知识管理协同以及绩效协同。文章采用问卷调查与专家打分相结合的方式数据获得。在确定权重的时候，采用相关系数矩阵法。其赋权的主要步骤如下：设指标体系中包含n个指标，则它们之间存在相关系数矩阵r。其中矩阵中的相关系数rij反映指标间相互影响的程度，其绝对值越大，表示指标之间的相互影响程度越大。确定权重时，某指标与指标体系中其他指标的总相关程度越高，即表示该指标对其他指标影响越大，该指标的权重越大。序参量相关系数矩阵如下：
r=r11r12…r1n
r21r22…r2n
rn1rn2…rnn，其中rij=cov（i，j）σiσj。那么，系统中第i个序参量的影响程度用ri表示，其值越大，表示在系统中其作用越大，相应的权数也越大。ri=∑nj=1rij-1。相应的ri的权重系数wi=ri∑ni=1ri，通过文献检索以及与重庆市建筑企业改革研究专家组成员探讨，最终，文章确定的建筑业技术创新与管理创新系统协同度评价指标体系见表1。表1建筑业技术创新与管理创新系统协同度评价指标体系子系统（机制）序参量子权重战略协同机制r&d战略在企业整体战略的重视程度0.45企业领导与企业家创新精神意愿0.25创新决策中r&d部门的合理建议采纳程度0.3组织协同机制创新机构数的比例0.3跨部门团队协作创新情况0.3创新文化氛围0.4业务协同机制r&d与其他部门合作情况0.7其他部门对技术创新的支持程度0.3绩效协同机制创新整体激励水平0.5管理型人力与技能型人力激励关系的处理0.5（四）建筑业企业技术创新与管理创新系统的协同度评价实证研究
某建筑业企业位于重庆市渝中区，正在整合资源，加快推进企业的技术创新与管理创新，对于技术创新与管理创新的投入力度正在逐年增加[8]，为了更好地进行技术创新与管理创新，企业不断进行技术创新与管理创新测评。结合企业实际情况，采用表1的指标体系收集数据，其中定性数据来自于专家打分。打分采用9分法，即最差值=1，最优值=9，该建筑企业的技术创新与管理创新的协同度评价的基础数据见表2。表2某建筑企业的技术创新与管理创新的协同度评价的基础数据子系统（机制）序参量2008200920102011战略协同机制r&d战略在企业整体战略的重视程度5567企业领导与企业家创新精神意愿6667创新决策中r&d部门的合理建议采纳的程度4556组织协同机制创新机构数的比例5666跨部门团队协作创新情况6777创新文化氛围5666业务协同机制r&d与其他部门合作情况6778其他部门对技术创新的支持程度6778绩效协同机制创新整体激励水平6788管理型人力与技能型人力激励关系的处理5667为了更好地进行测评，需要将以上数据标准化，数据结果根据公式uj（hj）=∑mi=1wjuj（hji）算出系统的协同度。各子系统（机制）的有序度见表3。表3各子系统（机制）的有序度子系统（机制）2008年2009年2010年2011年战略协同机制0.493 750.531 250.587 50.712 5组织协同机制0.537 500.662 500.662 50.662 5业务协同机制0.625 000.750 000.750 00.875 0绩效协同机制0.562 500.687 500.750 00.812 5为了更好地动态反映该企业在2008—2011年期间技术创新与管理创新协同度的演变状况，采用以2008年为基期，利用模型dts=θ*n∏nj=1u1j（hj）-u0j（hj），计算各年的技术创新与管理创新系统的协同度，结果见表4。表4技术创新与管理创新系统协同度2008年2009年2010年2011年系统协同度 00.092 510.128 740.203 32三、结语 （1）进行了建筑业企业技术创新与管理创新的内涵的详细论述，并论述了建筑业技术创新与管理创新协同如何提高建筑业企业创新效率。
（2）将协同学理论运用到建筑业技术创新与管理创新领域，构建了建筑业技术创新与管理创新协同度测度模型，建立了建筑业创新系统协同测度指标体
系，为以后进行建筑业创新系统评价提供了基础。
（3）通过重庆市某建筑业企业技术创新与管理创新协同度的实证分析得到建筑业企业对于技术创新以及管理创新协同的重视度正在加强。
建筑业企业组织的技术创新与管理创新是相互促进的，建筑业企业必须与变化的环境相适应，并随着科技进步和市场国际化不断提高技术创新和管理创新的进程，建筑业企业能否提高本身的效率，使组织产生预期绩效，在很大程度上取决于管理创新与技术创新体系和过程能否良好匹配、有效协同、递进式发展[9]。因此，建筑企业只有不断合理建立测评指标，进行自身系统的协同水平测度，不断改进，提高系统的协同水平，才能使建筑企业效率进一步提高，使企业在竞争日益激烈的建筑业市场环境中赢得先机。
参考文献：
[1]林小丹，陈松建筑业创新体系的构建[j].建筑经济，2003（11）：13-15.
[2]cetidamar d，phaal r，probert d. understanding technology management as a dynamic capability： a framework for technology management activities[j].technovation，2009（4）：237-246.
[3]李必强.论管理创新和管理集成创新[j].中国地质大学学报，2003（5）：6-9.
[4]金维兴，盛书凯，宁文泽.创新型建筑业及其经济增长原理[j].建筑经济，2006（6）：5-8.
[5]李子奈，鲁传一.管理创新在经济增长中贡献的定量分析[j].清华大学学报，1997（2）：25-31.
[6]盛淑凯，刘宇.中国创新型建筑业的战略分析[j].技术经济与管理研究，2012（12）：63-65.
[7]tarun kabir ching chy，lee synergy. learning and the changing industrial structure [j].international economic journal，2004，18（3）：365-387.
[8]廖奇云，刘法琪.重庆市建筑企业改革研究报告[r].2010.
[9]王彩霞.技术创新与管理创新的和谐发展[j].哈尔滨学院学报，2007（4）：40-43.
synergy model of construction technology innovation and management technology
liao qiyun， xu baoyang
（faculty of construction management and real estate， chongqing university， chongqing 400045， p. r. china ）
abstract： in the increasingly competitive construction environment， technology innovation and management innovation are important factors for the construction enterprise to keep the competitive advantage. dynamic coordination in technology innovation and management innovation system will be more important for the construction enterprise. we discussed the connotation of technology innovation and management innovation for the construction enterprise， constructed an innovation system evaluation model and index system， and used the model to measure the technology innovation and management innovation level of a construction enterprise in chongqing. the result shows that the synergy model is contribute to construction enterprises’ competitiveness.
【关键词】中小民营企业；家族治理；挑战；对策
研究表明，目前我国民营企业有80％以上是家族企业，几乎全部的中小民营企业为家族所有。这种产权结构的中小民营企业，其治理方式为家族治理有其天然性与客观必然性。一是家族治理是中小民营企业创办阶段的天然选择。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭“白手起家”的，企业的成功或者失败，创办者个人素质与精神起着决定作用。企业创办初期所需要的资金，大都源于企业创办人的个人自用资金或在家族范围内筹集，这个时期是企业慢慢完成资本原始积累及面临困难最大、最艰难的过程，需要企业创办者及其合伙人历尽艰辛、吃苦耐劳、精诚合作，这个阶段他们能够信任的人只有与自己有血缘关系的亲属，可以依靠的力量就是全家族人的力量。这个模式可以使企业创办人能够带领他的团队吃别人不能吃的苦，受别人无法受的累，为企业的发展壮大而打拼，也容易使企业创办者迅速树立起个人威信。二是家族治理模式在企业发展阶段有特定的竞争优势。该模式具有天然的产权明晰和机制灵活，企业内部的管理成员有着共同的价值观，能够团结，互相信任，沟通成本低，不存在激励与约束等许多方面的“内耗”问题。加之现阶段我国诚信体系尚没有建立健全，在社会诚信普通缺失的客观环境下，决定了中小民营企业家族治理模式不仅符合国情，有其他模式无可替代的作用。但随着企业的不断发展与市场竞争的加剧，这一模式遇到的挑战越来越大，必须引起我们的关注。
一、中小民营企业家族治理面临的挑战
中小民营企业在发展到了一定规模之后，家族治理模式的负面影响就日益显现，在以下四个方面面临着巨大的挑战。
(一)企业的战略决策及经营理念的挑战。家族治理表现为企业所有权与经营权的高度合一，包括企业的战略决策权、经营管理权、分配权等完全由企业创办人掌握或由其家族掌控，企业管理团队的主要人员多由家人、亲属等有血缘关系的人组成，企业发展战略、规划、经营决策等企业重大决定权完全集中于企业创办者一人，财务、经营、销售、供应等要害部门之职也主要由家人或亲属掌握。这种高度集权的治理模式随着企业规模的扩大而容易出现战略决策、经营理念的偏差。一是企业决策权过分集中于企业创办者一人，容易出现决策与创新两个方面的“力不从心”。首先，是决策的“力不从心”。由于企业创办人的知识、素质、能力有限，随着企业的发展，企业创办人面对更加繁杂的内外环境，加之个人素质、能力限制，决策会“力不从心”。调查显示，绝大多数中小民营企业的创办人并没有受过正规系统的教育，尤其是管理学理论的学习，在企业创办初期那种只靠个人胆量及“跟着市场走”的经验到了企业有了一定规模时已经不适用了。企业规模越大，市场竞争就更加激烈，经营风险及管理的不确定性会增加，仅凭经验决策的失误风险概率大幅增长。其次，是创新能力的“力不从心”。美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时认为，“第一是创新，第二是创新，第三是创新”，可见创新对于企业发展至关重要。中小民营企业的竞争力，很大程度上必须依靠创新来提升，包括经营理念创新、体制创新、管理创新、制度创新等。现在不少民营企业家认识到了创新的重要性，也渴望进行创新的探索，但由于个人能力和企业资源的束缚，创新更是“力不从心”。上述两个“力不从心”，极有可能出现经济生活中我们经常看到的一个人的成功而带动企业的成功、一个人的失败而导致整个企业失败这种“成也萧何，败也萧何”的结局。二是容易导致企业发展战略和经营理念的模糊，市场定位不清。理论上说，企业的发展战略是以企业的核心竞争力和企业拥有的资源为基础，由企业的竞争优势与市场特点决定，企业经营理念与企业创办人个人的素质与偏好相关。正是由于中小民营企业完全依赖于企业创办者一人，使企业的发展战略及经营理念，往往因为企业创办人一个人偏好与冲动而出现偏差。如在战略决策及经营理念的定位上，往往依据自己的经验而定。如有的企业的前期发展得益于市场营销的成功，因而销售与市场营销被定为企业的核心战略；有的企业曾经依靠质量取胜，就确定质量领先为企业发展战略；有的企业家管理水平较高，就把经营管理作为企业的核心战略。尽管这体现了民营企业的“活”，能较好地发挥企业“小”而“灵”的优势，但这种非理性决策问题也使不少企业不注重发展战略、规划，经营理念模糊不清，甚至出现盲目性、投机性、随意性的冲动，哪个赚钱便干哪个，一味追求近期利润最大化，忽视企业长期利益。
(二)企业管理方式和管理水平的挑战。家族治理模式“家”的色彩很浓，在企业发展初期或企业面临困难时，它在企业管理方面具有两大优势，即有较强的亲和力与凝聚力。亲和力表现在管理者的管理权威能够充分体现。管理者可以充分利用个人权威与亲情关系、血缘关系，“一人说了算”，让全体员工口服心服，管理简单明了、有效；凝聚力表现为家族成员彼此之间能互相信任，团结奋斗，全身投入，甚至不计报酬，但在企业发展壮大之后，管理方式落后，管理水平不高的弊端也显露出来。一是管理制度建设相对滞后。家族治理过分看重血缘和亲情，只信任亲戚、朋友而忽视管理制度建设，即使有的制度比较完整，也没有严密的具体细则。同时，由于企业内家族成员过多，且在重要岗位，容易出现重亲情、轻规则的现象，使企业忽视制度建设。二是管理制度的落实难度大。由于家族成员对企业的影响很大，使得企业管理过程复杂化了，对家族管理人员的业绩评价中也会潜伏着“雷区”，即多了感情色彩、少了客观标准，使现行的管理制度难于做到令行禁止，企业管理制度形同虚设，难于落实。
(三)人力资源管理和利用的挑战。家族治理在人力资源管理方面问题较多，抑制了人力资源的有效利用，使人力资源的作用发挥效果不理想。一是影响人才心态，人才使用效果不理想。在家族治理模式下，外来人才很难跨越血缘的界限，缺乏对企业的认同感，他们“打工”的心态非常明显，“合则留、不合则走”，“企业好则留、不好就走”，中高层管理人员更会感到自己个人的事业发展空间太少，一有机会就可能跳槽，人才流失无法堵住，对人才的使用达不到预期的效果。二是用人管理规范性较差。对员工的管理缺乏规范性。不少中小民营企业的用人，没有与员工建立劳动合同，不给员工办理社会保险，甚至无需办理任何手续，与员工的劳动关系简
单得只是做工与发薪。三是缺少一套较科学的人才培训计划。大多数民营家族企业对人才或员工的培训不够重视，没有对员工的系统培训计划。本人接触的一些小型民企老板，有的人认为送员工去培训是一种浪费，也有的人对于引进的人才，希望不需要培训，来之能用。这两种现象，导致企业人员流动频繁，人才不断流失。四是缺乏有效的激励制度和机制。往往重物质激励，轻精神鼓励，把物质刺激作为一种最佳的激励手段，而精神激励却很少。尤其是在人才的待遇和提升方面，决定人才待遇和升迁的不完全由个人的工作能力决定，还包括个人与老板的关系如何，给老板的印象好坏等。在精神需求与待遇、提升这些条件得不到较好满足的情况下，容易造成员工心理的不平衡，影响其工作情绪。
(四)企业文化建设的挑战。企业文化是企业经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等多方面的综合体。它能够形成全体成员共同的企业精神，使成员在集体的感召下形成稳定、有序的团体。当前中小民营家族企业在企业文化建设方面存在着很多误区。一是不重视企业文化建设。不充分理解企业文化的内涵，没认识到企业文化的重要性，只想把宝贵的资金用于发展生产上，对企业文化建设不舍得投入。本人接触的一些中小民营企业家仅把对员工生病遇灾的补助、救济看成以人为本的企业文化建设，对其他方面很少考虑。二是企业文化建设重形式轻内涵，没有实质内容。企业文化建设方面喜欢追求表面化、形式化的东西，忽视了对企业精神、价值观、经营理念、团队意识等根本性的培养，如有的企业把一些群众性的娱乐活动及体育比赛等当成的企业文化建设的重点或全部。三是企业文化建设雷同，缺乏企业个性。理论上说，企业文化体现的是每一个企业的个性，一个企业独有的，从内部培养出来的属于自己的独有的文化，这种文化才有渗透力和生命力。但目前不少民营企业不从企业实际出发，一味模仿，照抄照搬别人的东西，没有自己的特色与个性，使企业文化发挥不了应有的作用。
二、中小民营企业应对家族治理挑战的对策
从长远看，所有权与经营权的分离是社会经济发展的必然，但从我国国情看，中小民营企业由于其规模尚小，家族治理在很长时期内仍大有作为，没有必要急于改变产权制度结构，强行推行两权分离，也不要盲目任用非家族成员进行企业的经营管理。中小民营企业应根据自身的特点，采取适当措施，应对目前面临的挑战是当务之急。
(一)民营企业家要增强个人的决策力和创新力。针对目前大多数民营企业家文化水平不高，现代管理知识缺乏，存在决策与创新方面的两个“力不从心”，中小民营企业家要加强学习，强化个人自我修养，增强自身人格魅力和决策、创新力。通过增强个人修养，提高人格魅力和学习各类相关知识，提升决策水平；积极参加有关培训，增强创新能力；同时民营企业家之间要加强互相交流，掌握和体会先进经验。
(二)强化企业管理制度建设，提升管理水平。中小民营家族治理本身完全符合市场经济要求的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制，对于在管理方面的挑战，重点需要解决的问题是强化制度建设、实行规范化管理，提升企业管理水平。一是解决合理授权问题。一个优秀的企业家就是要会管人，其他事情交由下属去做，因此民营企业家必须摆脱传统家族治理的影响，不要随着企业规模的扩大而过多分散自己的精力，更不能事事都亲历亲为，只要紧紧抓住企业重大决策与投资权这个龙头，将次要管理权下放。对下属适当授权，既可以集中精力抓大事，同时又体现了对下属的信任，能激励下属的工作热情。当然，适当授权要做到职权明确，授权后不能随意干预下属的行为，对下属要充分的信任。二是加快管理方式由“人治”向“法治”转变。及时跟踪、吸收现代化管理经验，提升管理的规范化程度，根据实践完善各方面的管理制度，对制度重在落实，无论是公司的亲属或成员中的元老，在制度面前都一律平等，逐步解决好家庭治理下的亲缘、血缘对管理形成的制度不完善或制度留于形式的问题。
购物车(0)