1989年是国务院提出治理经济环境、整顿经济秩序的第一年，总行提出了“控制总量、调整结构、保证重点、压缩一般、适时调节”的信贷总方针，如何把这一中心任务贯彻落实到我们的商业信贷工作中去，我们提出的口号是：调结构、保市场、促流通。其中调结构是基础，保市场是任务，促流通是目标。经过一年来的积极工作，商业信贷结构得到了有效调整。同时使我市市场出现了稳定、繁荣的喜人局面，完成购进总值20548万元，实现销售24178万元，创利税679万元，取得了比较好的经济效益。
调好两个结构，活化资金存量
今年，国家实行财政、信贷“双紧”的方针，其目的是减少货币投入，促进原有生产要素的调整及优化配置，从而达到控制通货膨胀、稳定发展经济的目的。商业部门担负着回笼货币、繁荣市场的任条，其经营如何，对于能否稳定市场，促进经济发展意义重大。我们认为，在货币紧缩、投入减少的情况下，支持商业企业、提高效益、保住市场唯一的出路是活化资金存量，调整好两个结构，提高原有资金的使用效能，缓解供求矛盾。
（一）调整好一、二、三类企业的贷款结构
今年初，我们根据上级行制定的分类排队标准，结合1988年我们自己摸索出的“十分制分类排队法”，考虑国家和总行提出的支持序列，对全部商业企业进行了分类排队，并逐企业制定了“增、平、减”计划，使贷款投向投量、保压重点十分明确，为今年的调整工作赢得了主动。到年末，一类企业的贷款比重达65.9％，较年初上升4.7个百分点，二类企业达26.7％，较年初下降2.6个百分点，三类企业达7.4％，较年初下降2.1个百分点。这表明，通过贷款存量移位，贷款结构更加优化。
（二）调整好商业企业资金占用结构
长期以来，由于我市商业企业经营管理水平不高，致使流动资金使用不当，沉淀资金较多，资金存量表现为三个不合理：一是有问题商品偏多，商品资金占用不合理；二是结算资金占用偏高，全部流动资金内在结构不合理；三是自有资金偏少，占全部流动资金的比重不合理。针对这三个不合理，我们花大气力、下苦功夫致力于现有存量结构的调整，从存量中活化资金，主要开展了以下几个方面的工作：
1．大力推行内部银行，向管理要资金
我们在1988年搞好试点工作的基础上，今年在全部国营商业推行了内部银行，完善了企业流动资金管理机制，减少了流动资金的跑、冒、滴、漏，资金使用效益明显提高，聊城市百货大搂在实行内部银行后，资金使用明显减少，而效益则大幅度增长。今年全部流动资金占用比去年增长1.5％，而购、销、利的增幅均在30％以上，资金周转加快27％。据统计，今年以来，通过开展内部银行，商业企业约计节约资金450万元。
2．着力开展清潜，向潜力挖资金
针对商业企业资金占用高、潜力大的问题，我们今年建议市政府召开了三次清潜工作动员大会，组成了各级挖潜领导小组，并制定了一系列奖罚政策，在全市掀起了一个人人重挖潜、个个来挖潜的高潮，变银行一家的“独角戏”为银企政府的大合唱，有力地推动了全市商业企业挖潜工作的开展。为配合好企业清欠，我们还在三季度搞了个“清欠三部曲”，派出信贷员28人次，帮助企业分市内、市外、区外三个层次清欠，清回资金317笔，581万元，受到了企业的高度赞扬。
3．全力督促企业补资，向消费挤资金
为解决商业企业自有资金少、抗风险能力差的问题，我们除发放流动基金贷款利用利率杠杆督促企业补资外，还广泛宣传，积极动员，引导企业学会过紧日子，变消费基金为经营资金。在我们的推动下，有7户企业把准备用于消费的285万元资金全部用于参加周转。如地区纺织品站推迟盖宿舍楼，把85万元企业留利，全部用于补充流动资金。今年，我们共督促商业企业补资158万元，为年计划的6倍。
由于我们开展以上工作，使我市商业企业的资金占用结构得到明显改善，全年处理各种积压商品595万元，使商品适销率由去年的85％上升至91％，压缩各种结算资金688万元，使结算资金占全部流动资金比例控制在32％以下。全年补资158万元，使自有资金占全部流动资金的比重由年初的6.5％上升至7.9％。
通过调整两个结构，促进了资金存量向好企业投入，加快了资金周转，盘活了大量资金，使一方面资金需求量大、一方面资金占用严重不合理的矛盾得以缓解。
实行商品监测，搞好商品供应
商品是否丰富、价格是否平稳，是判断市场优劣的标准。商业信贷的任务就在于及时、足量地把资金输到穴位上，支持商业部门及时组织商品供应市场，避免市场紊乱，我们采取的措施是：
（一）进行商品排队和监测
为保证市场供应，了解消费者对哪些商品最为敏感、最为需要，年初，我们抽出近两个月时间对300种日用消费品进行了商品排队，排出了97种畅销商品、134种平销商品和69种滞销商品，通过排队，摸清了市场状况，找到了工作着力点。为使商业部门的采购既能充足供应市场，又能防止积压，减少资金占用，我们集中对火柴、肥皂、奶粉、搪瓷用品等50种商品进行监测，设置了监测卡，每旬统一对这些商品的进、销、存、价格等方面进行监测分析，然后及时指导商业企业调整采购重点。如今年4、5月份，我们发现有不少商业部门火柴库存薄弱，市场价格混乱，及时提供资金支持百货站重点采购。仅7天，就使市场火柴充裕起来，价格回落到正常水平。
在支持商业企业经营中，我们还从大处着眼，引导企业把近期市场和远期市场结合起来，把短期效益和长期效益结合起来，把企业效益同社会效益结合起来，以求得市场的长期稳定。如今年6月份，我市蒜苔取得大丰收，一时间蒜苔市场价格迅速下落，广大农民普遍为销路和价格发愁。我们认为，如果蒜苔价格下摆过低，肯定要刺伤菜农的积极性，明年的蔬菜市场肯定要受影响，为迅速解决问题，保持蔬菜市场的长期稳定，我们建议市政府召开了由财政、税务、各乡镇、市蔬菜公司等27家单位参加的协调会议，适时制定了保护莱农和蔬菜公司利益的政策，理顺了各方面的关系。我们及时发放贷款100万元，支持蔬莱公司存储外调蒜苔120万斤，迅速稳定了市场价格，保住了市场，为菜篮子问题消除了隐患，市政府对我们的工作予以高度评价。
（二）压集体、保国营，重点支持国营零售企业
国营零售企业直接面对消费者，担负着供应市场、平抑物价的艰巨任务，其经营好坏对市场关系重大；而集体企业普遍管理水平低，且多追求盈利，不承担保市场的责任。为此，我们确定了压集体、保国营、重点支持零售企业的贷款投放序列。今年在商业贷款基本不增加的情况下，6户国营零售企业贷款上升175万元，而17户集体商业企业下降232万元。由于我们支限分明，使国营零售企业的社会效益和经济效益明显提高，完成购、销、利为4079万元、6788万元和179万元，分别比去年同期增长25.6％、31.4％、29.8％，资金周转较去年同期加快7.5％。
重视决算审查，搞好综合反映
为使商业企业取得扎扎实实的经济效益，维护流动资金的完整无缺，我们于年末抽出专门人员对全部商业的效益进行审查，共审查出虚假利润134万元，并及时采取果断措施，督促企业调整了帐务，保证了年终决算的真实性、准确性。 今年，我们还重点抓了综合反映工作，努力当好领导参谋，共写出经济活动分析、调查报告、专题总结、论文、经济信息等249篇，被有关部门转发录用的达169篇，通过写作，同志们的业务素质也有了明显提高。
四、抓政治思想工作，促廉政建设
今年，我们始终把政治思想工作做为工作中重要的一环，坚定不移地执行党的路线、方针、政策，自觉地、坚决地抵制资产阶级自由化思潮的侵蚀。为惩治腐败、重振党威，我们还狠抓了廉政建设，制定了实施方案，坚决做到不吃请、不受礼、不以贷谋私，清正廉洁，把我们建成一个团结的集体、战斗的集体、朝气蓬勃的集体。
1989年过去了，新的一年即将到来，我们决心坚定地贯彻治理整顿的总方计，着力调整信贷结构，再创新成绩，再上新台阶，大力促进我市的商品流通，为发展经济，振兴聊城做出贡献。
1989年是国务院提出治理经济环境、整顿经济秩序的第一年，总行提出了“控制总量、调整结构、保证重点、压缩一般、适时调节”的信贷总方针，如何把这一中心任务贯彻落实到我们的商业信贷工作中去，我们提出的口号是：调结构、保市场、促流通。其中调结构是基础，保市场是任务，促流通是目标。经过一年来的积极工作，商业信贷结构得到了有效调整。同时使我市市场出现了稳定、繁荣的喜人局面，完成购进总值20548万元，实现销售24178万元，创利税679万元，取得了比较好的经济效益。
调好两个结构，活化资金存量
今年，国家实行财政、信贷“双紧”的方针，其目的是减少货币投入，促进原有生产要素的调整及优化配置，从而达到控制通货膨胀、稳定发展经济的目的。商业部门担负着回笼货币、繁荣市场的任条，其经营如何，对于能否稳定市场，促进经济发展意义重大。我们认为，在货币紧缩、投入减少的情况下，支持商业企业、提高效益、保住市场唯一的出路是活化资金存量，调整好两个结构，提高原有资金的使用效能，缓解供求矛盾。
（一）调整好一、二、三类企业的贷款结构
今年初，我们根据上级行制定的分类排队标准，结合1988年我们自己摸索出的“十分制分类排队法”，考虑国家和总行提出的支持序列，对全部商业企业进行了分类排队，并逐企业制定了“增、平、减”计划，使贷款投向投量、保压重点十分明确，为今年的调整工作赢得了主动。到年末，一类企业的贷款比重达65.9％，较年初上升4.7个百分点，二类企业达26.7％，较年初下降2.6个百分点，三类企业达7.4％，较年初下降2.1个百分点。这表明，通过贷款存量移位，贷款结构更加优化。
（二）调整好商业企业资金占用结构
长期以来，由于我市商业企业经营管理水平不高，致使流动资金使用不当，沉淀资金较多，资金存量表现为三个不合理：一是有问题商品偏多，商品资金占用不合理；二是结算资金占用偏高，全部流动资金内在结构不合理；三是自有资金偏少，占全部流动资金的比重不合理。针对这三个不合理，我们花大气力、下苦功夫致力于现有存量结构的调整，从存量中活化资金，主要开展了以下几个方面的工作：
1．大力推行内部银行，向管理要资金
我们在1988年搞好试点工作的基础上，今年在全部国营商业推行了内部银行，完善了企业流动资金管理机制，减少了流动资金的跑、冒、滴、漏，资金使用效益明显提高，聊城市百货大搂在实行内部银行后，资金使用明显减少，而效益则大幅度增长。今年全部流动资金占用比去年增长1.5％，而购、销、利的增幅均在30％以上，资金周转加快27％。据统计，今年以来，通过开展内部银行，商业企业约计节约资金450万元。
2．着力开展清潜，向潜力挖资金
针对商业企业资金占用高、潜力大的问题，我们今年建议市政府召开了三次清潜工作动员大会，组成了各级挖潜领导小组，并制定了一系列奖罚政策，在全市掀起了一个人人重挖潜、个个来挖潜的高潮，变银行一家的“独角戏”为银企政府的大合唱，有力地推动了全市商业企业挖潜工作的开展。为配合好企业清欠，我们还在三季度搞了个“清欠三部曲”，派出信贷员28人次，帮助企业分市内、市外、区外三个层次清欠，清回资金317笔，581万元，受到了企业的高度赞扬。
3．全力督促企业补资，向消费挤资金
为解决商业企业自有资金少、抗风险能力差的问题，我们除发放流动基金贷款利用利率杠杆督促企业补资外，还广泛宣传，积极动员，引导企业学会过紧日子，变消费基金为经营资金。在我们的推动下，有7户企业把准备用于消费的285万元资金全部用于参加周转。如地区纺织品站推迟盖宿舍楼，把85万元企业留利，全部用于补充流动资金。今年，我们共督促商业企业补资158万元，为年计划的6倍。
由于我们开展以上工作，使我市商业企业的资金占用结构得到明显改善，全年处理各种积压商品595万元，使商品适销率由去年的85％上升至91％，压缩各种结算资金688万元，使结算资金占全部流动资金比例控制在32％以下。全年补资158万元，使自有资金占全部流动资金的比重由年初的6.5％上升至7.9％。
通过调整两个结构，促进了资金存量向好企业投入，加快了资金周转，盘活了大量资金，使一方面资金需求量大、一方面资金占用严重不合理的矛盾得以缓解。
实行商品监测，搞好商品供应
商品是否丰富、价格是否平稳，是判断市场优劣的标准。商业信贷的任务就在于及时、足量地把资金输到穴位上，支持商业部门及时组织商品供应市场，避免市场紊乱，我们采取的措施是：
（一）进行商品排队和监测
为保证市场供应，了解消费者对哪些商品最为敏感、最为需要，年初，我们抽出近两个月时间对300种日用消费品进行了商品排队，排出了97种畅销商品、134种平销商品和69种滞销商品，通过排队，摸清了市场状况，找到了工作着力点。为使商业部门的采购既能充足供应市场，又能防止积压，减少资金占用，我们集中对火柴、肥皂、奶粉、搪瓷用品等50种商品进行监测，设置了监测卡，每旬统一对这些商品的进、销、存、价格等方面进行监测分析，然后及时指导商业企业调整采购重点。如今年4、5月份，我们发现有不少商业部门火柴库存薄弱，市场价格混乱，及时提供资金支持百货站重点采购。仅7天，就使市场火柴充裕起来，价格回落到正常水平。版权所有
在支持商业企业经营中，我们还从大处着眼，引导企业把近期市场和远期市场结合起来，把短期效益和长期效益结合起来，把企业效益同社会效益结合起来，以求得市场的长期稳定。如今年6月份，我市蒜苔取得大丰收，一时间蒜苔市场价格迅速下落，广大农民普遍为销路和价格发愁。我们认为，如果蒜苔价格下摆过低，肯定要刺伤菜农的积极性，明年的蔬菜市场肯定要受影响，为迅速解决问题，保持蔬菜市场的长期稳定，我们建议市政府召开了由财政、税务、各乡镇、市蔬菜公司等27家单位参加的协调会议，适时制定了保护莱农和蔬菜公司利益的政策，理顺了各方面的关系。我们及时发放贷款100万元，支持蔬莱公司存储外调蒜苔120万斤，迅速稳定了市场价格，保住了市场，为菜篮子问题消除了隐患，市政府对我们的工作予以高度评价。
（二）压集体、保国营，重点支持国营零售企业
国营零售企业直接面对消费者，担负着供应市场、平抑物价的艰巨任务，其经营好坏对市场关系重大；而集体企业普遍管理水平低，且多追求盈利，不承担保市场的责任。为此，我们确定了压集体、保国营、重点支持零售企业的贷款投放序列。今年在商业贷款基本不增加的情况下，6户国营零售企业贷款上升175万元，而17户集体商业企业下降232万元。由于我们支限分明，使国营零售企业的社会效益和经济效益明显提高，完成购、销、利为4079万元、6788万元和179万元，分别比去年同期增长25.6％、31.4％、29.8％，资金周转较去年同期加快7.5％。
重视决算审查，搞好综合反映
为使商业企业取得扎扎实实的经济效益，维护流动资金的完整无缺，我们于年末抽出专门人员对全部商业的效益进行审查，共审查出虚假利润134万元，并及时采取果断措施，督促企业调整了帐务，保证了年终决算的真实性、准确性。今年，我们还重点抓了综合反映工作，努力当好领导参谋，共写出经济活动分析、调查报告、专题总结、论文、经济信息等249篇，被有关部门转发录用的达169篇，通过写作，同志们的业务素质也有了明显提高。
一、把握时代特征和青年特点，开展思想教育活动，促进企业文化建设
1、以“五四”表彰为载体，在行内掀起学习先进的高潮
为宣传先进，增强交流，在分行青年中营造积极向上的氛围，分行团委于4月28日上午召开“五四”表彰会。会上董唯俭行长的讲话更是为团工作和青年提出了殷切的期望和要求。会后，分行党委各位领导会见本届团委委员，并对今后分行共青团和青年工作提出了希望。团委将董行长的讲话转发了全辖团组织，以学习贯彻，并对受表彰集体和个人的事迹进行了宣传报道。当天中午董行长与分行团员青年进行网络交流，畅谈青年成长成才，整个聊天过程轻松而热烈，广大青年员工从中得到了不少启发。
2、举办市情考察活动
四月，团委组织近70名青年开展了“东海大桥”参观考察活动。组织“市情考察”活动有利于立体化地开展爱国主义教育，同时也能让大家了解城市发展中所孕育的商机，加强对经济发展的感性认识和市场敏感度。
3、学雷锋系列活动
组织各基层团组织通过团员青年举办产品咨询、为民服务、扶贫帮困、清点爱心基金等活动，将学习雷锋与企业发展、自身进步有机结合起来。
4、组织优秀文艺作品观摩和银企交流活动
团委继续组织1300余人次参加话剧观摩活动，通过文艺作品引发青年思考，感悟生活，提高人文修养。团委发挥中介作用，组织青年与文广集体、上海移动等单位开展联谊活动，增进交流，扩大社交圈。
5、举办奥运伴我同行——第三届“中行杯”篮球赛
共有31支队伍参赛，同时开展篮球赛摄影作品征集活动，并将优秀作品报送总行，参加“和谐志愿共享”dv摄影大赛。通过篮球比赛达到弘扬奥运精神，增强团队协作意识的效果。
6、组织团员青年积极参与总行奥运火炬手选拔
我行共有32名青年通过网络踊跃报名参加，经过分行的初赛，推荐法律合规部的蔡致欣同志参加总行总决赛，并最终脱颖而出，获奥运火炬手正式提名。
7、青河心联心爱心捐款活动
根据总行努力建设和谐银行的要求，开展青河心连心志愿者扶贫助学活动，对全国著名的贫困县新疆青河县困难学生展开扶贫助学活动。
二、围绕分行中心工作，搭建实践育人舞台，倡导青年岗位成才
1、深化青年文明号创建活动
作为团的品牌项目，青年文明号激发了青年的主人翁精神，以创建促管理，争市场，出效益。在对2006年度创建青年文明号集体进行考评、走访的基础上，经分行创建工作领导小组评定，新命名和重新认定30家分行级“青年文明号”集体。经团中央和总行评选，电子银行部客户服务中心、宝钢大厦支行被团中央新命名为全国级“青年文明号”，并进行隆重的挂牌仪式，总分行相关领导参加。松江支行国际结算部、外高桥保税区支行、淮海中路第二支行被新命名为总行级“青年文明号”。截止目前分行共有7家全国级、9家总行级青年文明号集体。为进一步提升创建集体负责人的创建水平，今年举办青年文明号创建集体负责人培训班，46家重新申报集体和22家新申报集体负责人参加，并组织组织部分全国级、总行级青年文明号创建集体负责人赴深圳分行学习交流。
2、举办“新形式、新探索、新成效”青年论坛活动 3、“思考、实践、创新”中间业务青年营销创意大赛
为围绕中间业务发展，积极倡导创新精神，实现又好有快发展，举办“思考实践创新”中间业务营销创意大赛，各基层团组织充分发挥主观能动性，在营销渠道、技巧、内容等方面积极创新，通过赞助大学生都市生存实践大赛、举办“奥运特许产品”展示会、开通白领理财直通车等方式，引导团员青年在思考中实践和创新，同时促进中间业务发展。
4、继续加强青年专项组织建设
今年分行团委将青年专项组织作为引导青年岗位实践、岗位成才和规划职业生涯的重要途径来建设。目前全辖40家基层团组织共成立了48家青年调研协会、业务推进小组、青年智囊团、小讲师团、志愿者服务队等专项组织，并有针对性地进行了系列工作，开展了如产品研发、市场调研、流程梳理、客户推介、内部授课等活动，激发了青年的智慧，为部门、支行发展拾遗补缺，为青年创造实践中学习，实践中提高的平台，目前青年专项组织已经成为基层团组织发现培养青年，促进业务发展的有效工作载体。
对营业厅运作流程我也做了比较详细的了解。包括营业员的业务学习，顾客投诉处理，营业厅的布置，宣传品的摆放，不同岗位同事的分工和各自职责，“四个能力”的展现，排班，工单guǎnlǐ，营收款的处理，促销礼品和卡类的guǎnlǐ等，为我以后开展工作创造了比较好的条件。
在十一月的时候，我在营业厅陈主任的安排下来到东山分局大客户中心，协助两位营业员进行大客户的业务受理。由于大客户业务数量较大，而且通常在月底比较赶时间，这给受理工作带来了很大的压力。不过我还是在同事的鼓励和支持下，克服了时间紧任务重的困难，较好的完成了自己的任务。同时，也锻炼了自己在任务较多的情况下工作的能力。
在这几个月中，中山二路营业厅的各位领导同事过硬的业务水平和良好的敬业精神给了我很深的印象，也时时刻刻影响着我。作为新人，刚开始工作时也许在能力上存在着不足，这就需要自己用良好的工作态度去弥补，对于领导交给我的任务，我做到了尽心尽力的去完成。也感谢中山二路营业厅的领导和同事，他们给我起了很好的表率作用。在工作中我还和营业厅的领导和同事形成了较好的关系，为今后工作中的合作打下了好的基矗
在取得一定成绩的同时，我也存在一些不足之处，主要有如下几点：
一．业务学习和ibss操作上手都比较慢
与其他营业员相比，我的学习速度确实偏慢。这其中虽然有客观上的困难，但更多的还是自己主观上的原因。在今后的工作中要学习的东西还有很多，应对自己高标准，严要求，尽快尽好的掌握新的知识和技能。
作为一名刚进联通公司的新员工，对所有的一切都感到新鲜和好奇，以往是走进联通公司接受服务，感受联通公司上帝般的感觉，而现在我要作为服务者来面对广大的客户群体，来为客户服务，这对我可以说是一个很大的人生挑战。 我的工作主要是与联通客户直接面对面沟通。也就是要帮助客户可以顺利使用联通公司的服务。联通的客户分布甚广，各行各业的都有，甚至还有国家机关，像国税局、工商局等。
营业员的工作内容重复性较高。很多人都觉得它很隐性，看不到有形的成绩，我却觉得这项工作很有意思，它的喜悦与痛苦都来自于客户。看电视、电影，念书时，好象所有的对错都很清楚，非白即黑，但面对客户的反应，很多时候有理说不清，我得冷静面对他们情绪性的抱怨，甚至是谩骂的字眼。
刚开始我也常想，联通公司又不是我家开的，客户不顺，干嘛不分青红皂白地骂我，我也常被客户无理的反应搞得郁闷不已。但同时我也拥有笔墨难以形容的喜悦。记得我在做营业员的第二个星期，有位客户不太会使用自己的小灵通，连存电话号码都不知道，我很有耐心地教他操作，花了近半个小时的时间，终于把他教会了，听到客户的感谢声音，我差点兴奋地跃起来了。
农业合作银行筹建始末
随着全国农村的解放，从1950年冬季开始，全国新解放区分三批发动群众进行。12月，中国人民银行总行召开第二届全国金融工作会议，会上，中财委主任陈云、人民银行总经理南汉宸等人分析了农村后，农村经济工作的任务，提出帮助农民和手工业者组织起来发展生产，是农村经济工作的中心任务。为此，会议决定设立农业合作银行，以实现这个中心任务，并促进农村经济的恢复和发展，逐步集体化。
会后，人民银行总经理南汉宸找到金融管理处处长何松亭谈话。
在谈话中，南汉宸告诉他说：“中央决定由你选调人马，筹建中国农业合作银行，并兼任农业合作银行总经理。”
何松亭，辽宁省昌图县人，1902年生，早年赴英国剑桥勤工俭学。回国后，他在白区从事党的秘密工作。建国前在革命根据地任晋察冀边区银行副经理。天津解放后出任人民银行天津市分行行长。
现在听了南汉宸的话，何松亭说：“新中国刚刚成立，金管工作任务繁重，农业银行责任重大，是金融部门的一个重要岗位，我能胜任这个工作吗?”
南汉宸回答说：“既然中央对你委以重任，就是因为你在新中国金融系统享有较高声誉，党领导的银行中的元老。”
就这样，何松亭愉快地接受了任务。
谈话之后，他立即向各个解放区银行选调人马。
1951年春，罗俊、夏万青等从人民银行华东区行调北京，参与人民银行总行筹建农业合作银行。2月2日，人民银行正式下文呈请政务院批准筹办农业合作银行并核准。不久，政务院同意组建农业合作银行，于是，农民银行开始正式筹办。
6月2日，中国人民银行总行发出《关于农业合作银行筹备经过向中财委的报告》。《报告》说，筹建农业合作银行工作已经大致就绪，为适应当前需要，准备在7月2日正式开业。
对于即将开业的农业合作银行，中财委和人民银行确定它为人民银行所属专业银行之一，主要职能是组织推动全国农村金融工作，负责办理全国农林、渔牧、农田水利、国营农场及合作社的田家投资拨款与长期贷款工作。目前着重于组织推动全国农村金融工作，并逐渐发展各种投资拨款监理与长期贷款业务。农业合作银行经理为何松亭，他并仍兼金融行政管理处处长：副经理为罗俊、乔启明。
1951年7月2日，农业合作银行在北京市西城区西交民巷27号正式宣布成立。这是中国最早的中央银行――大清银行的旧址。
农业合作银行成立后，曾经几次搬家
第一次是1951年9月。农业合作银行由西交民巷27号迁入50号的中国农工银行旧址办公。
中国农工银行于1918年创立，原名大宛农工银行，1927年改组为中国农工银行，新中国成立后清理停业。该楼于1922年建成，该建筑地上两层，立面用花岗石装饰，大门入口处作柱廊，内装修豪华，现保存完好。
可是，这一次搬家后，又进行了一次搬迁。11月，农业合作银行又由西交民巷50号迁入北京市东城区东交民巷39号的麦加利银行旧址办公。
麦加利银行系英国大商业银行，亦译为“渣打银行”。1853年创立，总行设伦敦。1858年后陆续在上海、北京等地设分行。新中国成立后，在中国大陆的分支机构除上海分行由中国政府指定经营外汇业务外，其余先后结束。该楼建于1918年至1919年，该楼为砖石结构，地上3层。
农业合作银行搬到东交民巷后，就固定下来了。
农业合作银行建立后，未设分支机构，基层农村金融工作仍由人民银行办理。但是，随即它在“三反”运动中刚刚启程的脚步嘎然而止。
全国就迎来了“三反”运动，何松亭为纪律检查小组组长，领导农业合作银行“三反”运动，夏万青是领导小组成员，分工负责宣教工作，充当何松亭的秘书。
“三反”运动后期即进行“组织制度建设”阶段，按照中共中央1951年12月发出的《关于实行精兵简政，增产节约，反对贪污、反对浪费和反对的决定》精神，中国人民银行总行精简机构，于1952年7月撤销农业合作银行，农村金融工作归中国人民银行统一领导和管理。
农业银行又一次建立之谜
自从党提出了过渡时期的总路线和总任务后，1953年中共中央了《关于发展农业生产合作化的决议》。以后，农业合作化运动在神州大地蓬勃开展起来。到1954年春，农业生产合作社发展到9万5千多个。巩固近10万的农业生产合作社，金融部门负有义不容辞的责任。于是，中国人民银行总行曹菊如行长认为要进一步帮助四亿以上农民组织起来，不断增加生产设备，扩大再生产，逐步完成社会主义改造，是十分必要的。
这个意见拟定后，曹菊如找到国务院分管财政工作的副总理陈云，提出自己的想法。
曹菊如说：“现在，我们已经进入过渡时期。为了适应农业生产发展的需要，根据我国实际情况，参照苏联经验，我认为，必须建立一个专业的农业银行。这样，才能有效地把国家的农业信贷和农村信用合作社，统一组织在国家的政策要求下。”
“你的想法有道理。要有计划地支持农业合作社运动，打击直至消灭农村高利贷。组建专业的农业银行也有必要。”陈云说。
随后，他又问曹菊如：“你打算这个银行如何办?”
“建立管理农业信贷的专业银行，名字就叫‘中国农业银行’。”
“那它的具体职能呢?这个专业银行应该起到领导农村信用合作的作用，具体说，我认为，它应能广泛动员农村余资并合理使用国家农贷，既能扶助农业生产的发展，又能促进小农经济的社会主义改造，这样才能达到我们的目的。”
“对于这个新的专业银行，我们已做了研究，提出了一个意见。它的主要工作有四：一是吸收农村居民、生产互助合作组织、集体农庄和国营农业水利企业机关的储蓄及存款，二是领导和扶助农村信用合作的发展，三是办理农村生产互助合作组织及个体农民(特别是贫农)的长期和短期贷款工作，四是办理对国营农业、水利企业长期和短期贷款工作。具备这四项职能，就能达到你说的要求。”
陈云想了想，又补充说：“我看经办国家预算对农业、水利的基本建设投资拨款，也可以划为这个农业银行的基本任务。但是，农业银行须有自己独立的资金。资金来源你是如何设想的?”
“资金来源，主要有三个方面：一是前项所列的农村储蓄和存款，二是由国家预算所拨付的农业贷款资金，三是人民银行对农业银行的临时贷款。”
“可以，那你先向中财委打个报告，我们再讨论决定。”
8月，中国人民银行总行根据曹菊如与陈云的商讨意见，正式向中财委报
送《关于建立中国农业银行的请示报告》。原来拟定的那份《关于建立农业银行的意见》作废了。
在这份请示报告中，人民银行确定农业银行总行受中财委的领导；但为了便于农村各种金融工作的配合，在日常工作上受人民银行总行的领导。农业银行的分支机构受上级农业银行和当地财委的共同领导。对于农业银行的机构设置，建议在中央、省、专区和县分别建立农业银行的总行、分行、中心支行和县支行。区级农业银行机构，采取以下三种形式：一是在人民银行设立营业所的区，农业银行即在人行营业所内派驻若干人的工作组，专管农业银行的工作；二是在没有人民银行机构的区，农业银行可设立营业所；三是在信用社基础较好、能农行业务的地区，即可由县支行直接通过信用社进行工作。
中财委和陈云收到这份报告后，又与曹菊如进行了研究。同年10月，中国人民银行总行又向国务院报送《关于建立中国农业银行的请示报告》。
在这个请示报告中，根据人民银行、中财委和陈云等人的意见，改前次提出的“农业银行总行应受中财委的领导”为“农业银行总行受人民银行总行的领导”。
12月，中国人民银行总行又拟定了《关于建立农业银行若干问题的规定》，并召开了专门会议，对建立农业银行的步骤及方法等作了研究。确定农业银行在建行步骤上，采取自上而下逐步建设的方针。1954年冬季首先把总行和省分行两级领导机构建立起来，以加强对工作的领导。至于专县以下的农业银行机构，先由省经过试点，取得经验后于1955年逐步下推。会后，写了《会议综合记录》。这两个文件均上报经国务院审批。
1955年2月24日，中央组织部、人民银行通知，任命乔培新为中国农业银行总行行长，副行长为关学文、王沛霖、莫钧涛、乔启明。
3月1日，国务院正式批复了中国人民银行总行《关于建立中国农业银行的报告》。
《批示》说：“国务院同意建立中国农业银行。并决定中国农业银行归中国人民银行领导，作为中国人民银行总行的一个直辖行，但中国人民银行总行所管农村业务，同时受国务院第七办公室的指导。”
3月25日，农业银行宣布正式成立，总行在西交民巷1 7号的大陆银行旧址办公。
因与人民银行业务重叠又一次被撤销
1956年7月，中国农业银行为推动农村金融工作更好地开展，召开了全国农村金融系统先进工作者代表大会。但是，会议闭幕后，就传出了农业银行与人民银行“打架”的传闻。
其实，所谓农业银行与人民银行“打架”，并不是旧银行的争权夺利，而是它在业务上的重复交叉而出现的“打架”。
原来，农业银行作为一个新的银行，它是党在过渡时期对农业进行社会主义改造的一项重要措施，在组建和运行过程中还缺乏经验。随着农业银行的发展，它在与人民银行的关系问题上，包括机构设置、领导关系，业务分工等方面，发生了许多不易解决的问题。主要可归纳为三个方面：
第一，县以下的人、农两行工作很难划分。因为在农村县以下的金融工作仍然是由人民银行一个机构办理，没有专门的农业银行机构。因为在区、乡的银行业务都是发放收购农产品的贷款，组织现金供应，吸收农村存款，如果划分成人、农两个银行分别管理，反而容易在市场关系、资金调剂、政策配合等方面引起若干困难。
第二，两行分立，必须要增加机构、干部、基本建设和费用开支。原来，农行初建时规定在人民银行原有编制和基本建设规模的基础上，划分出一整套农业银行机构的方案，但是，这在县、区机构中，往往很难贯彻执行。
第三，即使在已经分设了农业银行的地方，也因为人、农两行的工作划分不清，配合不好，纠纷很多，而且两行干部不便统筹使用。结果，真正做农村金融工作的干部比人民银行一揽子管的时候反而减少了。
1956年1月，人民银行就向各分行行长传达了一个决定：
“农业银行除受上级银行领导，并受同级人民银行领导，县行行长合一，各设副行长专管本行业务。营业所应接受双方布置的任务和下达的指示。”
因此，即使是做出这样的修改，农业银行还是远远达不到建立的初衷，“打架”现象仍然有增无减。
随之而来，对于农业银行的机构问题，议论越来越多。有人认为，人民银行和农业银行两家“打架”，问题的关键主要是因为两行的机构还没有彻底分开，并且领导关系也还不够明确的结果。因此，他们主张仍然按照原来建立农业银行的宗旨，从上到下彻底把人、农两行分开。但是，多数人则认为，县和县以下银行工作的内容主要是农村金融工作，依靠人民银行机构，加强领导，就能够把工作做好，目前搞两家银行的做法不仅带来了工作关系上的若干困难，而且还浪费人力、物力，不符合精简机构、节约支出的原则，主张两行重新合并。
为了妥善地处理这一问题，1956年12月，人民银行分别征求了各省、自治区人民委员会的意见。最后，有18个省区回电，他们一致同意将人、农两行合并起来。
关于合并以后农业银行名义是否存在的问题，除了河南和浙江两省认为可以仍然保留农业银行的牌子以外，其他16个省区的意见则认为牌子都不必保留。
随后，人民银行与农业银行一起进行研究，认为由一个银行来统一组织和安排农村金融工作比较有利的，因此人、农两行重新合并是适宜的。并且，合并以后，农业银行的牌子不再保留，以后农村金融工作即由人民银行负责办理，在各级人民银行内部相应地增设管理农村金融工作的部门。
1957年2月，中国人民银行总行正式向国务院提出了将农业银行重新和人民银行合并的请示报告。
4月12日，国务院正式发出《关于撤销中国农业银行的通知》，同意将农业银行的各级机构同人民银行合并，农业银行的名义即予撤销。
农业银行不是75岁，也不是一岁
中国农业银行自1951年建立后，几经曲折，两次组建两次被撤销。但是，我国是一个农业大国，农村的发展事关国家的大局。1963年，中国农业银行再一次成立。这一次农业银行成立与前几次一样，仍是出于发展农村和农业生产的需要。但是，与以往不同的是，这一次我国对于农业生产的重视是在“摔”了“大跟头”之后的一个重大举措。
10月，国务院召开第136次全体会议，在总理建议下，决定再次成立中国农业银行，作为国务院的直属机构。不久，中共中央、国务院颁发了《关于建立中国农业银行统一管理国家支援农业资金的决定》，决定中国农业银行为国家设立的专业银行，并且是国务院的一个直属机构，办理国家支援农业资金的拨付和贷放。
中央要求立即进行筹备工作，力争在1963年内把农业银行各级的机构建立起来。
1963年11月12日上午，第三次中国农业银行成立大会在北京举行。
国务院李先念、邓子恢两位副总理出席了成立大会。
在大会上，李先念、邓子恢都讲了话。
会后，有人怀疑农业银行能否长期存在，问李先念“农业银行是一岁，还是万岁呀?”
李先念回答说：“不是万岁，也不是一岁，要看今后工作做得怎么样。”
就这样，中国农业银行第三次诞生了。
中国农业银行总行行长胡景尘淫，副行长袁子扬、陈穆。总行仍在西交民巷27号的大清银行旧址办公。
老问题和矛盾的解决：
又一次以农行结束为办法
农业银行的发展之路，并不平坦，一波三折。
中国农业银行再次建立时，中国人民银行为解决历史上曾经发生过矛盾，在县以下的区或相当于区的公社所在地，规定了三个解决的办法：
一、各地根据当地的经济情况和工商信贷业务需要，由农行和人行分别设立基层机构。
二、或者由人行派人驻在农行营业所办公。
三、或者由农行营业所人行的业务。
但是，在实际工作中，许多地区在业务量并不很大的地方，分设了两个机构；在人行派人驻在农行营业所办公的地方，也要在内部分设两套账目。两种办法都费人费事，这使得基层农行营业所不能抽出更多的力量深入现场进行工作，而且在农村信贷业务和工商信贷业务之间不能适应忙闲不均，调剂使用力量。并且，派驻人员分别管理，也不便统一领导。
为了解决这些问题，使两行在机构设置上和人力使用上能够做到精简节约，同时又能更好地团结协作，保证两行任务的完成。1964年11月，国务院发出了《关于调整中国人民银行和中国农业银行农村基层机构的通知》，对中国人民银行、中国农业银行现有农村基层机构的设置办法，做了新的调整。
可是，农村基层机构进行调整以后，人民银行县支行对营业所工作的领导又出现两种倾向：一种是两个县支行在对营业所部署工作、召集会议等方面，一般都有联系，形式上是统一安排工作的；但在许多重要的工作中，实际上仍然是各管各的，在会议上各讲一套，因此，工作中不一致的问题时有发生，使营业所感到两个支行领导不够统一，工作难办。实际上存在着多头领导的现象。另一种倾向是只注意了“以农业银行领导为主”的原则，忽视了农村营业所既是农业银行的基层机构，也是人民银行基层机构，忽视双重领导以农行为主的原则，人民银行对营业所干脆撒手不管。并且，后一种倾向更为严重。
1965年8月，中国人民银行召开全国分行行长座谈会。
会上，各分行行长就人民银行县支行如何同农业银行县支行协作，共同负责领导好农村营业所工作，又提出大量的意见。
大家普遍反映的问题是：虽然国务院发了通知，但是人、农两行在农村基层机构设置上的矛盾并没有解决。
几天后，国务院财贸办公室副主任姚依林召开座谈会。
会上，他说：“人民银行、农业银行机构问题，前天在先念同志那里议了一下，有以下几点意见”。
他对于人民银行和农业银行的基层机构设置讲了四条主要意见：
一、人民银行和农业银行可以从省到县实行合署办公。中央暂时保留两个行的机构。
二、如果有些省、市、自治区党委决定实行一个机构挂两个牌子的办法，也可以。
三、农村营业所，在一个地方，只能有一个，不能设两个。应当属于农业银行系统，兼办人民银行的工作，也可以一个机构，两块牌子。
四、县一级银行，不管是合署办公，还是一个机构、两块牌子，都必须用百分之八九十的力量面向农村，切实做好农村金融工作。
姚依林的讲话表明国务院的态度是两行合并，以彻底解决问题。
后来，金融系统的人士把农业银行三次建立三次撤销，叫做“三起三落”。
这一次合并，虽然农业银行几个业务局保留了，但是，实上，它完全是又一次划归了人民银行之内。
又一次东山再起
在十一届三中全会前夕，为加快农业发展，新的党和国家领导人又考虑了恢复农业银行的问题。1978年7月，国务院召开全国农田基本建设会议，当年提出合并农业银行的李先念已是国家副主席，他出席了这次大会。在会议讲话中，他首先提出了恢复农业银行的问题。他把自己的想法公诸于众时，说：“考虑恢复农业银行，以便更好地管理运用农业贷款，支援农业建设。”
他的提议得到了部分农业和金融入土的赞同。
9月，中国人民银行行长李葆华向中央汇报工作，说：“把农业搞上去是全党的首要任务，银行要按照农、轻、重的顺序安排信贷资金，为加速发展农业服务。李先念副主席指示，要恢复农业银行，以加强对农业的支援，我们正在研究落实措施。”
党的十一届三中全会认真讨论了农业问题，要求全党把农业尽快搞上去。全会通过了《关于加快农业发展若干问题的决定(草案)》，并且决定：“恢复中国农业银行，大力发展农村信贷事业。”
关键词：中资银行；外资银行；经营策略；发展战略
中图分类号：F830．1
文献标识码：B
文章编号：1007－4392200602－0032－07
天津市作为环渤海地区的经济中心，要努力建设成为国际港口城市和我国北方的经济中心，金融业，尤其是银行业的发展至关重要。2001年以来，天津市的经济步入快速发展的轨道，银行业也迅速发展，同时，不容忽视的是天津市的商业银行仍然存在竞争力相对不足、发展不平衡等问题。在加入WTO大背景下提高商业银行竞争力的研究显得十分重要。
一、天津市商业银行发展状况比较
截至2005年10月来，天津市共有中外资银行机构(分行、总部、代表处)36家，其中，中资银行机构17家，外资银 行分行及代表处19家。我们选择以下几个指标来分别说明天津市商业银行的发展状况。
(一)经济实力
1.资产和资本规模
(1)资产规模。从调查情况来看，天津市商业银行进入快速发展阶段，商业银行的资产规模逐年上升，年均增长近19％，整体实力不断增强。其中，股份制银行的资产增速最快，年均增速在40％以上。
(2)资本规模。商业银行的资本充足率是银行安全的重要保证，也是衡量一家银行竞争力的重要标志。天津市两家地方性银行2001年以来资本规模不断扩大，其中农村信用社增加较多，主要是因为2004年农村信用社改革，吸收了新的资本金进入，但资本充足率与国际通行的8％的标准相比仍有较大差距。
天津市商业银行的资本充足率2001年以来一直在下降，主要是因为其资本净额增加速度较之加权风险资产总额增加的速度要缓慢很多。但其13％的资本充足率仍然较高，说明其抗风险能力依然较强，并且能够继续支撑商业银行保持较快的发展速度。
2.经济效益
(1)收益水平
①资产收益率。资产收益率用税前利润／总资产来表示。由表2可以看出，股份制银行的资产收益率逐年上升，是四类银行中表现较好的，在资产规模增加较快的情况下，资产收益率4年间上升了4.76倍，经营资产的能力较强，利润增长较快，这说明其在扩张资产规模的同时，更加注重提高资产获利能力。外资银行资产收益率相对来说不够稳定，近年来，外资银行在天津的资产在扩张，利润却有所减少，这并不是因为盈利能力不强，而是其经营战略所致。
②利润率和人均利润。这里的利润率用利润总额／营业收入来表示，它说明银行的创利能力。人均利润用利润总额／职工总人数表示，它说明银行职工的人均创利能力。
从表3来看，国有商业银行的利润率偏低，前三年整体亏损，利润率更是负数。股份制银行的利润率提高较快，已接近外国银行的水平，主要是因为其利润增加较快，4年间利润由0.61亿猛增至9.93亿元，增长了14倍还多。地方性银行的利润率也随着其利润的增加而有所提高。
人均利润方面，外资银行较高，但是很不稳定，其人员总数这4年间是在不断增加的，导致其人均利润不够稳定。中资银行机构人均利润都取得了较大幅度的增长，国有商业银行、股份制银行和地方性银行2004年的人均利润分别是2001年的3.7倍、11.1倍和3.5倍。
③资产利用率。资产利用率用营业总收入／资产总额来表示，说明单位资产可以产生的收入数量，反映的是银行利用资产和获取营业收入的能力。从调查情况来看，中资银行机构的资产利用率要好于外国银行，尤其是股份制银行和地方性银行的资产利用率在逐年提高，这一方面说明中资银行机构这几年在提高资产运用效率方面有所收获。另一方面，外资 银行因为采取了谨慎的经营战略，其资产收益率不高(见表4)。
(2)收入成本水平
①利息收入占营业收入的比率。从表5来看，中外资银行机构相差不太大，可见利息收入已经不再是中国商业银行最主要甚至是唯一的收入来源，金融机构往来收入成为中资银行机构另一个重要的收入来源，大约占其收入总额的1／3左右。
②中间业务收入占营业收入的比重。外资银行开展得较好，营业收入中有两成以上是中间业务收入，中资银行机构这一比例不足5％，而且4年间这一比例几乎没有提高，还在原地踏步，说明国内的银行机构在加快发展中间业务方面做得很不够，收入来源仍然比较单一。
③非利息支出率。非利息支出率用非利息支出／经营总收入来表示，一般来说，该比率愈低，说明工资福利占费用及其它非利息支出的比率愈小，银行的获利能力便越高。从表5来看，国有商业银行和地方性银行该比率相对较高，都在60％以上，这说明其工资福利占用费及其它经营支出较多。但与地方性银行不同的是，国有商业银行该比率正逐年缓慢下降，这说明国有商业银行近年来的改革收到一定的效果，获利能力在不断提高。股份制银行和外资银行该比率相对较低，且逐年下降，4年间分别下降了18.9和11.9个百分点，非利息支出的增长小于营业收入的增长，说明其获力能力逐年提高。
3.财务状况
(1)资产负债比率。资产负债比率用负债总额／资产总额来表示。从表6可以看出，外资银行的资产负债率较低，负债总额小于资产总额，而国有商业银行的资产负债率大于100％，基本上是负债经营。但总的来说，天津市各类商业银行的资产负债率都在较为合理的水平。
(2)不良资产比率。外资银行的不良贷款率一直较低，而中资银行机构经过不断努力，在贷款总额不断增加的情况下，不良贷款额不断下降，不良贷款率也在逐年下降，而且下降的幅度较大，其中股份制银行的不良贷款率已经接近外资银行的水平，但国有商业银行和地方性银行的不良贷款率虽下降较快，但仍高出外资银行和股份制银行5倍以上。
(3)拨备覆盖率。用贷款损失准备／不良贷款来表示，衡量抵抗风险的能力。从表8来看，外资银行的抗风险能力明显强于中资的银行机构，拨备覆盖率远大于中国银行机构，主要是因为其贷款损失准备提得较多，甚至有两年要大于不良贷款数额。中资银行机构由于贷款损失准备增加较多，不良贷款在下降，因此拨备覆盖率增速较快，但国有商业银行和地方性银行的总水平仍然很低，抗风险能力较差。
4.流动性
(1)存贷比率。存贷款比率用贷款余额／存款余额来表示。该指标是衡量商业银行资产负债的综合性指标。中资银行机构存贷比率较外资银行要小很多，这一方面说明中资银行机构这几年存款大于贷款，流动性较强，而外资银行的贷款大于存款，流动性不足。
(2)流动比率。流动比率用流动资产／流动负债来表示。如果流动比率过高，则可能是因为资产结构不合理，如果过低，则近期可能会有财务方面的困难。天津市的银行机构流动性比率控制得都较好，基本上在1附近，只有国有商业银行2003年的流动性比率较高，说明其当年的资产结构匹配的不够合理。
(3)总资产流动性比率。总资产流动性比率用流动资产／总资产来表示，它反映商业银行应付日常提存、结算以及法定准备金而产生的流动性需求能力。从表10来看，外资银行在这方面更为突出，股份制银行次之，而国有商业银行和地方性银行，由于其经营网点较多，所以总资产中非流动资产较多，总资产流动性比率较低。
(二)管理能力和研发能力
1.经营管理。从调查情况来看，各商业银行基本上都确定了提升核心竞争力的发展战略。外资银行在内部控制、成木管理、增加收入、公司治理结构等方面，基本上是实行其总行的相关政策、办法和规定并结合中国的实际制定的。其总行一般都是国际化银行，在管理理念、方式方法上较为先进。中资银行机构在内部控制、成本管理、增加收入、公司治理结构等方面，日益引进先进的管理理念和管理方式，如在组织结构上建立“扁平化”管理架构，实行经济资本预算，深化审计垂直管理，优化网点布局，发展网上银行业务等等在市场定位方面正在由产品、客户、区域结构的战术性调整向战略性调整转变；业务发展方式方面正在由传统的粗放型增长向集约型增长方式转变；营销模式方面正在由传统促销方式向增长战略导向的现代营销方式转变；经营管理模式上，国有商业银行正在由传统的总分行制为主向业务单元制为主转变；在信贷管理及控制信贷风险方面，中国的银行机构基本上也制定了一整套贷前严格审核、贷后及时跟踪和监督核查的管理办法和操作流程，成立了专门的信贷管理部门，建立起授信决策机制和相应的信用评级与风险预警系统。
2.人力资源管理。所调查的四类银行中，除国有商业银行这几年员工人数在减少外，其他三类银行机构的员工人数都在增加，说明其他三类银行在天津的业务正在扩大，而国有商业银行则正在减员增效。从员工的学历结构来看，外资银行的优势非常明显，在员工总人数增加54％的情况下，本科及以上学历的员工占员工总数的比重仍一直保持在90％以上，而中资银行机构中，状况最好的股份制银行这一比例也不足50％，地方性银行更是在10％以下。
二、几点结论
一是外资银行的发展在短期内尚未从根本上改变我国金融业的总体格局。我国于2001年加入世界贸易组织以后，外资银行短期内并未对我国的金融机构构成较大的冲击，至少在天津市外资银行的竞争优势并不十分明显。这说明中资银行面对与外资银行的竞争，在心理上和经营管理上早作准备的做法是有先见之明和正确的。二是外资银行进入中国的方式有所变化，进而中外资银行机构之间的关系发生了某些变化。外资银行进入中国的方式并不是最初人们预见的那种在中国开设分支机构的方式，而是采取了入股中资金融机构的方式。从天津市的情况来看，渣打银行入股新获准筹建的渤海银行就是一例。外资银行进入中国方式的转变，使得今后中外资银行的某些利益是一致的而不是冲突的，人们最初所预想的中外资银行之间激烈竞争的关系可能会有所变化，两者的关系不再仅仅是一种简单的竞争，而是相互依赖、相互合作，这就决定了两者之间只有合作才能共赢。三是股份制改革是国有商业银行改革的有效途径。国有商业银行和股份制银行的不同表现进一步证明了股份制的优势，如果不进行股份制改革，国有商业银行的发展将面临更加困难的境地。四是规模并不是银行竞争力的唯一决定性因素。股份制银行在资产规模、经营网点和员工人数等方面都不如国有商业银行，但整体效益和发展状况等多数指标都强于国有商业银行，可见，规模不是万能的，规模和效益之间没有必然的联系。
三、建议
1.进一步吸引更多的银行机构到天津开展业务，促进天津银行业的充分竞争，释放活力。天津作为环渤海地区这一我国第三经济增长极的中心城市，经济发展后劲很强，尤其是滨海新区业已被提升至国家发展战略的高度，应以此为契机，吸引更多的银行机构来津，或申请设立新的总部设在天津的银行机构，以改变天津市银行业竞争不充分、活力不强的现状，进一步加快天津市的银行业的发展壮大。吸引更多的外资银行入津，扩大业务范围和客户群体，将更加先进的经营管理理念引入天津的银行业，促使其发挥出外资银行在经营管理方面的优势，带动中国的银行机构快速发展壮大。
2.帮助各类银行机构树立正确的发展战略，促进各类银行多层次均衡发展，避免战略目标单一雷同而导致无序竞争。要通过改革，把商业银行真正建成公司治理规范、资本充足、内控严密、营运安全、服务和效益良好、具有较强国际竞争力的现代化商业银行。我国商业银行业基本上可以分为以四大国有商业银行为龙头的全国性商业银行、以股份制商业银行为中坚的跨区域银行和以城市商业银行为代表的区域性银行这三个层次，覆盖着不同层面的客户，因此它们各自的发展战略应各有侧重，以避免雷同。要进一步加快国有商业银行的股份制改革，大力支持股份制银行的快速健康发展，充实地方性银行的资本金，壮大其资本实力。国有商业银行要向国际化方向发展，走规模化和多元化道路，争取规模经济效益，以分散风险；股份制银行应以特色服务为依托，有条件的可以适当坚持大而全的发展方向，不具备条件的应专注差异化经营，提供特色服务，做到在某些方面最强；地方性银行则应以服务地方为基准，注重地域深度，不贪大求全，而应力求做到最精。
3.转换思路，改变吸引外资银行进入就是吸引外资银行在中国设立分支机构的传统观念，转而采取吸引外资银行与中资银行合作、合资的方式，或采取申请设立新的金融机构的方式或采取吸引战略投资者入股地方性金融机构的方式吸引外资银行与中资银行进行合作、合资，可以找到与外资银行的利益共同点，并以此为纽带，使中方更好地学习和掌握国际银行业先进的经营方式与管理经验，通过外方银行在国外的分支机构了解和掌握国际银行业的发展情况和金融创新情况，同时也有利于外资银行在中国的业务拓展，从而实现双赢。除股权方面的合作外，还可以从以下几个方面推动中外资银行开展合作，一是外资银行在开展人民币业务时，可以借助于中资银行的网络平台。在人民币贷款方面，双方可以进行银团贷款的合作二是在国际结算、企业咨询方面，中资银行可以利用外资银行在国际上的网络平台，发展结算业务、咨询业务，做大做强中间业务三是在金融服务和信息方面的合作，可以共同开发金融创新产品和服务，扩大业务往来的范围，沟通信息，建立金融信息平台；四是人才的交流与合作，双方通过互相提供人员培训和交流，实现双赢。
课题主持人 吴盼文
关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、现代商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
四、组织结构再造后的流程设计
流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。
1．我国商业银行现有流程的缺陷
我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。
2．银行业务流程再造的目的
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。
3．我国商业银行业务流程再造的原则
我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。:
关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、现代商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
四、组织结构再造后的流程设计
流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。
1．我国商业银行现有流程的缺陷
我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。
2．银行业务流程再造的目的
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。新晨
3．我国商业银行业务流程再造的原则
我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。
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