客户关系管理为近年来相当热门的议题，属于企业管理概念的一环，其演进主要基于关系营销的观念，以及信息通讯技术的强力支持。换而言之，客户关系管理的起源可以从营销管理与信息管理两个方向探讨。由于客户关系管理发展至今已有相当的时间，目前国内外许多学者对于客户关系管理的观点与定义略有差异，Winer明确指出，客户关系管理意指不同的事物分别对应不同的人物，就不同的对象而言，客户关系管理可以是一种电子邮件，亦或是一种大量客制化或针对客户需求量身订作，而对信息科技的客户而言，客户关系管理则是一种在线分析流程与客户接触中心，但大致上仍不脱离强调关系建立对于组织发展的重要性。综观国内外学者的定义中发现，各界对于客户关系管理的定义均有所不同。但仍不难发现其共通之处，兹分述如下：客户关系管理是一种组织与客户建立关系的持续互动过程；客户关系管理是指针对客户的需求来提供客制化服务；客户关系管理应结合信息科技来加以推动；客户关系管理的实践策略包括客户需求的评估与客制化服务的规划；在客户关系管理的过程中，不容忽视可影响全部利益相关者的反馈模式，这样方可有利于下一阶段客户关系管理实施的参考依据；客户关系管理的目的，旨在同时满足组织的发展与消费者的价值需求，得以兼顾两者的利益，共创互利双赢。根据上述的文献整理，本研究将客户关系管理界定为：指组织检视内外部环境，分析外部情境与内部客户需求之后，再制定未来发展愿景，进而拟定具体策略，结合信息科技以客制化的服务方案创造客户价值，最后借助定期性的消费者评鉴反馈，同时满足客户需求与组织发展，进而产生竞争优势，促进可持续发展。
二、客户关系管理的内涵
在相关文献可知，客户关系管理目的与成效的论述均具有多元性的观点，分别从信息科技的应用、营销管理的规划、客制化方案的拟定、以及达成组织成效等方面进行探讨，使得客户关系管理的目的具有组织结构与组织文化的成效，亦让客户关系管理的目的与成效更具有全面性的内涵。综合上述，我们可以发现到客户关系管理除了要从信息科技、营销计划等方面探讨之外，还要顾及文化营造和可持续发展。因此探讨客户关系管理应从组织结构与组织文化等方向加以思考，本研究采取全面性与统整性观点，将上述相关文献归纳整理为四大部分，兹分述如下：
1.预估客户需求、拟定组织愿景。在推动客户关系管理的过程中，预估客户的需求绝对是首要任务，经由了解客户在消费行为当中的特性，对不同产品的需求与偏好，管理者可以再借助信息科技，精确的分析判断，并也有利于对组织发展的愿景进行整体性的规划，产生组织发展的明确目标，寻求组织的可持续发展。
2.应对组织目标、促进组织发展。组织在拟定客户关系管理的策略规划时，必需与组织发展的目标环环相扣，通过客户关系管理来促进组织目标的达成，并经由组织目标作为客户关系管理成效的判断标准。所以在了解客户需求拟定愿景后，紧接着组织可以产生具体目标，并规划适切的客户关系管理方案，促进组织发展。
3.建立组织文化、规划服务方案。客户关系管理除了组织结构等硬件信息设备的设计之外，管理者可以借助与内部客户的互动，形塑组织文化，让客户服务的信念融入组织内部结构当中，进而规划客制化的服务方案，让组织与内外部客户建立良好的互动关系，所以客户关系管理可以协助组织建立组织文化，规划适性的服务方案。
4.满足不同需求、创造客户价值。客户关系管理与其它企业管理理论不同之处，在于相当重视客户的需求与价值，期望通过关系管理的过程，精确了解不同的需求，进而产生适切服务方案，满足消费行为的需求，最终创造客户的价值。因此，妥善的客户关系管理规划，可以满足客户不同多元的需求，并创造客户有形与无形的可贵价值。
三、客户关系管理的关键成功因素
1.需了解不同客户的特性与需求。组织如欲与客户建立良好的关系，进而巩固客户的消费忠诚度，首先任务便是需了解客户的特性与需求，例如对产品属性、消费地点、消费时段等信息，这样方能进行知识管理，整合客户属性等显性知识以及组织特性等隐性知识，产生最佳的关键策略，就学校场域，教师倾向的专业成长、家长偏好的学业成就以及学生喜爱的社团环境等，即代表不同客户族群的需求。
2.应合理利用网络为基础的信息科技。通过了解客户的不同信息内容之后，领导者即应该善用信息科技来加以整合客户知识，包括仓储系统、在线系统与网络云端系统等，让组织可以实时的掌握客户信息，同时更可以依据信息整合所提供的信息，提升适性的关系营销策略，有效建立组织与客户之间的关系。
3.营造以客户为核心的组织文化。组织文化同时具备长期性、无形性、混合性与规范性等特性，对于组织学习与组织发展具有重要的影响力。因此组织经由需求的预估与信息科技的投入之后，如何让客户服务能够真正加以落实，组织以仪典、故事、历史等媒介，建立以客户为中心的价值观与文化，借此成为全体成员的共同规范，应是重要关键。
4.建立以客制化为主的服务模式。客户关系管理强调组织与客户之间互动关系的管理，期望借助管理模式，建立彼此之间的良好互动，因此组织理解不同的客户知识，进而提供量身订做的客制化服务，将可有效提升客户的满意度。
5.致力提升客户价值为首要目标。组织无论就客户的需求提供优质服务，或者追求客户的满意度与忠诚度，重点应均在于致力提升客户的价值。具体而言，也就是让客户感受到受益，包含了品牌认同、金钱报酬、知识提升以及人际拓展等不同面向，前述不同价值需求的关注，均是推动客户关系管理时不容忽略的关键因素。
四、结语
关键词：信用风险管理；敞口；授信
1体系总体目标
应收账款是指企业在正常经营过程中因销售商品、提供工程建造服务、提供劳务服务等业务，向购买单位收取的款项，它是伴随着企业赊销行为而形成的一项债权。企业应收账款信用风险是指因客户不能履行或不能全部履行支付款项责任而造成的风险，本质上是一种损失的可能性。具体体现为资金周转风险和坏账风险。资金周转风险是指由于客户不能按时足额偿付货款或者拒绝付款，导致企业的资金不能按时回笼，出现资金周转困难的风险。坏账风险是指由于客户拒绝付款或无力还款，而导致应收账款无法收回的风险。逾期应收账款和坏账对企业造成的实际损失大于其账面金额，还会拖慢企业的资金周转速度，增加融资成本，减少利润，影响正常生产经营活动[1]。据资料显示：我国小型企业应收款平均回款期为90天左右，坏账发生率平均是5%～10%，而作为西方商业信用发达的国家应收账款的回收期仅为7天，坏账发生率仅为0.25%～0.5%。这充分说明了我国应收款管理存在巨大问题，信用管理不完善[2]。为建立信用风险管理体系，完善相关制度和流程，建立债权保障措施和预警机制，年底将应收账款控制在3000万以内。在某企业实施信用风险管理体系构建与实施工作。
2实施过程
2.1建立全面风险管理组织机构
为防范风险、规范生产和销售运营方式、有效监管企业运行情况，结合目前实际经营情况，2017年7月开始组织筹备，8月正式成立了风险管理领导小组，风险管理领导小组下设风险管理工作组，明确了组成成员、职责及风险管理职能机构。企业管理部负责风险管理日常工作，明确风险管理人员和职责。
2.2建立信用风险管理体系
（1）建立信用风险管理制度体系。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，按照集团公司的管理模式，在集团公司整体规划、集中管理的基础上，根据公司的实际情况，逐步建立健全信用风险管理制度体系。制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《客户和供应商债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。（2）建立起多职能部门协同共管的信用风险管理组织体系。风险管理领导小组作为是公司信用风险管理的议事和决策机构，负责把握公司信用风险管理策略，确定信用风险资产分配、组合，并审议各项信用风险管理制度、评估模型、评级标准等重大事项。企业管理部作为信用风险管理的职能部门，负责在集团公司信用风险管理相关制度的指导下，制定本企业发展需求的信用风险管理制度和管理流程，负责客户、供应商的年度信用评估，对客户、供应商信用信息进行统一收集管理；对所有授信客户、供应商使用模型进行信用评估；根据业务部门提出的授信申请，复核客户、供应商信用评估结果和信用等级，依据额度测算规则，提出测算额度、建议额度与账期天数；组织编制年度信用预算，建立和维护客户、供应商信用档案；负责监管公司发货等工作，实现并完善“事前防范，事中监控，事后处理”全流程的信用风险管理职能。根据公司信用风险管理制度要求，各职能部门负责各自管理职责和流程中涉及信用风险部分的管理工作。（3）制定完善风险管理制度和流程，建立中台机制，加强信用风险管理过程管控。公司的管理基础薄弱，为抓住重点解决主要问题，根据公司的实际情况，制定了《信用风险管理办法》、《产成品发货管理试行规定》、《应收预付账款管理暂行规定》、《债权保障管理暂行规定》，完善业务合同和非业务合同审批、发货流程。由于公司产品品种规格型号多、客户较多、生产周期长、交货期长、发货频繁等特点，为确保业务不受影响，又能有效的防范风险，建立业务中台管理，通过业务合同和发货审批对合同签订和发货进行控制。发货必须由财务审计部、企业管理部对客户的合同签订、授信额度、应收账款及逾期情况等审核后，仓库见审批后的发货通知单发货。严格以销定产，按合同进行发货，严格执行集团公司要求，禁止无授信发货、超授信发货、逾期发货、无合同发货、发货量与合同不符等情况。（4）建立信用信息搜集与管理、信用评级与授信的事前防范管理流程。依据公司《信用风险管理办法》，明确了企业管理部、财务审计部、业务部门的职责，对信用信息采集和管理、信用风险预警、信用风险评估、授信申请审批及应收账款/预付账款等进行规定。通过内部和外部信用信息逐步完善客户供应商信用信息，把信用信息分为定性信息、定量信息和交易信息三大类，加强客户信用信息收集与管理。结合公司客户类型，制定了国内客户信用评估模型，将客户分为A、B、C、D四级。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，分为战略性客户、优质客户、潜力客户和一般客户。通过对客户和供应商进行分等级管理，将信用政策细化落实到每个客户，逐步实现对客户和供应商的差异化、精细化管理。严控授信总额，将风险控制在可承受范围内。根据公司的实际情况，在集团公司的年度授信额度的基础上，梳理出确实需要临时授信额度，核减不需年度授信额度客户的额度，在集团下发的额度内进行调剂，并向集团公司备案。经过梳理，核减了17家客户的授信额度191万；临时授信客户12户，授信额度1027万元；2017年公司共对58家客户授信3112万年度授信。9月后公司共审批五家客户的17笔临时授信，共计108.55万元。共有39家授信客户通过信用交易产生2394.02万元应收账款，占总授信的80.63%。加大债权保障措施的宣传和实施。通过业务员对客户的解释和介绍，对授信额度较大，注册资本少的客户，希望客户尽量通过提供债务保障措施的方式取得授信额度，减小公司信用风险。（5）建立风险预警机制，加强事中监控。除了从赊销交易中的资金和货物流转进行严格控制外，建立了风险预警机制。根据集团公司风险预警机制的要求，结合公司实际情况，把合同签订、发货情况、客户和供应商信用敞口、应收/预付账款逾期敞口及期限列入预警指标，将所有产生应收款与预付款的客户和供应商都列为监控对象，并特别关注通过特例信用额度审核流程交易的业务和曾经发生过合同违约的客户和供应商，通过风险预警对客户和供应商进行实时动态跟踪，做到信用风险“早发现，早处理”。（6）建立应收账款应收/预付款例会机制，加强应收账款管理，积极进行事后处理。制定了《应收预付账款管理暂行规定》，明确了业务部门（销售、采购、物资部门）、企业管理部、财务审计部、主管法律事务部的职责。建立了应收账款例会机制和报告体系。企业管理部负责人在每月月初定期召集应收/预付账款例会，对上月销售、上月应收款与预付款情况、逾期账款与坏账情况，新增逾期应收账款占比、客户/供应商结构情况、客户/供应商信息收集、账务处理规范性、对账工作和企业管理部的配合等信用风险管理基础工作方面的总体评价等工作进行汇报。除按月召开应收/预付账款会议以外，还按每季度召开季度应收/预付账款工作例会，向公司领导汇报相关工作成果，及上报需由公司领导决策的疑难问题。根据每月的应收预付账款例会按月撰写应收预付账款综合分析报告，每季度撰写季度分析报告。加强对账、催收工作，确保债权清晰，加大力度催收逾期应收账款，对于超出合同回款期限的逾期货款，严格按照“四定”、“四督办”、“三不放过”的原则，落实责任，切实催收，催收应收账款落实到具体业务人员，制定回款计划，明确责任，将应收账款的回款情况列入考核中。根据客户往年的合作金额、回款情况、产品类型及公司未来的发展规划对客户进行分类，针对不同的客户采取不同的应收账款催收措施。战略客户和优质客户逐步收回应收账款，在9月底将应收账款敞口控制在授信额度内；其他客户在8月底收回应收账款。通过发出集团和公司催款函的方式对逾期客户进行催收，发出逾期一年以上客户77家，总金额838.53万元。对逾期应收账款的客户进行了梳理，目前根据客户情况及可收回的可能性分析，已经请律师对4家客户进行催款。截止12月31日，公司的应收账款信用敞口2474.06万元。
2.3整改销售模式，通过中台加强过程管控，实现“四流”合一
通过建立合同签订、发货等中台监控体系，每月财务审计部、市场营销部、企业管理部、仓库进行四方对账，确保及时发现问题，实现货物、现金、合同可追溯。严禁合同签订单位和开票单位不一致、发货单位与开票单位不一致、货款回笼与合同签订单位不一致等情况。梳理财务和销售账目，财务和市场营销部门进行逐一对账，将往年不清楚的账目向客户发送对账函等进行对账和处理，清理了带拖斗客户10家，清除拖斗109家。通过梳理客户、规范合同签订和发货流程，实现了现金流、货物流、票据流、合同签订一致。
2.4建立和完善合同管理制度及审批流程，规范合同管理
根据集团公司合同管理规定和内控管理要求，对业务合同和非业务合同的审批流程进行了完善，设定了业务合同审批权限，即合同金额300万以内的总经理审批、300万以上的上总经理办公会、2000万以上的报集团公司审批。业务合同对外签订之前必须经过生产安环部、财务审计部、风险管理部审核后提交法务副总监、财务总监（分管风险管理）、分管销售副总、总经理审批。制定了销售合同标准合同文本。根据业务形式、客户回款、发货方式的不同，共拟定了5个版本。
2.5建立经销商选聘和准入机制，明确经销商权利和义务，做到有章可循
2017年8月至10月，对公司客户资信、客户分类、合同执行情况、应收预付账款、带拖客户进行了全面梳理。将现有交易客户分为战略客户、重点客户、潜力客户、一般客户四大类，系统整理客户情况，针对不同类别客户制定不同的销售策略，明确客户的权利和义务，真正体现让低风险、优质客户为公司创造更大利润，严控高风险、差信用客户，提高公司风险防范能力。12月，根据2017年的销售情况，结合2018年公司的经营计划，经过反复测算，对2018年经销商奖励机制进行了调整，一是明确奖励范围，即特定低附加值产品不纳入奖励范围；二是调整奖励方式：所有产品的销售奖励只设定一种奖励方式，取消现金折扣奖励和特定产品的综合奖励。产品销售奖励实行超额累进的阶段奖励形式。奖励以销售折扣的方式进行兑现。设立享受奖励的基本条件，达到条件的经销商才享有销售奖励。三是降低销售奖励返点。四是通过调整经销商的奖励方式，调整经销商结构。2.6全面梳理客户和供应商，保持科学合理的客户比例，清理历史遗留的睡眠客户，保留优质客户和供应商。已完成客户梳理工作，梳理客户为战略客户、重点客户、潜力客户、一般客户，资源向优质客户倾斜。规范三流，总体开票客户151家，已经平账客户37家，待处理客户114家,不再增加新开票单位，89家客户逐月减少。
关键词：建筑企业 客户导向管理
大型建筑企业客户导向管理的意义
当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张，我国建筑行业市场竞争日趋激烈，客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时，建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点，建筑产品一次性投资量大，与其他行业相比，建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。
我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性，在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动，市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下，如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此，有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系，以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系，通过向其提供优质产品和服务，实现企业利益和顾客价值的最大化。
大型建筑企业客户导向管理体系构建
按照迈克尔·波特的价值链思想，客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中，基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段；支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下，根据建筑行业特点，通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。
（一）建立客户关系价值模型
1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场，其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大，因而客户一次性发包量大，亦即购买量大，潜在客户难以预测。同时，建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多，客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂，参与决策的人员比较多，决策的时间也比较长，且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类：中央或地方政府及其行政部门，为重实力型；公司，为重实效型；事业单位，为重实在型；房地产开发商，多为重实惠型；海外工程，为重实绩型。
2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量，因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法，对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期，企业建立一个客户关系不仅要花获取成本，还要耗费发展和保有成本，因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。
3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度（客户对企业关系努力采取正向反应的可能性）为纬度来划分，从而能够选择出合适的客户组合，重点追求那些高关系价值、高反应度的客户，并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后，应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统，用来跟踪、反馈客户的态度和表现，并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统，通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。
（二）开展目标客户的一对一营销
建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间，所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段，因此客户导向管理应进行三次营销。
1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段，建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案，营销人员需做到与客户交朋友，为客户出谋划策，赢得客户的信任，使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。
2.合同履约过程。工程进入实施阶段，与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门，需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任，而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去，所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。
3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中，又是另一批人员与客户打交道，对前面的情况不清楚，对客户的特点不了解，而且由于是清欠，要从客户那里拿钱，所以客户导向管理工作更加困难，经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的，甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。
（三）以客户为中心重组业务流程
建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品，而轻视客户的经营管理制度。因此，建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手，可持续地管理好客户资源，建立长期合作关系。
1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节，市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门，每个部门都是企业价值增值流程的一部分，所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作，整合各部门掌握的客户信息，形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中，决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题；随着各环节权力变化，调整业绩评估与激励系统，做到责、权、利协调统一。
2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化，让一切活动都从客户角度出发，提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合，推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义；结合企业人力资源规划，打造企业利益和个人利益双赢的平台等。
3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库，将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档，利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术，便于进行客户类型分析和一对一营销管理。
4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训，以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。
5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验，建立客户导向管理制度，包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容，还有CI管理办法、员工行为规范等。
客户导向管理实例研究
（一）准确定位目标客户
政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户，其控制的工程项目投资额较大，利润额相对较多，客户关系价值和客户反应度都比较高。因此，北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络，潜在的政府部门客户充分挖掘。当然，对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视，尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中，采取不同经营手段，灵活机动为客户服务，逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。
（二）大力开展过程经营
在市场经营过程中，北京建工集团对标前策划高度重视，而且重心前移、及早动手策划，先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段，下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作；针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析，强化成功在于细节，千方百计争取前期进入，先入为主。在投标阶段，下属单位进一步完善前期策划，从编标人员配备、组织分工到进度安排；从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证；从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订，整个投标过程都做到细化环节、责任到人。
（三）内外部关系营销
1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理，北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点，将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中，集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能，主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之，集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路，不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能，建设资金、管理和技术密集，具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。
2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中，形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下，又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时，集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融，互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法，形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感，以解决下属单位差距过大的问题。
3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程，如近期的奥运场馆建设，扩大建工的品牌影响力，从而吸引公众的注意力，树立良好的企业形象，培养客户的安全感。同时，集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系，进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道，从而潜移默化地影响着潜在客户，培养客户的信任感。
4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中，选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴，强化集团的投融资能力；加强与大型设计院的合作，强化集团的工程总承包；选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系；选择稳定可信的材料及劳务供应商，以保证供应和降低成本；组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。
横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点，组建联合体共同投标，提高竞争优势；选择优势互补性企业，采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作，加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。
参考文献：
电信运营企业往往面对同样的市场，基本上使用相似的技术，因此他们之间的竞争是异常激烈的。竞争不但表现在争夺市场上，更是在企业的技术创新、经营管理上，表现在移动电话恶性价格战、网络重复建设等有关中国电信运营企业之间的竞争方面。然而在经济全球化的背景下，企业的发展呈现竞争——合作的趋势已非常明显，以合作为基础的竞争已成为现代一些企业的首选战略，如国家把最弱的铁通固网和移动GSM网合并到移动，把最弱的联通CDMA网和最强的固网中国电信合并到中国移动，最后联通GSM网和网通合并城新联通。贝尔公司以AT&T为最大的设备提供企业，并在长途电话业务中利用AT&T的基础设施服务，但在其他所有的地区性电讯业务上与AT&T头顶头竞争。我国的电信运营企业要更多地学习和应用包括博弈模型在内的市场竞争理论和方法，从理论和实践中认识到恶意竞争的后果，在既竞争又合作的新型关系中共同发展。
二、C网的业务发展
C网就是CDMA。现在是电信的业务范畴，其号码都是以133开头的，它的网络效果好，通话质量高，保密性强，是一款辐射很小的健康型手机。如目前，（湖北）武汉分公司推出“153”商务圈资费政策后，融合套餐业务政策迅速覆盖到聚类市场，累计发展“153”融合套餐2234件，紧盯规模较大的办公型客户洽谈综合VPN业务，新增手机1147件。在家庭客户群则大力宣传e6、e9系列套餐以及“装宽带，拿手机”业务政策，推进C网快速放号。在高校宣传新推出的“校园时尚卡”。在电信重组，各运营商全业务经营后，小灵通的地位更尴尬，小灵通将转至C网作为运营出路。C网上商城，网上购物模式。以品牌营销促C网业务发展。
三、电信全业务运营企业客户关系营销管理
(一)客户管理概述
所谓客户，就是帮助企业销售产品的单位或个人的总称，也称作“合作伙伴”。它是企业销售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。客户管理包括了客户服务管理、客户信用管理、客户关系管理。客户服务管理包括评价与监督服务质量、提高顾客满意度、提高顾客忠诚度等。客户服务管理是客户管理的重要组成部分。客户管理具体工作有以下几个中心：一是客户分类；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业区域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的客户管理政策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大弱小”；六是客情关系维护。客户管理又称CRM，是适应企业“以产品为中心”到“以客户为中心”的经营模式的一种战略转移而迅速发展起来的一种新的管理理念的管理系统。它指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得，客户保留，客户忠诚和客户创利的目的。CRM是一整套的先进理念、方法和解决方案。把追求客户满意和忠诚作为最终目标的一种系统管理模式已被国内外普遍认可和使用的一种信息化的系统工具。客户关系管理能成为企业获得更多的客户，保留更好的客户，创造更大的客户价值，保持客户的忠诚，建立一对一市场营销。从而为企业带来更丰富的利润和持续的竞争优势。
(二)电信企业大客户管理的现状及问题分析
目前，电信企业都意识到了大客户才是其重要的战略资源，开始制定了大客户管理工作。但电信企业大客户管理还存在着问题。
1.老客户的沟通不够，缺乏人情味
许多企业往往偏重新业务、新客户的发展，而与老客户的沟通不够，大客户服务呆板，缺乏人情味。大客户的需求不能很好地采集反馈，致使给予的服务低于大客户的期望值，往往会导致老客户的满意度下降，这会增加大客户市场的不稳定因素。
2.缺乏有效的管理方法
难以对大客户市场竞争做出准确的管理和预测。由于没有有效的管理系统与措施，难以对客户的资料进行整合分析、综合评价，更难发现某类客户、某项业务的变化趋势，无法对大客户做出准确预警和有效的防范，不能为高层经营决策提供科学依据。这往往造成大客户业务流失，而事后补救必将付出巨大的代价。
3.企业内部大客户工作体制不完善
大客户服务是一项系统工程，需要企业内部各个部门协调进行。目前，大多数电信企业成立了大客户服务部门，但缺乏健令的后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统。大客户部门也缺乏相应的权力，难以调动更多的企业资源为大客户服务。
4.企业的营销策略单一，理念陈旧
不同的大客户其需求差异较大，如银行、证券公司、党政军机关、大型工商企业及一些三资企业等对电信服务的需求不同。目前电信企业虽然对大客户进行了细分，但所采用的相应的差异化营销策略远远不够。同时，缺乏现代营销理念，把客户更多地看作电信业务的消费对象，对客户的价值缺乏深刻认识。
5.服务质量差，能力不足
服务质量有待提高，主要表现为为大客户提供个性化一揽子服务能力不足，大客户服务人员素质有待提高。
(三)客户管理的规范化模式
多渠道收集大客户信息，是大客户管理的一种基本手段。规范化的客户信息从以下内容：一是基础资料。主要是客户（或经办人）的性格、兴趣、爱好、经历、经验，甚至家庭、社会背景等都不能忽略不计，而是要了解的越详细越好。二是客户特征。中国移动通信公司XX分公司的规模，经营状况、组织特点、经营理念、行业比较、发展前景、甚至对本分公司的重要性都应该评估登记记录三是交易记录应该遵循促使交易额不断上升的客户管理核心。对大客户信息必须建立相应的交易记录，可采取ERP系统实行有效的信息化管理。
1.个性化跟踪服务
个性化服务越来越受到重视，这既是以人为本的必然结果，也是社会进步的反映。在大客户的管理中可以采取一对一服务的方式，虽然真正的个性化服务还有待时日，但电信全业务运营企业针对不同客户群体要因人而异，实施有效策略，像格力一样惠及千家万户的人性化服务，有利于促进公司的发展。
2.平等处理双方利益和分歧
国与国之间没有永恒的利益，没有永恒的朋友。结果有人把它推理到生意场上，这是十分有害的思想。但是，客户关系也是一种利益关系。如和处理双方的分歧、平衡双发的利益才是客户管理的难题第一步依法办事，按双方签订的合同处理双方分歧是最基本的准则。但是随着环境的变化或者经济波动、等等外力的影响，随着市场格局的改变，双方的地位会随之改变，但双方合作的诚意不能改变。即使产生了分歧，只要双方平等协商、互相尊重，就没有解决不了的问题。在万不得已的情况下，可能会对簿公堂，这是双方都不愿意见到的结局。但是如果出现一方对另一方的侵权行为，这也是唯一正确的选择。客户关系管理应该从平等互利、相互信任出发，但如果没有风险防患也不能算规范的管理。
3.动态反映客户关系曲线
客户关系不可能一成不变，公司必须动态记录管理的曲线，及时调整管理方式和管理手段，促进客户关系良性循环的轨道发展。客户管理必须和企业内部的绩效考核挂钩。对不断改善客户关系，促进客户关系发展的员工给予奖励，同时也对持续保持良好合作关系的客户给予奖励，这样就一定可以创造客户关系管理的双赢局面。
4.帮助客户成长
做一个负责任的公司，就应该带领客户一起成长。如给予客户政策支持、人员支持等。人员支持既可以是培训支持，也可以是管理支持。客户的成长、客户群的壮大、客户忠诚度的建立，反过来一定会促进公司本身的发展壮大，一定会为企业带来丰厚的利润和持续增长的动力。
(四)电信全业务运营企业客户关系营销管理策略
1.实施流程重组，优化客户业务流程
电信全业务运营企业客户业务流程优化的重点在于以流程运作为中心，摆脱公司传统组织与职能分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，以获得在成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，并使得电信全业务运营企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，快速适应市场变化。大客户管理流程优化与重建是一项复杂的系统工程，在这一过程中，应该注意以下几点：第一，电信全业务运营企业高层管理直接领导流程重组，而不是仅仅参与，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。第二，进行相应的组织管理变革。实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。第三，发动员工积极支持、参与重组。在实施重组的过程中，不能忽视认为的抵制因素，必须强调员工的积极支持与参与。第四，加大信息技术的应用。信息技术的应用是电信全业务运营企业大客户业务流程获得根本改变的一个关键手段。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而信息技术却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得良好效果。
2.推行规范化管理，完善大客户支撑管理
“优化流程支撑体系，提高大客户服务质量和响应速度，提升服务人员技能”是中国移动集团公司的重要战略举措之一。为了保障电信全业务运营企业大客户体系的良好运行，应在现在客户管理体系的基础上，结合新型大客户管理的特点和要求，进一步完善支撑管理体系，包括组织支撑、技术支撑、业务流程支撑、机制与制度支撑等。企业管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式，企业需要一个系统、完整、全面、细致的规则制度体系，作为精细化管理以规办事的依据。但是，目前电信全业务运营企业大客户管理方面就是缺乏较为规范的管理流程、规范和制度，因此需要建立整套的管理规范、制度，特别是将借鉴目前绩效管理的先进理论，建立更为优化的、符合电信全业务运营企业实际情况和需要的大客户经理绩效考核体系。
3.不断提升服务，实现客户和公司的“双赢”
企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕如何获取更多利润而展开。在很长一段时间促进了电信全业务运营企业的发展。于是电信全业务运营企业“以赢利为唯一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，在大客户营销战略中，应将大客户作为公司自身重要的资产，因而公司应当更加重视客户的满意度、客户的忠诚度和权力留住客户，公司拥有了许多忠诚的客户后，再不断的升级相关的各项服务，这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现客户和公司的“双赢”。
4.综合平衡管理内部资源和外部资源
在特定的经济环境和管理背景下，电信全业务运营企业管理的着眼点在于内部资源管理，对内部管理更加重视，而对于客户为主的外部资源部分，缺乏有效的管理。在大客户营销中，需要重视外部资源的运用，公司应以市场为导向，市场营销为龙头，财务金融、内部管理的管理要素全部围绕以客户资源为主的公司外部资源来展开，实现内部资源和外部资源综合平衡管理。
5.提供个性化服务
随着财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感性消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费是更多地是在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此电信全业务运营企业要想赢得更多的客户，必须要能够为大客户提供个性化的产品和服务，满足不同类型群体的需要，要实现从传统“大规模”“单一品种”向“个性化”“差异化”服务转变。
6.设立大客户部，提高大客户地位
大客户部在江阴分公司的设立和地位高低重要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部因为要掌握关系公司生存命脉的顾客而显得很重要。以为大客户的重要性使得大客户管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理体制，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、等部门的沟通协调中将享有特权，然而这正是众多已经没有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的大客户也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥最佳的价值，这也正是大客户管理最致命的问题。
内容摘要：面对市场激烈竞争，客户已成为企业的重要资源之一，以客户为中心的经营理念已成为各个企业的共识，加强客户关系管理，提升客户的忠诚度，对企业的生存与发展具有重要的意义。文章阐述了客户关系管理的相关概念，分析了网络环境下的客户关系管理的特点, 深入研究了客户关系管理基本内容,提出了客户关系管理的解决方案,为网络环境下的客户关系管理提供了新思路。
关键词：网络 环境 客户关系管理
客户关系管理概述
客户关系管理（CRM）是一种以客户为中心的管理思想和经营理念；通过开展系统化的客户研究，优化企业组织体系和业务流程，实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域，改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，改善企业与客户之间的关系；企业通过信息技术、软硬件投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，为客户提供快速周到的优质服务，以吸引和保持更多的客户，使企业与客户获得双赢。
客户关系管理可以从不同角度、不同层次来理解，具体而言，综述如下。
（一）客户关系管理是一种经营理念
客户关系管理的核心思想是将企业的客户，包括最终客户、分销商和合作伙伴作为重要的企业资源，通过选择和管理客户，挖掘客户最大的长期价值。客户关系管理要求企业建立以客户为导向的管理机制，培养以客户为中心的经营理念，实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段使企业增加销售收入，降低经营成本，提高获利能力。
（二）客户关系管理是一种新型的管理机制
客户关系管理整合了客户、公司、员工等资源，通过对资源进行有效的分配和重组，使企业在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源，能在市场营销、销售、服务活动中把注意力集中到改善客户关系、提高员工对客户的快速反应能力；客户也能根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。
（三）客户关系管理包含一整套解决方案
客户关系管理是将最佳的商业实践与最新的信息技术紧密结合在一起，为企业的营销、销售、客户服务和决策支持等提供自动化的解决方案，它集合了最新的信息技术，包括Internet、多媒体技术、电子商务、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的软硬件设施。
网络环境下客户关系管理的特点
传统客户关系管理主要是通过营销人员与客户直接联系，并将客户资料记录下来，企业的客户资料主要集中在销售部门，企业内部各部门由于业务运作的独立性，客户资源不能共享，对客户反馈的信息传递速度慢，客户需求无法得到快速响应，以致延误商机。更重要的是随着企业销售人员的流动，会导致客户流失。基于因特网的客户关系管理是一个完整的收集、分析、开发和利用各种客户资源的系统，与传统客户关系管理相比具有以下特点：
客户资源可以在企业内部共享。企业通过基于互联网的客户管理信息系统搜集大量关于客户的数据,形成正确、完整、统一的客户信息，为企业各部门所共享。
信息传播实时、互动性强。企业可以通过网络产品和服务信息，客户可以及时从网上获取信息。网络打破了时空限制，信息传播速度快。企业内部各部门也能迅速传递信息，加快了信息反馈速度和为客户服务的速度。网络互动性使买卖双方可以随时随地进行互动式双向交流，可以做到一对一的供求连接，企业通过与客户交互式交谈，建立长期良好的关系。
客户与企业交往的各种信息都能在客户数据库中得到体现，企业的客户数据库可以记录分析客户的各种个性化需求，以便企业向每一位客户提供“一对一”的产品和服务。
企业可以充分利用客户关系管理系统，对客户进行分级管理，挖掘大客户的价值，准确判断客户的需求特性，以便有的放矢开展客户服务，提高客户满意度和忠诚度。
网络环境下客户管理的基本内容
（一）客户分析
1.通过网络捕获客户线索，做好客户信息的收集，建立全面而详细的客户档案。企业可以使用知客CRM，集成来电弹屏，电话录音，电话量统计，电子邮件、销售自动化等功能收集客户资料。包括最终客户、分销商和合作伙伴的资料。
最终客户有个人和单位，个人客户信息主要有：年龄、婚姻、性别、收入、职业、生活方式、对风险的态度、地区和住址、行为方式、产品和服务需求、家庭、朋友等信息资料。单位客户信息主要有：代码、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行帐号、使用货币、报价记录、付款信用记录、销售限额、交货地、类型和产品信息等资料。
分销商客户信息主要有：是否有稳定的信誉和经营条件，在网上是否拥有一定的客户资源，经营能力和业务运作能力是否能达到企业的要求，是否对推广销售企业产品有很大的兴趣和热情，是否认同并愿意遵守企业的销售政策和管理规范等资料。
合作伙伴客户信息主要有：公司规模与能力，公司的战略与文化、公司的组织与管理、公司的核心产品与核心业务范围等资料。
2.深入了解目标客户。海量客户信息为企业选择目标客户提供了依据，但必须深入了解客户，挖掘目标客户深层次的特征。基于客户数据库，运用各种统计技术对客户数据进行分析，以确定客户行为。企业借助强大的数据挖掘技术就能轻松完成复杂的数据分析工作，更好地发掘目标客户，根据发掘的客户信息就能对客户实施关怀，拉近与客户的关系。
3.客户价值分析。对客户进行分析，关键是分析客户的终生价值。客户终生价值通常由历史价值、当前价值和潜在价值三部分构成。根据客户的当前价值和潜在价值可以将客户分为发展型、维持型、培育型和放弃型四类。针对不同的客户，采取不同的策略。发展型是指当前价值和潜在价值均高的客户，对该类客户要深入了解客户的价值点。维持型是指当前价值高、潜在价值低的客户，对该类客户既要保持良好的客户关系，提高客户的忠诚度，又要在适合的范围内创新挖掘客户价值，发现新的价值点。培育型是指当前价值低和潜在价值高的客户，这类客户要积极培育，提供个性化服务，实施客户升级。放弃型是指当前价值和潜在价值均低的客户，这类客户应采取最小的营销力度，避免再次投资。
（二）客户管理
1.客户分组。企业可以在目标客户信息中，根据客户的业务量的大小可分为大客户、中小客户和零散客户。根据客户与企业建立关系时间的长短可分为老客户、新客户和潜在客户。企业应根据不同客户采取不同的管理措施。
2.客户管理。客户管理主要是收集、整理、分析、利用客户资料，了解和把握客户的需求，采取积极、适当的行动来保持顾客的忠诚度。包括客户资料管理，客户相关业务管理，客户忠诚度管理，客户事件跟踪管理，客户支持，潜在客户的登记，潜在客户的档案，客户自助服务，合作伙伴资料管理，渠道管理、合作伙伴事件跟踪管理、合作伙伴的业务历史管理、客户管理不仅包括上述管理内容，同时还利用计算机技术及财务知识提供各种客户分析资料对客户进行细分。
（三）发展关系网络
企业的关系网络包括客户、员工、供应商、分销商、合作伙伴、投资者等。建立和发展关系网络可以提升企业的竞争力。企业运用网络将产品和服务信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈的信息传给企业。通过内外关系网络的整合，与客户建立良好的关系。企业内部员工也是关系网重要组成部分，因为良好的客户关系是通过企业的员工来建立和保持的。客户的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而员工在此过程中的参与程度和积极性，直接影响着顾客的满意度。
（四）管理客户关系
通过在线客户管理服务，帮助销售团队统一进行客户管理和客户关系管理，使销售人员高效有序的安排客户关系跟进计划，推进客户关系跟进过程，使销售主管及时获知销售进展情况，监控客户成熟度转化情况，发掘有价值的客户。
网络环境下客户关系管理的解决方案
客户关系管理系统是一个以客户为焦点、贯穿客户开发、接触、交易、维护、服务、分析等客户全生命周期管理的完整解决方案。一个完整有效的客户关系管理系统包括业务操作管理、客户合作管理、信息技术管理、数据分析管理四个子系统。
（一）业务操作管理子系统
业务操作管理模块是为了实现基本商务活动的优化和自动化而设计，主要内容包括：营销自动化、销售自动化和客户服务与支持三个模块。
1.营销自动化模块。营销自动化可以使市场营销专业人员提高市场营销活动计划的有效性，让营销活动的执行变得简单易懂，可以实时监视营销活动的结果，分析客户和市场信息，策划营销活动和行动步骤，更有效地拓展市场。营销自动化具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。
2.销售自动化模块。销售自动化是从日常销售过程中总结规律和步骤，形成一个标准化的过程，随着跟单的推进，完成跟单阶段的自动推进。销售管理自动化能够实现从报价、订货一直到付款、给付佣金的全程销售的自动化，提高销售的有效性。企业还可以通过电子商务提供自助销售功能，使客户能够选择并购买具有个性化配置的产品或服务，真正实现定制的个性化服务。销售自动化一般包括销售基础管理、现场销售管理、沟通渠道管理、销售业绩管理功能。
3.服务自动化模块。在客户服务环节，客户关系管理要求企业提供具有竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务；还应当支持客户自由选择电话、网络等自己认为最方便的通讯方法与企业联系，而且不论他们采用何种渠道，都能在最短的时间内得到所需的统一和专业的服务。在客户关系管理中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心和互联网实现的。客户服务模块一般包括服务管理、合同管理、客户关系管理、移动现场服务管理功能。
（二）客户合作管理子系统
客户合作管理子系统可以有效地管理各个互动渠道，包括呼叫中心、电话交流、网上交流、电子邮件、传真、信件以及与客户直接接触等。使互动渠道的运用更具效率。通过客户合作管理子系统，可以进行客户价值评估，依照客户的等级来选择、创造与客户互动的模式，进而有效降低营运成本。再者，客户合作管理子系统通过客户信息的获取、传递、共享和利用，可以提升服务质量，提高整体的工作效率。
（三）信息技术管理子系统
信息技术管理子系统是客户关系管理系统的有机组成部分，客户关系管理的各功能模块和相关系统运行都必须由先进的技术、设备、软件来保障。企业可以通过网络技术来实现CRM与ERP/ERM、SCM等其他的系统紧密地集成起来。
（四）数据分析管理子系统
在数据分析管理子系统中，客户关系管理的应用主要涉及为实现商业智能（BI）所需进行的客户数据库建设、数据挖掘，数据仓库（DB）等工作。数据仓库建设包括产品数据、客户数据和客户互动数据的收集和整理。
总之，客户关系管理是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合，通过对客户进行分析，了解客户，发展关系网络，创造客户价值，管理客户关系。与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系。
参考文献：
1.李凤云.网络经济与企业管理[M].辽宁教育出版社，2007
2.仲秋雁，肖南.电子商务环境下CRM的体系结构[J].大连理工大学学报(社会科学版)，2002(1)
关键词：CRM(客户关系管理) 客户关系管理系统 会计服务行业
20世纪末，围绕市场环境的新变化，国际营销理论和实践都有了极大的创新。在产品同质化和营销同质化日益严重的今天，企业的竞争更多集中在销售环节，正确处理好企业与客户之间的关系，是企业工作的重点。
客户关系管理(cRM)是一种旨在改善企业与客户之间关系、提高客户忠诚度的新型运作机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM解决方案通过以对信息的有效集成为基础进行的客户快速反应，达到商业过程自动化并改进业务流程的目的。人们普遍认为，CRM将成为企业提高竞争力，在市场中高效运作并获取稳定利润的法宝。下面，就以客户关系管理在会计服务行业的应用，来探讨我国客户关系管理在现实中应用的可行之道。
一、企业客户关系管理的两个层次
企业的客户关系管理过程往往会面临两种典型的情况。其一，为众多的客户提供通过一次交互完成的、高频次的交易。在这类交易中，客户满意度较多地依赖于短时间内的即时感受，销售成功的关键在于大量的客户数据和强大的信息处理能力。有些专家把这类应用称作面向行为的CRM。其二，为较少的客户提供通过多环节完成的、长周期的交易。
这类交易中客户满意度更多依赖于企业的业务过程以及在此过程中企业员工的表现。这就是面向过程的CRM。
由于会计服务行业所提供的产品和服务的特殊性，决定了公司的市场营销模式绝大多数属于B2B，也就是说公司客户居多。对这一类的客户，关系好坏更多的是取决于问题解决方案本身的优劣以及服务质量、响应速度等硬指标，其客户关系维持的核心并不仅仅在于细节上的客户关怀和盈利分析，而是应形成战略上的合作同盟关系，建立专业精干的销售队伍，给予客户以综合的解决方案。
二、会计服务行业客户关系管理模式的选择
1、客户关系管理模型的基本模式在其不同的发展阶段和多种业态下表现为几种典型模式：
(1)一对一模型
在这个模型中，企业将收集大量客户个人数据，并且尽可能地使自己的产品和服务满足每个客户的
需要。
(2)传统的CRM模型
在这个模型中，客户数据主要用于客户分类，对不同特点的客户群进行管理，向其提供不同种类的产品和服务。
(3)个性化沟通和目标定位这一模型向所有客户提供的商品和服务是基本类似的，但是，结合客户的个人偏好及目标市场的特别需求，对产品和服务作了一定程度的调整。
2、会计服务行业客户关系管理的模式选择
遵循CRM的管理思想和方法，下面着重对会计服务行业客户关系管理的可行模式及现实中存在的问题进行分析。
大多数会计师事务所的主要业务包括：审计、资产评估、税务、会计咨询服务等等。其中，审计业务是重要的会计服务产品，能为会计师事务所提供大量资金。与此类似的还有资产评估业务。这一产品完全可以通过客户增值的办法提高销售。
这是因为，在CRM概念提出以前，大部分与会计服务类似行业的大宗客户管理采用的都是“一对一”模型。同时，“传统的CRM”模型也切合会计服务企业CRM活动开展的要求。因为在面对公司的大业务量客户和重点客户时，适合采用“一对一”的模型；而对业务量较小的一般客户时，则适合采用“传统的CRM”模型。这样做，既可以节约成本，又可以从同类客户中获取经验，避免出现失误。对占比例较大的非核心客户强调服务范围和服务的及时性；对数量较少但对公司收益贡献较大的重点客户则需要提供集中的纵向的积累的成长型服务。
三、会计服务企业CRM的具体实施
1、实施会计服务企业CRM的具体思路应该说，客户管理的任何模式都要求一种均衡的做法，包括战略、人员、系统、工作程序、资料、测评等等都需要兼顾，因此，推行客户关系管理是一项艰巨的任务。对尚未形成完备CRM体系的公司在一开始需要针对公司存在的问题，从客户关系管理的思路入手，同时借助CRM模式作为参照，解决实际问题。
在公司的CRM战略实施的初始，“获取目标和保持活动”、“了解客户，他们需要怎样的服务管理”“赢回失去的顾客”等三个环节成为公司客户关系管理活动的切入点，具体落实在“客户信息数据在企业内部的顺利传递”、“瞄准客户的终身价值营造”这两个方面，主要目的是解决公司在市场销售、客户关系维护等方面存在的问题。
同时，在效果评估方面，力求明确范围和目标，这部分将在“基本步骤”和“具体实施”中详细列出。
其目的在于衡量实际业绩是否达到计划要求，以确保未来计划和活动更加周详精确。为方便实施，笔者趋向于采用由易到难的几个指标测试系统分步骤进行：客户流失(保持)指标，客户发展指标，人均业务量指标，客户满意度指标等。
信息和技术是整个模式的基础，技术应用促进客户管理(从数据分析到数据汇总)，使得核心客户管理方案充分发挥效能。在实际应用中，客户数据的收集汇总之所以能够付诸实施，不仅仅得益于技术层面上的许可，更主要的原因是公司战略、人员和工作流程共同作用的结果。2、CRM 实施的具体方案
对于企业来说，建立CRM的目标是建立真正以客户为导向的组织结构，以最佳的价值定位瞄准最具吸引力的客户，最大化地提高运营效率，建立有效的合作伙伴关系。
(1)建立客户信息数据库— — 这是进行客户关系管理的基础。
客户资料的范围包括：对客户类型的划分、客户基本信息、客户联系人信息、企业销售人员的跟踪记录、客户状态、合同信息等，此外还包括可能的与发展目标客户和维护老客户相关的信息：部门(年度)任务、业务商机信息、行业动向信息、产业动向信息、宏观经济信息、地方区域经济信息、法律法规出台／变更信息、用户投诉等。
对客户的资料及其他相关信息进行综合录入，在此基础上即可完成基本数据库的建立。数据库主要由数据表(包括客户基本信息表、客户销售管理表、客户业务管理表和客户服务管理表、经济信息动态表和客户投诉记录表)，查询功能(包括企业资料查询；企业联络方式查询；主要联系人查询；业务协定查询；巡检、回访查询)以及报表生成系统(主要的报表包括：客户财务数据统计；客户信用分析；销售动态分析；投诉事件分析等)构成。
【关键词】一体化物流；功能型物流；第三方物流
一、物流的基本概述
物流一词源于英文的“logistics”，原意是军事后勤保障，在第二次世界大战以后被广泛地应用于经济领域。物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间产品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的、实施和控制的过程”。物流由四个关键部分组成：实质流动、实质存储、信息流动及管理协调。物流的主要功能是创造时间效用和空间效用，主要方式是通过仓储克服空间距离。一体化物流（INTEGRATED LOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内提供需的全部或部分物流服务。第三方物流公司是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司。
二、服务内容的创新
（1）由物流基本服务向增值服务延伸。传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。（2）由物流功能服务向管理服务延伸。一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，在开发一体化物流项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。（3）由实物流服务向信息流、资金流服务延伸。物流管理的基础是物流信息，是用信息流来控制实物流；物流合理化的一个重要途径，就是 “用信息替代库存”。因此，一体化物流服务必须在提供实物流服务的同时，提供信息流服务，否则还是物流功能承担者，而不是物流管理者。第三方物流提供商还通过提供资金流服务，参与客户的供应链管理。
三、服务方式的创新
中国经济的发展已经进入新常态 从高速增长转为中高速增长，经济结构也在优化升级。新常态下大宗商品贸易企业面临产能过剩、创新能力不足、融资难、融资成本高等风险。机遇与挑战并存，大宗商品贸易企业在新常态的经济形势下，企业为了扩大销售，获取更大的市场占有率，赊销等信用销售的交易方已经成为企业日常业务的经营方式及获取竞争力的重要手段之一。但信用销售在给企业带来更多重要商业机会的同时，客户的信用问题也不可避免地成为了困扰企业发展的一大难题。采用信用销售，由于货物和服务的提供与货款和服务费的回收之间存在时间差异，势必导致信用风险的存在。近年来，钢铁企业因风险管理不善导致停产、破产事件屡屡曝光，不仅对企业本身有重大的影响，也使钢贸企业面临了信用风险集体爆发的危机。由于信用风险相互传染的特性，一旦一家大型企业发生信用危机，必将危及到地区及行业经济的正常发展。企业必须认识到信用风险管理的重要性。
1 风险成因
缺乏信用理念。信用理念是企业处理内外关系的基本价值观，也是企业参与国内外市场竞争的动力源。一些企业不重视信用管理，甚至对客户的很多重要信息都未了解就进行交易；有的企业片面追求合同数量，忽视其后艰难的帐款回收；还有的企业虽初步认识客户信息管理重要性，但注意力往往集中到新客户、小企业，但事实上正是那些熟悉的老客户、知名的大企业更容易违约，给企业造成巨大经济损失。在近年经济下行压力加大，客户生产经营情况发生不良变化，相关行业受冲击较大，资金较为紧张。客户的生产经营情况易在短时间内发生重大变化，造成其信用骤降甚至缺失，导致前期开展的业务规模超出客户实际信用，形成风险.
缺少客户信用管理信息体制，不能准确判断客户信用状况。有些企业在与老客户合作中，缺乏动态信用信息，有的企业对新客户缺乏足够的信用信息，以偏概全，导致判断失误。还有的企业在利益诱惑下，只看重能给企业带来较大经济利益，而忽视其信用等级，一心只想成交，结果货、款两空。对客户信用的跟踪维护不足。未能及时发现客户信用的下降或缺失，导致在客户信用较低或无信用的情况下，仍继续与其开展信用业务，直到发生信用风险，悔之晚矣。
对客户信用额度备案的监督管理不足。存在超客户信用额度开展业务，或先开展业务、后备案客户信用额度等违规业务行为，形成风险。
客户信用预警机制不完善。对已预警或已发生风险的客户，内部运行管理机制不顺畅，通告不及时。由于业务分工不同，许多客户的宝贵信息，分别集中在不同业务部门或一些具体业务人员手上。如各部门间缺乏必要、有效的沟通，业务人员不注重信息的上报，这样就影响客户信息的有机联系及完整性，这样便不利于管理者对客户信用做出准确的认识和判断，导致多家经营单位与低信用或无信用客户重复开展信用业务，形成风险。
2 风险发生后对企业影响
（1）应收账款不能按约收回、预付账款不能按约提货。（2）所购货物质量与合同严重不符。（3）存货发生丢失、一物多卖（抵），无法提货或权属不清。（4）价格下行不止损，赌市场，造成跌价损失。（5）单一客户业务规模过大或多家二级公司与同一客户开展业务。（6）固定客户业务弃单不提货，上下游或者担保方关联。（7）抵押资产难以变现或价实不符。（8）托盘业务规模越滚越大，无法终止退出。（9）业务过程中出现伪造单据，合同的情况。（10）合作客户“跑路”“失联”造成公司资金、货物的长期滞留甚至流失，导致亏损。
3 风险解决方案
（1）建立完善客户信用管理制度体系。结合公司总部各部门和二级公司提出的意见和建议，推动修订贸易业务管理办法。适时推进其他相关制度、细则的修订和建立，并指导二级公司建立完善客户信用管理的机构及制度。在制度体系的基础上，结合客户信用管理系统，开展客户信用评估管理
客户信用评估：企业应建立客户资信评估制度。组织业务部门对客户资信进行动态评估，其他相关部门和人员积极配合客户资信评估管理工作，加强客户资信资料的收集与跟踪。
客户信用等级：企业应对客户的资信状况做出综合性评估，并以定量化的方式，对客户的信用等级做出评定。销售部门应按照不同的客户风险级别采取不同的信用政策。
销售人员信用评价体系：企业根据销售人员个人业绩以及日常业务过程中销售人员承诺履约能力、日常客户资信管理记录的分析，综合评价销售人员的信用执行能力，从而作为下一步对该销售人员所负责客户授信的重要评判依据。
（2）指导、监督二级公司客户信用管理工作。要求二级公司加大对信用客户的跟踪与维护力度，实时掌握客户生产经营情况。对可能发生重大变化的，应控制业务规模，缩短业务周期；对已经发生重大变化的，须及时上报并重新评价客户信用。
（3）监督、监控二级公司信用额度使用情况。建立客户信用额度备案台账，并实时监督、不定期抽查客户信用系统使用情况。按季度整体排查客户信用系统，同时要求二级公司开展自查工作并形成自查报告；对于超客户信用额度开展业务，或先开展业务、后备案客户信用额度等违规业务行为，须制定处置解决方案。
（4）加强客户信用的动态管控。建立客户资信数据库？
企业应建立客户资信数据模型，制定和落实客户资信调研计划，及时维护和更新客户资信数据库。要根据企业生产经营实际情况，完善内控业务流程、制度体系的建设工作，落实企业内控执行情况的检查工作，将内控理念融入企业的日常经常管理过程中。
通过运营管理部、财务部、法律事务部及其他职能部门的横向联动，实时监督、每月不定期排查客户信用系统及业务运行情况，做到系统性管控。优先保障优质客户业务开展，大力压缩不符合公司战略导向的大宗商品业务的信用规模；及时调整、收回客户信用系统中的冗余、闲置信用额度；对存在逾期情况的业务，不再增加其信用额度备案，防范风险隐患的扩大。
动态管理公司合作客户群。推动建立白名单（合格类）客户、灰名单（限制类）客户和黑名单（禁止类）客户清单，并及时公布和更新相关客户信息。将客户清单与ERP信息系统有效结合，并在信息系统中及时更新维护，严禁对黑名单（禁止类）客户新开展信用业务，从业务执行的源头上控制客户信用风险。
市场竞争的加剧，使得许多企业的经营策略已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。对于企业而言，绝对忠实的客户已经不存在。为了适应这种变化，大多数具有竞争力的企业正在据弃过去的低效率的企业经营哲学，采取一种创新的方式来维护顾客的忠诚度，并从中获取最大的利润，而不仅仅是企业内部的自我更新、调整，诸如降低成本和简化操作流程等方面。
房地产行业的蓬勃，市场竞争的日益激烈，如何解决产品的快速销售、快速回款、形成良性运转的资金流是每一个企业要解决的，也是中国房地产行业持续发展和产业化的需要。因此，解决好企业的自身机制问题、企业与市场（客户）的关系问题，成为行业发展中的重要问题。那么，如何才能制造最佳的客户体验、维系与客户的关系、并与客户形成有效的互动？客户关系管理因此而应运而生。
一、从经济学角度看客户关系管理的依据
1、交易费用原理
房产交易费用是房地产进行交易所需的成本。交易双方欲达成房屋买卖协议，必须相互了解，将可能提供的交易机会告诉对方，这种信息的获得和传递需要耗费时间和资源。如果这样的专用资产能在一个很长的时期内不受干扰地运营，这些投资就一定会带来预期的回报。客户关系管理正是从长期的投资回报考虑，架构企业与客户不可或缺的相互关系，这种依赖关系越持久双方从此获得的收益也越大。
2、收益递增原理
经济学中有一条重要的原理即收益递增原理，亚当。斯密认为，当分工与专业化的深度和广度增加时，劳动生产率（即斯密说的“平均收益”）随之增长；而分工与专业化的发展带来创新机会的增长，又促进新工具的设计和推广。这又进一步导致了分工与专业化……这一“收入与分工”共生演化的过程，这一原理同样可以用来解释客户关系管理的赢利原理。
二、从战略管角度看房地产客户关系管理
在任何一种特定的行业里，拥有竞争优势的企业比起他们的竞争对手来，更能吸引顾客，赚取更高的利润。客户能够判断企业从什么时候起不再能满足他们的需求，他们是促使企业更新的催化剂。与客户建立良好的合作关系是企业保持竞争优势的基础。根据迈克尔。波特的竞争战略理论，企业欲保持竞争优势有三种战略可供选择：差别化战略、低成本战略以及目标集聚战略。这些战略也是企业实施客户关系管理的理论依据。
三、对客户关系管理的理解
客户关系管理是指以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利和发展的最终目标。
1、客户关系管理完善客户体验，将企业的资源最大化
客户关系管理不是产品，也不是一个产品组合，而是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个“新的以客户为中心”的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源（房地产业主）毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘则被认为是企业获得进一步成功的关键。有资料显示，发展一个新客户要比保留一个老客户多付出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的，进而影响到企业的最终效益。
2、服务客户的观念——客户关系管理成功的核心
企业要得到持续的发展，拥有忠诚的客户是最重要的。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其客户流失率降低5%，利润就能增加25%——85%.房地产企业已经认识到保持现有顾客的重要性。建立一套完善的客户关系管理体系，建立房地产客户数据库，并有效地运用所储存的资料，能通过客户、开发客户、与客户沟通，有效留住客户，赢得客户的信赖与拥护。
四、房地产企业战略发展需要客户关系管理
随着客户关系管理系统的推出，一种全新的“营销观念”逐渐形成。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。如此一来，正在流行的很多新营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入客户关系管理营销的范畴。
客户关系管理实施的目标与企业的战略发展目标的契合点：
1、解决产品的销售问题
据国家统计局公布的统计资料显示，2003 年全国商品房空置面积同比增长14.1%，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。可以说，对于许多开发商而言，来自一线的销售压力、资金回收的压力仍然较大。企业急需借助导入客户关系管理，提升企业客户关系能力，提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。
2.提升客户满意度
当企业发展到一定规模，积累了大量的老客户，客户投诉会大幅增加、甚至发展到一系列业主维权事件，如何快速提高客户满意度，完善企业对于突发事件的应急机制，建立统一调度的客户投诉处理系统，是这些房地产企业面临的当务之急。
3.提升企业的服务品质和能力
房地产企业面对激烈的市场竞争，认识到个性化客户增值服务的重要性，很多企业逐渐向服务型企业过渡，成立了专门的客户服务组织，希望能够将分散的、点滴的服务资源进行整合，不断推出针对客户的服务新手段，力争为客户提供一站式服务。
4.提升品牌形象
基于以客户为中心的思想，房地产企业要树立全员客户服务的企业发展战略。在企业内部建立完善的客户服务体系，对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准一致，并依托于客户服务部，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部形成以服务为核心的品牌企业文化。
五、现行客户关系管理存在的问题及改善步骤
1 . 交流方式的分离使用造成服务效率降低问题
电话、传真、面对面等交流方式的分离使用在降低服务效果的同时，造成人员的服务效率不高，并且不利于客服人员的管理。
2 . 各实体部门服务的分离造成资源的浪费
由于没有统一的客服中心，客户往往要多次交涉才能找到适合问题解答的部门，而各部门信息共享程度低，交流不顺，所以回复结果也出现不统一现象，由此造成资源浪费的同时又降低了服务效果。
3 . 现有客户资源无法有效利用的问题
企业积累了大量的客户资料，但由于缺乏对其潜在需求的和分类，而且此客户资源库没有实现共享，利用率低，造成资源浪费。
企业在导入客户关系管理前，必需先诚实地作一次全面体检，了解自身的优势与缺点，进而倾听客户的声音，确实了解所有与客户互动的管道，开始规划整体的客户管理架构。
一个执行良好的客户关系管理实施方案分以下几步骤进行，这对提高顾客忠诚度是至关重要的：
1）区分目标顾客，对所有客户的关键信息进行有效的整合；
2）确定目标顾客，瞄准最有价值的客户，制定可行的方案以增加他们对企业的忠诚度；
3）满足目标顾客需求，为每一客户提供量身定做的服务和产品
4）与目标顾客达成利益共同体，企业管理层即时了解市场情报，深入地了解个别顾客的行为、新兴需求和消费形态。
六、房地产行业建立客户关系管理的措施
1.客户关系管理如何同公司整体战略融合在一起
建立客户关系管理系统，首先需要确认公司对项目的期望和业务目标，同时要考虑现有业务环境以及公司的战略优先层次。需要回答的包括：
（1）企业的市场份额是保持稳定，还是在下降？
（2）企业最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？
（3）争取客户、客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？
（4）同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以产品为中心”和“以客户为中心”？
（6）企业认为最有价值的客户是哪些？为什么？
回答上述问题，将帮助房地产企业确定客户关系管理的投资，并寻求公司和业务部门的支持。
2、建立个性化的客户关系管理体系
客户关系管理必须根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略有步骤、有节奏地建立和实施。
（1）事先建立可量度、可预期的企业商业目标
企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期、短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从客户关系管理厂商一味的承诺，毕竟它不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业、尤其是同行业的成效，并从本企业的实际情况出发，客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。
（2）行业领域应用的深入
客户关系管理最早是从国外引入的，当时的客户关系管理更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而对中国企业的行业特点理解、、结合的不够，从而导致研发的产品有闭门造车的感觉，不能与企业具体实际相结合。如何将国际通用的理念与中国房地产行业的特点相结合，形成独特的体系，是目前所有国内客户关系管理厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。
（3）为企业把脉、对症下药
目前，许多销售客户关系管理的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的、独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断，通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施客户关系管理系统进行整体规划和设计。
营销的一对一和“个性化”的特色是客户关系管理的重要要素。它必须是针对企业的个性化定制，根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。从企业的实际情况出发，首先要经过充分的调研，明确企业目前所处的地位；其次是将企业当前的操作方式与最好的操作方式作一番比较和研究；最后要提供提高销售额的。
3、给客户关系管理一点成长的空间和时间
纵观全球施客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，通过选用切实可行的方案，并将最终的应用搭建在成熟的案例之上，企业将会大幅减低客户化的需要，也会大大降低实施过程的整体风险。
大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重与特定客户关系管理目标，从而达到快速制胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内（一般为三至四个月）取得一定的成果，定期量度、追踪系统成效并保持持续推广。
（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员务绩效考评联系起来。
（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估，系统在设计初期要增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。
（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访至关重要。其目的主要是为了及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的困难和问题；针对这些情况，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业中能够得到更加深入的应用。
由于客户关系管理对房地产企业的重大，实施客户关系管理项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于客户关系管理技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施客户关系管理的核心。这一强有力的企业策略将提高企业的销售额、客户忠诚度和企业的竞争优势。
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